企业文化体系的建设

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企业文化体系的建设范文第1篇

另外，美国一些著名的咨询公司也曾对世界500强进行研究，挖掘他们能够胜出其他公司的根本原因是什么？他们选取了许多我们耳熟能详的标杆企业：GE、美孚、可口可乐、IBM、沃尔玛等，得出的结论认为：这些公司善于给他们的企业文化注入活力，通过文化长久不衰来保障组织的不断进取。研究中还发现，他们的文化最注重四点：团队协作精神、以客户为中心、平等对待员工、激励与创新。正是凭着这四大支柱所形成的企业文化力，这些企业才能够保持百年不衰。

当前，国内中央企业和大型国企纷纷开展企业文化建设，尤其2005年国资委了《国务院国有资产监督管理委员会关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》，目的就是充分发挥企业文化的作用，提高企业管理水平、增强核心竞争能力，以促进中央企业在改革发展中的积极作用。

通过对国内外大量优秀企业进行研究，同时结合长期提供企业文化咨询的实践，我们将成熟公司的企业文化分为理念层、制度层、行为层、物质层。

简单来讲，理念层一般包括企业精神、企业哲学、使命、愿景、核心价值观、经营管理理念等，其中愿景、使命、价值观不可或缺，否则企业文化的理念层就不完整；制度层一般包括各种与文化相关的制度：激励制度、奖惩制度、管理制度和保障制度等；行为层一般指企业所推崇的行为规范；物质层是指企业理念层与制度层的物质表现载体，如企业标识、职工服装、其他文化形象载体等。成功的企业文化一定是通过不同层级、多元化展现使得文化固化为员工的价值观。

研究发现，但凡卓越的企业无一不重视企业文化建设。相反，国内很多企业对文化还存在误区，笔者曾经接触某企业的一位高管，当我们聊到企业文化这个话题时，明显可以感知他在认识上存在偏差。他认为文化就是形式主义、上墙的标语和口号，即使有文化也应该是员工根深蒂固的价值观，无需专门劳师动众建设企业文化。他尤其见不得文化写在墙上、把文化喊在嘴边，仰或是做员工企业文化手册。

当时，笔者就和他举一个简单的例子。被当下很多企业家推崇的日本四大经营之圣之一稻盛和夫，缔造出两个世界500强企业，2010年在日航危机时，78岁的老人再度出山。424天，他让濒危的日航浴火重生。

稻盛和夫凭什么？正是其经营哲学、崇尚的价值观和文化起到关键性的作用。这个文化没有经过建设吗？是自然而然通过传帮带传承的吗？显然不是。

1968年，体现稻盛和夫“敬天爱人”、“以心经营”思想的员工手册问世。1994年，《京瓷哲学手册》成为员工人手一本的语录，该手册有效普及了员工文化。

两个成为世界500强的企业，都是庞大的组织，没有文化的体系建设，光靠自发形成，就能完成文化普及、取得价值观的一致认同，显然不现实。

事实上，文化只有通过导向性引导和建设，有效传播，才能在一个大组织完成扩散。从这位企业高管身上，我们可以看到国内尚有一些企业高层管理者对企业文化理解存在误区。

正是基于各种各样错误的认知，国内很多企业不具备真正意义的企业文化，更没有发挥出企业文化的价值。

我们在给企业提供企业文化咨询过程中经常还会发现一些普遍问题。

企业在文化建设上存在的普遍问题

1、有意识，没文化

企业在发展过程中形成了一些粗浅的认识，这种认识是混乱的，有时是毫无章法的，更多依赖企业老总的主观意识，企业员工集体处于一种意念淡薄状态。此时，企业文化稍有端倪，对企业产生的正向作用有限，没有发挥对内凝聚、对外展现风貌的作用。

2、有文化，没体系

有的企业经过多年的发展，已经形成了独特的文化。可惜的是，企业的文化没有形成体系，不够完整，可能是有愿景，没有使命；或者有使命，没有价值观。更重要的是，这种文化没有形成文字材料，存在于企业高层、核心骨干、老一辈阶层头脑当中，仅能通过“传帮带”来延续。没有文字的强化，没有健全的体系，文化传递势必有衰减，作用力也会降低。

3、有体系，没执行

有的企业比较有有趣，明白企业文化的构成，也自行研究了很多优秀企业的文化，于是照葫芦画瓢，形成了看上去很美的企业文化——言辞华丽，对仗工整，甚至读起来都朗朗上口。可是，这种文化理念要么放之四海而皆准，要么是高高在上如空中楼阁，偏离企业实际，不是文化的真实反映，体系就变成了花架子，这种文化起到的唯一作用就是美化墙壁，最终一定是有体系，没执行或者执行效果欠佳。

4、有执行，没效果

我们在对企业进行文化咨询诊断时，会进行员工访谈，当我们问到，企业文化执行的效果时，得到最多的答案是，我们文体活动做得怎么样，交流活动做得如何，制度规范落实效果如何。看似做了很多工作，但大家的凝聚力、对企业愿景的认知、对价值观的共鸣还是不够，最终往往看上去轰轰烈烈，实际上做了等于白做，典型的“有执行，没效果”。其根本原因在于执行不正确，不得要领，没有经过有效规划的执行，就如同矢量不一致一样，左右折中，与企业预期偏差较大。

这是企业在文化建设过程中经常出现的问题。而在我们管理咨询实践中，遇到最多的是第二种，“有文化，没体系”。

企业文化体系的建设范文第2篇

【关键词】 中小民营企业；企业文化；老板行为规范；文化资金管理

引言：中国中小民营企业数量居多，绝大多数中国人工作在这些企业，这些企业的文化建设质量高低关乎绝大多数职业人士的对工作的态度和满意度。但是 现实中，中小民营企业由于老板自身个性缺陷和素质参差不齐、企业经营业绩稳定性差引发的人力和财力配置不到位等原因，导致企业文化建设成效不足，使得企业和员工双方劳资关系矛盾突出，员工与企业以及老板之间的信任感、亲密感不足，最终产生人员流失率过高，员工消极工作等系列问题，极大地损害了中小民营企业的运行效率。中小民营企业想要提高运行效率，就不能回避一些根本性问题、现实性问题，而是要加以分析、研究，并提出符合实际、实操性强的对策，才能实现企业文化建设的改观。

1中小民营企业文化建设的问题

中小民营企业文化建设存在的很多问题都是源于几个关键性问题的认识偏颇，首先是自己要建设的企业文化是什么；其次是作为老板自己在文化建设问题上应该扮演什么角色；再者是企业文化建设工作如何才能有序有效地开展。以下就这些问题进行简要分析。

1.1企业文化边界界定不清晰

有人将企业文化视为企业管理的一种手段或方式，也有人将企业文化视为企业管理的有益补充，还有人将企业文化视为企业管理的最高层次或最高境界。作为一种社会科学，从不同角度去审视和研究企业的文化，就可能形成不同的企业文化定义。根据百度百科的相关介绍，在学术界有关企业文化的定义五花八门，没有形成统一的、公认的定义。进行学术研究，“百花齐放”本身没有什么问题，但企业文化的定义庞杂，客观上导致很多中小民营企业和其管理者无所适从，始终回答不了自己要建设的企业文化是什么，包括哪些内容。很多中小民营企业在缺少系统性思考到底什么是企业文化，在还没界定企业文化的内涵和外延的情况下就开始大张旗鼓地喊要建设企业文化，逐步陷入了两种误区：

一是将企业文化建设与企业制度建设、各项管理职能混杂在一起，不能正确认识之间的区别联系，导致企业文化建设变成无所不包的工作，最终使企业文化建设迷失了方向。

二是在推进企业文化建设的时候，光提理念，光喊口号，光走形式。多数情况下是照搬别的成功企业的形式和措施，依葫芦画瓢，学着搞企业形象设计，搞物质文化、精神文化、行为文化、制度文化，搞文化大纲、员工手册，搞文化活动……花费不少人力、财力，却始终无法形成自身特色的文化，始终达不到理想的状态。

这些现象都说明中小民营企业在进行企业文化建设时，缺少一个清晰的理论体系作指引，没有界定清楚企业文化建设内容的边界，导致企业文化建设工作漫无边际，始终找不到明确的方向。

1.2 “老板”在文化建设中的定位不清晰

我国的中小民营企业从股东构成上可以大体分成两种类型。一是单一股东，俗称为老板。二是多股东，多股东又分为真实的多股东和虚假的多股东。真实的多股东，通常也会有一个大股东成为实际控制人，俗称为大老板；虚假的多股东，实质上是单一股东，只有一个老板。可见，中小民营企业普遍存在股权单一或企业话语权过于集中的情况，在这种情况下，公司治理结构基本形同虚设，老板或大老板的个人意志在企业运营管理中显现得过于强烈。在我国，很多中小民营企业老板“出身草莽”，没有很高的文化程度和受过很好的企业管理培训和教育，老板作为企业所有者，对企业文化的建设具有决定性影响。在员工心里，老板代表企业，老板的思想和言行是企业文化形成的根源。但老板们往往意识不到这个问题，不太清楚自己在文化建设中自己应该承担什么角色，如何摆正自己的位置。老板自身定位不清晰，给企业文化建设带来诸多弊端，比如：

老板容易忘记自己作为一个“家长”应该公平对待每位员工，往往在薪酬、奖励、工作和生活的关心问题上，对员工存在偏心的情况，个人喜好表现过于明显。对某些员工的关爱表现过度，而对其他员工的关爱体现不足。偏心意味着不公平，老板表现出来的不公平对企业文化的破坏作用最强。

老板容易将自己的工作习惯，乃至生活习惯带到企业中来。让所有人都去适应老板，而不是去适应公司制度。老板喜好晚上开会，喜好周末员工围着他转，喜好将家里的事和公司的事搅和在一起等等，一系列的个人习性影响公司的制度和规则形成和执行。从本质上体现出老板对员工的不尊重，对制度和规则缺乏信仰，因此，难以实现老板文化向企业文化的转型。

1.3 文化建设缺乏制度保障

企业文化建设本身应该形成制度，形成规范，使文化建设在制度和规范的保障下成为常态的、可持续的工作。但现实当中，中小民营企业由于控制显性成本的需要或是企业自身的经济实力不足等原因，所以在企业文化建设的人力、财力配备上往往不足。这就会导致两种情形：一是企业有文化建设的相关制度，但缺少贯彻执行的条件，这些条件包括文化建设资金、文化建设的人才、开展文化建设活动的时间、场地等等。二是缺乏制度化的信心，很多中小民营企业存在忙闲时间缺乏严格的规律性、经营业绩稳定性不足，经济实力有限等问题，因此老板往往有意回避或模糊将文化建设制度化的问题，保持企业在文化建设投入上、在文化建设措施的实施上的灵活性、可控性，避免“将话说死”。企业文化建设由于缺乏严格的制度保障，就容易产生工作随意性大，一些工作的连续性差，负责文化建设的人工作积极性受打击等一系列的问题。企业在文化建设问题上，最终给员工留下老板爱打折，模棱两可，含含糊糊的印象，久而久之，很多承诺的福利、学习机会等等往往被质疑，员工和企业之间的距离逐步被拉远，使文化建设的作用逐步被削弱。

2文化建设对策

2.1 结合企业的实际形成一套自己的文化建设理论体系

只要与企业员工的思想、言行有关的一切都可以纳入文化范畴，在企业管理的任何环节都可以体现企业文化的元素，因此，企业文化内容本身可以是无所不包的。如果不探索形成自身特色的文化建设理论框架，不将企业文化的定义明确、不将文化建设工作内容的边界界定清晰，文化建设就会因为缺少了理论支持而非常容易偏离方向、无限延展、漫无边际。因此，中小民营企业进行文化建设时，必须要探索形成自己的文化建设理论体系。

不同的理论体系选择，带来的文化建设思路差异较大。例如一下两种理论体系各有特点：

理论体系一的特点：理论性强、文化建设内容边界较宽。

理论体系二的特点：实践性强、文化建设内容边界清晰。

任何的理论都不可能完全适用于某一个企业，因此，中小民营企业的企业文化理论体系建设可以有两种思路：

一是选择某一种理论体系，适度创新后成为指导本企业文化建设的理论体系。即对各种学术性的、实践性的、成功企业的企业文化理论体系进行学习、分析、评价，选择其中一种比较适合自身的理论体系，并对这个理论体系进行小幅度调整，最后确定为本企业文化建设的理论体系。

二是综合各种理论体系，最后探索形成一套符合本企业特色的全新理论体系。即全面学习、研究各种文化理论，提炼一些基本的文化建设要素，并结合企业实际，创造出一种适合本企业的新的理论体系。

当然，企业文化建设需要结合环境变化进行调整和完善，还需要根据企业文化建设实践，持续创新和丰富自身的文化理论体系。

2.2 制定老板行为规则，推进“老板文化”向“企业文化”转型

老板是企业的所有者，除了受到法律约束，在企业内部具备“为所欲为”的权利基础，随时都可能表现出自己的随意性。这种随意性表现最突出的方面包括：随意批评、辱骂员工；明显偏袒某些人员；决策程序和时间的随意性；让所有员工适应其个人的工作习惯和时间安排……这些都是不尊重制度、不尊重规则、不尊重员工的行为。

老板自身的思想和言行不能符合企业文化要求，势必成为影响所有员工的反面教材。不管老板素质高低，难免存在个性缺陷和偏好，也需要通过制度和规范来约束老板的行为，缺少制度约束的老板权利容易被滥用、乱用。中小民营企业可以通过探索制定老板行为规则，并建立其相关的自我约束和特定监督机制，来对老板自身在企业内部的行为进行规范和约束，促使老板成为遵循制度的典范。

老板行为规范内容应该包括老板决策的基本原则、在企业内部的言行举止、工作时间安排、个人习惯的规避等方面的规范以及相应的监督和惩罚机制。通过这些行为规范起到促进老板自身不断反省和改进自己，同时通过引入员工监督、处罚机制，迫使老板强化尊重制度、尊重员工的意识。这样，便能逐步消除老板个性陋习对企业氛围的消极影响，使企业文化真正变成全体员工共同创造和共同遵守的“企业公德”。有利于员工从心态发生根本性转变，从“为老板打工”转变成为“在企业平台发展”的转变。

2.3 建立企业文化建设体系，使文化建设工作有章可循

中小民营企业若要积极推进企业文化建设，且想要获得较好成效，势必需要在企业文化建设体系上努力，使企业文化建设工作变得有章可循，获得制度保障，能够有序开展。在文化建设体系的建立上，需要考虑以下几个方面：

一是权责机制。企业文化建设工作并非是临时性、阶段性工作，因此需要将企业文化建设的职能落实到具体部门和人员身上，可以是常职的，也可以是兼职的，但必须是有人来承担相应职能。此外，企业文化建设影响全体，也需要全体参与，离开了广大员工的参与，企业文化建设只能变成空洞的口号。因此，企业文化建设的权责体系应将老板（企业领导）、各层级、各部门人员全部纳入进来。使所有人都参与进来，也让所有人都受益。

二是文化建设资金管理机制。企业文化建设涉及员工福利、文化活动、人力配备等，这就需要企业有一定量的资金投入。在这个问题上，企业不应回避，而是应该将其规范和明晰，建立文化建设资金投入及使用制度。为了使文化建设资金投入有保障，同时又有一定弹性，可以考虑资金投入与经营业绩一定程度挂钩，使企业文化建设资金投入的刚性减弱，消除老板刚性投钱的“心理压力”；为了让文化建设资金使用恰到好处，可建立文化建设资金预算和审批制度，基于预算的经费申请，可加快老板的决策。此外，老板投入资金和精力进行企业文化建设，目的是稳定团队、提高员工满意度，对外树立企业形象，最终提高企业运行效率，为企业带来潜在收益。因此，企业文化建设是实实在在是一种投资行为。为此，还应建立相应的文化建设资金投入产出评估体系，去评价企业文化建设资金投入带来的潜在收益（员工满意度、人员流失率、客户满意度等等）。

参考文献

[1]张一青 蒋天颖.民营企业文化建设的障碍分析及对策，《经济论坛》， 2004 第10期：17-18

企业文化体系的建设范文第3篇

关键词：学习型企业文化;质量管理;存在问题;建设思路

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2014年10月25日

一、学习型企业文化的基本内涵

企业文化又是一种实践性文化，是企业经营管理实践活动的总和，它是企业生存和发展的需要，是企业管理活动的一种特殊表现形式，也是人们认识、探索、肯定和发展自身的一种方式。学习型企业文化，是指在企业文化发展过程中导入学习型组织的理论，引领和支撑企业成长为学习型企业的一种组织文化，它是对企业文化的创新性延伸，也是整个企业文化大系统中的一个子系统，是企业在长期业务经营和管理活动中，逐步形成的具有本企业特点的价值观念、思维方式和行为规范的综合。学习型企业文化的基本内涵为：以系统思考为主线，把自我超越和改善心智模式这两项理念的突变与团队学习这项组织制度结合起来，建立一个强有力的动力机制，并以此形成一种长久生存、发展的信念和精神力量，使整个企业充满创造性，具有较强的学习能力，能够自觉地、不断地修正自己，使企业在竞争中立于不败之地。

二、学习型企业文化的本质

（一）学习型企业文化鼓励个人学习和自我超越。学习型企业的学习包括三个层次：个人学习、团队学习和组织学习。个人学习是组织学习的基础，只有通过个人学习，组织的学习才成为可能。同时，倡导员工必须有一种自我超越的精神追求，通过自我超越，敏锐地认识到自己知识力量的不足和学习的需要，将学习作为一种真正的终生学习。这样，企业就以个人追求不断学习为起点，不断提升组织的智力水平和创造力，使企业在飞速变化的社会环境中取得竞争优势。因此，倡导员工个人学习和鼓励自我超越是学习型组织企业文化的基础。

（二）学习型企业文化强调开放、创新、应变。学习型组织的企业文化应是一种开放型的文化，鼓励企业内部以及企业之间的开放、交流和学习是学习型组织企业文化的一个重要理念。同时，在顾客需求和市场环境快速变化的时代，具有能够快速改变和更新知识的能力是学习型组织企业文化的又一特点，它要求组织必须有一种创新应变的人文精神，使企业能根据顾客需求和市场环境的变化，不断更新组织的知识基础，让员工不断地更新观念，开阔视野，积极参与组织变革和企业文化创新，增强组织的应变能力。在竞争日益加剧、商业模式日新月异的知识经济时代，培育一种开放、创新、应变的企业文化是保持强大创造力和竞争力的关键。

（三）强调整体的企业文化。学习型企业文化强调整体观点的重要性。这里的整体观点主要包括两方面：首先，企业员工特别是领导层要把整个组织看成是一个“智能生命体”，即要让组织具有整体意志与整体传力;其次，领导者应以整体、系统的眼光看待企业发展中的问题及员工的错误，对于出现的问题应结合多方面因素共同考虑，避免决策失误。

（四）学习型企业文化是一种展开全方位“学习”的企业文化。它始终把“学习”作为其重要特征加以强调。“学习”精神主要从四个方面体现：一是“终身学习”的精神;二是“全员学习”的精神;三是“全过程学习”的精神，即要求“学习”贯穿于每一环节，使组织的每一步都打上学习的烙印;四是“团体学习”的精神，即以“团体学习”促进个人成长，达到完善企业文化的需要。

（五）学习型企业文化是以人为本，自我精进的企业文化。人是企业中最重要最活跃的资源，企业文化的各个部分是以人为中心展开的，以人为本是企业文化的本质。每个人都有渴望自我精进的内在需求，企业文化鼓励员工们相互交流、持续学习，实现自我超越，从而使员工们的工作热忱得到充分激发，且更富有自主性和创造性。

三、当前我国建筑设计企业在ISO9001质量体系管理过程中存在的主要问题

我国在80年代初引进质量管理，逐步在全国大中型企业开展和普及。1987年3月ISO9000系列标准正式，1994年又代号GB/T19000 idt IS09000族标准。2000年12月国家质量技术监督局将2000版GB/T19001-2000idt ISO 9001：2000（《质量体系――设计/开发、生产、安装和服务的质量保证模式》）标准作为我国国家标准，经不断改进一直沿用至今。本人通过对自己所在企业质量管理体系认证工作的全过程具体参与，深入观察IS09001标准监督审核每个环节的具体实施过程以及通过走访调查其他类似企业，发现当前我国建筑设计企业在ISO9001质量体系管理过程存在以下问题：

（一）实施IS09001标准的目的存在问题。很多建筑设计企业出于相互效仿或是对企业包装的考虑，在同行竞争、市场宣传时可以谋取便利，为获取认证证书而突击认证。当要接受监督审核时，建筑设计企业组织几个人突击准备资料，应付认证监督，这就使文件规定的方法不能指导实际的操作，给实际执行造成困难，这样突击的效果使企业的最终产品或服务的质量水平并没有明显变化。企业拿到证书后，各项工作仍沿用传统做法。这样的短期行为，无法保证设计产品的质量，也难以纠正和预防质量上的问题。这与质量标准的精神背道而驰。

（二）建筑设计盲目选择认证机构和咨询公司。只要能获得证书就行，有的建筑设计企业干脆找咨询公司全权代劳，将实施认证方面的所有任务与工作全交给了咨询机构，要求咨询公司根据所掌握的企业情况文件，代作内审。另外，建筑设计企业不注重考察认证机构的背景，有很大的随意性。谁能够保证该企业通过认证，就和谁家合作。

（三）质量目标不具体。一般建筑设计企业都有相对明确的产品市场定位，但却没有明确的质量定位，虽然企业规定质量方针为“质量第一，用户至上”这样口号式的不具体、未量化的质量目标，员工在生产过程中不知道如何达到这样的质量目标，也就相当于没有质量目标了。

（四）建筑设计企业本身质量管理体系审核中存在的问题

1、管理者代表随意选任。管理者代表是建立质量管理体系过程中最为关键的人物，有的建筑设计企业在任命管理者代表时却具有很大的随意性。通常委派能抽出时间与精力去应付文件编制和现场审核，但与企业生产经营没有直接关联的人员，要么委派没有质量管理经验与专业知识，无力潜心钻研ISO9001质量标准的人员。这都会造成管理者代表无法制定合理而明确的质量方针或目标，无力自行领导编制企业质量文件，只能凭空想象或盲目抄袭，最终不能适应建筑设计企业的需要。

2、对领导层的审核流于形式。由于建筑设计领导层建立运行质量管理体系的目的是获取认证证书，没有上升到提高企业管理水平和效益的高度，为保住证书，建筑设计内部审核只能流于形式。

3、内审员的工作积极性不高。由于内审员常常得不到被审核单位的配合，内审工作甚至被抵触，部分领导不理解不支持，缺少积极从事内审工作的内部环境。另外，内审工作缺乏激励机制，内审员均是兼职，建筑设计企业没有建立对内审员合理的补贴制度，内审员缺乏从事内审工作的动力。一些建筑设计企业对受审核单位在内审中所发现不符合项的奖惩规定不合理，使得内审员与受审单位的关系受到影响，给内审工作带来压力，使建筑设计企业不能通过纠正及预防措施来进一步提高质量管理体系的符合性和有效性。

（五）人员素质较低。建筑设计企业缺乏有效管理人才，企业主管人员关心的首要问题是建筑设计企业的近期效益，对企业的生存与发展缺乏长远规划及战略考虑，没有对和企业质量管理有影响的所有工作人员进行技能和素质培训，很多员工对此不熟悉，甚至一无所知，导致认证工作无法开展和执行，更谈不到体系的持续改进。

（六）质量管理思想和方法存在问题。建筑设计企业整体管理水平和质量意识都较薄弱。质量意识、科学、规范管理的思想和方法没有深入到管理的各个层次中。如出现不合格品时，不敢公开，私下处理，使问题无法暴露在监督审核的过程当中;质量记录以临时补充为主，平常在设计管理过程中不重视整理和收集;统计技术停留于作一两张图表应付认证审核，只作定性分析，忽视有效性和经济性。

四、建筑设计企业建构学习型企业文化的思路

通过当前我国建筑设计企业在ISO9001质量体系管理过程存在的主要问题来看，企业只重视短期效益，忽视企业文化建设，特别是在学习型企业文化的建设方面几乎是一片空白，为有效提高企业软实力，结合建筑设计企业特征和学习型企业文化的有关理论，在构建学习型建筑设计企业文化应从以下几个方面着手：

（一）以组织和制度建设为核心，促进学习型建筑设计企业文化发展。建筑设计企业的学习型企业文化的建立应该以组织和制度的建设为基础，这也是企业文化发展的重要支柱。将学习型企业文化的建设组织化、制度化是企业文化发展的重要基础。建筑设计企业除了创建相关的制度、组建学习型组织外，在具备了一定的组织结构基础后，还要着重塑造组织的学习型企业文化，培养组织的学习习惯和学习氛围，管理者应从顶层设计、带头学习、模范执行等方面开展。

（二）实施适当的人力资源政策，构建和改善学习型企业文化氛围。除了提高员工素质外，建筑设计企业还要建立适应企业发展的用人政策，为构筑先进的建筑设计企业文化创造有利条件。如成立于1812年的美国花旗设计企业，已成为当今世界规模最大、声誉最响的全能建筑设计集团，可以说是学习型建筑设计企业文化的典范，其注重人才培养和教育，鼓励员工加强学习，用事业留人、待遇留人、感情留人的亲情化企业氛围，实现了员工与企业的共同成长，也造就了独具特色的“花旗”文化。

（三）建立知识管理体系。企业要形成知识共享、协同发展的企业文化，必须要建立一个系统化的知识管理体系，通过采用信息系统，建立有效的知识管理体系，在技术层面上为营造学习型企业文化提供一个可操作的技术平台，以保障和促进集体学习、信息共享、合作解决问题以及创新的实现。知识管理强调知识分享的重要性，知识管理策略的重点是对基于特定任务的专业知识的获取、解释及传播。通过各类知识管理项目、活动及系统的开发和运作，可以将基于特定任务的专业知识显性化及共享，使其得以更有效地利用，从而形成一种知识共享的文化。知识管理的过程可分为需求分析、建立、分发、使用、评价和更新六个阶段，每个阶段有相应的技术提供支撑。知识管理技术就是指能够协助人们生产、分享、应用以及创新知识的计算机现代信息技术。它是一个技术体系，涵盖了知识生产、分享、应用以及创新的各个环节;同时，它又是多种信息技术的集成，这些技术结合起来形成了整体的知识管理系统，为企业提供知识管理服务。

（四）建立学习型组织的促进和激励机制。建立学习型组织的促进和激励机制有两个方面的目的：一是要对为建立学习型组织作出贡献的员工给予肯定，使他们得到相应的利益;二是要进一步激励员工从企业的发展出发，为企业进行更加卓有成效地学习和创新作出更大贡献。学习型组织的促进和激励机制主要包括物质激励和精神激励两个方面。建筑设计企业物质激励的着眼点应是在组织内部拉开不同知识层次和学习、工作能力层次的报酬档次，并将员工的报酬和他们与同事的合作关系挂钩，以鼓励有效的学习和团队沟通。建筑设计企业的精神激励主要是要通过营造鼓励学习、祟尚创新的文化氛围，给予员工信任、理解、尊重、继续学习和发展机会等方面的激励。建筑设计企业通过建立这些激励机制，为培育学习型组织及其文化提供有力的保障。

（五）构建知识型企业文化应该以人为本，提高建筑设计从业人员的素质。学习型企业的建设要以人为本，无论是提供建筑设计服务、开发建筑设计产品还是进行建筑设计创新，其行为主体都是建筑设计企业的员工。建筑设计企业除了传统上的不断加大技术培训力度、提高员工操作技能等岗位教育外，还要注重提高员工的各项素质，鼓励员工开拓创新，这也是建设学习型企业文化的重要一环。

主要参考文献：

[1]国家标准化管理委员会编.企业标准体系实施指南[M].北京：中国标准出版，2003.11.

[2]宋俊超.浅析学习型企业文化的内涵及其创建[J].前沿，2007.11.

[3]杨永根.中小企业如何推行IS09000标准[J].世界标准化与质量管理，2001.11.

[4]莫劲松.ISO9000与中小企业[J].世界标准化与质量管理，2002.8.5.

企业文化体系的建设范文第4篇

【关键词】 财务管理; 信息化建设; 重要意义; 途径; 完善机制

财务管理是煤炭企业管理工作的核心,财务管理信息化是煤炭企业实现信息化管理工作的重中之重。现阶段,我国财务管理信息化还存在着这样和那样的问题,还需要不断地从多方面进行推进和深入研究。

一、充分认识财务管理信息化建设的重要意义

(一)财务管理信息化建设是现代企业管理发展的必然要求

随着经济全球化进程的加快,市场竞争日趋激烈,企业传统的管理模式已经不能适应市场变化的要求。实行财务管理信息化,充分将信息技术应用于财务管理的各个环节,加快财务信息的传递与整理,及时准确地掌握财务信息、集中管理各项财务资源、迅速作出科学决策,是当前企业生存发展的客观需要,也是现代企业管理发展的必然要求。

(二)从信息管理的角度来看,会计信息能在一定程度上满足国家宏观经济管理和企业微观管理的需要

从经济决策的角度来看,会计信息具有指导高层管理人员进行正确的经济决策、过程控制,从而实现预定经济目标的作用;从法律的角度来看,会计信息具有促使企业履行法律的义务,维护正当的经济秩序的功能。会计信息对于现代社会的可用性已被人们所接受,而这种可用性必须以一定的质量为前提条件。

二、现阶段煤炭企业财务管理信息化存在的问题

(一)对企业财务管理信息化建设的认识不到位

企业建立财务管理信息化系统是―项重大的管理工程,涉及到企业管理的理念、模式、资金运作方式、生产组织形式等方面的变革。在现实中,往往有不少管理人员安于现状,缺乏创新;而企业领导只顾眼前,缺乏从参与国际竞争的战略高度来认识自己的企业,更没有认识到企业财务管理信息化建设的重要性。有的领导仅把本单位有没有局域网作为衡量单位建设的标准,但建成之后却对用不用不大关心,对完善网络和开发信息资源未予重视。这种政绩观念占据了一部分领导的头脑,导致网络使用效能低下。

(二)有效的财务集中管理模式还没有形成

企业管理中的集权和分权是对立统一的。从国外大公司的先进管理实践来看,事权可以分散,但财权必须集中。而目前我国的企业管理层次过多,“子不认母”、“母不认子”、“集而不团”的现象普遍存在。大多数企业职能部门分割,相互缺乏信息联系和数据集成,产、销、购、存信息脱节,原本集成连贯的业务被人为地割裂成多个环节。旧的管理模式被打破而新的模式尚未建立,母子公司之间对集权与分权的认识难以统一,过去一味强调的分权管理模式已明显不适应现代企业集团扁平化集中管理的要求。大多数企业集团内部没能形成高度集中的资金管理指挥系统,缺乏统一规范的财务资金调控制度,没有统一的信息平台,信息传输渠道不畅,财务数据、资金结算、投融资管理集中不起来,致使企业决策者难以及时、准确、全面地掌握生产经营全过程的相关信息,无法实施有效的管理、监督和控制。

(三)消极保安全,导致资源闲置浪费

安全问题是制约财务管理信息化的瓶颈,网上泄密、窃取、篡改事件在一些单位时有发生。因为担心网上业务处理有风险而将其束之高阁,仍习惯于面对面听汇报和有纸化办公,久而久之,信息化网络建设就成了摆设。因此,必须采取行之有效的安全防范措施,但现实工作中一些单位和部门除了采取常见的规避风险措施外,就再拿不出什么更好的办法,将很好的办公网络系统闲置,最终影响了财会人员使用网络的积极性。

(四)管理软件发展滞后,难以满足财务管理工作的需求

财务管理信息化系统,必须开发具有本企业文化和管理理念的财务管理软件。目前,我国大多数企业采用的是一样的软件开发公司开发的财务管理软件,没有本企业的特色,而且目前市面上的财务管理软件一般分为两类:国外大公司的一些软件造价十分昂贵且不适合我国企业的特点。国内的软件对个别行业的单位企业管理功能的开发已有一定基础,但不适合大型企业集团实现财务集中统一管理的需要,加之相互间为抢占市场份额而不考虑软件的通用性。企业一旦购买了某公司的产品使用,就不得不面临上述的困难局面。

(五)提高操作人员技能,降低运行安全系数

财务管理信息化是财务管理学科发展的一个新领域,它要求财会人员既要掌握财会知识,还要对网络知识有一定的认知度。我国财会人员所掌握的网络知识还比较少,大部分财务人员不能熟练地运用及掌握使用网络的管理。不少财会人员虽然掌握了一些基础的计算机操作知识,但仅限于单机操作或文字编辑等简单功能的使用,网络运用仍然处于较低层次。这种状况使网络的安全运行难以保障。企业一般在遇到网络问题时都依赖或求助于外界专业技术人员。这样就大大降低了财务数据的安全性,一旦系统被非法侵入和破坏,轻者不能正常工作甚至瘫痪,重者会造成机密泄露,给国家和单位带来无法估量的损失。

三、完善煤炭企业财务管理信息化建设的途径

(一)建立健全集团合并报表体系、统一会计核算流程

煤炭企业应根据国家统一颁布的有关财务会计制度和准则或根据本企业实际情况制定的会计核算办法等,对企业现行的资金支付、固定资产折旧、减值准备计提、资产损失确认、关联交易的会计处理等方面制定统一的会计政策与会计核算流程,加强财务基础工作。同时,通过统一合并报表编制基础和编制标准,明确不同制度或准则间的调整转换模型,建立健全集团合并报表体系,真实反映企业整体的经营运行状况。

(二)统一会计核算信息化系统

煤炭企业应在统一会计政策与会计核算流程的基础上,建立一整套的科目体系、统一编码,将企业所有与财务相关的经营管理信息纳入统一的编码体系,为建立集团规范统一的会计核算信息化体系,实现各子企业与集团财务资料的联网做好基础工作,从而通过统一的会计核算系统,对各子企业及集团的会计账目及相关业务进行核算,按照国家规定及时、准确地编制财务报告,为企业提品、部门、客户、供应商、合同等多项目的辅助核算与管理,为所属子企业提供特殊业务的核算、记录、跟踪全部业务情况,为企业经营决策提供及时、准确的成本、收入、毛利等相关信息。

(三)构建高效有序的集团资金管理系统

煤炭企业应当在本集团范围内建立高效、有序的资金管理体系,通过信息系统或企银互联系统实现对企业整体资金的统筹调度,合理配置和使用资金,提高企业资金使用效率。资金管理系统应当具有与企银互联系统及其他经营管理系统的接口功能,实现对全集团的资金筹集、划拨、运用等方面进行监控,能够及时反映集团总部和各子分公司的资金流向,并根据管理需要形成资金使用情况报告与分析,实现资金的日常监管与控制。

(四)建立企业预算管理系统,强化财务的控制功能

根据集团公司总体发展战略、规划,建立和完善适合本企业特点的预算信息化管理模式,强化资金、投资、筹资、成本费用和财务风险的预算控制。财务管理信息化系统中的预算控制管理模块要能够支持预算编制、预算分析和预算考核等全过程,并通过与核算系统的无缝衔接,有效实现预算控制、分析和预警功能。

(五)实现完备的财务分析、管理会计和决策分析功能

在财务信息实时、准确的基础上,必须通过建立和完善企业绩效指标考核体系和资产管理体系,支持多种数据查询和决策分析,集团总部能通过该系统对各子企业财务信息实施跨账簿、跨企业、跨年度、跨期间的查询,确保集团总部能够及时、准确地获得各子分公司的财务信息及经营状况。通过加快分析周期和频率,更好地促进企业改善经营管理,提高经营绩效。

(六)实现职责分离、支持内部控制体系高效运转

财务信息系统必须完整地体现规范的工作流程和企业内部控制的要求,通过明确内控操作流程与相关职能部门的业务关系,明确内控操作流程与关键科目的关系,使内控操作流程的贯彻执行得以常态化、固定化、信息化;财务信息系统应当符合职责分离的要求,在功能上支持企业内审工作,可以随时查询内部控制事项的执行情况及检查的结果,以便集团公司能够通过财务信息系统充分评估整个集团面临的各种风险,制定相应的风险对策,提升企业全面风险管理与风险防范能力。

(七)实现财务管理与业务操作一体化

在财务管理信息化核心模块建设的同时,各企业还需要将财务与业务一体化功能列入财务管理信息化建设的整体规划中,即将财务管理流程与经营业务流程有机地结合起来,财务信息系统要及时反映企业生产、销售等各个经营环节业务活动的信息,并通过系统实时进行核算,做到物流、资金流、信息流的统一。

四、完善煤炭企业财务管理信息化建设的保障机制

(一)树立以财务管理为核心的管理思想和理念

在我国当前经济条件及煤炭市场环境下,加快国有煤炭企业改革和发展,必须摈弃过去计划经济体制下形成的管理模式,树立以财务管理为管理核心、以资金流量控制为重点的企业经营管理理念。在企业经营管理中,必须切实抓好企业内部的财务管理和资金监控,带动整个企业经营管理水平的提高。实现煤炭企业管理信息化,同样要以财务管理信息化为核心和切入点,并尽快建立财务管理信息系统,强化财务管理与资金流向监控,不仅可以加强企业内部制度建设,防范资金风险、堵塞资产流失的问题,而且还可以做到信息共享,避免财务信息失真问题。

(二)实施企业管理创新和制度创新

财务管理信息化与会计电算化是两个不同的概念,建立企业财务管理信息系统不是单纯的网络技术问题,而是要以建立企业集中统一的财务管理体制为基础,以实行企业内部统一财务软件和建立计算机网络为支持,以建立企业财务结算中心或财务公司为手段,以企业内部财务人员的集中管理为前提,运用信息技术手段实现财务的集中管理与资金监控,通过系统集成实现全公司账务统一。要做到这一点,就必须对原有的业务流程重新进行布置安排,对原有的管理模式进行变革,对现行的管理方式和财务制度进行统一规范,其实质就是对现行财务管理体制和制度进行创新发展。

(三)财务管理信息化建设必须统筹规划、分步实施

财务管理信息系统是整个企业管理信息系统的核心子系统,加快财务管理信息化建设不仅要对建立财务管理信息系统进行规划,而且必须对整个管理信息系统进行整体规划。从企业基础信息化做起,有计划、有步骤,需要按照先易后难、分步实施的办法,分财务、物资、生产、销售等项目管理的顺序分阶段进行。

企业文化体系的建设范文第5篇

关键词：企业文化 建设 相关问题

企业文化是企业内部凝聚能力和外部开拓能力的结合，一个企业文化繁荣发展的企业无论是在内部工作人员的精神状态还是面对市场经济大潮竞争时的生存能力都是乐观的。精神文化建设和物质文化建设两个方面共同构成了企业文化建设的主要工作内容，只有企业文化竞争力提高，企业的核心竞争力才能够有所提高。想要提高企业文化竞争力，就必须对企业文化的建设过程中的相关误区加以纠正。

一、企业文化建设过程中存在的相关问题

一个良好的具有竞争力的企业文化对于企业的发展来说是非常有利的，可是，企业文化的建设需要一个过程，在这个过程中很容易出现一些问题。据笔者的分析，主要有以下论述的几个问题出现在企业文化的建设过程中：

1.注重形式忽略内涵

企业文化的建设需要依托于多种多样的形式和活动，不过并不代表着企业文化的建设过程就是形式上的发展过程。很多企业主和员工并没有真正意识到企业文化的真正含义，不懂得如何加强企业文化建设，往往把企业文化的建设当作表面功夫的加强，而忽略了企业的精神内涵，虽然采取了很多方式的措施和手段，但是并没有真正起到促进企业文化发展的作用。这样就走入了形式主义的误区，最终不利于企业的发展和企业核心竞争力的提高。

2.企业文化建设与管理脱节

企业文化建设包括两个方面的建设，一方面体现在企业内部工作人员的精神状态上，另一方面体现在企业展示给大众的企业形象上。只有内部文化建设和外部文化建设同步进行对于一个企业来说才有利于加强文化竞争力。不少企业注重于企业内部对于员工的精神状态和工作能力的提高，而忽略了将企业文化建设与管理相联系，这样就会导致企业在外部形象方面的建设出现许多不完善的地方，总体来说也不利于企业综合文化的建设。

3.企业文化与传统文化直接等同

企业文化与传统文化之间的关系可以用八个字来概述，那就是“取其精华，去其糟粕”，传统文化中积极向上有助于提高人们精神状态和工作能力的部分可以采用到企业文化的建设过程中，落后消极的传统文化就要被我们摒弃。可是在企业文化的建设过程中，企业主并不是能够清晰判断企业文化与传统文化之间的关系，将两者直接等同，将不利于企业文化建设的因素也带入了企业，削弱了企业文化对于企业发展的促进作用。

二、企业文化建设相关问题解决方案分析

在企业文化的建设过程中还存在不少的问题，那么就亟待我们相关研究人员进行相关的研究以解决企业在文化建设方面存在的问题，针对以上问题，我们可以从以下几个方面对问题加以解决：

1.加强研究，发展文化内涵

面对企业文化内涵发展不到位的情况，企业的管理层人员要加强研究和思考，要明确企业发展方向中需要怎样的企业文化作为动力，然后依据企业发展的现实需要，着重加强有关方面的文化建设。要在精神层面增进企业的文化建设力度和深度，只有企业文化的内涵得到了真正意义上的发展，才可以说企业在文化建设的工作开展中取得了一定的效果。

2.将企业文化与企业管理相联系

企业文化不单纯是精神层面的强化，还要与企业的管理相联系，将企业文化的精神内涵运用到企业的管理上，一方面这样能够更新管理手段和方式，使得企业的管理能够更加符合企业前景要求和市场拓展的需要。另一方面，企业文化与企业管理相结合能够促进企业的形象建设，使企业以一个更加有优势的面貌面对社会大众和经济竞争，能够满足企业发展的需要。

3.发展创新，以人为本

以人为本体现在社会生活的各个方面，在企业文化的建设过程中也要注意加强这种理念建设，坚持以员工为本，以企业产品或者服务的受众人群为本。采取多种多样的文化建设手段，从传统的中华文化中吸取精华，还要借鉴成功企业的文化发展经验，结合自己企业的实际情况，创新手段和方法。在企业文化的建设过程中进行创新是方法和意识两方面的，一方面，创新方法，通过不同于其他企业的文化建设形式来促进自己企业的文化建设；另一方面，创新意识，要紧跟时展的大走向，时刻根据市场的发展和需要创新管理意识，这样才能够增强企业内部员工的团结能力和广大受众人群对于企业的认可程度。

三、结束语

企业文化的建设对于增强企业竞争力，提高企业凝聚力，促进企业发展有着十分重要的作用。我们在进行企业文化的建设的过程中要注意企业文化的形式与内涵同步发展，创新管理形式，坚持以人为本的理念，针对企业文化建设过程中出现的问题要及时纠正，这样才能有效发展企业的核心竞争力，促进企业进一步发展。

参考文献：

[1]张雪松.浅谈中小企业文化建设存在的问题和对策[J].河北民族师范学院学报. 2012（03） ：95—97.