财务管理体系建设实施方案

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财务管理体系建设实施方案范文第1篇

关键词：电力 财务管理 对策 问题

一、引言

在电力企业发展的同时，财务管理工作的完善也是一项不容忽视的问题，因为财务管理是企业管理的一个重要组成部分，它是根据财经法规制度，按照财务管理的原则，组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。简单的说，财务管理是组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。财务管理是一个企业的中心，一个完善的企业管理系统是企业发展的基础，处理不好企业管理的财务控制问题，将为严重制约企业的发展，甚至为直接威胁到企业的生存。

二、当前我国电力企业的财务管理的现状及问题

（一）财务管理内控意识薄弱

长期以来，我国电力企业受计划经济体制的影响和行业特点的制约，使得电力企业一直重生产与安全，轻经营与盈利，财务管理内控制度的建立不够完善，企业领导对财务管理的内控意识比较淡化和薄弱。电力公司在财务管理上存在着严重的控制力度不够现象，一些物资的采购和保管环节中的短缺和积压等问题缺乏相应的财务处理，使得公司存在着巨大的财务亏空隐患。这种企业管理人员薄弱的内控意识使得企业缺乏了必要的内控制度和内控有效方式，导致了企业出现了许多管理不善的问题。很多电力企业的财务管理方式粗放，管理者不了解财务管理的功能，不能正确的认识财务管理和会计核算的关系，有的甚至将两者混为一谈，导致财务管理应有的监控功能难以正常发挥。

（二）财务管理集约化体系建设

电力企业在财务集约化体系建设过程中，经过两年来的不断深化应用，资金集中管理体系初步建成。中国电财代表公司管理集团一级账户，网省公司管理二级和三级账户，所有资金在统一二的集团账户体系内集中管理和运作，总部对各单位银行账户实施在线监控。资本集中运作，成效明显，公司产权链条可望从五级进一步缩短到四级以内。预算集约调控能力持续上升，全面实施“两上两下”预算编制流程，推广应用统一的标准化、系统化、自动化的预算编制平台，建立项目储备制度，推行标准成本管理，健全以财务预算为主导、以业务预算为支撑的全面预算体系，增强总部科学主导预算编制的能力。同时，风险在线监控全面推进，目前已实现了电力公司总部、各网省公司本部及所属分公司范围内财务信息的实时动态跟踪与层层在线穿透。

（三）财务管理信息化

财务在企业的各项经济活动中发挥着保障、支持、计划、控制、反映、监督等职能，是企业一切经济活动和经营成果的集中体现，这就决定了财务信息化建设在财务管理工作中具有特殊的地位和作用。财务管理信息化的目标是实现财务信息的充分共享。由于电力产品的不可储存性，从发电、输电、到配电和供电都需要高度的协同处理，必须采取统一调度。要完善电力企业的财务管理信息化建设，必须实现信息的集成，用统一的信息管理软件、统一的信息编码标准。但是，目前电力企业一体化信息平台对集约化的支撑能力仍显不足：一是各业务部分的信息化建设不同步、系统集成度不高，财务与营销、工程、物资、综合计划等重要业务的信息融会贯通还存在壁垒；二是直属产业、金融单位及辅业单位的ERP建设明显滞后，影响了财务集约化的整体推进。

三、目前我国电力企业财务管理陷入困境的原因分析

（一）缺乏风险管控意识，风险管理机制不合理

由于电力企业是国有独资经营，长期作为政府机关发挥作用，造成财务风险意识薄弱，资产回报率低，且电力企业依靠国家计划和优惠政策来配置生产要素。发展靠国家、效益靠政策的机制，缺乏应对市场经济变化的能力，相应地产生了财务风险。“十二五”期间，国家出台了多项政策，市场经济环境在不断的变化，企业间的竞争也变得越来越激烈，对电力企业来说充满了挑战和机遇。电力企业同时也面临着不断提高的投资风险、政策性风险、成本控制风险、经营风险等风险，这些风险因素的复杂性和多变性增大了电力企业财务风险产生的可能性。目前，电力企业还没有形成良好的风险意识，风险管理机制也不够健全。

（二）缺乏精细的全面预算管理体系

预算管理是现代企业管理中的一项重要工作，但是由于电力企业在管理当中没有给予足够的重视，没有统一的预算管理体系，因此就出现了有简单预算管理或者有预算无法落实等类似粗放的、低效的预算管理方式，有的甚至没有预算。当前电力企业全面预算还未形成统一的考核办法，考核相应的激励机制尚未建立，考核指标体系尚未完备，指标考核周期不明确。在全面预算管理过程中，没有预算标准考核责任单位和责任人，或者考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式。电力企业职工对将全面预算作为企业提升管理水平的手段的认识还不够，以消极的态度来对待，同时个别领导在编制预算过程中缺乏应有的组织领导和必要的平衡协调；在预算执行过程中又缺乏有效的应变措施和调节手段，使全面预算工作有流于形式的危险。

财务管理体系建设实施方案范文第2篇

在这种背景下，大型企业集团面临着财务管理的双重困境：一方面是及时、准确、多维分析的信息需求；另一方面，又面临着不同分、子公司的核算系统不同、版本各异的现实。如何在“诸侯割据”的局面中实现集团会计核算和财务报表的统一，成为困扰许多公司的难题。

系统构建背景

中国联通成立于1994年，经过十二年的经营与发展，运营网络遍布全国31个省、市、自治区，是国内唯一一家同时在纽约、香港、上海三地上市的电信运营企业。由于经营规模大、地域分布广、业务范围宽、管理链条长，中国联通的组织结构显得庞大而复杂：联通集团有上市公司、非上市公司，上市公司是主体，又分为31个省级分公司、360多个地市级分公司，在同一地市级分公司又同时经营着不同的业务种类，经常“一个公司、六块牌子”。整个会计核算主体在地市级分公司，核算主体接近400个，每个主体又需核算6个账套，既涉及上市公司，也有非上市公司，上市公司与非上市公司、上下级分公司间存在大量的、非常复杂的关联交易。

发展初期，中国联通以业务快速发展为经营管理重点，与很多国有企业一样，对集团财务信息化建设的重视程度不够，在所属的360多家分公司中，形成了用友、金算盘、甲骨文三家软件公司不同版本的产品“三分天下”的局面。各级分公司编报财务报表时，一般是根据集团合并报表体系的要求，从相关会计核算系统中取出相应数据，将这些数据手工录入到EXCEL电子表格中， 完成编制财务报告后，仍以电子表格的形式，将财务报告上报至上级公司。一般需要经过地市级分公司到省级分公司，再到总部两个过程。总部财务部再根据各省级分公司上报的电子表格进行并表。不同分公司对于同一性质的业务指标的解释也截然不同，涉及4000多个科目的管理，使并表过程变得极其复杂。此外，资本市场、集团管理决策层等对财务报告披露的时间和质量都有着严格的要求。

中国联通的现状在满足上述要求时显得捉襟见肘。正如会计处陈沛经理所言，“联通上下7000多财务人员的大部分精力都用于财务报告的编制，没有更多的精力去进行财务管理工作，财务人员实际是做着蓝领的工作却拿着白领的工资。”面对现实，中国联通管理当局深刻认识到，这些已成为联通进一步发展的羁绊，建立一套强大、高效的财务管理体系成为当务之急。

四个层面三大模块实现统一管理

在此情形下，通过对市场的预测和分析，结合经济活动业务流程、集团内部控制要点以及集团发展愿景，中国联通构建了包含四个层面、三大模块的集团财务管理体系（见图1）。

纵向四大层面从下至上包括业务核算层、会计核算与报告层、财务控制层、战略决策层。这四个层次是紧密衔接、上下一体的：基层经济业务产生财务报告的基础信息；这些信息进入会计核算与报告体系，财务人员根据业务交易事项和公司的制度体系完成会计核算；总部财务人员编制财务报告；之后对财务报告信息进行统计、分析等再加工，为集团财务控制和管理决策提供依据。整体思路是从财务报告的形成过程出发，建立完整的体系，对财务报告全过程进行有效的控制，以确保财务信息的真实性。

横向三大模块从左至右为：IT系功统能模块、系统制度保障、人员建设模块，为系统建设目标提供有力支撑。

作为承上启下的重要环节，统一、规范的会计核算和报表系统成为整个财务管理体系的基础。因此，中国联通财务管理体系的构建就从统一集团会计核算着手。

1．优化会计信息流程

为确保财务信息的快捷、准确，中国联通集团从财务报告形成过程的特点出发，对会计核算与财务报告体系进行了流程优化，并形象地将其归纳为产品制造的三个阶段（见图2）：

► 原材料――经营活动产生财务报告基础信息（地市、省分公司业务层面）；

► 半成品――财务部门按照会计准则进行确认、计量、分类，形成会计基础信息（地市、省分公司财务层面）；

► 产成品――财务部门按照不同资本市场、政府监管机构、管理层要求，对省分公司层面形成的会计基础信息进行加工，披露财务报告（总部财务层面）

通过流程优化，实现了集团总部对下属分公司会计信息的垂直管理，为集团规范会计核算、简化管理层次、强化过程控制以及前移财务管理控制点奠定了坚实基础。

2．制度体系建设

没有规矩，不成方圆。制度体系对于系统建设的重要性，陈沛经理的比喻非常贴切：如同菜谱之于饭店的菜品，没有统一的菜谱，不同厨师烹饪出来的菜品的标准和口味就很难统一。因此，建立统一、规范的制度体系，使集团上下均在一套制度、规则下进行会计核算和财务报告编制工作就成为统一集团会计核算的前提和基础。在制度体系的建设中，中国联通始终坚持以《企业会计准则》为指南，面向经济业务事项，既考虑资本市场的监管要求，也体现集团内部管控需求.同时，为确保会计信息质量、提高会计统一核算的集中度，中国联通在制度体系设计中，尽可能减少财务人员的具体会计判断，将会计判断、会计估计等判断事项集中到管理层，并将其在制度体系中加以明确。为突出管理需求、强化内部控制，联通集团首先对会计报表体系进行了设计，再将其细化至会计科目。

中国联通群策群力，组织集团财务和相关业务骨干，对经济活动各项业务、会计核算以及财务报告编制的各个环节进行分析，设置了由3个部分、9个制度构成的制度体系（见图3）。

敢为天下先：信息化方案选择

要统一集团会计核算，适应外部市场和内部管理的复杂需求，必须依托信息网络技术，通过与经济业务处理系统的链接，集成业务处理系统的信息，实现数据的全方位共享与数据授权处理，才能使集团的管理与核算成为一个有机整体，为管理和决策提供及时、准确的会计信息。

然而，中国联通面临的实际情况是各分、子公司会计电算化应用水平参差不齐，会计核算软件和版本不统一，会计信息不能得到有效共享。要实现集团会计核算的统一，中国联通有两种方案可供选择：

► 方案一：所有分公司的会计核算系统全部更新

► 方案二：保留分公司现有系统不变，对其进行改造

两种方案都能实现集团会计核算的统一。方案一是彻头彻尾地更新，集团所属各成员单位将原有的会计软件彻底甩掉，统一更换为全新的、更为先进的、支持集团财务集中核算的管理软件。这样做，表面看起来实施比较容易，但对于跨地域、成员数量众多、业务庞杂的集团而言，这种方案的实施成本不菲，资源的浪费很大，所有人员需要重新培训，实施周期长，对业务影响大。

方案二在实施时需要重点解决的是，确保会计核算系统的规范、统一，实现会计核算系统与业务处理系统、合并报表系统之间的对接，确保信息在不同系统间的自动传递。与方案一相比，其对技术的要求高出许多，具有较高的挑战性，但此种方案在沿袭财务人员原有操作习惯、节约成本、减少资源浪费方面、缩短实施周期等方面具有显著优势。

对于方案的选择，中国联通持非常谨慎的态度。在对国内成功案例进行深入剖析的基础上，他们认为，使用统一的会计核算软件只是实现会计核算统一的表面形式，而问题的实质在于确保“三个统一”――经济业务处理的统一、账套的统一、报表体系的统一，并使集团统一的会计科目和会计报表体系落实到会计核算系统，即不论各分公司采用什么核算软件，只要这些软件所承载的会计科目和报表体系相同，就可以实现会计核算的统一。同时，中国联通就技术操作的可行性，向用友、金算盘、甲骨文、海波龙等软件供应商进行了咨询，得到了肯定的答复。在此基础上，联通集团对方案一和方案二进行了认真考查和全面论证，最终选取了方案二。

中国联通做出的选择是需要相当胆识的，毕竟在国内，几乎没有可供借鉴的成功案例，此举无异于做“第一个吃螃蟹的人”。

西安誓师，走向统一

2005年4月，中国联通在陈沛经理的带领下开始着手统一集团会计核算的建设工作。集团管理层在此项工作启动之初就提出了明确的目标：在2005年底之前完成统一集团会计核算工作，2005年集团年报的编制工作就交由这套系统来完成。面临着方案实施的困难和时间要求的紧迫，信息化领导小组没有退缩，而是充分论证、周密布署，并将此次任务的“誓师大会”选在古城西安举行，以秦始皇统一六国的壮举来激发联通上下对完成任务的斗志和信念。在前期调研论证、流程优化、制度体系建设、信息化实施方案选择工作结束之后，联通信息化领导小组需要通过系统的改造、建设以落实流程和制度体系。

1．合并报表系统的建立

在信息化实施过程中，合并报表系统是集团建立全面预算、绩效考核和战略决策等系统的平台，联通在选择合并报表系统时，重点考虑了软件的先进性以及软件与本集团管理需求的适用性两个方面。完成了软件选型，一个可供各标准半成品组装的“总装工厂”就建成投产了，静待各分公司提供的标准半成品――分公司财务报告了。

2．会计核算软件版本的统一

会计核算系统的统一、规范是统一集团会计核算的难点和重点所在。会计核算系统改造的对象主要是用友、金算盘、甲骨文三家软件厂商的不同版本的产品，需要将已经制定好的会计科目和财务报表体系固化到会计核算系统中。在充分认识集团财务管理需求的基础上，首先确定了三家厂商相应的高版本作为改造目标，在软件厂商的支持和配合下，对这些目标系统进行改造，将设置的制度体系（主要是会计科目和会计报表体系）落实到目标系统中。由于这一系统位于业务处理系统与合并报表系统之间承上起下的位置，因此，在对系统改造时，也考虑了其与前后两个系统的对接，以确保信息数据在三个系统间畅通无阻的传递。

这些系统改造完成后，在集团网络平台这些经过改造的目标系统，各分公司根据本公司原有的产品对应地升级其会计核算软件。当然，这种系统再造工作不是一次就能彻底解决的，针对各分公司试运行中暴露出的各种问题，信息化领导小组再联合厂商解决问题。在试运行阶段，几乎每天都有问题发生，每天都需要系统补丁。经过反复调试，最终实现了会计核算软件版本的相对统一。这样，用于生产标准半成品――财务报告的生产车间就建成了，“工艺”――制度体系的统一确保了半成品的一致性。

3．业务处理系统的统一

规范的工艺流程尚不足以确保所产半成品的统一，还需对原材料标准进行统一和规范。由于各分公司以往对经济业务指标的解释不同，业务信息表单和内容格式也不统一，业务处理系统与会计核算系统之间无法进行信息的自动传递。为此，中国联通对经济业务指标解释、业务处理规则、信息表单内容和格式、业务信息进入会计核算系统的审核公式都进行了详细规范，实现了业务处理的统一、业务信息传递的准确、高效。这样，确保了各分公司业务处理系统产出的原材料标准的一致性。

4．新旧系统间数据的转换

财务管理体系建设实施方案范文第3篇

摘要对标管理工作是发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一。本文通过阐述企业对标管理体系的建设和实施及开展对标管理过程中遇到的问题，探寻实施对标管理的措施方法，以期提高企业管理水平。

关键词对标管理实践探索

对标管理是指在企业经营环境持续变化、竞争对手不断升级与更新的情况下，通过设定标杆、比较分析、制定措施，实现创新超越的一种管理方式，核心内容是完善本企业的管理平台和指标体系，并达到持续改进的目的。对标管理不仅是系统的、持续性的评估过程，还是规划和组织实施的过程，是全局性、全员性的工作。

一、对标管理体系的建立和实施

1．制定对标方案

建立对标管理体系是一项系统工程，企业应成立对标管理工作组，首先对同行先进企业进行调研，将调研单位指标情况与自身历史水平的纵横比较。在全方位、多角度分析研究的基础上，制定对标实施方案，明确对标项目和工作开展程序。

2．建立对标体系

通过前期的积极调研，结合企业历年的工作经验和目前的指标现状，建立对标指标体系，可以包括生产技术经济指标和财务管理指标等。从指标差异找到管理差距，层层分解落实，全面缩小差距，实现全员、全面、全过程对标管理与控制格局。

3．总结先进经验

在实施对标管理过程中，坚持动态比较与持续改进的原则，采取指标周分析、月总结、专题分析相结合的模式，总结对标进展与取得的成效，剖析存在的问题，制定下步措施，实现持续改进。

二、实施对标管理普遍存在的问题

目前，企业在开展对标管理过程中普遍存在以下几个方面的问题：一是思想重视程度有待进一步提高。很多企业把对标管理工作简单的视为某个部门或某个环节的工作，而并没有跟企业整个经营管理流程和企业战略管理目标相结合。对于如何开展对标管理，没有系统的理论知识作为基础，没有打开思路，存在“重填报、轻分析，重形式、轻实质”的问题，导致对标工作开展未能与企业日常管理有机融合。二是部分指标设计尚需逐步完善。由于信息资源匮乏，在同行指标的寻标过程中存在障碍，特别是同行业关键性指标受到保护的限制，能够获取和借鉴的资料不足，影响对标指标的科学设置。三是指标分析深度不够。对标工作还仅限于单纯的指标比对，深层次的分析研究不够；从客观上比较分析的多，从主观和管理理念、手段、方法、流程上比较分析的少，特别是对管理上存在的难点问题做专题性分析不深入。四是对标管理考核奖惩的作用未能有效发挥。由于难以对对标管理工作的优劣程度进行量化，只能是运用描述性的标准，进行考核评价，考核过于注重指标完成情况而忽略了对对标过程和实施效果的考核评价。

三、探寻实施对标管理的措施方法

1．完善对标管理体系建设，加强过程控制

一是树立“指标对标为先导、管理对标为核心、绩效提升为目标”的工作思路。围绕企业发展战略，全面规划对标工作，并选取不同阶段、不同内容的标杆，明确对标原则、

重点、目标、范围和实施步骤，把阶段性重点任务与对标工作有机结合起来，确保对标目标明确、重点突出。二是要制定对标管理制度，建立对标管理运行机制。实施对标管理应建立5项制度，即信息制度、评估制度、过程控制管理制度、专报制度、交流制度。注重业务流程和工作流程的完善，管理手段的创新，指标数据、管理经验及管理手段的积累。三是科学选取标杆，建立对标管理信息数据库。明确在哪些方面对标，并确定相对应的标杆企业。企业可以根据发展规划和阶段性对标目标确定一个标杆，也可以同时选取多个标杆。四是建立对标指标体系及调整评价方法，确定不同阶段的量化指标，并在工作质量、完成时间等方面作出明确规定。合理确定对标指标值，注重数量和质量，开展广泛的经济技术指标、业务流程等方面的对标工作。对标要坚持全面比较、动态比较、持续改进完善提高等原则，开展差异性分析、阶段性分析、单一性分析和综合性分析。

2．以对标管理为主线，不断整合其他管理方式

对标管理是一个永无止境的过程。从对标管理的定义和对标、追标、达标、创标四个阶段来看，对标管理与全面预算管理、质量管理、安全管理等管理方式一样着眼于产品、服务和过程等。企业要转变经营思路，以对标管理为主线，整合企业的管理模式、管理方法，实现管理创新和经营创效。形成以对标为主线、以对标谋发展、以对标促创新的整体一盘棋工作格局，逐步构筑对标管理企业文化。

3．创新对标工作思路，推动管理科学化与规范化

正确认识对标过程管理，对标不仅要对技术，更要对管理；不仅对目标，更要对过程。对标的过程就是把企业发展的压力和动力，传递、分解到每一层级的管理者和员工身上，明确责任主体，细化指标分解。树立“在对标中学习、在学习中改进、在改进中创新”的理念，通过开展对标工作引导员工认清本企业与标杆企业的差距，不断创新，学习和借鉴标杆企业的长处，分析标杆企业的短处，推进企业管理持续改进，不断提高企业管理水平。

4．建立对标管理的考核制度和长效机制

财务管理体系建设实施方案范文第4篇

关键词：电力企业；效能监察；管理体系

中图分类号：F407 文献标识码：A 文章编号：1674-1723（2012）11-0111-02

目前，电力企业正处于“三集五大”体系建设，改革发展关键阶段，开展和发挥好电力企业效能监察是促进企业改革与发展的动力，在此，我浅探如何开展和发挥好电力企业效能监察工作。

一、提高认识，构建监察体系

从效能监察的职能和服务的主体看，搞好效能监察离不开企业党政领导特别是主要领导的重视和支持。因此，企业领导要充分认识到开展效能监察的重要性，依靠和发挥包括企业纪检监察部门在内的企业主体的能动作用，纪检监察部门要发挥牵头协调作用，注重在统一认识、分清职责、统筹安排、正确指导、不断规范、做好服务上下功夫，业务管理部门要排除效能监察“与己无关”和“多此一举”两种思想障碍。要通过效能监察，发现企业管理的漏洞和薄弱环节，进一步建立和完善规章制度，加大对落实制度的检查力度，同时加强教育，提高职工整体素质，使管理工作得到完善和加强。

在现有的企业管理制度下，由于机制的不完善，制度的不健全，程序的不规范，在制度实施过程中会出现操作没有依据、不够规范等问题，这都将影响效能监察的实施。为此，加强制度建设，构建监察体系，就成为衡量电力企业发展的一个重要因素，也成为制约企业顺利改革和发展的主要原因。只有健全各项管理制度，完善管理体系，规范管理流程，形成一个系统的、高效的、规范的监督体系，才能保证企业各项工作正常有序安全运转。

二、抓好关键部位，提高监察效果

抓好关键部位，必须紧紧围绕企业提高经济效益这个中心，抓住管理中的重点部位和容易滋生腐败的薄弱环节，加大对经营决策、财务管理、工程招投标、在建工程管理、重要物资采购、企业改制改组等关键环节的监督力度，摸清本单位在以上管理中存在哪些漏洞，在防范上存在哪些薄弱环节，在效能上存在哪些不足，还有哪些是群众反映的热点和难点问题。提高监察效果，首先要把企业管理中的热点难点问题和企业经济效益的流失点作为效能监察的重点。其次要把握好效能监察“内容要具体，针对性要强，监察时间要短”等原则。再次要增强效能监察工作的规范性。企业效能监察要达到预期效果，关键是要研究制定切实可行的实施方案，使每一步工作都能做到规范运作、真抓实查。

三、充分调研，把好课题立项

企业生产经营管理千头万绪，效能监察不可能囊括生产经营的所有方面，着眼点要放在管理方面的问题上，重点应放在质量和效益薄弱环节上。抓住管理中的“重点”，抓住领导关心的“难点”，抓住职工群众关注的“热点”问题，那就要根据企业生产经营实际，紧贴企业中心工作，注重调查研究，确定效能监察项目。在选题立项过程中，不能选题立项过多，要确定一些影响大、效果明显、易于取得成功的项目，作为本单位立项重点。抓住这个重点，集中“优势兵力”，大打“歼灭战”，这样监督工作才能切入要点，才能集中精力予以突破，才能取得普遍认可的成效，才能逐项健全完善企业各项管理制度，为下一步的工作打下坚实基础。

四、把握工作“着力点”，提高监察水平

财务管理体系建设实施方案范文第5篇

【关键词】全面预算管理 建筑企业 信息化 策略

随着我国市场经济的逐步完善，产业结构调整与升级步伐的加快，建筑企业不但面临着越来越多的行业内竞争，而且粗放型的企业管理模式已经不在适合现代经济环境下的需要。全面预算管理是一种战略管理工具，对于提升建筑企业的预算水平、财务管理能力，完善内部约束机制，具有十分重要的作用和价值。未来我国将会有更多的建筑企业走向国际，开拓更大市场，而全面预算管理将是企业优化内部管理机制，提升建筑企业核心竞争力的重要手段，因此明确全面预算管理与建筑企业自身的契合性，以全面预算管理去丰富和完善建筑企业经营管理的内容和体系，具有现实的必要性和迫切性。

一、全面预算管理在建筑企业应用价值

（一）全面预算管理的定义

全面预算管理是一种战略管理工具，全面预算管理就是通过一系列手段和方法来优化配置的资金、实物以及人力资源，以达到提升资源使用效率的目标。从微观层面来看，全面预算是通过财务决策以及预算来监控企业资金使用动向，关注企业业务发展情况，以达到控制成本开支，预测企业未来利润的目的。从宏观层面来看，全面预算是加强企业内部控制的战略方法，世界诸如通用电气、通用汽车公司在采用全面预算管理这一方法之后，其自身业绩得到大幅提升，并为其他大型公司更好的应用全面预算管理提供了标准化程序。从最初的财务预算、计划然后发展到监督、控制、激励与评价，全面预算管理自身的功能和内涵正在不断拓展，正如正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

根据微观与宏观层面对全面预算管理的理解，笔者认为全面预算管理是以实现企业价值最大化为目标，以财务和其他手段为核心，通过价值管理形式对企业未来一段时间内的发展动向和流程所进行的精确规划和监控。

（二）建筑企业的经营特点

建筑企业的经营特点决定了财务管理的特点，也确定了企业应该采取怎样的全面预算管理模式。在我国建筑企业属性比较多样化，但是经营范围一般比较单一，从组织结果形式来看，形式多级化，组织形态矩阵式。

我国建筑企业大多属于国有企业，少数属于民营企业，国有建筑企业在市场经济中占据了绝对统治地位，总体来看建筑企业涉及的业务范围单一，内容比较狭窄，一般的经营范围和内容包括了土木工程，建筑工程、安装与装潢以及建筑设计等。我国建筑企业组织结构大体上可以范围二级、三级、二级与三级混合机构以及集团型机构。组织结构形式对于全面预算管理的实施具有重要影响，因为全面预算管理的实施同样需要组织结构作为保障，而全面预算管理组织保障机构，要受到企业内部组织治理机构的影响。从现实来看，我国建筑企业一般采取矩阵式的组织形态，在项目管理上主要是双重领导的模式，项目员工对项目经理以及职能部门的领导都要负责。

我国建筑企业在管理上一般采取粗放式的管理模式，大多数建筑企业并未建立系统性的成本管理与控制系统，在资金管理上也没有统一的模式，预算管理缺乏科学性。很多建筑企业一般将重心放在如何尽早完成工程项目，尽快获得投资回报。长期粗放型的管理模式，使得我国建筑企业自身应变能力不高，未来随着经济的发展，国内市场的饱和，开拓国外市场成为我国建筑企业实现可持续性发展的重要路径，因此如何完善管理模式成为建筑企业实现自我转变的重要选择。

（三）全面预算管理在建筑企业应用的价值与功能

从以上分析来看，建筑企业引入全面预算管理模式，是十分必要的。而全面预算管理亦可在建筑企业发展过程中发挥重要作用和价值，具体来看表现在以下几个方面。

（1）全面预算管理可以提升建筑企业总体的管理水平。向管理要效益，提升建筑企业核心竞争力，已经成为建筑企业应对市场挑战，开拓国际市场的重要原则和方向。全面预算管理可以改变建筑企业机构臃肿，管理效率低下的问题。通过实施全面预算管理，建立企业科学的管理系统，尤其是针对工程项目管理，可以从很大程度上强化企业基础管理工作，将建筑企业战略目标、工程项目管理内容以及员工日常行为联系起来，从而提高建筑企业的管理水平。

（2）全面预算管理可以激发员工工作积极性。全面预算管理是需要全员参与，全体员工都要融入进来的一项企业管理活动，无论是各项业务预算的编制，还是执行，根本来看，都需要全体员工的参与。因为预算的编制，需要信息作为基础，而预算的执行需要各个部门将不同类型的任务完成。通过设置不同的任务，层层传递，辅之以合理的激励政策，就能够从最大程度上调大员工的积极性。

（3）全面预算管理有利于资金管理和成本控制。全面预算管理可以解决工程预算中存在的问题，降低材料价格波动造成的影响，提高了成本管理的效果。建筑业企业在全面预算管理中存在的问题现在，我国建筑业企业实施全面预算管理的范围还很小，在看到其广阔的应用前景时，还要认识到企业进行全面预算管理的进程中遇到的问题。同时全面预算管理通过资金预算来优化企业资金管理，当前现金流成为未来建筑企业发展的基石，因此加强现金管理成为建筑企业需要解决的重要问题，全面预算管理可以同资金管理模式结合起来，达到全方位，全面的控制现金使用的目标，从而节省成本，降低费用，保证建筑企业拥有充足的现金流。

二、 全面预算管理在建筑企业应用的具体策略

（一）确立全面预算意识

思想是行动的基础。只有确立了全面预算的意识，才能做好相关工作。对于建筑企业而言，管理者应该从意识上深刻的认识到全面预算管理的作用和价值，彻底摆脱计划经济下的一些毫无价值的管理习惯和经验，应该根据建筑企业的具体特点，实施全面预算管理，要兼顾弹性管理与集权管理并行的原则，通过确立全面预算意识，深化实施方案，建立全面预算管理系统，可以提升企业的管理水平和能力。

（二）丰富预算编制内容和方法

预算编制是实施全面预算管理的关键环节。在预算编制过程中，无论是资金预算还是业务预算都要做到清晰明确，既要有可操作性，也要有可性性。同时预算编制的内容要丰富，全面预算不仅仅是财务部门控制成本支出的措施，也不是仅仅只有财务预算，而是要有各种与企业经营相关的的预算。预算不仅包括了财务预算、资金预算（筹资预算、投资预算）、现金预算、成本费用预算、项目预算等等。同时在预算编制过程中，要结合预算的目标和特点，采取针对性的编制方法。预算编制的方法主要有滚动预算、零基预算、固定预算以及弹性预算等。笔者认为，为了更好的控制建筑企业项目管理的成本与费用，实施零基预算是一个比较好的选择，当然具体问题还要具体分析。

（三）强化预算执行

预算执行是全面预算管理是否能否最终发挥应有价值和功能的关键。建筑企业实施全面预算管理往往会遭受到各方阻力，主客观因素都存在。其中影响预算执行力的一个重要因素就是大多数建筑企业缺乏科学合理的激励和评价体系，很多建筑企业都有自己的一套预算标准，这些标准自身可能存在一些问题，有点公平性很很差，导致预算执行往往缺乏广泛的民意基础，显然缺乏激励的情况下，预算执行很难得到保证。因此围绕预算执行，建立应有的政策和保障机制，将是提升预算执行力的关键所在。

三、构建建筑企业全面预算管理体系

（一）建立科学合理的组织机构

组织保障是成本控制的的关键，在工作实践中，通过决策层、管理层、执行层三个机构的搭建，来服务建筑企业预算管理工作，强化预算工作的全方位管理与控制。决策层主要是预算委员是预算管理工作的决策机构，负责预算管理的重大事宜。预算委员会负责审议和修改预算管理规章制度，并且预算年度生产经营总体目标和负责协调预算编制与执行中的问题，对预算执行效果和考核提出意见。管理层是建筑企业建筑企业和各单位的财务管理、生产、采购、人力资源、规划等部门为预算管理机构，其中财务管理部门为牵头部门。预算管理机构在预算委员会领导下，负责预算管理制度的制定和预算编制、报告、执行和日常监控等工作。预算执行单位负责本单位预算编制和上报工作；负责本单位预算指标层层分解，落实到各环节和各岗位；严格执行各项预算，及时分析预算执行差异原因，提出解决措施；负责本单位预算执行情况的考核工作以及配合预算管理机构做好全面预算的综合平衡、执行监控等工作。

（二）建立完善的成本管理与控制体系

做好成本控制体系，建立健全内部管理制度，树立更为科学的预算管理管理观念是作好成本控制工作的重要前提。尤其是要在不断的转变转念中，对于新的成本管理制度进行不断的尝试、改革与创新。要改变过去只事后型的成本控制方式，要从整个建筑企业现状出发，达到预算为建筑企业成本控制整体服务的目标。要通过由预算计划型、核算型向经济管理型的转变，为完善企业成本控制体系，健全整个企业的内部成本管理制度奠定基础。在建立企业成本控制体系过程中，要通过加强财务管理体制制度建设来达到这个目标。制度约束是一种硬性约束，制度约束具有一定的刚性，在加强企业成本控制体系过程中不但要注重人的创造性、主动性以及积极性，更应该通过制度的完美设计和强有力执行来达到财务管理体系建设的目标。要将财务管理体制建设与经营管理体制建设结合以来，要切实的通过财务管理体制的完善推动企业的经营管理水平的不断提高，通过经营管理水平的提高来推动财务管理体制的进一步完善。

（三）建立科学合理的奖惩体系

预算奖惩体系是在预算考评的基础上，把考核的指标与报酬相结合，以此构建这样一套公平、公正、公开的奖惩体系。构建这样一个体系，应该遵守这两个原则：一是保证奖惩标准和考核过程的公正性，这样才可以让员工信服。二是落实奖惩措施的权威和严肃性，严格、公开才会有权威性，也才能取得积极成效。企业的执行机构按照预算的具体要求，按“以月保季，以季保年”的原则，编制季、月滚动预算，并建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。

（四）推行全面预算管理必须切实抓好“三个结合”

（1）要与实行现金收支两条线管理相结合。预算控制以成本控制为基础，现金流量控制为核心。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出；只有严格实行现金收支两条线管理，充分发挥企业内部财务结算中心的功能，才能确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险，保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求，提高资金使用效率。

（2）要同落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合。预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化企业管理。因此，必须围绕实现企业预算，落实管理制度，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。

（3）要同企业经营者和职工的经济利益相结合。全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，为了确保预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法，并做到清算结果奖惩坚决到位。把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。

四、结束语

在新的经济形势下，建筑企业面临着复杂的内外部环境，如何通过内部挖掘发展潜力，提高核心竞争力，成为建筑企业需要不断思考和探索的课题。全面预算管理对于提升建筑企业管理质量和效率具有重要作用和价值，因此应该大力的引入全面预算管理这一方法，以不断提高建筑企业核心竞争力。

参考文献：