建筑公司绩效考核制度

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建筑公司绩效考核制度范文第1篇

关键词：国有施工企业；绩效考核；考核指标

市场经济条件下，企业竞争越来越激烈，国有企业面临着诸多压力和问题。企业要想获得长远的发展，需要不断完善管理，提高企业的竞争力。绩效管理作为一种管理手段，能够促进企业的活力，从而提高企业的市场竞争力。但是当前我国的绩效考核制度仍有许多问题，需要不断完善才能充分发挥作用，促进企业的可持续发展。

一、绩效考核

绩效考核是在一定时期和环境下，对个人或者团体组织完成目标的效率以及程度的衡量考查。绩效考核是一种管理手段，是绩效管理的重点，考核者对被考核者进行日常工作的观察记录，形成评价，充分开发和利用被考核者的价值。绩效考核的前提是绩效目标，绩效目标是在一定时期内被考核者能达到的结果，绩效目标根据不同的方式有不同的分类，在时间上有短期目标和长期目标，在组织结构上有个人目标、部门目标和企业目标，在内容上有业绩目标和发展目标[1]。国有施工企业的绩效目标主要由上级部门或者总公司的考核小组制定，制定年度经济指标，进行年度考核。绩效考核前会成立专门的考核委员会或者考核小组，将考核需要的内容编制完整并且发放到考核所有成员手里，考核成员要按照实际情况进行统计填写，最后评分、汇总结果进行审核、反馈。考核结束会形成书面材料。最后的考核评语要求公正、准确和完整，要以事实为基础，要有统一的标准，保证公正客观。企业负责人关系着企业的长远发展，目前我国对企业负责人的绩效考核指标主要有资金运转指标、业绩完成指标以及生产安全指标等。业绩完成指标是我国企业绩效考核的主要指标，关系着企业负责人的薪酬问题。业绩完成指标包括基础、拓展和挑战指标等。生产安全是企业最关心的问题，也是与企业负责人关系最重的问题，如果发生大型事故，对企业直接责任人的处罚很严厉，甚至涉及刑事责任，对企业的资质、经营、声誉也有很大影响。

二、国有施工企业绩效考核存在的问题

1.不重视企业的战略目标，绩效考核的指标设置不合理

企业的战略目标关系着企业的长远发展，是企业未来的发展方向。但是很多国有施工企业在绩效考核时只重视短期的目标，忽略了长期的目标，忽略了企业发展的可持续性。制定目标时与战略发展相脱离，只重视眼前的业绩完成情况，有时激进有时保守，只听从上层的意见，没有实际指导意义或者牺牲了企业的长远发展，最终影响企业可持续发展，降低了企业的竞争力。在企业内部，经常为了考核而考核，重形式轻实质，甚至有些只是走走过场，搞形式主义。绩效考核也是一种对企业的管理，绩效考核指标设置不合理，影响企业的正常管理，不利于企业的生产经营活动有序进行。我国国有施工企业主要考查年度经济指标，由上级或者总公司的考核小组下达指标，有的指标与企业的实际情况严重不符，没有对企业进行深入的了解，下达指标的时候存在没有综合企业的实际情况进行分析和评估的情况，使考核指标流于形式。随着经济的发展，企业的深化改革不断推进，现代企业的管理制度不断完善，绩效考核的指标没有与现代企业的管理制度相结合，指标落后于管理，缺乏先进性和创新性，影响了国有企业的发展和创新，不利于企业的长远发展。有些国有企业对企业负责人的绩效考核指标仍旧单一，没有充分考虑到企业所处的大背景，社会经济的发展、市场的竞争、正常的企业波动和过去的财务问题等，无法真实全面地反映出企业的真实经营状况，以及负责人的管理水平。企业的绩效考核中非经济指标也十分重要，包括企业的文化、制度等方面，都关系着企业的经营管理。现今企业的绩效考核指标不准确，单一的经济指标不合理，没有充分考虑非经济指标，绩效考核不能发挥对企业的引导作用，不利于企业的发展。在企业内部，绩效考核的指标过于僵化，大部分是通用指标，没有针对性，没有考虑员工的实际要求和想法，使目标缺乏科学性，考核没有效果，出现不公平的现象，影响企业的内部管理[2]。

2.考核中不注重沟通和反馈，缺乏有效的监督

我国国有施工企业的绩效考核经常是年度考核制，而企业的经营管理是一个长期的过程，中间可能出现各种各样的问题，但许多国有企业没有良好持续的沟通，经营责任书日常的执行情况没有及时跟进，对考核结果缺乏有效的反馈和总结，无法真正发现企业内部的管理问题，也不利于找到提高企业绩效的方法。在企业管理中无法对员工进行全面的考察，考察情况失真，甚至出现应付的行为，影响考核成效。在绩效考核的过程中，主要通过考核小组人为进行，并且为了防止大起大落的情况，还经常设置一个调节系数进行平衡，评价上具有主观性。国有企业绩效考核的监督机制不完善，不能形成有效的约束，促进考核的公正合理。虽然有第三方社会机构的监督，但力度不够，往往只是程序化的财务审计，对企业的经营管理没有深入了解，不能有效监督[3]。部分国有企业的监督工作只是表象，无法触及到企业运行的实质问题，影响考核的结果和成效。在企业中，存在对绩效考核认识不够的问题，员工不了解绩效考核，没有意识到与自身能力的关系，考核管理具有局限性，观念上的误区不利于绩效考核结果的真实性。

3.年度考核和任期考核相脱节

在实际国有施工企业的绩效考核中，存在年度考核与任期考核没有有效结合的问题。现在一般在国有施工企业中实行年度考核，企业负责人也是年薪制，如果任期考核与年度考核没有很好地结合起来，绩效考核的结果往往缺乏准确性。更重要的是，有的国有施工企业负责人为了追求年度绩效考核，只重视短期企业的发展，忽略了企业长期发展的效率，影响了国有施工企业的可持续发展。

三、完善企业考核的措施

1.完善企业绩效考核制度

首先要重视国有企业的长期目标，国有企业都有自己的战略定位和战略目标，不同的企业有不同的发展目标，考核小组要在企业的发展目标基础上制定经济指标。不同的部门不同的分公司，有不同的生产经营模式，绩效考核工作要更加真实有效，需要对这些不同的分公司或者分部门建立不同的考核指标体系，考核体系要有分类，考核指标的制定要符合每一个企业的实际情况，不管是管理层次还是业务层次，要具体问题具体分析。对于国有企业的负责人，因为工作复杂，平衡各方面的指标是最重要的，应该建立多维度的战略管理工具，平衡各个维度的指标，使指标量化，更具有参考性和真实性。第一，设立管理运营指标，企业的内部运营反映了企业负责人的管理状况，包括企业的资源配置和经营管理。通过企业的年生产力、企业员工的满意度等进行绩效考核。第二，财务指标，它能直观反映企业的经营成果，包括企业的销售、利润等情况。通过企业的净资产收益增长率、资产负债和总资产周转率、应收账款周转率等量化指标考核。第三，创新指标，关系着企业市场竞争力的提高，影响着企业的长远发展，通过研发以及市场贡献度和市场认可度等考核。第四，企业的社会影响力指标，影响力代表着社会的认可度，从侧面反映了企业的生产经营效果，这是企业的无形资产，对企业来说十分重要，通过企业的社会责任、品牌的认可等考核。第五，客户指标，客户是企业生存的基础，企业不仅要能够获取客户，还要保留客户不断提高客户的价值。通过客户的数量、市场占有率和客户的流失率等考核。不同维度的平衡考核使绩效考核更完善，数据的客观增加了考核的客观性，能够使考核能够更真实地反映企业的生产经营情况。

2.加强沟通和监督

有效的沟通能够促进考核的顺利进行，使绩效考核得到良好的效果。绩效考核要透明公开，管理程序要固定化，设置一定的标准，保证数据的真实可靠，使绩效考核形成程式化考核管理。要建立完善的沟通体系和监督机制，考核人员要定时与企业负责人进行沟通，建立固定的沟通体系，及时跟进企业的生产经营管理，发现存在的问题，与企业负责人建立良好的沟通关系，共同促进企业生产效益的提高[4]。根据考核时间，进行阶段性分析和企业的工作总结，改进绩效水平。由于绩效审核中存在的主观性，要建立完善的第三方监督机制，完善企业负责人的反馈制度。第三方监督部门可以深入调查企业的实际情况，加深对企业的总体认识，并及时与企业负责人沟通，获得真实的资料或者数据，使绩效考核更真实客观。

3.年度考核与任期考核相结合

国有施工企业要在明确绩效考核的标准和内容上，把企业负责人的年度绩效考核和任期内的考核结合起来，鼓励和支持企业负责人制定长远的目标和计划，在任期内长远经济目标之下，进行年度经济目标和制定和考核，重视企业的可持续发展，保证绩效考核更加科学合理。同时要完善薪酬激励制度，在年薪的基础上进行额外的物质或者精神的奖励，激发企业负责人的工作热情，提高企业负责人的成就感。

总之，绩效考核能够促进企业的管理，但是当前国有施工企业的绩效考核中存在一系列的问题，需要建立科学的考核制度，实现企业长远目标与短期目标相一致，使绩效考核更加客观公正，促进企业的可持续发展。

作者:邓永波 单位:广州市自来水工程公司

参考文献：

[1]周翔.国有建筑施工企业绩效考核存在的问题及对策[J].科技与创新,2014(1):87-88.

[2]殷国宝.完善国有大型建筑施工企业绩效考核工作的对策[J].当代经济,2015(30):20-21.

建筑公司绩效考核制度范文第2篇

关键词：建筑施工企业；绩效考核；管理体系

中图分类号：F27 文献标识码：A

引言

建筑施工企业为了适应日趋激烈的市场竞争，应当重视企业绩效管理工作。目前，虽然我国多数建筑施工企业已经实施绩效考核管理，并且在此过程中也摸索出了一些有效的措施和办法，但是很少有企业在真正意义上实现绩效考核的目的，从而在一定程度上影响了企业管理水平和效益。因此，建筑施工企业必须主动适应市场要求、提升自身竞争力、充分调动企业人员积极性，强化以绩效考核管理为重要基础的内部管理。

一、绩效管理设计理念及方法

站在经济学角度来看，组织的绩效目标与组织的战略、愿景以及价值观紧密相关，是由利益相关者决定的，因此在对建筑施工企业制定绩效管理体系时，需要考虑到各个利益相关者的愿景，并与企业长期发展目标进行有机结合。

我们需要将建筑施工企业的总体战略规划，从总体战略发展规划着手，将其转化为企业的年度管理运行目标，再细分解到月度考核指标。与此同时，在量化考核指标和考核目标过程中，应当采用相应的平衡计分法手段，从业主满意维度和社会效益、内部管理维度及服务质量、财务效率维度以及科研教学能力四个维度进行全面考量，并且每个维度都需要给出权重和量化指标。

二、建筑施工企业绩效工资改革难点

建筑施工企业绩效工资是改革的基本取向，可以充分衡量以人为本的价值取向，促进施工企业实现预期目标，因此在建筑施工企业改革过程中，工资改革不是其障碍因素而是促进因素。基于经济效益进行绩效评估，施工企业绩效工资分配大体可以分为四种模式：按生产要素分配、提取效益工资时按科室收支结余一定比例进行、平均分配绩效工资的“大锅饭”、工作量加上收支结余奖金综合考核。

建筑施工企业的绩效考核难在指标设置上，这需要将具体指标和总体目标紧密连接起来，并科学确定指标体系和衡量维度，同时需要注意的是，施工企业涉及到提供建筑产品，不同于其他企业。因此，施工企业绩效工资改革应当完善分配要素、确定准入和考核标准、提高施工企业人员的价值定位、适当拉开收入差距。对不同岗位工作的贡献程度及强度难度进行科学测量。笔者认为，施工企业在实施绩效工资过程中应当注意几个关键问题：第一，进行合理岗位分析、岗位设置和岗位评价；第二，引入全面的竞争激励机制；第三，制定科学的绩效评价体制。为了少走弯路，我们可以借鉴一些国外的成熟经验和方法，例如英国多数施工企业按照岗位所需要的分析能力、受教育程度、组织能力、人际交往能力、体力对施工岗位进行分级；对财务状况需要承担的责任；对业主所需要承担的责任；甚至包括对情感的冲击等多个方面进行评价分级。

三、加强建筑施工企业绩效考核建设的措施

1、树立全员绩效管理意识。要想管理工作获得预期效果，首先应当树立正确管理意识，尤其是管理层，应当成为绩效考核的推动者和主要参与者。接受现代绩效考核管理理念，革新传统考核评比观念是前提。为了使每位企业人员都有参与的积极性，需要在施工企业各层面上加大宣传力度，奠定全公司正确进行绩效考核的基调，明确各自在该项管理工作中的角色和作用。在明确施工企业的战略目标和发展方向时，寻找企业整体目标和分散的岗位工作目标之间良好的契合点，将社会责任要求和战略目标分解成各部门各自的具体目标，确定考核关键点，完成考核要求。绩效考核的成本核算需要有复杂的评价模型和多种测算指标，需面对大量的原始数据，通过人事信息系统、成本系统、企业系统等多个信息系统，应当编制绩效考核管理程序，加强信息的集成度。

2、建立绩效考核成本核算组织。不仅是建筑施工企业，对于任何工作来说都是一样，工作的开展需要执行力的保障，考核部门的权威对考核工作极其重要。例如，在美国为了保证绩效考核具有超强的执行力，对美国建筑协会、建筑机构联合绩效评估委员会，通过法律赋予很高的权力。首先，我国是一个法制国家，在建筑施工企业绩效考核方面同样应当赋予适应的制度和法律的保障，抑制故意破坏管理秩序的不配合行为，强调绩效考核的严肃性。在完善管理体系过程中，需要有国家的高瞻远瞩地法规界定，也需要有各省市配合，加强制度建设。其次，为了绩效考核工作规范、顺畅，需要确保企业框架的构建科学、合理。设置合理的职能机构，同时配以清晰的岗位职责界定，有力地推进绩效考核进行。另外，为了保证考核工作的顺利进行，需要建立绩效考核成本核算组织，在该组织中，需要科室配备兼职核算员、经济管理部门为核算中心，并且以经理为首监督具体量化指标的执行情况，绩效考核的主要执行者是人力资源部，定期形成考核报告，在此过程中需要有专人对绩效考核制度进行调整和完善，从而达到考核的预期管理效果。

3、建立适合建筑施工企业的考核指标体系。降低施工企业运行成本，增加经营效益是施工企业绩效考核的最终目标。因此，施工企业评价体系要有利于成本核算工作的开展。指标考核体系建立完善之后，需对绩效考核手段进行现代化完善，使绩效考核的方案、奖金核算和分配的方法、成本归集与分摊的方案满足施工企业的需求。在改变传统加权综合评价法和比例分析法衡量有限指标考核办法的同时，应当参加成功的管理案例，走出去考察，与类似企业对管理经验进行相互交流，尝试引进现代企业绩效评价方法。例如，方案比较法、增量评价法、差额评价法、直观判断评价法、平衡计分卡、综合评价法等，广泛利用电子计算机技术，不仅仅局限于将绩效、成本核算与施工企业的奖金核算等同，使考核结果更可靠、更及时。

4、建立考核结果反馈制度。绩效考核的最终环节并不是得到考核结果，一个完善的绩效考核体系必须拥有科学、合理的考核结果反馈制度。对于我国建筑施工企业，应当制定规范的反馈制度，自始至终地贯彻绩效考核工作，落实适合的反馈人员，确定恰当的反馈方式，对结果进行对比整理后，通过有效的方式将其及时进行反馈，让每个参与考核者和相关负责人可以定期看到考核效果，并对不足的地方进行及时调整，以便绩效考核激励约束机制可以真正有效发挥其作用。只有这样，才能实现信息对称，让被考核者全面地了解自己，客观地认识自己，清楚地认识到目前自己存在的差距和大家对自己的期望，从而明确努力方向，对自己的工作加以改进，取长补短，更好地实现自我价值。

四、结束语

建筑施工企业建立绩效考核管理就是要针对施工企业从事不同工作的员工，结合施工企业的特点，按特定的企业目标、工作复杂难易程度、工作数量与质量，制定符合实际的绩效体系，并在施工过程中加入控制与辅导，对员工的个人能力、工作态度以及工作业绩进行综合考评。在此过程中需要我们积极采取各种措施：树立全员绩效管理意识、建立绩效考核成本核算组织、建立适合建筑施工企业的考核指标体系、建立考核结果反馈制度等，为建筑施工企业实现预期目标保驾护航。

主要参考文献：

[1]胡国良.绩效管理“误区”探析[J].科技和产业，2011.

建筑公司绩效考核制度范文第3篇

【关键词】国有建工企业 人力资源管理 改进对策

工程建设业是国民经济的支柱产业但由于国有建工企业都是由计划经济时代政府的职能部门转变为独立经营、自负盈亏的市场竞争主体，从人员密集型向管理密集型转轨，使得传统的国有建工企业从业人员远远不能达到企业经营管理的要求，严重制约着企业的持续发展。

1.国有建工企业人力资源的现状

国有建工企业长期受到计划经济体制的束缚，人力资源管理工作大多还停留在传统人事劳资管理层面，与现代化企业制度有许多不适应。

1.1总量庞大，构成复杂

在传统的人员密集型管理模式下，使得国有建工企业积淀规模较庞大的人力资源总量，大约可以分为四部分，即： 在册在岗人员； 在册不在岗人员；停薪留职人员；在册但企业内部特殊管理人员（劳务公司人员）；病退、内退人员。这四类人员成因不同，情况各异，不便于企业统一管理。

1.2专业化程度低，知识结构不合理

由于缺乏科学系统的人力资源管理使得专业化人才匮乏，复合型人才寥寥可数，一些关键、核心岗位无胜任人选，例如，复合型的项目经理、总工、职业资格持有人员、市场营销人员相对严重缺乏。

1.3年龄结构趋于老化

在传统的人事管理制度下，一批年轻的专业人员纷纷离职；没有一套持续的技能提升培训，年轻人技能成长缓慢；加之在人才引进方面，国有企业限制较多，造成员工队伍老龄化严重，后继乏人。

1.4人力资源从业人员普遍不专业

对于现代人力资源管理相关的方法和技能并没有运用，所以使得企业未真正建立起科学有效的人力资源管理体系。

2.国有建工企业人力资源的难点

2.1人员流动难，致使内部活力不足

多数企业没有建立一套科学的激励、约束机制，没有引入有效的竞争机制，人员只进不出，不能调动员工的积极性，致使企业缺乏活力，人力资源效用没有得到充分发挥。

2.2核心、关键岗位人员招聘难，致使空缺率高

首先，国有企业在人事任免和薪酬方面受国家和地方相关规定的约束，在高管人员和高薪人员招聘中处于劣势地位；其次，国有企业的企业文化业也是核心、关键岗位人员的关注点，“空降”的负面影响往往制约了一些人才的才能施展；再者，企业招聘渠道单一，招聘手段大众化，很难挖掘到需要的人才。

2.3绩效考核难，影响相关的激励机制有效实施

绩效考核制度不科学，多是主观打分，没有建立良好的反馈机制；同时考核工作未与薪酬分配衔接，使得分配机制不公，从而造成分配制度缺乏激励性，影响员工的积极性。

2.4人员培训难，致使员工队伍素质提高缓慢

企业人员分散化、流动性使得建工企业不易把人员集中在一起进行有针对性的培训；环境的相对闭塞使得员工接触信息和新知识速度明显缓慢，同时异地的空间距离也使得培训成本大大增加。

3.对策

基于以上分析，国有建工企业要在市场竞争优势环境下，提高自身的核心竞争力，改变自身管理弱项，就必须适应现代企业制度的人力资源管理体系。

3.1实事求是，制定适宜的人力资源战略规划

一方面既把人力资源管理作为企业战略的一部分，以支撑和服务企业的战略要求，一方面可以全局、系统的考虑人力资源管理的各模块的衔接，以便形成合力，发挥人力资源管理系统的效用。企业可以借助外部专业力量完成，专业性强又避免先入为主的惯性思维。同时，要求外部专业团队需和企业内部对口单位充分沟通，保证战略规划的可行性和操作性。

3.2导入竞争机制，实行全员竞聘上岗

在人力资源战略规划的指导下，科学定岗定编，完善岗位职务管理系统。实行分类别分层次的岗位薪酬制，以岗定薪、易岗易薪、按绩取酬，兼顾发展。在完善以上两项工作后，进行全员竞聘上岗，将专业技能强、有发展潜力的人真正在适合的岗位上发挥才干，企业根据自身实际建立人员退出机制，营造“能者上、平者让、庸者下”的选人原则。

3.3建立绩效考核制度，可操作性是重点

将“组织绩效考核”与“岗位绩效考核”分开，重点进行“组织绩效考核”。对于“组织绩效考核”，按照企业的管控模式制定分层次的绩效考核办法，避免“一考到底”。对于“岗位绩效考核”，各被考核单元可自行制定办法后须向人力资源管理部门备案，并将考核结果报送人力资源管理部门。

3.4实行覆盖全员、形式灵活多样的培训机制

建工企业的培训应构建 “自下而上的培训需求和自上而下的培训计划”要强调针对性和计划性。针对性主要是一方面是研究企业的培训需求；另一方面，要挖掘合适的培训机构，不同的受训群选择适当的培训主体，增强培训的接受力；再者，培训方式也要灵活多样，包括送出去、请进来、现场实操、视频讲座、专场讨论、单项课题研究、技术比赛、执业（职业）资格考证等。同时，要全局统筹企业人力资源的梯队建设，做好后备人才的储备培训；为企业长远、持续发展提供人力资源的保障。

4.总结

建筑公司绩效考核制度范文第4篇

【关键词】建筑设计企业；设计人员；流失；对策

一、企业介绍及背景

上海中建建筑设计院有限公司，系建设部批准的拥有建筑设计甲级资质和装饰设计甲级资质的综合性设计院，主要业务包括建筑、规划设计，室内装饰设计和室外环境设计，以及相应的工程咨询。A建筑设计院是上海中建建筑设计院有限公司在西安设立的一家分公司。公司自2002年成立以来一直坚持注重设计质量，力创设计精品；利用时尚的思维理念，科学的设计方法，全面提升设计服务水平，实现对设计产品的质量保证，向社会呈现了颇多的设计精品。经营业绩由原来年产值仅有两百万的规模发展到现在年产值达三千万，在激烈的市场竞争中赢得了一席之地。但是，公司在面对强势设计院的竞争时，仍然显现出自身的不足，加之公司规模的不断扩大，公司管理不够规范，逐渐暴露出越来越多的问题。到2010年底，出现了很多不利于企业发展的问题，其中尤其明显的是：员工士气不断下降、工作效率持续降低，设计人员的流失率不断提高，尤其是骨干设计人员的流失不断增加，由于设计行业专业性强的特点，骨干人员往往流向了竞争对手，给企业造成了巨大的损失。

二、设计人员流失现状

流失率是指一定时期内离开组织的员工人数占总人数的比例。本文所说的流失的设计人员是指主动提出辞职的人员，不包括因退休或者企业辞退的设计人员。设计人员的离职会对企业产生巨大的影响，尤其是企业培养起来的核心员工，他们有着较强的专业技术和丰富的从业经验，一旦离职必将影响到设计院的正常经营活动。而且设计人员的流动往往在企业内部具有示范效应，高的流失率不仅制约了企业的发展，而且造成企业内部人心浮动，对企业的长远发展造成不良的影响。

近五年来，设计人员的流失率为08年5%、09年8%、10年12%、11年11%、12年高达15%，设计人员的年流失率呈现出逐年攀升趋势，严重影响设计人员队伍的稳定，也制约了企业的可持续发展。

三、造成设计人员流失的原因

为了准确分析设计人员流失的原因、作者通过与设计人员访谈及问卷调查相结合的方式，发现存在的主要原因有以下几个方面：

1.企业人力资源管理混乱

A建筑设计院目前在组织结构设计上仍存在缺陷，人力资源部门仅仅4名人员、而且自身能力及专业知识受限、导致在人力资源规划、人才招聘、培训、绩效考核及薪酬管理各环节中漏洞百出，极大影响设计人员的积极性。

2.员工职业生涯规划难以体现

这些设计人员总体上来说都是具有较高学历的知识型员工，因而他们的需求层次更高、公司对员工的吸引力更大程度上取决于对员工的开发和职业生涯的规划。目前，本设计单位对于这些核心人员来说，并没有完善的职业生涯晋升机制及设计，导致他们在从事工作不久后均产生职业倦怠感及对企业的不满。

3.员工对绩效考核体系不满

对绩效考核理论和方法的深刻理解是设计考核方案的基础，在A建筑设计院，虽然管理阶层试图尝试运用一些人力资源管理理论、方法来对设计人员进行考核，但由于缺少专业的人力资源机构、缺少制定绩效考核的专业人员，缺乏对绩效考核理论、方案、方法的准确、深入理解，再加之指标体系设置不科学及指标标准模糊等缺陷，最终使考核在很大程度上流于形式。

4.员工对薪酬或薪酬制度的不满。根据马斯洛需求层次理论，员工的最初需求是重视物质需求大于精神需求，只有在物质需求达到一定的程度的时候精神需求才会占重要的地位。另外，企业薪酬制度在个人之间的差异与整体的公平间缺少协调性。人们总是在寻找更高薪、更舒适、更适合自己的工作、

5.组织文化力不强。企业文化是企业为解决生存与发展的问题而树立形成的被组织成员认为有效而共享、共同遵守的基本信念和认知。对于员工来说其最大的作用就是统一了员工的价值观念与行为规范。如果一个企业的文化不能得到员工的认可，这些设计人员便无法对企业产生认同感。随着现代企业制度的确立，人们已不再满足于从一而终的职业，而是更希望自己的价值得到体现。但现实经常出现人才无法重用的现象、核心员工缺乏个人发展空间、无法充分调动人才的积极性和创造性、最终导致核心人才纷纷跳槽。

四、减少设计人员流失的对策

1.规范内部管理、建立制度化约束机制

科学规范企业人力资源管理各项工作，从把好人才招聘第一个环节建立并完善各项制度，建立人才流失预警机制。通过对员工的考核与评价等工作发掘潜在流失的核心员工对那些有离职倾向的核心员工作好心理培训工作并做好预防措施、防止核心员工猝不及防地流失。同时观察竞争对手对核心员工的管理动向及市场薪酬制度的变化等。

2.强化职业生涯规划激励

留住优秀人才，仅仅靠优厚的待遇是远远不够的，更重要的是，要让这些设计人员看到公司和个人都有很好的发展前景。重视设计人员职业生涯规划并确立明确的晋升机制。正确的引导员工科学设计员工职业发展通道是人才培养特别需要关注的问题。企业可以确立明确的晋升机制，让员工清晰的看到自己上升的空间，从而为自己的目标更加明确地奋斗。由于设计人员为企业做出更多的贡献，作为知识型员工的典型代表，会有更强的成就感需要和自我实现需求，因此企业应为他们提供更多的晋升机会、必要的培训并帮助他们进行职业生涯管理等以满足他们的发展需要。

3.完善企业绩效考核机制及结果的应用及反馈

绩效考核的最终目的，一方面是为了实现对人员的激励，另一方面是为了发现短板，提供相应的培训，实现组织和成员的共同发展。因此，考核结果的应用主要包括两个方面的内容，即激励和培训。绩效考核的结果为激励措施的实施提供了依据。由于A建筑设计院的员工主要特征是学历层次较高，对自我实现的欲望较大，因此激励措施不应仅仅包括薪酬，而应该是薪酬、岗位、以及个人职业生涯规划等系统的激励。

4.做好企业薪酬管理工作。合理有效地薪酬制度不仅会起到激励作用，薪酬是对一个人价值肯定的最直接有效的方式，设计人员可以从高薪中获得价值体现、从而增强对工作的热情和对企业的归属感。薪酬制度也同样重要，员工对未来薪资的期望可能会弥补对现在的低薪的不满情绪。企业内部的薪酬制度一定要强化内部一致性问题，在能力相当的职位上的薪资应该注重公平。薪酬制度可以结合考核制度进行，对本文中提到的设计人员可以依据技能能力薪资体系设立其薪酬管理规定。

5.强化企业文化并优化工作环境。企业文化可以使员工确立共同的价值观念和行为准则并在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工产生一种自我约束和自我激励作用，优秀人才对良好的企业文化的需求则更明显。团结、自由的工作环境可以让员工更加注重绩效提升并减少抱怨。当员工认同一个企业的文化时他们更愿意尽自己所能为公司服务。

参考文献：

[1].知识型员工流失原因初探[J].经济论坛，2010（11）.

建筑公司绩效考核制度范文第5篇

【关键词】 建筑施工企业 薪酬激励制度 改革思路

虽然薪酬在企业管理工作中不是唯一一个激励员工的方法，但却是最有效、最直接的一种激励方式。因此，薪酬激励在建筑施工企业管理人力资源中得到广泛应用。

一、建筑施工企业制定薪酬激励制度的重要价值

在建筑施工企业中，薪酬属于员工的基本收入来源，薪酬对于员工来说不但是自身劳动所得，还是企业对自身能力、价值、贡献和知识的认可，充分反映出员工个人对企业所具有的重要意义。薪酬激励除了是一种金钱激励之外，还包含着地位激励与成就激励。根据有关研究结果发现，在激励不足的条件下，人的潜在能力仅可以表现出20%～30%，而在科学、合理的激励机制下，人的潜在能力可以发挥到70%～80%。因此，制定科学合理的薪酬激励制度可以发挥出最大限度的薪酬效能，且有利于企业市场竞争力的提高，对于企业健康、稳定、持久发展有着极为重要的促进作用。

二、目前建筑施工企业在薪酬分配方面存在的不足

自20世纪70年代末以来，我国建筑施工企业所制定的薪酬制度已经过了一系列变革，由原来传统的岗技工资、等级工资和动态工资逐渐转变成现代化岗位工资。尽管从21世纪初已开始实行岗位工资，但因员工受到传统观念的影响，加上繁复的人事关系，使得建筑施工企业的薪酬改革受到一定阻碍，在薪酬分配方面仍存在以下几点问题。

1、薪酬不符合企业发展和市场变化

薪酬和现代化市场价位对比，大部分职位技术含量低的员工薪酬却较高，而职位技术含量高的员工薪酬却较低，员工自身劳动所得无法与岗位技术含量的高低成正比。例如在服务岗位上的员工薪酬和在专业技术岗位上的员工薪酬平齐，部分人员的薪酬甚至会高于技术人员的薪酬。

2、缺乏健全完善的岗位考核制度

由于岗位测评欠缺有效性和科学性，使得岗位的设定与实际情况不符，加上没有建立健全的考核制度，导致薪酬在分配上没有可供参考的强有力依据。无论是企业哪个阶级的管理者，各管理者在相同等级上却具有不一样的薪酬水平，存在贡献低薪酬高、贡献高薪酬低的现象，这一情况导致企业流失了许多复合型人才。

三、建筑施工企业制定员工薪酬激励制度的具体思路

1、认真调查和分析员工岗位

调查和分析员工工作岗位主要是为了制定与企业规范化管理相符的岗位说明书，该说明书包含有本岗位责任、工作性质、主要内容、具体程序、完成时间、承担资格、实际条件、内外部关系、内外部环境和专业化知识技能，所以认真做好员工岗位的调查与分析工作，是制定薪酬激励制度的重要前提，只有这样才能让企业员工真正接受薪酬激励制度。

首先要调查清楚目前各岗位的设定和具体工作内容，以便给接下来的岗位分析工作提供详细资料。然后逐层逐次的调查与分析根据企业总体战略目标所设立而成的各部分目标，依照分析结果对部门岗位进行正确设立，这一系列工作可合并成一个工作同时进行。待企业部门目标和现有岗位设立相一致后，可实行全方位的对比分析与深入研究，接着在此基础上重新整合设置目前存在的不科学岗位，最后与企业所有员工的实际状况相结合，对企业各部门进行定岗和定编，制定出合理的部门岗位说明书。

实施定岗定编过程中极有可能会产生一些实质性问题，例如没有与岗位设置要求相符的员工、员工无法达到岗位设定的高标准等，针对这些可能发生的问题，企业必须要在调查与分析岗位的同时，充分了解和掌握全体员工的实际状况，有效制定出与企业所需人才相适应的计划。

在企业人力资源的管理工作中，调查和分析岗位属于一项必不可缺的常规性工作，主要由管理人力资源的部门负责，在主管人员与各员工的积极配合下顺利完成。调查与分析岗位可采取访谈法、观察法、问卷调查法、关键事件法、能力要求法、写实分析法以及资料分析法等多种有效性方式，同时企业也要与实际情况相结合，在获得真实、详细资料的情况下合理选择与企业相符的方法。

2、实施岗位评定

按照调查和分析岗位得出的结果开展岗位评定工作，也就是依据相应标准对岗位的责任知识性、技术性和难易程度等多方面差异程度实行全面评价，而评价所得结果就是企业制定薪酬制度的重要依据，岗位评价工作表现在以下几个方面。

岗位评价所采用的方式要与企业本身相适应，目前施行的评价方法有要素计点法、岗位排序法、因素比较法和岗位分类法。在选择评价方法时，企业可与实际情况相结合，使用一种或是多种方法实施评价工作，同时还要充分考虑到整体岗位性质、繁复程度和岗位数量，以便保证评价工作的进展速度、真实性与准确性。在确保评价工作详细精确的基础上，还要考虑到评价工作的低成本和高速度。

认真整理和分析评价所得结果，按照评价结果对各岗位在建筑施工企业中的关键性与重要性进行确定，根据次序确定各个岗位的等级。如果企业从未实施岗位分析工作，那么就要在首次进行岗位分析时，通过所得结果来确定企业各个岗位的等级，而对于评价前与评价后各个岗位等级产生的变化，企业要在事先就做好每个员工的思想工作，让其做好岗位等级转变的准备。

3、建立岗位薪酬系统

（1）各管理等级薪酬差距的确定。依照岗位评价得出结果，与企业目前实施的收入分配制度相结合，同时了解和掌握好市场价位，以便对企业整体薪酬水平和员工收入之间存在的比例关系进行确定：一是管理者和管理者之间收入存在的比例关系，高层和中层之间、中层和低层之间收入存在的比例关系；二是岗位和岗位之间收入存在的比例关系，服务岗位和管理岗位之间、生产岗位和管理岗位之间、技术岗位和管理岗位之间收入存在的比例关系；三是绩效工资和岗位工资二者之间的比重，即固定工资和活工资之间存在的比例关系。

（2）设立薪酬单元组成。按照岗位评价得出结果，详细分析目前施行的薪酬组成，以绩效工资及岗位工资为核心，对薪酬组成进行合理设计，并对老员工的劳动贡献积累及工作经验积累做出适当的补偿，以达到稳定员工的目的。此外，还可设置工龄薪酬，依照建筑施工企业在向前发展时可能出现的少部分临时性或是特殊性要求，采用津贴补贴的增加薪酬方式进行正确引导。例如，建筑施工企业在实施工作方面具有较大的流动性，尽管各岗位相一致，但实际工作区域却有所不同，这样便可以按照具体程度来做外地施工津贴补贴的有效调节。建筑施工企业的项目经理转变成专业建造师过程中会对持有相关资格证的人员存在特殊需求，针对此情况可以适当提高持有资格证人员的薪酬，也可以根据持有证书来增加薪酬补贴，这样就可以激励每个员工努力去考取与自身岗位相关的资格证，最终达到满足企业发展需求的目的。

4、创设合理科学的薪酬调整机制

建筑施工企业薪酬调整机制的创设可根据以下几个方面实施：一是薪酬调整机制的创设可与企业实际经济效益联系起来，有效设立符合员工整体收入水平的薪酬调节机制，以便企业生产经营活动成果和全体员工收入密切相连；二是对各岗位做适当改变来调整员工薪酬，同时要与企业选人用人机制相互配合，使得薪酬可以随着岗位的改变而发生相应变动，实现全体员工薪酬可上可下的动态机制；三是对动态岗位薪酬设立相应的管理机制，在首次工资套改之后，和原来固有的分配方案实施对比并加以分析，有利于了解和掌握全体员工工资的实际变动情况，以便及时修正运行过程中所产生的不符合规定的岗位等级划分。

5、制定企业岗位绩效考核评定机制

在诸多行业中，建筑行业属于较早进入到市场竞争的行业，并且也受到了市场调节的严重影响。建筑施工企业的生产经营活动以及战略决策应以建筑市场为中心，随着其所发生的变化而改变，以实现建筑施工企业在生产经营和持久发展过程中的需要。设立企业内部重要的岗位和岗位职能时，要以企业目标为核心，随着目标的调整而做出适当调节。为此，企业要制定相应的岗位绩效考核评定机制，经目标设置、方案施行、绩效估量、结果应用、绩效强化等一系列工作，在企业日常管理工作中来贯彻落实好绩效考核评定制度，把结果管理逐步转变成过程管理。企业实施岗位绩效考核评定不但可以更公平公正地分配各员工岗位的薪酬，还可以加快薪酬激励制度的实现，强化企业全体员工的实际工作绩效，实现企业总体绩效的提升。合理运用岗位绩效考核评定制度可以密切注意企业全部岗位设置是否已和企业自身真正需求相符，是否已充分反映出因事设岗的基本原则，进而按照企业在发展过程中的实际变化需求来对整体岗位设置状况实施有效性调整，以便为薪酬激励制度的施行提供强有力依据。

综上所述，建筑施工企业制定有效的薪酬激励制度，并对各岗位进行合理设置，使自身劳动所得与岗位技术含量的高低成正比，以此来激励各员工更努力更积极地完成自身工作任务，最终使建筑施工企业实现健康、稳定、持久的发展。

【参考文献】

[1] 国有建筑施工企业薪酬管理研究[J].劳动保障世界（理论版），2012（4）.

[2] 向丹：谈施工企业如何发挥薪酬管理的激励作用[J].企业科技与发展，2010（21）.