小型建筑公司制度
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇小型建筑公司制度范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
小型建筑公司制度范文第1篇
本次调研是通过对个别建筑师事务所的详细实地调研和调查问卷发放两种形式进行需求性调研。通过调研发现如下几大问题：
1.1工作计划编制与下达有困难
调查结果显示，工作计划的完善是公司最需要改善的方面。通过了解，在工程师方面由于建筑设计项目的特殊性，很多工作难以量化，所以现在的工作制定及量化主要还是依据总工程师的主观判断，很难以系统化、公式化、定额化的方式改进此步骤，所以工作计划的制定是难点。另一方面，工程师对于指令下达的准确性不甚满意，经常出现设计人员对工作计划与目标的误读而导致的工期拖延；其次是上下级对工作量的预估不能统一且误差很大，例如对于一个设计方案，业主要求更换几种材料或更改图纸，工程师认为半个工作日可以完成，而设计人员预估为两个工作日，后经讨论发现，更改材料对大多数图纸内容并无实质变化，基本只是文字部分的更改；而设计人员方面认为总工程师制订计划主观因素过多，工作量分配不合理，常出现有人工作繁忙而别人工作清闲的情况；其次在设计过程中，工程师对设计人员的监控不足，不能及时更改不合理的工作计划。
1.2薪酬制度不合理
调查发现，大多数建筑师事务所对员工薪酬的制定并不科学，多采用按项目金额决定的分配方式，其次是上级领导决定，员工薪酬基本与个人的工作效率无关。众所周知，绩效考核制度和薪酬制度对员工工作积极性起着重要作用，二者是否合理，决定着员工最根本的利益。而这种仅依靠设计项目收入分配的分红制度严重制约着员工个人的积极性与自主性、更高的工作效率与更好的工作态度，并不能给其带来收益。具有更好的回报体系才能调动员工的积极性、稳定员工的忠诚度和激励员工付出。
1.3管理软件不易操作
现在的设计人员及设计管理人员对相对熟悉的电脑软件及系统有着依赖性，不愿接受新的软件。尤其表现在软件需要学习使用的时候，例如project在设计项目管理公司中就很少利用，最明显的就是画图软件AutoCAD。现在的装饰设计公司较多用的还是CAD2004，建筑设计公司用得较多的还是CAD2007，但现在CAD已经开发到2013，且界面已经全面更新，在软件使用上可谓是差了一个时代。另一方面，电脑的系统也相对陈旧，建筑设计公司在Win7来临的今天大多数还采用WindowsXP的系统，更有甚者用的是Windows2000，所以在信息化时代的网络化管理手段并没有在建筑设计公司得到有效采用。
1.4设计变更多
经过对业主和监理单位的调研，了解到设计公司进行全过程服务的较少，经常出现交图拿钱走人的现象；而且现今设计分包较多，尤其是各类管线设备的设计分包较多，但多个小型设计企业不能协同合作，所以管线经常有碰撞等设计问题；而且即使有了良好的设计，在管线的施工队入场时也不能做到有组织地进行管理，常常是像抢车位一样地把有利于自己施工的空间先占去，并不考虑全局。因此，施工过程中的设计单位的辅助工作对于业主是极其必要的，多数设计企业并不能做好售后服务，提高自己的服务质量。
二、基于重点问题的设计管理信息系统
解决方案通过调研，发现建筑师事务所现状不容乐观，问题较多。但是由于建筑师事务所有着自身独特的优势与不足，不可以盲目学中型建筑设计企业的做法，要逐步、逐层进行改进。首先要完成公司制度的规范与落实，如果没有统一的衡量标准，员工守则无论是日常工作还是年终考核分红都没有有效的依据与标准，人为因素的过多，会导致员工向人情世故方面努力而不是工作；其次，需要逐步进行信息化改革，对于建筑师事务所，最大的需求就是对设计管理的需求，优先开发设计管理信息系统，这样既克服了其资金少、时间紧张的客观限制，又解决了面临的最大困难；最后将信息系统结合公司制度齐头并进，使信息系统的作用真正落实并通过公司制度保障正常运行。通过信息化手段，在工作效率上有了大幅提高，同时又通过公司制度完善了薪酬机制，调动了员工工作的积极性。以下是基于重点问题设计的管理信息系统解决方案。
2.1工作计划制订和下达的改善方案
通过调研，个别大中型设计企业曾经尝试将设计工作定额化或者量化，但由于设计方案的不确定性，均以失败告终，所以总工程师在工作计划制订方面仍应起到决定性作用。如果辅以设计管理信息系统，记录上传，工程师可以回顾或者分享所经历的工程，可以总结经验、教训。在员工方面，通过该系统将总工程师的任务更加明确，通过文字表格的形式细化，尽可能地让员工了解与设计相关的一切权限允许的信息，降低因为理解差异造成的损失。如果后期开发可以实现动态进度上交，便可以帮助工程师及时更改不合理的工作计划和人员分配计划。
2.2薪酬制度改善方案
因为建筑设计是知识性工作，对于时间和进度难以掌控，项目管理有一定的难度，所以人的积极性是否被调动是所有管理中的重中之重，而良好的薪酬体系是解决此类问题的关键。设计项目系统将薪酬制度分为两个主要方向去体现：第一是项目分红，应当保留并改进原有的以项目收入大小为分配依据的分红方式，这样既可以保证企业改革的难度降低，又可以实现公平，主要依据是员工在项目中的责任级别与工作情况；第二是每月奖金，这个部分是根据日常工作情况的月评。以下是具体计算方法：
（1）责任矩阵评分。根据项目责任级别分为3个等级：项目负责人、主要参与人、其余参与人，3个等级制定不同分值。
（2）按照项目设计阶段评分。前期研究阶段、方案设计阶段、初步设计阶段、施工图设计阶段、后期服务阶段、项目结束及后评价（根据项目实际情况可缩减阶段数量）。
（3）制定企业员工、管理人员评分表。（1）、（2）两项以项目为单位，比例由管理人员确定，决定项目分红标准。（3）为月报，反映在员工当月薪酬。计算公式：项目分红＝（阶段评分的之和÷满分）×责任系数×最高分红责任系数：按其在责任矩阵等级设定系数；最高分红：完美完成项目可以得到的项目分红额度；月薪＝工资＋奖金×月报评分系数。
2.3设计管理信息系统软件开发界面要求
软件应简单易操作，大多数软件或信息系统在实际工作过程中都需要对使用者进行培训。但由于公司人员本身工作量大，信息系统短时间内的效果并不显著，设计人员及管理人员较为排斥新的软件及信息系统。如果想要切实可行地落实设计管理信息系统，必须提供给使用者一个相对友好的界面，减少或省去培训时间。最好使软件像ATM机一样，用最少的操作及按键完成尽可能多的功能。
三、结语
小型建筑公司制度范文第2篇
随着国家经济改革开放的不断深入，现阶段应该是私营企业发展的最好时期。作为私营企业主来说，应该很好地把握住这样难得的机会，在企业完成原始积累之后，积极推进企业内部的机制改革，把企业逐步向现代企业制度方面过度。因为发展的大环境正在不断好转，包括私营企业发展面临的最大问题――融资问题，已经得到了很好的解决；国家继续推行拉动内需的经济发展政策；中国经济进一步融入全球经济，世界市场更加扩大，等等。因此，外部的发展条件有了，现在的问题就是私营企业如何加快改造的步伐，顺应时代的潮流。
一、建立企业家和职业经理人队伍
1、家族企业主应该成为真正的企业家。公司制是现代社会化大生产的必然产物，它与家族制和合伙制有着无与伦比的优越性。公司制的一个特点就是根据市场情况来配置自己企业的各种资源，使自己企业的各种成本低于同期的市场成本。对于一个企业来说，企业家的作用是极为重要的。所以，要想提高家族企业的整体竞争力，首先应该使家族企业主能够成为真正的企业家。从某种意义上讲，家族企业要想在下一个阶段的市场竞争中获得胜利，关键在于是否能够在众多的家族企业中形成一批真正的企业家。
2、企业家能够与职业经理人联袂组合。企业家主要从事的是公司发展战略方面的工作，而公司的具体运作可以交给职业经理人来完成。职业经理人是那些具有企业经营管理专业知识和经验的人，他们的主要任务是将企业家的战略目标付诸实施。如果企业家能够与职业经理人有很好的组合，相信中国的家族企业中完全可以产生世界级的企业。
随着经济的不断发展，经营管理的职业化问题已经提到了日程上，一批有才华的职业经理人开始出现。职业经理人多半是某一方面的专家，或是管理的、财务的、营销的、行政的等等。因为社会分工在不断细化，经济领域的专业化现象也越来越明显。因此，职业经理人的出现是时代的一种需要。家族成员由于个人经历、知识结构等种种原因，事实上也不可能对家族企业的进一步发展有更大的作为。从企业发展阶段看，家族成员在完成创业之后，其真正的作用就已经开始减退了。家族企业要得到更好的发展就必须给自己的企业注入新的活力，这个活力就应该是职业经理人。职业经理人以其职业的工作精神和专业的技术从事企业内部的专门工作，他们的主要任务是实现企业经济利益最大化。
3、合理定位，建立起真正意义上的公司制度。为人才提供合理的工作空间，首先指的是家族企业要按照公司制的原则建立管理框架，一个仍然以家族式管理模式为主的企业是不可能真正用好职业经理人的，因为它没有使用职业经理人的内部环境，从这个意义上讲，职业经理人是公司制的一种产物；其次指的是职业经理人不应该只是一两个人，而应该是一个层面。一两个职业经理人不能够形成管理气候，如果家族成员仍然占据企业的多数主要职位，那么冲突是必然的，新的管理制度推行也必将受到很大的阻力。冲突可能表现在多方面，有观念上的、工作方式方法上的，也有利益上的。职业经理人要维护的是企业主的利益和员工的利益，以及企业未来发展的利益。而家族成员主要维护的是企业主的利益，员工利益很少在他们的实际关心之内，至于企业未来的发展他们也想得很少，眼前的一切是重要的。所以，要用好职业经理人，对于家族企业主来说，应该将这项工作作为企业发展的战略来看待。不能只是简单地引进一两个职业经理人就算是解决问题了，于是就把所有的改革希望都寄托在这一两个人身上，事实证明这是错误的。企业主应该认真考虑，根据自己企业的实际情况究竟需要什么样的职业人才，他们能在自己的企业里发挥什么样的作用，以及如何用好他们，最大限度地发挥他们的专业能力。
在建立真正意义上公司制度方面，家族企业首先应该对自己企业进行认真的定位，根据行业特点、经营环境和内部资源等情况，清楚地认识到自己的企业处在一个什么样的环境中和发展阶段。可以说，这是家族企业进行公司制改造的前提。有许多家族企业在没有认真分析自己的经营环境和发展阶段时，就盲目搬抄一些别人的企业管理制度，结果发现并不适合自己的企业。
4、从“人治”转变成“法治”。真正意义上的公司制度指的是所制定的各种公司制度必须能够起到作用，而不只是一种形式，做到制度面前人人平等。家族式的管理实际上是一种“人治”，家族企业发展的出路应该是能够尽快地从“人治”转变成“法治”，建立健全企业的各项规章制度，并使这些规章制度对企业的所有人都有普遍的约束力。一旦这种约束力形成之后，家族成员的特权地位就可以得到有效的遏制。在这里要特别指出的是，公司制度的制定，不是为了进一步维护家族成员的特殊利益，而是为了企业的整体利益。
二、开放更多行业，以吸收民间资本
据不完全统计，目前我国的城乡存款已经超过十多万亿人民币，这是一个巨大的社会财富。虽然，国家采取的一些政策，如降低银行利息，刺激消费等措施，但这个庞大的存款数字是有增无减。但是可以相信，其中主要的部分一定是来自家族企业主，以及主要家族成员的存款。就目前家族企业所从事的行业来看，主要还是集中在一些市场进入比较低的产业，如餐饮、娱乐等，还有一些简单的制造业。虽然现在有一些规模较大的家族企业，但总体来看还没有成为我国经济布局中的主流。前一段时间国家为了全面的经济发展战略，对私营企业进行了政策上的扶植，基本上是这样的原则，即国家只给政策，允许存在，但要受监督，不给予资金上的支持。家族私营企业经过十几年的发展，在一定程度上基本完成了原始积累。现在它们需要进一步发展，只靠原来的政策上支持已经很不够了。
如果国家能够开放更多的行业，允许家族企业进入，一方面可以在一定程度上缓解国家建设资金上的问题，多方面吸收资金来源对国家建设是有帮助的，而且也是扩大内需的一种做法；另一方面，将家族企业的一部分资金吸引到国家建设中来，在客观上可以刺激家族企业的内部改造。如果只是将家族企业所涉及的行业一直停留在一些低水平的行业中，仅靠家族企业自身的能力是无法在较快的时间内完成现代企业制度的改造的。让更多的民间资本进入更广阔的产业，可以扩大家族企业主的视野，深刻地感受现代化大生产，这对加快家族企业改造是有积极帮助的。因此，国家在下一个阶段的政策方面，在继续加强对私营企业立法的同时，还应该通过具体的经济措施，将家族企业纳入整个国民经济的统一规划中来。
也许会有一种担心，将民间资本与国家资本结合会改变公有制成分。我个人看法，只要是中国人的资本都可以看着是中国的资本。当然，国家与个人还是要区别的。这方面，可以实行国家控股，进行多渠道融资。另外，国家开放的行业可以不涉及到重大国计民生的领域，如军工、核工业、航空航天等。但可以将一些社会公共事业进一步开放，如市政项目、铁路、公路、机场等，这些项目资金投入大，国家完全可以通过吸收民间资本来完成建设。同时这些领域的多种所有制存在，不会造成国家对总体国民经济的控制。
三、积极推进小企业的合并
从规模上看，虽然目前我国的家族企业有了一定程度上的发展，但与现代化大生产的要求来看还是不够。从总体看，我国目前的家族私营企业规模还比较小。
1、转变思维观念。由于受长期农业思维的习惯影响，多数家族企业都有这样的思想，即“宁做鸡首，而不愿做凤尾”。在家族企业比较发达的浙江一些地区，小型的家族企业很多，但具有全国影响力的却很少。如浙江义乌是全国，乃至世界都有名的小商品基地，但它自己却没有与之相适应的全国性企业。又如嵊州是世界闻名的领带加工生产基地，但却没有相当规模的企业。这些地方的家族企业都是以廉价劳动、低技术为主要依托。还有一些地方的家族企业，如宁波，当地有不少服装企业，但发展到一定程度后，家族成员开始分财产。这一分就将本来就不算太大规模的企业，有变得更小了。
2、走集约化的道路。从产业特点来看，劳动密集型产业主要是通过扩大生产规模来获得企业的效益，因为规模扩大可以在一定程度上降低企业的边际成本。由于我国目前的市场化水平还不是很高，要靠家族企业自觉的力量来完成产业内的资源重组几乎是不可能的。但是，劳动密集型产业的发展趋势必然是走集约化的道路。针对这一情况，政府可以发挥引导的作用，将一些生产类型相似的，又规模较小的家族企业联合起来，进行资源重组。比如嵊州的领带产业，地方政府是否可以划出一个工业园区，将所有的领带生产企业都集中起来。把领带的整个生产过程进行分工，如研发和设计、织染、定型、销售等。然后将原来分散在各自家族企业中的设计人员集中起来，成立一个统一的设计院，负责总体产品的开发。将原来规模小的企业集中起来，分成几个不同生产车间。最后，将本地区最优秀的营销人员集中起来，组成一个统一的营销公司，专门负责所有产品的市场推广和销售工作。这样一来，就将原来分散的，相互有竞争的，规模小而缺乏市场竞争力的众多企业联合起来，组成一个企业集团，以提升竞争能力。企业规模大了，抗市场风险的能力就比较大。
四、理顺家族成员之间的分配关系
家族私营企业人际关系日益复杂。这种复杂的原因可能有多方面的，有家族成员之间旧的矛盾，也有新的冲突，但最根本的是利益分配方面的问题。
1、采用股份化是目前解决家族成员之间利益分配方面比较多的方法。根据家族成员在企业发展过程的贡献大小分给不同的股份，使他们在企业的利益以法定的方式确定下来，这样可以解决家族成员的后顾之忧。当然，企业股份的分配不是一件简单的事，但是长痛不如短痛，一次性以最彻底的方式解决家族成员之间的利益分配问题。
小型建筑公司制度范文第3篇
关键词：中小型设计院；中层管理者；激励；有效沟通；
中图分类号：C931.3 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2014）-04-00222-02
前言
南京固强建筑技术有限公司下属典筑设计院从事加固设计有11年，从事建筑设计7年，专业设计人员从10年前的2人到现在的57人，在南京设计院市场中，只是一个小型的设计公司。在老牌、大牌的设计院面前，我们如何走出自己的特色，如何在勘察设计行业展现我们的风采，发挥我们的能量，如何建设一支具有战斗力的队伍？一直是我们在思考的问题。
一、中层管理者的作用
作为一个小型设计院，我们只有有限的力量、有限的资源，好刀要使在刀刃上，在五十几人中除了三人的高层，其他的五十个技术与行政人员，就要抓大放小，首先要找出公司的核心，从20%的骨干开始辐射全公司，这部分人就是经过与公司长期的磨合，形成的公司中坚力量--中层管理人员。麦肯锡的调查显示：一般公司能够高效运作、持续创新、发展，业绩稳步提高，关键因素不只是高层管理者，更重要的是在于具有高度胜任力的中层管理者。在中小型设计院尤为如此。因人员结构简单，高层毕竟只有几人，负责公司的战略规划和方针政策，而真正在经营、生产、技术等岗位需要贯彻执行的、需要承上启下和制定具体实施方式方法以及发现问题及时处理和解决的，只有在各个岗位的具有高度胜任力的中层管理者。高层的政策能否坚定不移的贯彻下去，新的技术创新能否在全公司普遍推广，人员在面对改革和变化的时候人心是否已经有游离浮动？这些都取决于我们高层的第三只眼、第三只手―中层管理者。他既是战略的执行者，又是任务的领导者，在实现战略规划，领导、指导、监督基层人员完成贯彻任务上，具有不可忽视的作用。他是积极地工作还是消极的不作为，直接影响了公司整体的工作氛围、工作效率和对客户的服务质量。
二、中层管理者的面临的问题
在中小设计院，由于组织架构并不是特别的清晰，纵向发展的路径从基层晋升到中层的管理者，他的晋升空间就比较小了。这样，在组织中就出现了基层：中层：高层10：5：1的架构，中层管理者无法晋升的状态也制约了基层的上升空间，从而使得公司针对一部分优秀的基层没有了吸引力。基层的懈怠也会反过来制约着中层，对下无压力，对上无动力的瓶颈。如果没有一个完善的激励系统，无论物质、文化、精神方面，没有一个系统的方式持续进行，将不可避免的出现优秀中层管理者的流失。另外，职场压力过大也是众多中层管理者面临的问题。在对公司内部的各个岗位的调查，中层管理者是压力最大的一个群体。首先，他有组织指标任务和个人指标任务的双重压力；其次，他还有团队建设、人员关系管理的压力，人员的招聘绩效以及离职等的关注度，也因为公司没有完善的人力资源体系承载，使得他们需要花费更多的精力。如果没有对应的激励或者其他有效措施，那么这些压力就会成为他们工作中的无法承受之重。如何吸引、激励、提升、挽留中层管理者就成为摆在面前不可忽视的问题。
三、中层管理者的激励
（一）物质激励。物质激励是中层管理者作为生存、发展的必需品，也是对自我价值肯定，更是为满足自己生活质量、社会关系和家庭建设的必备因素。符合市场规律的薪资体系，具有激励的考核政策以及系统完善的福利待遇，都是保障中层管理者对公司的忠诚度，提高其工作的积极性。
目前，公司的薪酬架构中，月工资主要体现了学历、工龄，基本上要与勘察设计系统的收入水平靠近，考核主要体现了完成任务的能力和结果，为了能够及时的反馈工作表现，每个季度考核一次，公司并对考核的制度、考核规则、考核的过程予以制度化、公开化、透明化。欲达到一个公正、公开、公平、良性竞争的工作环境。福利制度作为薪酬的补充，是生活的额外保障措施，也体现公司的人性化管理。整体的薪酬要保持在行业内部的平均水平，以保障和保证他们在公司的发展。
而针对中层管理者，设置了中层管理奖，主要考核人员的稳定性以及指标任务的完成度。在福利制度上，也高于基层的标准，使得中层管理者具有一定的物质激励优势。
（二）职业发展。在中小型设计院，不可避免出现纵向发展比较艰难的现象，它会导致中层管理者失去动力和进取心。我们应增加横向的发展途径，弱化纵向的发展竞争，阶段性的调整发展的通路。通过扁平化的组织架构调整，增加一些管理岗位，担任一些大型项目的负责人职责，或者公司重大活动的组织者。其次，对于具有对荣誉敏感度较强的中层管理者，应提供其高层决策的参与权和建议权，鼓励其积极参加项目的决策会，公司对外组织的大型活动中列席演讲等以及在公司制度调整时，听取他们的意见和建议。在一些公开的论坛、会议、专利成果等，给予命名权或署名，从而提高他的工作成就感。
（三）职场幸福。随着市场经济日新月异的飞速发展，中层管理者对精神上的满足、心理上的需求也越来越高。能把工作做好不代表着愿意把工作做好。这就涉及到在工作中是否感到满足，职场幸福感指数是否高的问题。关注他的工作就要了解他的生活，体会他的情绪和感受，择偶、买房买车、育儿、择校、家庭纠纷、出国、旅游等等，给予一定的理解、倾听和建议。让中层管理者体会到公司对其的重视，不断传达幸福的内涵和感念，用积极的状态面对生活。此外，多样而丰富的业余生活，强身健体的活动、户外远游的旅行，兴趣爱好的发挥，都可以使他充分的感到自我认可和自我满足，从而提升他的幸福感受。公司办理各种体育健身卡如羽毛球卡、游泳卡、瑜伽卡，每年度参加设计杯的足球赛，定期的旅游计划，每年的温泉会议，不定期的部门内部聚餐和沟通。还在公司设立了休息吧，有大家玩的照片，有做过的工程等，以后还将增加一些拓展训练和日常的爬山比赛等。生活快乐，工作才能开心，才会对公司有责任感和忠诚度。做到职场幸福，就是要在工作之余，关注他们的个人体验和感受，亲近他们，帮助他们，让她们觉得自己被公司需要，也需要公司。
四、有效沟通123
不论是物质激励、职业发展、职场幸福，这些是否就是员工所需要的，物质奖励多少就是最佳。管理者常常会有一种误区，“我认为......”“我觉得……”用自我的认知和角度去衡量他人的感受，这样的结果就是你觉得很好，但是结果很糟糕。
有效沟通123，是指在处理员工关系中，需要在事前、事中、事后都对当事人进行深入的、有计划性的沟通、了解、调研。尤其是中层管理者。
沟通第一步：先了解沟通对象的基本情况、目前的工作状态、主要问题，可以通过他的简历、绩效考核表、直属主管、相关业务部门等全方位的客观的了解情况。
沟通第二步：选定合适的时间、场所、沟通方式进行沟通。比如场所的选择可在办公场所、茶社、食堂、经理室等，谈话方式采用封闭式还是开放式，是一对一的沟通，还是一对多，或者多对多的沟通方式。
沟通时，要注意倾听，让沟通对象更多的表述，通过共情的技术，渐渐进入沟通者的精神世界、深入对方的思维方式，并能设身处地、感同身受地体验这种感受，然后跳出来用言语准确地表达对他的理解，让对方体会到彼此的相互理解。接下来，有选择性的给出对方你的想法、措施，不强求一次性解决问题，而是易地而处，用对方的思维方式去感知，能否接受。
沟通第三步：及时的跟踪反馈。沟通，具有持续性和螺旋状发展的特点。持续性，指问题的解决不能仅仅靠一次沟通就完全达到目的，他需要其他相配套的措施，也需要下一次沟通来了解问题解决的程度，以及确定上一次沟通后的措施是否达到理想的状态，如何改进的问题。螺旋状发展（如图），每一次沟通都可能会和任何一次沟通的内容相关，都可能解决或者涉及到之前的沟通主题或者无形中引出下次的沟通话题。而沟通的目的，就在于频繁的人性化的接触中达到相互理解、相互认知的状态，从而使得沟通对象尤其是中层管理者产生真正的主人翁意识。
加强沟通，重视他的诉求，在具体操作中遇到过这样的问题，他对自己的收入不满意，经过了解，发现他对自己的年总收入是满意的，只是在每月的收入上有歧义，了解这个情况后我们就在月收入中提前预支他的季度考核工资，并维持他的总收入水平。既不损害公司的制度和利益，又满足了个人的需求。
总之，完善的薪酬体系，多通道的职业发展途径、通过有效的沟通对中层管理者物质、精神心理、幸福感受的关注，增强公司对其的吸引力和凝聚力，使之形成坚不可破的团队，逐步向中型、创新型的设计院发展。
参考文献：
【1】戴源 《企业如何提高员工的忠诚度》，载《江苏勘察设计》2013年第1期
【2】陈震《培养、留住青年工程师骨干的手段与制度建设》，载《江苏勘察设计》2013年第1期
小型建筑公司制度范文第4篇
第一条为了建立高危行业企业安全生产投入长效机制，加强企业安全生产费用财务管理，维护企业、职工以及社会公共利益，根据有关法律和国务院有关决定，制定本办法。
第二条在中华人民共和国境内从事矿山开采、建筑施工、危险品生产以及道路交通运输的企业以及其他经济组织（以下简称企业）适用本办法。
国家对煤炭开采企业和烟花爆竹生产企业另有规定的，从其规定。地热、温泉、矿泉水、卤盐开采矿山和河道采砂、采金船作业、小型砖瓦粘土矿等危险性较小的非煤矿山，不适用本办法。
第三条企业应当建立安全生产费用管理制度。
安全生产费用（以下简称安全费用）是指企业按照规定标准提取，在成本中列支,专门用于完善和改进企业安全生产条件的资金。
第四条安全费用按照"企业提取、政府监管、确保需要、规范使用"的原则进行财务管理。
第五条本办法下列用语的含义是：
矿山开采是指石油和天然气、金属矿、非金属矿及其他矿产资源的勘探和生产、闭坑及有关活动。
建筑施工是指土木工程、建筑工程、井巷工程、线路管道和设备安装及装修工程的新建、扩建、改建以及矿山建设。
危险品是指列入国家标准《危险货物品名表》（GB12268）和国家有关部门确定并公布的《剧毒化学品目录》的物品，包括军工生产危险品和民用爆炸物品等。
道路交通运输是指以机动车为交通工具的旅客和货物运输。
第二章安全费用的提取标准
第六条矿山企业安全费用依据开采的原矿产量按月提取。各类矿山原矿单位产量安全费用提取标准如下：
（一）石油，每吨原油17元；
（二）天然气，每千立方米原气5元；
（三）金属矿山，其中露天矿山每吨4元，井下矿山每吨8元；
（四）核工业矿山，每吨22元；
（五）非金属矿山，其中露天矿山每吨（立方米）1元，井下矿山每吨（立方米）2元；
（六）小型露天采石场，即年采剥总量50万吨以下，且最大开采高度不超过50米，产品用于建筑、铺路的山坡型露天采石场，每吨0.5元。
原矿产量不含金属、非金属矿山尾矿库和废石场中用于综合利用的尾砂和低品位矿石。
第七条煤系及与煤共（伴）生的金属非金属矿山、水体下开采矿山、有自然发火可能性的矿山、在需要保护的建（构）筑物和铁路下面开采的矿山，以及其他对安全生产有特殊要求的矿山，经省级安全生产监督管理局会同财政厅（局）核准后，可以在本办法第六条规定的基础上提高提取标准，但增加的提取标准不得超过原提取标准的50%。
第八条建筑施工企业以建筑安装工程造价为计提依据。各工程类别安全费用提取标准如下：
（一）房屋建筑工程、矿山工程为2.0%；
（二）电力工程、水利水电工程、铁路工程为1.5%；
（三）市政公用工程、冶炼工程、机电安装工程、化工石油工程、港口与航道工程、公路工程、通信工程为1.0%。
建筑施工企业提取的安全费用列入工程造价，在竞标时，不得删减。国家对基本建设投资概算另有规定的，从其规定。
总包单位应当将安全费用按比例直接支付分包单位，分包单位不再重复提取。
第九条危险品生产企业以本年度实际销售收入为计提依据，采取超额累退方式按照以下标准逐月提取：
（一）全年实际销售收入在1000万元（含）以下的，按照4%提取；
（二）全年实际销售收入在1000万元至10000万元（含）的部分,按照2%提取；
（三）全年实际销售收入在10000万元至100000万元（含）的部分，按照0.5%提取；
（四）全年实际销售收入在100000万元以上的部分，按照0.2%提取。
第十条道路交通运输企业以营业收入为计提依据，按照以下标准逐月提取：
（一）客运业务按照0.5%提取；
（二）普通货运业务按照1%提取；
（三）危险品等特殊货运业务按照1.5%提取。
第十一条中小型企业和大型企业上年末安全费用专户结余分别达到本企业上年度销售收入的5%和2%时，经当地县级以上安全生产监督管理部门商财政部门同意，企业本年度可以缓提或少提安全费用。
企业规模划分标准按照原国家经贸委、原国家计委、财政部、国家统计局《关于印发中小企业标准暂行规定的通知》（国经贸中小企〔2003〕143号）和国家统计局《统计上大中小型企业划分办法（暂行）》（国统字〔2003〕17号）规定执行。
第十二条本办法公布前,各省级政府已制定下发企业安全费用提取使用办法的,其提取标准如果低于本办法规定的标准,应当按照本办法进行调整；如果高于本办法规定的标准,按照原标准执行。
第三章安全费用的使用和管理
第十三条安全费用应当按照以下规定范围使用。
（一）完善、改造和维护安全防护设备、设施支出，其中：
1、矿山企业安全设备设施是指矿山综合防尘、地质监控、防灭火、防治水、危险气体监测、通风系统,支护及防治边帮滑坡设备、机电设备、供配电系统、运输（提升）系统以及尾矿库（坝）等；
2、危险品生产企业安全设备设施是指车间、库房等作业场所的监控、监测、通风、防晒、调温、防火、灭火、防爆、泄压、防毒、消毒、中和、防潮、防雷、防静电、防腐、防渗漏、防护围堤或者隔离操作等设施设备；
3、道路交通运输企业安全设备设施是指运输工具安全状况检测及维护系统、运输工具附属安全设备等。
（二）配备必要的应急救援器材、设备和现场作业人员安全防护物品支出。
（三）安全生产检查与评价支出。
（四）重大危险源、重大事故隐患的评估、整改、监控支出。
（五）安全技能培训及进行应急救援演练支出。
（六）其他与安全生产直接相关的支出。
第十四条在本办法规定的使用范围内，企业应当将安全费用优先用于满足安全生产监督管理部门对企业安全生产提出的整改措施或达到安全生产标准所需支出。
第十五条企业提取安全费用应当专户核算，按规定范围安排使用。年度结余结转下年度使用，当年计提安全费用不足的，超出部分按正常成本费用渠道列支。
集团公司经过履行内部决策程序，可以对所属企业提取的安全费用按照一定比例集中管理，统筹使用。
第十六条企业应当建立健全内部安全费用管理制度,明确安全费用使用、管理的程序、职责及权限，接受安全生产监督管理部门和财政部门的监督。
第十七条企业利用安全费用形成的资产，应当纳入相关资产进行管理。
第十八条企业应当为从事高空、高压、易燃、易爆、剧毒、放射性、高速运输、野外、矿井等高危作业的人员办理团体人身意外伤害保险或个人意外伤害保险。所需保险费用直接列入成本（费用），不在安全费用中列支。
企业为职工提供的职业病防治、工伤保险、医疗保险所需费用，不在安全费用中列支。
第十九条矿山企业已提取维持简单再生产费用的，应当继续提取维持简单再生产费用，但其使用范围不再包含安全生产方面的用途。
第二十条危险品生产企业转产、停产、停业或者解散的，应将安全费用结余用于处理转产、停产、停业或者解散前危险品生产或储存的设备、库存产品及生产原料所需支出。
第二十一条企业由于产权转让、公司制改建等变更股权结构或者组织形式的，其结余的安全费用应当继续按照本办法管理使用。
企业调整业务、终止经营或者依法清算，其结余的安全费用应当结转本期收益或者清算收益。
第四章财务监督
第二十二条企业应当及时、足额提取安全费用，并按规定使用。在年度财务会计报告中,企业应当披露安全费用提取和使用的具体情况。
小型建筑公司制度范文第5篇
一、必须正视现状,增强调整的紧迫感
布局趋同分散。县级建筑业起步于70年代初,当时主要依靠手工操作,小打小敲,粗浅简陋。进入90年代以来,状况虽有好转,但尚未根本改变,低层次重复现象仍较严重。行业层次比较单一,自我配套,自成体系;地区层次,不仅乡镇公司和县属建筑企业布局结构相似,而且各乡镇之间也存在着严重的组织结构、产业内部结构趋同的现象,建筑生产布局分散,综合费用较高,难以形成行业特色,既削弱了建筑经济的互补性,又导致了过度的盲目竞争。
规模发展滞后。目前,县级建筑业仍以中小型企业为主,且大多属于集体特别是乡镇集体企业,龙头、骨干企业发展不理想:“盘子”小,辐射带动能力有限;数量少,实力弱,缺少再发展的后劲。这种结构特点,在建筑业发展的初始阶段,也曾发挥了“灵活、便捷”的作用,但随着市场经济新体制的建立,竞争力不强的问题便明显暴露出来。县级亟缺能够起优化资源配置、带动中小企业和行业发展作用的龙头企业群。
专业水平偏低。县级建筑行业小企业居多、专业水平低下,其主要症结就在于人才匮乏,企业资质等级低,生产技术和设备落后,专业化水平差,“小而全、小而低、小而散”的现象普遍。现在建筑企业正朝着“以土建工程为龙头,安装与装璜为羽翼”的方向发展,而我们有许多企业仍在沿袭“一把瓦刀打天下”的格局,长期在低水平上徘徊。
效益提高不快。县级工业与民用建筑产品数量较大,资金、技术密集型产品相对较少;一般性工程项目较低,高、大、难、新项目较少,同时,由于行业结构单一,多元化经营发展不快,也影响到经济效益的提高。
上述情况表明,产业内部结构失衡,已成为直接掣肘县级建筑业持续、快速、健康发展的一个突出矛盾;大力调优结构,加速提高县级建筑经济的运行质量,是县级建筑企业面临的一项紧迫任务,应当切实抓好。
二、必须科学决策,明确需调整的内容
1.调整组织结构。根据建筑业自身的发展特点,县级建筑业较理想的组织结构,应当是少量的大型企业和众多的中、小企业的有机结合,在市场竞争中,逐步形成以总包为龙头,以分包为纽带,专业分包和劳务承包为依托,大中小企业协调发展,城乡一体的新型产业组织结构。应按照“抓大放小”的精神,切实抓好两头,即一头抓大,抓“关键的少数”、围绕规模化,花大力气,下硬功夫,培育大企业,发展大集团,使之具有资金和技术密集、管理现代化水平高,以及有总承包能力和跨国经营能力,多产业综合发展,业绩和信誉卓著等特点,成为全县建筑业的“龙头”。另一头是放小,放活小企业,主要是抓专业化,向适应性强,小而专、小而精和小而特企业组织形态的发展,努力提高专业化、协作化水平。组织结构调整的核心是资产重组,但资产重组不是一味地组“大”,中小企业的专业化过程也是个资产重组的过程。组织和引导中小企业主动投靠大集团,为大企业配套,分包劳务,促其成为“小型巨人”。通过专业化,提高建筑经济的集中度。
2.调整门类结构。应当按照我国国民经济行业的新分类标准,界定建筑业,调整建筑业的内部结构。现代建筑业应由勘察设计(包括工程勘察、工程设计)、建筑安装业(包括土木建筑业,线路、管道基础和设备安装业,建筑物和装修装饰业)和建筑工程管理、监督及咨询业等三大类别组成。我们必须从县级建筑业的实际出发,积极壮大勘察设计业;稳建筑、拓安装;加快发展建筑工程管理、监督和咨询业,做到三业并举,协调前进,努力形成专业配套、门类齐全、综合实力较强的建筑业发展新格局。
3.调整体制结构。通过深化改革,努力在调整和完善所有制结构方面有新的突破,从战略上调整建筑企业布局。首先大力支持、鼓励和帮助城乡发展多种形式的集体建筑经济。应着眼于整体上搞活集体资产,以产权制度改革为重点,调整和完善乡镇集体所有制结构,大胆发展多种形式的集体建筑经济。其次积极探索公有制建筑业的多种实现形式。一切反映社会生产规模的经营方式和组织形式都可以大胆利用。对公有制来说,什么形式更有利、更有效,就可以运用什么形式。如企业公司制、承包、租赁、托管、托管经营、股份制和股份合作制等等都可以采用;作为资本流动的方式,联合、收购、兼并、出售、破产等也可以采用。第三,继续鼓励和引导非公有制建筑经济的发展。非公有制建筑经济包括私营经济、个体经济和外资经济等。放手发展个体、私营建筑经济,具体应在两个层面展开:一是可以将部分国有和集体小建筑企业,通过出售、拍卖转为个体、私营企业;二是应大力支持群众新办的集体和私营建筑企业,政府部门要主动为之创造公平竞争的市场环境,让其脱颖而出。第四,理顺管理体制。县级建筑业由于多年的历史原因,目前仍是多头管理的状况。这种欠顺的管理体制亦应结合结构调整而妥善加以解决。
三、必须审时度势,落实调整的举措
第一,抢抓市场,搞好调整扩份额。必须十分重视抓好和发挥市场对资源配置的基础性作用,围绕市场这个中心来调整建筑生产结构和产品结构,利用市场经济的手段和方法,把资源配置到效益好的门类和企业中去,实现优胜劣汰。同时,随着对外开放的扩大和全球经济一体化进程的加快,建筑业国内外市场的联系亦日益密切,建筑业的结构调整不能再满足于低层次、粗放型,而应提档次、上台阶;树立敏锐的市场观念,坚持始终瞄准市场调结构,优素质,强后劲,倾力扩大建筑业的市场份额。
第二,分类促进,加快调整壮规模。继续走“培育规模企业,承包规模工程,建立规模基地,创造规模效益”的路子,坚持扶优、扶强、扶大不动摇。对有市场潜力和特色产品的优势企业,对生产集中度和专业化程度高的大企业,以及市场竞争力强的企业,继续给予积极的扶持,尽可能促使资产存量向这些企业流动,以实现资源的优化配置。深化企业改革,对重复布点,特别是经营不善,扭亏无望的小企业,应采取改组、联合、兼并、股份合作制、租赁、承包经营、出售和破产等多种形式,促使生产要素合理流动,搞好资产重组,以利实现企业规模大型化,生产经营集约化,内涵拓展专业化,对外延伸协作化。通过优胜劣汰,产权重组,开发和培育新的经济增长点,实现经济效益和市场竞争力的最大化,使建筑规模效益和结构效益同步发展。超级秘书网
