新媒体的运营机制

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新媒体的运营机制范文第1篇

一、 新媒体建设和媒体融合发展成效显著

1.高标准建设全媒体新闻传播平台，努力打造形态多样、手段先进、覆盖多终端和具有较强传播力、公信力、影响力、竞争力的新型主流媒体。

2014年至今，包头日报社投入300多万元建设六大新媒体平台，基本完成了全媒体平台布局。包头新闻网进行了软硬件升级改造和全面改版，并推出了触屏版和英文网站；包头手机报进行全新改版，在原有移动版的基础上开通了联通版；创办的《食药工商周刊》订阅量由2015年初的1万份迅速增加到10万多份；集中打造包头新闻网、包头日报、包头晚报三大微信公众号，使粉丝总数从2015年初的不足10万增加到现在的50多万，并陆续创办了“包头名医馆”“包头楼市”等十多个生活服务类微信公众号，形成微信矩阵；强化包头新闻网、包头日报、包头晚报新浪微博和包头微博的运营，总粉丝数超过60万；推出了包头首发新闻客户端，着手打造移动互联网主流新闻门户；建成100多平方米的高标准视频演播室，配置了先进的虚拟背景技术，并开通了视频频道，自制播出脱口秀节目《新闻马后炮》和高端访谈节目《鹿城访谈》；此外，还开设了音频栏目“包头微电台”。至此，包头日报社新媒体平台实现了集群化，且具备了中英文、图片、音视频全媒体信息制作、能力，为打造新型主流媒体奠定了坚实基础。

2.提出“发展移动端，抢占手机屏”新媒体发展战略，以移动新媒体为突破口，集中资源做大做强优势媒体平台。

随着移动智能终端的普及，传统PC网站正在逐渐被移动新媒体所取代，新媒体发展的重点必然在移动端。基于这样的判断，我们决定新媒体工作重心转向发展移动端、占领手机屏，重点发展包头新闻网手机网站、包头首发新闻客户端和微信矩阵。采取不同于国内大多数报纸目前通行的以PC网站为中心运营新媒体的方式，建构以微信公众号、手机网站和APP为中心的新媒体采编运营模式，发挥后发优势，在移动新媒体领域实现“弯道超车”。围绕这一战略，包头新闻网重新进行了业务布局，将采编、技术、运营的主要力量调整到微信公众号、手机网站和APP方面，以移动端为中心进行内容生产和平台运营，同时对手机网站和APP的内容和结构进行了优化，努力打造以新闻宣传为基础的移动综合服务门户。

包头新闻网、包头晚报、包头日报三大微信公众号通过举办各种有奖竞猜、投票评选、美食品鉴等线上线下互动活动吸粉，为用户提供有用、好看的内容粘粉，目前已集聚了50多万粉丝，成为包头地区最有影响力的微信矩阵。

包头手机报在不断提高编排质量的基础上，积极加强与电信运营商的合作，拓展订阅市场，使订阅用户量和经营收入实现大幅度增长。2016年一季度，用户量超过10万，收入30万元。目前，包头手机报发展势头迅猛，已成为包头新闻网最重要的经营收入来源之一。

3. 改革创新管理体制和运行机制，建立适应新兴媒体运作规律的高效采编和运营模式，探索媒体融合发展的可行路径。

在新媒体布局方面，包头日报社采取了多点布子、优胜劣汰的方式，除了包头新闻网，日报、晚报也各自发展新媒体，鼓励大家在竞争中脱颖而出。新闻网在用人方面，主要采取聘用制，以保证人员的合理流动，保持内部活力；在采编流程方面，实行了平台责任编辑中心制，由责任编辑全权负责平台编务工作，其他采编人员跨平台提供成品稿件，形成集中编辑、分散供稿的采编模式；在业绩考核方面，尝试以稿件点击量为主进行考核，尽量让采编人员收入与传播效果直接挂钩；在经营方面，对外招商承包经营行业广告，对内推行项目制，通过提供个性化服务等拓展经营空间。

4.推进全媒体融合报道的策划和组织，在充分发挥各媒体优势的基础上，加强传统媒体和新媒体互动，努力实现同步传播、同频共振，打通网上网下两个舆论场。

包头日报社建立了三个层面的媒体融合报道机制：一是在报社层面的全媒体行动统一策划协调机制。近两年来，针对重点选题和重要活动，报社不断推进全媒体融合报道。包头市“两会”召开之际，报社全媒体互动，开展了“两会连着你我他，城市因你而美丽”意见征集报道活动，在市民和政府之间搭起了沟通的桥梁；此外，还就十个全覆盖工作、贯彻落实党的十八届五中全会精神进行了全媒体协同报道，并开设“全媒体行动”专栏，进行全方位聚焦。二是日报、晚报与各自的微信、微博平台间的互动报道机制。报纸和微信、微博进行互动、接力报道，以求传播效果的最大化。三是新媒体平台间的融合报道机制。新闻网各平台、频道既各自进行内容生产，又跨平台供稿和取稿，基本实现了一次采集、多次生成、多元、多渠道传播、多平台互动。

推进新媒体平台建设和媒体融合发展，使包头日报社的媒体格局和生产运营模式产生了深刻的变化，对报社的总体工作思路和采编、经营工作也产生了潜移默化的影响。

二、媒体融合发展五大工程

为了进一步推进媒体融合发展和新媒体建设，包头日报社计划将报纸采编系统向全媒体采编系统升级，高标准建设融媒体平台和全媒体采编中央控制室，同时继续打造一些辐射带动能力强、发展前景看好、社会效益和经济效益俱佳的新媒体平台，促进传统报业在生产流程、传播渠道、运营方式、赢利模式的全面转型，早日将包头日报社转型为全媒体集团，向新型主流媒体迈进。重点将实施五大工程：

一是全媒体采编系统建设工程。以建设融媒体中心为突破口，重塑采编组织架构和内容生产流程，整合媒体平台和传播渠道，将报纸采编系统改造升级为全媒体采编系统和资源平台，实现报纸和新媒体在内容、渠道、平台、管理等方面深度融合、优势互补，建立“报纸+互联网+移动端+音视频”的全媒体生产和传播模式，做到新闻信息一次采集、多次生成、多元，全面提升在舆论引导中的话语权和传播力。

二是“无线包头”移动媒体政务云建设工程。实施“媒体+云服务”发展战略，构建以包头日报社全媒体平台为核心的城市智慧服务互联网生态圈。依托包头日报社全媒体平台，搭建“新闻+政务+服务”平台，全方位接入城市智慧服务功能，建设智慧城市客户端，打造覆盖本地区各类功能服务的移动互联网入口，积极参与包头市智慧城市建设。

三是包头城市联播网建设工程。以党报电子阅报屏为核心，建设覆盖户外大型公益广告屏、室内电子阅报屏和社区功能服务LED显示屏的包头城市联播网，扩大党报宣传的覆盖面。

新媒体的运营机制范文第2篇

从总体情况来讲，2008年对于中国媒介来说是较有作为的一年，围绕北京奥运进行的整合传播营销将成为全年的亮点，市场综合效能会随着北京奥运着意放大。但是，非奥运题材的广告投放会出现小幅调整状态。以此为契机，媒介行业管理的力度会进一步加强，媒介市场的操作规范性会大幅提升。媒介市场能量加速向强势媒体类型和强势媒体品牌集中。媒体盈利模式的多元化倾向逐步明朗。以投入产出关系为核心的有效传播开始成为媒介运营者着意考虑的核心指标。

大趋势之二：北京奥运成为2008年度最大媒体事件。

2008年围绕北京奥运进行的整合传播营销将达到空前水准。因此，这一事件还是年度最大的广告营销事件、最大新闻事件、最大体育事件、最大社会事件。以此为契机开展的多媒体传播具有全球化传播、传播形态复杂多变、传播能量集中、传播阶段属性强等特征。在这样历史机遇面前，中国媒体人能否驾轻就熟地利用各类传播手段在世界范围内进行整合传播营销将是一次严峻考验，媒体道德自律、媒体社会责任也会由此放大。

大趋势之三：媒介市场调整力度加大，市场能量持续并加速向强势行业、强势品牌集中。

如果说2007年中国媒体市场是一个调整年，那么这样的调整态势至少将延续到2008年年底。其特征如下：行业管理力度加大，传播产品的规范性增强，市场对于娱乐产品的文化含量需求增加，低俗的娱乐产品会进一步受到遏制。由于经济宏观基本面整体出现过热苗头，媒介市场板块的发展不确定因素增加，媒介运营的风险较往年明显加大。但是，媒介市场板块的市场规模仍然会持续增长，因此媒介运营将朝着品牌化方向前进。具体说来，电视综合影响力会持续拉升，其广告经营额会超过媒介市场平均增幅；报纸板块会出现小幅反弹，但是运营手段仍显疲惫；广播突围的方向仍然是主要问题，广播受众规模会持续减少，如果国家对广播广告加大管理力度，其经营风险会加大；期刊市场将继续朝着分众市场迈进，广告经营手段与额度相对稳定；因特网等新媒体的市场朝着理性方向回归，在受众市场持续走高的基础上，其广告运营中的有效到达率将制约市场的资金规模。新媒体的碎片补充地位仍然难以改变。

大趋势之四：电视媒体分化加剧，模式化运营出现新亮点，市场向强势媒体偏转加剧。

五年来，本人一直呼吁中国电视界将有效收视点的概念引入电视行业管理，这是电视台朝着效能管理前进的核心。那种不顾市场回报的频道收视率排名在2008年会出现疲态。也就是说，随着广告投放向品牌频道和品牌节目的集中投放，部分收视率排名较高但是缺乏思想影响力的频道其广告增长率以及广告收入会出现不增反降的情况。应当说这是大胆的预测，是市场游戏规则的优化。

新媒体的运营机制范文第3篇

【关键词】传媒集团 广电传媒 媒体品牌

中国的传媒业未来必将走向国际化，国际上知名的传媒集团的经营理念对中国广电传媒的成长具有很好的借鉴意义。本文选取了美国在线-时代华纳、迪斯尼、贝塔斯曼、维亚康姆和新闻集团五大传媒集团作为研究对象，寻找其成功的关键因素，并探索中国广电传媒的成长路径。

一、中国广电行业的四大特征

广电行业的发展离不开国家宏观政策的支持，政治环境的稳定以及经济的快速增长都为广电产业的良好发展奠定了基础，中国的传媒产业政策环境也正在走向开放和规范化。广电行业正在加快自身的各项改革，逐步革除体制，建立健全适应新形势的事业和产业运行机制和行政管理体制。从整体来看，中国广电行业有四个较为明显的特点：

1、广电政策正由行业监管向行业引导转变

从当前政府监管职能的改革趋势来看，广电政策正在由行业监管向行业引导转变，其改革趋势体现为：在坚持正确舆论导向，确保党和人民喉舌性质的前提下，推进体制创新；宣传与文化产业发展并重；推进经营性文化事业单位转制；加快国有文化企业公司制改造；培育文化产业战略投资者；鼓励非公有资本进入文化产业等方面。

2、制播分离是当前中国广电产业改革的重要举措

制播分离改革主要是为了提高电台、电视台的节目质量，降低节目成本，丰富节目内容，转换运营机制，增强发展活力，调动社会力量制作节目，改变各台自制自播节目的模式。目前改革的重点是中央电视台、中央人民广播电台和部分省级、副省级电台电视台。制播分离改革主要在电台电视台的非新闻类节目栏目进行。深化电台电视台内部管理改革是制播分离改革的一个重点。

3、广播电视领域正在引发一场数字技术、信息技术和网络技术的深刻革命

媒体行业是一个技术驱动的行业，技术的每一次发展与进步，都对媒体行业有巨大的促进作用；技术的每一次变革，又给媒体行业的发展带来新的契机，对于广播电视行业更是如此。

从上个世纪末期开始的数字技术革命发展到今天，已经在以广播电视为代表的媒介产业领域、电信产业领域和互联网为代表的IT产业领域产生了广泛的影响。数字化、网络化、信息化的潮流势不可挡，甚至冲垮了广播电视产业、电信产业和计算机产业的传统界碑，在网络多媒体的平台上实现了“大会师”、“大汇流”、“大融合”。新技术、新媒体的发展对传统媒体的冲击和影响是前所未有的、颠覆性的，至少目前已经在相当程度上产生了议程设置失效、管理手段失控和舆论导向失灵的效应。

4、电视行业的市场意识普遍增强，经营水平提高

广电行业长期在计划经济体制下运行，缺乏经营意识和竞争意识。但随着中国经济市场化程度的提高和不断深入，广电产业化、市场化程度也不断提高。具体表现为：一是工商行业的竞争机制和经营管理理念、制度不断被引入；二是随着广电产业对外交流与开放的不断扩大，国外的节目形态和经营经验、管理模式不断被中国的广电同行借鉴；三是中国广电行业的创新意识不断增强，一些具有自主知识产权的节目形态或者带有本土色彩的经营管理模式不断涌现。市场意识和经营管理水平的提高无疑又使得竞争的力度和广度不断增加。

二、五大国际传媒集团的成长经验和模式分析

全球传媒行业的发展和成长对于中国广电行业未来产业模式构建有重要的参考价值，包括美国在线-时代华纳、迪斯尼、贝塔斯曼、维亚康姆、新闻集团在内的五大国际传媒集团都形成了数十年的成功经验，他们的组织模式、业务模式和成长特点如何呢？我们首先对这五大传媒集团的业务和组织模式进行系统的梳理：

1、五大国际传媒集团业务模式和经营策略

（1）美国在线-时代华纳的主要业务内容涵盖了杂志、出版、电影、电视、音像、网络；其经营特征包括：一、把握受众需求，引领行业趋势；二、利用技术力量，提高媒介影响；三、重视特色定位，塑造品牌形象；四、重视人才资源，聚敛创新力量。在经营策略方面体现出它独有的导向，即并购与联盟、全球化策略、多媒体互动、塑造核心竞争力。

（2）迪斯尼自诞生以来，在娱乐和动画片制作行业保持着强大的实力，主要业务包括电影、公园旅游、广播电视、网络以及基于上述内容而延展的商品连锁店、歌舞剧演出、唱片出版等其它业务；其经营特征包括：一、销售欢乐；二、多领域混合经营；三、品牌经营；四、以影视娱乐为核心业务；五、适时并购。

（3）贝塔斯曼的全球发展是以其全球性音乐销售网络和全球性书籍、音乐俱乐部为基础的，通过强化音乐市场份额称雄全球。但它没有一个电影或电视制作室，对于发展迅猛的电视产业只是间接参与，并未直接参与。在经营策略方面，贝塔斯曼的独到之处体现在：选择并潜心于专业出版领域、在内容上大做文章、有针对性地开展区域经营。

（4）维亚康姆在传媒娱乐、新闻、体育、音乐等方面一直走在世界前列。依靠MTV和Nickelodeon两张至关重要的牌，维亚康姆不断将自己的产业触角伸向全球。内容为王、品牌建设、重视版权保护与特许经营是其主要经营特征；在经营策略方面，维亚康姆的独到之处体现在：坚持主营业务、整合发展、全球市场战略、国际化、本土化经营、技术领先。

（5）新闻集团的主营业务是电影和电视，而网络、报纸杂志和图书出版等也占有重要的份额。新闻集团的成功归因于两方面：在资本运作方面强调以人为本和并购；在技术先行方面新闻集团总能将最前沿的技术应用于传媒领域。在经营策略方面，新闻集团的独到之处体现在：注重人力资源管理、行之有效的并购策略、严密的财务管理以及本土化经营战略。

2、五大国际传媒集团的共性特征

五大传媒集团在经营管理上都有自己的独到之处，但无非是利用多种手段演绎近乎相同的媒介经营内涵。即：明确产品定位，利用合适的人才进行内容生产，并将其传递给受众，并且不断强化自身品牌，为客户、经营者本身乃至社会创造价值。

通过对五大传媒集团的经营战略分析，我们发现跨媒体运营、国际化战略和整合发展观三大核心是它们的共同战略，这对传媒企业的未来发展有着极强的启示意义。跨媒体运营可以很好地实现内容与媒介平台的互动和各媒体平台之间的互动，五大集团的媒介经营领域均涵盖了所有的媒体种类。任何地区的传媒市场都是有限的，为了实现规模效益，传媒企业必然要摆脱地域限制，占领更大的市场。

三、中国广电传媒企业发展可借鉴的路径

中国传媒企业的成长虽不能照搬国际传媒集团的经验，但是通过对其发展路径的分析，笔者认为应着重从产业运营、人力资源和媒体品牌三个方面入手推动中国广电传媒集团的进一步成长。

1、强化产业运营是广电传媒成长之重

无论是国际传媒发展历程还是国内广电产业发展战略，都体现出两个特征：一是跨媒体的扩张和运营，二是沿传媒产业链的发展壮大。在此基础上，传媒集团可以借鉴的地方在于三条主线，即跨媒体内容提供、媒体价值链拓展、新媒体运营管理。跨媒体内容提供是指以电视节目为立足点，向影视剧、动画片、纪录片、手机电视内容、互联网内容、平面媒体内容等多种类型的内容提供发展；媒体价值链拓展是指从目前单一的广告经营向电视购物、主题公园、演艺经纪等多个传媒价值链环节拓展；新媒体运营管理主要指手机电视台和媒体网站两大跨媒体平台的经营。

2、推动人力资源管理变革是广电传媒成长之核心

传媒集团的发展需要建立健全和完善科学的人力资源管理体系，营造协作、创新、学习的文化氛围。健全的传媒集团人力资源管理体系应包括：

（1）建立人力资源部和主要节目中心人力资源管理岗的两级人力资源管理模式，目标是实现人员管理的重心前移，科学规范各节目中心的人员选拔、培养、使用机制，降低用工风险，更有效地为节目中心提供相关人力资源服务。

（2）为科学规范用工标准，制定以岗位管理为核心的工作规范，明确所有人员岗位职责，清晰各单位所需岗位编制，实现“定岗、定员、定责”。为传媒集团精细化的财务管理和科学化的人力资源管理奠定基础。

（3）在岗位管理的基础上，针对不同专业特点的员工设置不同的专业发展通道，并与事业发展和薪酬激励结相合，促进员工在本专业岗位上不断发展，同时也形成基于能力素质的培养开发机制。

（4）为了充分发现人才，激发员工的潜能，提高节目创意和创新能力，进而提高节目质量，建议在多种层次上加大力度推进实施人才竞争机制，如中层干部竞聘机制、栏目制片人竞争和淘汰机制、重大活动导演竞争机制等。

3、加快塑造媒体品牌是广电传媒成长之基

媒体品牌主要包括频道品牌、栏目品牌、活动品牌、人才品牌等，都对整个媒体的发展具有不可忽视的作用，通过对代表性媒体的品牌研究发现，品牌推广策略主要采用立体多层次的推广模式，具体包括：受众推广、销售推广、公共关系等。

（1）受众推广：制定针对各个特色频道品牌、栏目品牌、主持人品牌的CIS形象识别系统，建立和开发频道主题色、主题音乐、主持人特色语言和形象；运用多种媒体宣传手段介绍新频道节目、新频道形象、大型活动信息；多种方法积极推动品牌栏目和品牌主持人与观众的互动交流，创造品牌推广机会。

（2）销售推广：定期举行广告客户的品牌推广说明会，提高媒体在全国企业客户中的影响力。

（3）公共关系：以宣传科学文化和社会文明为目标，积极参与各项社会文化活动；利用部分节目时间，增加社会公益广告播出，进一步提高媒体公信力。

国内广电传媒发展日新月异，要在众多媒体竞争中拼出一条血路，势必要在运营、人力资源以及品牌等方面不断提高自身的竞争力与影响力，才能更好地适应媒体的发展方向。

参考文献

①周鸿铎、夏陈安等：《电视频道经营实务》，经济管理出版社，2005

②周鸿铎等：《广播电视经营与管理模式》，经济管理出版社，2005

③骆正林：《传媒竞争与媒体经营：传媒经营与管理研究》，广播电视出版社，2008

④李小曼，《中国媒体发展研究报告》，2004

⑤高冰妍，《媒介融合对我国传媒产业经营的影响研究》，《科技探索》，2011（7）

新媒体的运营机制范文第4篇

2008年1月1日，国务院办公厅印发了国家发改委、科技部、财政部、信产部、税务总局和广电总局联合署名的《关于鼓励数字电视产业发展的若干政策》（简称“1号文”），1号文以7章25项条款的详细规定从国家层面正式明确了积极推进中国电视数字化改革进程的决心。文件从业务融合的角度出发，对涉及新媒体切身利益和传统广电发展的问题进行了以下描述：鼓励广播电视机构利用国家公用通信网和广播电视网等信息网络提供数字电视服务和增值电信业务；在符合国家有关融资政策的前提下，支持包括国有电信企业在内的国有资本参与数字电视接入网络建设和电视接收终端数字化改造。伴随着1号文件的下发，新技术条件下的“三网融合”问题以及新媒体自身的产业发展问题也再次成为业界和理论界探讨的焦点。

从媒介融合尤其是从传统广电媒体与新媒体的业务融合着眼，江苏广电总台副台长徐敢峰认为，新媒体的高科技、市场化属性与广电媒体的“四级办”特质和行业进入壁垒已经形成了尖锐的矛盾冲突。徘徊在宣传与经营之间的传统广电媒体在目前的约束机制下，无法打破自身的生产模式与发展惯性，向新媒体运作的联合化、标准化、集约化等新型模式过渡并轨。广电媒体在凭借着视听牌证发放权垄断整个节目运营市场的同时，也在无形中形成并培养了行业运作过程中固步自封的弊病和僵化惰性的思考习惯，“做熟了垄断媒体的广电人进入生疏的新媒体市场，既担心丢弃市场，又担心被市场丢弃，在犹豫和迟疑中难以举步”。①这一现状的存在既制约着新媒体业务经营的大规模开展，也窄化了传统广播电视业自身的发展路径，要实现二者间的真正融合和共同发展，徐敢峰认为现行的广电媒体管理体制必须进行一次大的改变：变“行政化管理、企业化经营”为“企业化管理、市场化经营”。

顺延着这一思路，张志君也认为在新媒体作为产业发展的过程中，应该让来自市场的力量发挥出自己的关键性作用，在新媒体的资源配置和运作模式建设上，形成可以影响生产和销售的根本性动力。然而，在目前的新媒体产业运营市场上，无论是从价格、供求等竞争机制的建设上，还是从产业链打造、利益再分配以及人员激励制度的完善上，市场配置资源的运作环境都还没有形成。问题集中体现在：一方面是政府介入了太多的市场化细节管理问题，管了很多不该管的事；另一方面却是公平合理竞争环境的打造与监管制度的严重缺失，以致出现很多新媒体机构“常常以‘无知者无畏’的精神肆意地对约定俗成且行之有效的‘游戏规则’进行解构与颠覆”等非正常现象。针对这一产业发展监管困境，作者在提出了让政府力量以“超然介入”姿态管理新媒体运作的观点，并对制度创新中如何摆脱“路径依赖”问题，提出了自己的看法。②与此观点近似，中国传媒大学副校长、广播电视研究中心主任胡正荣，《现代传播》主编、中国传媒大学教授胡智锋，中国有线电视网络公司总经理沈向军，北京邮电大学文法经济学院院长孙启明，天柏公司董事长吕品等都发表了自己的看法。在“重新聚合”和布局重构的旗帜下，无论是作为理论界的代表，还是作为实践一线的精英，都普遍认为广电媒体和新媒体都正在走向一条“从竞合到聚合、再到融合”的螺旋式发展道路。③2008年3月，在北京中国国际展览中心举行的CCBN年会上，国家广电总局副局长张海涛也代表国家广电总局对这一走向做出了明确表示。他认为在现有条件下，尤其是在新媒体的业务运营上，广电媒体还需要向电信网络等积极借鉴、学习，包括电信部门的思想观念、端到端服务的技术体制、服务的质量、服务的态度、服务的方式等，“……合作是必须的，在这点上我们坚定不移”。④

除去媒介融合和资源配置问题，就新媒体运作中的行业监管问题，广电总局发展研究中心的董年初先生认为，由新媒体发展所带来的媒体格局多元化、内容生产复杂化、市场竞争国际化问题已经越来越多地向传统媒体管理体制和其惯性思维提出了挑战。在多变的语境下，传统媒体的管理体制在监管思路、调控手段、规约力量等各个方面，都显示出了与新媒体产业发展明显不相适应的情况。在对现有制度进行逐一分析的基础上，他认为在现有体制下，广电媒体管理部门依然应该作为新媒体行业发展的指导和主控部门承担起主要责任，而这就要求广电部门在管理过程中做到：一、延伸行业管理职能，在做好媒体分类的基础上，建立起准入、年审、退出的良性循环机制；二、加强与其他部门间的协同机制建设，依照中央相关文件的精神同国务院新闻办、文化部、公安部、新闻出版总署、国家工商行政管理总局等部门形成联动和衔接体系，以增强多部门联建监管的有效性和持续性；三、在相关法律建设上尽快制定《互联网视听节目服务管理办法》，并建立起相应的适时的部门性规章制度；四、在提高技术监管、行业自律和政策研究上，设立专项课题和行业协会，通力形成适应新媒体管理、运营的具体对策和理论体系。⑤中国人民大学新闻与社会发展研究中心主任郑保卫在《顺应媒体格局变化促进媒体协调发展》、陕西师范大学教授高有祥在《新媒体环境下的电视新闻传播》、北京师范大学周雯/王文渊在《媒体联动趋势下的电视媒体发展思维》、浙江传媒学院赵渊在《传媒生态系统的构建》等文章中，也都表示出了与此有关或相类似的看法。

对新媒体作为产业发展路径的另一个理论探析焦点，则来自对新媒体商业化运营模式的讨论。根据艾瑞市场调查公司的《中国网络视频研究报告》的预测数据，到2010年前后中国网络视频市场的规模将达到34亿元人民币，其复合增长率高达60%左右。结合了广播式运营模式和点播式运营模式的手机电视市场，其市场潜力也有望在2011年达到360亿元之巨。针对新媒体所呈现出的巨大市场发展潜力，2008年1月23日，国家广电总局在其官方网站上推出了移动多媒体广播（CMMB）标准体系中的又一项重要标准――《移动多媒体广播第5部分：数据广播》，并随后在全国37个城市展开大规模的CMMB网络建设工程。利用北京奥运会的转播契机，中央电视台也在2008年强力推出了手机奥运电视频道，并利用电视与网络媒体的互动，先后为28大类奥运赛事提供了音视频直播、轮播服务。在此背景下，北京大兴广电中心主任李岭涛研究员甚至认为，专门服务于手机电视节目的“手机记者时代”已经基本到来，而通过手机媒体，传播的封闭式单向电视节目传播也会很快过渡到开放性、互动性兼具的新电视时代，这些都形成了对传统电视产业运营形态的巨大挑战与改写。⑥IBM咨询总监张旭则在具体分析新媒体采用开放式运营模式原因的基础上，进一步提出了建立新媒体开放性业务模式的十点理论构想。他认为：一、要理顺数字化环境，以创新或将原有内容转化为数字化格式；二、要加强内容管理，以优化灵活性及其资产价值；三、要开放发行方式；四、要开放交付方式；五、要开放数字化大门，以让更多的个性创作者参与其中；六、要创新新产品窗口和业务模式；七、要通过数字化业务基础平台实现开放式管理与实时沟通；八、要借助新的业务智能发展提高新媒体运营的整体收益；九、要采用合作伙伴制；十、要建立起随机应变的业务体系。⑦针对中国新媒体尤其是移动新媒体的发展情况及以上问题，在2008年3月举行的第十六届中国国际广播电视信息网络展览年会（CCBN）上，国家广电总局科技司司长王效杰代表管理机构明确表示“对于CMMB产业链上的企业，我们在2009年内将免收专利费，2010~2012年，将象征性地收取1元专利费”。这一表态，无疑在市场管理政策上对新媒体业务的发展和运营做出了郑重的支持承诺。

作为一种产业发展建议，新媒体增值业务探索也是新媒体理论探讨中的焦点话题之一。北京四达时代软件技术公司市场总经理曹标提出了新媒体业务运营的三种业务增值服务类型：“一是集成付费频道、视频点播等业务的开放的‘视频超市’；二是充分挖掘广告运营商在增值系统中灵活多变的赢利策略定位，引入多家节目提供商、广告运营商进行互动平台的建设，建立灵活的增值业务拓展模式以及分成模式；三是充分利用广电运营商的实体单位的可信性和视频的冲击力，开展‘电视商务’，建立并利用数字电视的展示平台、交易平台以及后台的物流系统，真正实现变‘看电视’为‘用电视’”。⑧在有线数字新媒体的业务运营上，上海蓝信技术软件有限公司总经理方向忠、深圳市天威视讯股份有限公司总工程师徐江山、思华科技副总裁钱明也都提出了自己的建议，并从准入和约束制度建设、时移电视业务开发、规模化产业经营以及开发统一架构的业务调配系统等层面，提出了自己的理论和实践建议。⑨

（作者单位：四川大学新闻与传播研究所）

栏目责编：陈道生

参考文献

①徐敢峰：《从文化产业角度看广电新媒体发展》，载《现代传播》，2008（3）。

②张志君，张婧莹：《多重视阈 多种力量 多维创新――转型期本土新媒体资源配置的几个问题》，载《现代传播》，2008（2）。

③以上观点均取自各方代表在第四届中国传媒经济年会（中国传媒大学、新加坡新传集团主办，北京/2007.12）和中国新媒体高峰论坛（国务院新闻办、中国电子视像行业协会、国家广电总局信息研究所、国家新媒体产业基地、环球活动网等主办，北京/2008.5）上的发言。

④张海涛在“北京・CCBN2008”（CCBN组委会主办，《广播电视信息》杂志承办）主题报告会上的讲话。

⑤董年初，熊艳红，范 洁：《视听新媒体与广电管理体制改革》，载《中国广播电视学刊》，2007（12）。

⑥周建新：《新媒体：竞合与共赢――第四届中国传媒经济年会综述》，载《现代传播》，2008（1）。

⑦张旭在第四届中国传媒经济年会上的发言。

新媒体的运营机制范文第5篇

用媒体共生来形容日本广告公司的运营机制，或许并不十分确切，并容易与中国媒体开办的媒介广告公司混为一谈。事实是。电通等广告公司发迹于媒体，却没有停留在媒介阶段，而是如细胞分裂般不断自我拓展。日本广告公司的媒体共生道路，走得更远，视野也更开阔。

所谓媒体共生，是指日本广告公司的起源大多脱胎于媒体或与媒体关系密切。1886年，从事《时事新报》的广告“弘报堂”的成立，标志日本广告业的出现。1901年，日后的巨人电通刚刚诞生于东京银座的破旧二层小楼，也以电报通讯社的名义通过向报纸提供有价值新闻的方式来获取广告版面。日本广告经济研究所的齐藤悦广会长曾根据日本广告公司起源将其分为六种。其中，从媒体独立出来的广告占绝对多数。

二战之后，日本经济开始复苏，随之广告行业迎来大发展时代。20世纪50年代之后，欧美广告公司开始全球扩张道路，至80年代兴起兼并浪潮。日本向欧美学习，引入市场营销概念，但在4P外壳之下却选择了媒体共生的内生发展模式。究其原因，曾赴日本电通调研的中国传媒大学广告学院何辉副教授对《广告主》说，这取决于广告公司自身运营机制的不同。欧美系广告公司大多是股份制企业，尤其是上市公司，公司经营委托给职业经理人，这决定了管理层更加注重任期内的短期效益，从外部收购兼并广告公司无疑是最为快捷有效提升绩效的方法，因而逐渐形成了媒介购买、创意、咨询等高度细分、独立运营的欧美广告集团发展模式。而以电通为代表的日本广告公司从和媒体建立紧密联系、为客户创造长期价值的模式起步，诞生之初就确立了应客户业务需求而发展的理念。和客户的长期合作使得日本广告公司更加考虑长远发展，以满足客户不同需求创立新的服务部门的方式不断内部衍生，短期绩效紧迫感没有欧美广告公司强，但却能为客户提供一站式问题解决方案。

较为稳定的发展环境和与客户持久牢靠的合作关系，为日本广告公司的竞争力提供了坚实的保障，使得欧美广告公司很难进入日本本土。由于日本广告公司内生型的机制，其业务覆盖广告运作的各个环节，也为欧美公司一贯的兼并收购独立专业广告公司的策略增添了阻碍。但日本广告业的发展模式也并非完美无缺，正如一枚硬币有正反面，日本广告公司的模式成功阻击了外资广告公司的浸入，但其自身的国际化道路则走得相对艰难。“日本自身文化、语言、思维方式和较为封闭的运营模式影响了日本广告公司的全球化道路。”何辉说，“欧美系广告公司的优势在于英语全球通用，而日语在世界范围内影响力较小。”另外，日本广告公司注重长期稳定发展的同时也易损害创新性，机构庞大会导致决策缓慢，从而间接影响客户利益。