企业人才储备培养计划
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企业人才储备培养计划范文第1篇
摘要] 本文从企业关键岗位人才储备的重要意义出发，论述了关键岗位人才储备机制构建的主要步骤，对企业关键岗位人才储备机制的构建具有一定的借鉴意义。
[关键词] 构建; 人才储备; 关键岗位
一、前言
随着经济全球化和信息技术的发展，持续发展成为现代企业共同追求的目标。企业的持续发展离不人才，人才是企业发展的原动力。加强企业人才队伍建设、保持人才优势是提升企业核心竞争力的关键，也是企业实施人力资源战略管理必须考虑的问题。但就目前而言，不论是国企还是民企，都在不同程度上存在人才资源储备不足的问题。人才储备，又称为企业接班人计划(Succession Planning)，或者管理继承人计划，是指公司确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才，并对这些高潜能人才进行开发的过程。它主要为公司远景战略的发展提前储备人才，服从和服务于公司长远的、可持续发展目标。近年来，部分企业对企业扩张中管理人才短缺的问题开始反思，逐步意识到人才储备的重要性。但还有很多企业没有对企业人才储备给予应有的重视，导致因人才流动、流失造成的岗位空缺没有人及时补充，人力资源缺乏、后备力量不足，严重影响了企业的长远发展。因此，在人员流动率较高的今天，做好充分的人才储备，尤其是关键岗位人才的储备已成为企业发展的当务之急。
二、关键岗位人才储备的意义
众所周知，任何一家公司都有一些比较关键的岗位，掌握着公司的核心技术和重要资源，一旦这些岗位上的员工流失，必然会大大地削弱公司的竞争实力，对公司造成巨大的损失。更有甚者，这将可能导致公司在很长一段时间内无法正常运行。因此提前做好这些关键岗位的人才储备计划具有极其重要的意义。
(1) 关键岗位人才储备机制推动了企业用人观念和用人机制的转变，充分体现了企业对人才的尊重和重视，对企业留住人才具有重要的意义。为了使企业做大做强，我国众多企业纷纷提出了“以人为本”的口号，把人才储备从战术层面提升到战略层面。如在储备人才的选拔上，企业认真分析和提炼了企业内关键岗位所需人才的资质特点和标准，通过内部和外部招聘的方式为相关岗位选拔合适人员;在储备人才的培养和开发上，企业充分考虑了员工个人发展需要，为储备人才提供良好的工作环境、充裕的时间和配套资金，以及各种深造的机会，切实增强储备人才自我开发的能力，实现企业与储备人才发展的双赢;在储备人才的留用上，现在我国众多企业有针对性地建立了科学的薪酬体系和激励体系，并注重对福利待遇等方面的科学管理与运用，用心关爱和尊重他们，将他们视为企业不可缺少的一部分。
(2) 充足的储备人才可以减少关键岗位人动所带来的损失。一方面，伴随着企业人员的流动，充足的人才储备可以减少突发的人才流失所造成的意外损失。如拥有核心技术的专业技术人员或管理人员突然辞职;企业的核心人才发生意外事故突然身亡时，如果企业人才储备不足，无法及时找到合适的人来接替，这将给公司造成巨大的经济和精神损失，甚至威胁到企业的生产与发展。另一方面，充足的人才储备能降低企业的人力资源支出。伴随着人才的流失，企业务必又要抓紧招聘新员工并对其进行岗前培训等。这一过程无疑增加了由于招聘、培训新员工所带来的费用支出。而且，由于人才竞争的加剧，对于技术岗位和高级管理岗位的人才，企业要支付更富有竞争力的价格来吸引他们，这将进一步增加企业的人力资源成本。因此，企业做好人才储备，通过平时日积月累地培养自己所需要的人才，可以减少因人动所带来的人力资源费用的巨大支出。
(3) 充足的人才储备可以增强企业的竞争实力。在经济社会快速发展的21世纪，人才已成为支撑企业不断发展的核心资源。人才之所以被称为人才，就是因为他们具有明显高于社会平均水平的单项能力或综合能力。尤其在强调“以人为本”的现代企业生产和经营中，人才无疑是企业核心竞争力中最重要的一项内容。一个企业拥有的人才越多、人才的水平越高，那么该企业开展本职工作的能力越强，在同行业中越具有优势[1]。尤其在企业的竞争中，关键岗位人才的作用是难以替代的，一旦离开他们，企业的其他资源就无法发挥正常功能，甚至会丧失其市场价值。因此，做好关键岗位人才储备工作，加强企业关键岗位人才的培养，能不断提升关键岗位人才的从业能力，提高他们办事的效率;能振作士气，让他们感到自己的价值得到了公司认可和重视，从而有更强的动力去努力工作;同时这也将可能为企业造就一支目标明确、合作愉快、技术娴熟的团队，使之在竞争中将发挥更加无可比拟的作用[2]。
三、关键岗位人才储备机制的构建
不同的企业战略和核心能力决定了组织中有不同的关键岗位与核心人才。所以，关键岗位人才储备库的建设首先要解决的问题是对公司内部的岗位进行分类，确定关键岗位;其次是在此基础上针对关键岗位的人才胜任能力挑选合适的储备人才，并对其进行培养以使其胜任该岗位。
1. 关键岗位的识别
关键岗位是指那些在业务流程中起关键作用或重要的辅助作用，对公司的业务发展产生较直接或重大影响，且岗位相对比较固定，难以被其他岗位所替代，或是专业性较强、难以招募的人才性岗位。由此可知，关键岗位包括战略价值和人员配备的难度或稀缺性两个主要维度。战略价值是指该岗位对公司经营发展的重要性，可以结合公司产品、经营定位来评估;人员配备的难度或稀缺性是指适合该岗位的人才市场供应量与企业需求量之间的平衡关系，越是供应量小于需求量，企业就越不容易找到适合的人才，稀缺性就更强。稀缺性需要在了解市场需求量和供应量的情况后通过评估或市场调查的形式确定。
按照九宫格管理方式，以战略价值与人员配备的难度为主要指标，确定企业关键岗位，方式如下：X轴表示岗位的战略价值，依次分为高、中、低3个层次;Y轴表示人员配备的难度，也依次分为高、中、低3个层次。这样X轴与Y轴交叉组成九宫格，每一格代表一类岗位。战略价值处于中、高地位，且该岗位所需求的人才高度稀缺;或战略价值高，人员配备难度中、高，那么这样的岗位被定为关键岗位。战略价值和人员配备稀缺性都处于中的岗位被定为重点岗位，其他则为非重点岗位(参见图1)。
2. 关键岗位储备人才的初选
不同的企业战略目标和核心能力对企业核心人才的知识结构、能力要求和技术水平等素质特征的要求是不同的。因此企业要把对企业的核心能力和战略目标的追求转化为对核心人才素质特征的要求后才能确保合适的人在合适的位置上。目前，我国很多企业都是根据麦克里兰(McClelland)博士的胜任能力模型来甄选储备人才。实际应用中，储备人才甑选的依据主要有6个方面：一是绩效考核结果;二是综合素质考评;三是人才盘点;四是外部招聘或经人推荐;五是通过素质模型测评和资格审查;六是职业化标准评价。本文主要依据胜任能力综合测评及其行为表现(主要是绩效表现)来甄选储备人才。具体而言，将胜任能力划分为高、中、低3个等级，并用纵轴表示;将行为表现划分为好、一般、差3个等级，并用横轴表示。对于胜任能力较高、行为表现好的人员首先考虑将其确定为关键岗位候选人员;胜任能力高、行为表现一般，行为表现好、胜任能力中，行为表现一般、胜任能力中的人员其次考虑;对于胜任能力低、行为表现差的人员一般不予考虑。
3. 人才的复评及优化调整
储备人才初步确认后，需要对候选人的素质、潜能、业绩和价值观等进行评价，并对接班人按其综合评估进行排序，对初选人员进行优化调整。360度反馈评价作为一种新的业绩改进方法，在对关键岗位储备人才的复评及优化调整中能发挥良好的作用，保证评价的全方位和客观性。
360度评价是一种全方位评价或多源评价，它是指从不同层面的人员中收集信息，从多个角度对被考评者进行综合评估的一种方法。给出评价意见的人员都是与被考评者有密切关系的人，包括被考评者的上级、同事、下属和客户等，一般通过匿名方式进行。在360度测评中，并不是所有测评人对于被测评人考量的维度都相同。事实上，由于不同的测评人看被测评人的角度不同，与其接触距离不同，其所了解的信息也不同，从而产生对被测评人不同的评价。经过对这些测评人评价的综合汇总，可以得到一个比较全面的信息，这就避免了仅凭直接上司评价容易片面的缺陷。同时，在360度测评中，并不是每个测评人的评价都被赋予同样的权重，根据测评人与被测评人关系的不同和信息量的不同，其评价的权重也应有所不同。
4. 人才的培养
企业建立人才储备机制的目的就是要培养人才。培养的目的不仅要让其知其行，而且要让其知其能。所以，通过人才的职业培训来达到企业人才储备的目的，这是企业人才储备的关键过程，同时也决定了企业人才储备的成败。在条件许可的情况下，培训手段可以多种多样，如：主管人员辅导，自学或外派培训，参加短期训练或讲习，参加学术团体，参观、访问管理优秀的企业，进修等。另外，值得注意的是：每个人都希望有一个适合自己的职业，绝大多数人都希望在自己的职业生涯中能有所发展，有所成就。因此，企业为了更好地做好人才储备，就必须对储备人才做好职业生涯规划管理，必须在充分了解储备人才的能力及各种需求基础上结合储备人才自身的发展方向，帮助储备人才实现职业发展计划，以增强储备人才的归属感与成就感，从而有效提高员工的工作积极性，真正建立起企业与储备人才的双赢关系[3]。
四、总结
关键岗位人才储备梯队计划是为关键岗位培养继任者，保证即使在突况下也有合格的候选人填补关键岗位空缺，是一项长期工程，涉及企业的方方面面，需要人力、物力和资金的不断投入和支持。建立一个完善的人才储备计划并实施，可以将企业的人力资源转化为企业的核心优势，并支持企业战略目标的实现和核心竞争力的形成。但是，核心人才具有很强的自我成长意识，因此在制订培训计划时核心员工的期望也是应该考虑的因素，而国内专门关于这方面的理论研究尚不多，是目前比较新颖并具有实践挑战性的课题。
主要参考文献
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[2] 郭红芳. 建立与企业战略并存的人才储备战略[J]. 科技情报开发与经济，2005，15(21)：226-228.
企业人才储备培养计划范文第2篇
（一）重理论轻实践
作为企业而言，培养人才、进行人力资源开发的目的就在于为企业的生产经营培养更具工作能力的优秀人才以及具备现代企业管理知识的高级管理人才，这两种人才都是从重理论轻实践的传统教育活动中难以培养出来的。此外，有些企业虽然能够了解学校教育和企业人才培训之间的区别，虽然也知道企业人才培训的目的所在，但是在实际培养和教育过程中往往也缺乏基本的章法，许多企业名义上是人才培养，实际上仍然是传统的“师傅带徒弟”形式，对被培养对象没有进行科学合理的培养计划制定，对企业人才培养也缺乏长远规划。这些不够科学严谨合理的培养方式很难为企业培养出真正有用的人才。
（二）关注使用忽视储备
现代企业在人才培养及开发过程中还存在着另一个比较严重的问题，就是将开发与培养的重点放在现役工作人员身上而比较忽视对人才的储备管理工作。现役工作人员是当前在职的正在为企业工作、为企业创造经济收益的人才，这部分人才肩负着企业发展的实际任务，而现在国内企业忽视人才储备培养与开发的事例比较突出的表现就是我们常见的“有工作经验者优先”。这不仅让许多刚刚踏入社会的大学毕业生在就业方面面临许多阻碍，同时也是企业人才培养和开发过程中的一大落后表现。这极大的制约了企业人才储备培养工作的顺利开展，不利于企业以自己的方式和文化环境为自己培养出“量身定制”的合格人才。但很遗憾的是，目前许多企业只将人才引进重点放在了如何能够招收“现成”人才然后加以使用，却不能具有长远发展眼光，没有为自己培养后备人才队伍的意识。
二、提升企业人力资源开发培养质量与水平的思考
（一）规范企业培养模式
人才培养与开发也是成人教育的一种形式。许多企业在人才培养过程中喜欢选择传统的课堂教育、理论教学模式一方面是因为对企业人才培养还没有足够清晰明确的认识，另一方面也是出于管理成本考虑。毕竟课堂教育模式经过长长的历史实践，已经形成完整成熟的体系，企业如果只是简单借用则不会产生其他开发研究费用。但是这种本末倒置，只追求形式而忽略实际作用的人才培养无法为企业培养出真正有用的现代化人才。所以想要实现人力资源的有效开发与培养，就必须端正态度，不畏艰难，真正寻找到适合自己企业的培养模式。企业必须从自身实际出发、从市场需求出发、从被培养对象的自身特点出发，寻找到兼顾理论与实践并以突出技能培养为特点的企业培养模式。
（二）建立人才档案系统
人才档案系统的建立不仅有利于企业领导者与管理者更好的掌握企业现役工作人员的专业和技能水平，更重要的是能够为企业筹备有针对性的人才培养计划及开发项目提供现实依据。人才档案应该是跟随人才一生的重要资料，应该从入职开始就进行跟踪记录，在内容上不仅要包括员工的工作职务、工作技能、学历水平和专业领域，同时还要具有员工与企业的互动项目，如员工职业规划、员工的未来发展展望、员工所希望的技能提升方向以及企业的信息反馈等等。所以人才档案系统不仅是企业对员工信息的收集整理，更重要的应该让人才档案系统变成员工与企业在人才培养及教育活动中的交流平台，从而提升企业人才培养计划的现实性、科学性、合理性以及提升员工参与人才开发与培养的积极性和主动性。
（三）重视储备人才培养
许多企业出于经费问题、现实发展问题、管理问题等等因素而比较喜欢选择具有同类型工作经验的人员进行录用。虽然具备同类型工作经验能够有效避免企业在人员招聘之后的一系列岗前培训或技能熟练成本，能够让员工在入职之后短时间内就为企业创造实际经济财富，但对于想要在未来市场上真正提升自身综合实力、真正想要建设全方位人才队伍的企业而言，这种“拿来主义”并不可取。“熟练工”虽然能够更快的适应新环境和新工作，但也会将一些习惯性观念、习惯性操作方式带来新的环境当中，新技能容易培养，但就习惯却不容易改正，这将不利于企业的文化建设及团队凝聚。所以企业应该在有条件的情况下多多关注储备人才培养，应该鼓起勇气、拿出魄力，为培养对企业具有归属感、真正契合企业实际发展的“本土”人才多下功夫。在人才储备的培养工作中，企业应该加强与高校的互动联合，或者采用人才定制的方式对高校下“人才订单”，以及企业要多多关注大学毕业生群体，寻找可培养的新苗子。当然储备人才培养要比普通的人员培训与再深造花费更多时间、精力及财力，但这也是非常重要的培养模式。
三、总结
企业人才储备培养计划范文第3篇
关键词：继任管理者 培养模式
企业继任管理者，是指在企业部分关键管理岗位上，为未来发展储备的继任者，他们因在本职岗位上表现出优异的绩效，具备更高的管理潜质，同时认同企业文化而入选继任计划中。继任管理者培养是一项战略性的人力资源管理活动，是通过对继任管理者的储备、培养使他们能胜任下一阶的管理岗位，并且顺利晋升到相应的岗位。
一、继任管理者培养的重要性
凯洛格（2010）一项对中国CEO的调查显示，人才供给不足已经成为企业面临的三大挑战之一，而领导力的培养超越了产品/服务/管理创新，成为企业面临的最大挑战。因此，人才供给，尤其是管理人才的供给成为企业制胜的关键。继任管理者作为企业未来管理人才供给的重要来源之一，将会在以下几个方面产生效果。
（一）保证人才供给
当人才短缺时，往往会有三种情况让企业陷入被动状态。
1、关键管理岗位上的管理者离职。关键管理岗位员工往往符合价值性和稀缺性。价值性表示其工作对企业影响重大，而因市场的稀缺性，却导致招聘周期往往会很长，若关键岗位的员工离职，而该岗位没有继任储备的话，将会使企业陷入被动。
2、不敢晋升关键管理岗位上的管理者。因关键管理岗位没有继任储备，企业会担心新人接收该工作会带来较大的损失，于是企业经常出现“鞭打快牛”的现象，这样会极大影响关键管理岗位员工的积极性，从而进入而性循环。
3、出现新的市场机会时。当新市场机会出现时，需要企业增加一批新的管理者投入新的业务，正如之前凯洛格的调查显示的一样，CEO担心的往往不是创新，而是没有充足的人才储备。
因此，做好继任管理者培养，让企业拥有足够的人才储备，上面的问题都将迎刃而解。
（二）有利于公司文化的传承
内部培养的继任管理者熟悉且认同公司文化，能够有效的传递公司文化与价值观，尤其对于处于扩张期的企业尤为重要。内部培养还是外部引进，内部培养和外部引进的比例是一家公司的基本人才政策，这与公司的战略决策相关。当某些人才内部无法培养或者培养成本过高时，会考虑从外部引进。外部引进的高端人才在为企业带来新的理念、方法和技术的同时也会冲击企业原有文化，而且，中央电视台对话节目曾讲到国内企业招聘空降兵的阵亡率高达90%以上，而且大部分在极短的时间内就阵亡。因此，从国内外较为长寿的企业经验看，内部培养比例都远高于外部引进比例。
（三）打通职业发展通道
启动继任管理者培养计划相当于为员工提供了一条职业发展快车道，就翰威特近几年中国员工敬业度报告显示，职业发展已经成为影响员工敬业度最重要的因素之一，因此，继任管理者培养有利于提升员工敬业度。
（四）促进人力资源管理的升级
中国人力资源管理正在进入第四个发展阶段――人才管理阶段，前三个阶段分别是人事管理阶段、人力资源管理阶段、战略人力资源管理阶段。人事管理以“人事档案”为中心，主要负责基础的人事工作。人力资源管理以“岗位”为中心，开始建立人力资源管理的六大模块职能。战略人力资源管理以“公司战略”为中心，强调以业务合作伙伴的身份提供人力资源管理的服务。但是人力资源管理与战略人力资源管理均看重人力资源管理的流程，并且人力资源各职能的活动存在割裂的情况。而人才管理以“人才供应”为中心，强调将人力资源作为一个完整的系统，对“人”与“人才”进行区别管理，以实现人才的及时供应。继任管理者培养项目是实现人才管理的核心，做好继任管理者培养便能带动公司人力资源管理的升级换代。
二、继任管理者培养的现状
国内企业对于继任管理者的培养现状如何呢？本文作者在A公司3年的继任管理者培养实践的基础上，结合北森研究院・中国人民大学劳动人事学院（2010）联合调查以及自己与大量同行交流的结果，发现绝大部分国内企业并未启动继任管理者的培养，他们仍然在以过往被动的人力资源管理方式、人事管理方式管理关键管理岗位人才，甚至根本忽视对关键管理岗位的关注。在已经启动继任管理者培养的企业中，大概会出现如下常见问题。
（一）供给人才与企业需要不符
虽然企业已经启动了继任计划，选择了一批继任管理者，并对继任者进行了培训，但很多企业经常会出现继任计划中的储备管理干部与企业实际岗位空缺不符，企业在继任培养中投入了巨大成本却无法实现人才的产出。造成这种状况主要有以下原因：
1、人力资源部在启动继任管理者培养计划时并没有对企业未来的人员需求进行分析，也没有对组织现有人力资源进行有效的盘点，在没有人力资源规划的前提下启动培养计划，因此最常见的一种做法是直接启动甄选，往往导致公司人才存量越充足的业务模块入选人员越多，而人才存量不足且未来人员需求大的模块却没有人员入选，最终结果是造成人才培养的结构性过剩。
2、人员甄选环中，未对继任管理者未来的能力要求进行严格界定，同时也未对入选者现在的能力要求进行严格界定，致使选拔标准的不一致，将不合适的人选选入。
3、培养人才的速度跟不上企业实际需要。主要取决于两个方面，一是在进行人力资源规划时对人才需求把握不准，二是缺乏良好的人才培养体系，致使人才产出的速度太慢。
（二）继任者的能力与岗位需要不符
因为培训体系设置不合理，继任管理者经过了长时间的培训之后依然无法胜任相应岗位的需要。主要体现在培训内容不符合培训方式不符两个方面。
1、培训内容不符。没有对未来岗位继任者的能力要求进行严格界定，致使培训内容针对性不强。
2、培训方式不符。没有遵循成人学习的基本原理，大量采用课堂讲授的单一方式培训，培训效果转化率不高。正如Henry Mintzberg所说：“教室里培养不出管理者。”
（三）继任者参与热情与成长愿望不符
继任管理者在培养期间，参与的热情逐渐减退，与自身渴望成长的的愿望不一致。主要有以下原因：
1、未明确沟通继任管理者的职业发展规划，导致继任者对培养方向不明确，对培养周期感到模糊，从而积极性消退。
2、不能明确衡量继任管理者能力提升，使得继任者对培养效果产生怀疑，同时因为没有对自己能力的周期性反馈，使得继任者的学习速度减慢。
3、未树立起员工自我发展的意识和动力，而这正是Peter F Drucker所说：“企业管理者的首要任务是要让他们有自我发展的意识和动力。”
（四）直线经理的实际行动与理念不符
Dave Ulrich认为各部门管理者必须成为人力资源带头人。而现实中，直线经理也认为人才培养十分重要，但实际却无法给与人才培养足够的支持。他们往往会自己不能给与学员教导和帮助，甚至有的直线经理会因为工作繁忙阻止继任管理者参与培养计划。造成此种现象的原因有：
1、企业是重视短期业绩的文化为主，当工作与人才培养发生矛盾时，会不知觉的优先选择工作。
2、未在培养的整个过程中让直线经理卷入，从甄选、培训到晋升推荐直线经理参与甚少，甚至对每个阶段的结果并不了解，因此会对整个培养计划缺乏信心。
三、继任管理者培养模式
针对上述问题，作者根据自己在A公司的实践，提出了系统的继任管理者培养模式（如图）。该模式强调以企业战略需要为导向，人力资源管理各环节通过一个完整的流程形成一个完整的系统，每个环节均对本环节质量负责，这样才能保证继任管理者培养模式中产出的人才与企业需要的匹配。该模式具体包括如下内容：
人才规划
在明确企业未来发展战略基础上，确定未来2-3年企业关键管理岗位的人才规划。关键管理岗位应符合稀缺性和价值性两个标准，即在企业内影响大企且培养周期长、在市场上不容易获取，这类人群适合内部培养而非外部招聘。人才规划应分两步进行：明确需求、盘点存量。
根据企业未来2-3年战略清晰定义未来关键岗位管理人才的需求数量以及应具备的胜任标准。不同战略目标的企业，对应的关键管理岗位不尽相同。例如，若企业追求产品差异化，其核心能力应该更强调创新、品质，以求在市场上的产品领先，那么该企业产品研发应该是企业的关键岗位；若企业追求成本领先，其核心能力应该更关注产品的标准化及企业运营的高周转，那么企业运营部门及标准化复制的部门为关键岗位。因此，定义企业的关键岗位不能一概而论，应从企业战略及核心能力出发，因地制宜的考虑，将企业战略与核心能力最终落实到关键岗位的人才上。
像GE、联想等一些国际领先型企业每年都会利用组织与人才盘点技术（Organization and Talent Review）对公司关键人才进行盘点，并用人才九宫格对人才进行分类管理。对于绩效和潜能具佳的考虑进入继任计划，加速其职业发展；处于中等的员工给予针对性的培训，使其绩效和能力得到进一步的提升；对于表现不佳者将给予警告、甚至淘汰。通过对企业内存量的盘点，将进一步明确未来2-3年内关键管理人才的缺口，使接下来的工作方向更为明确。
（二）人才甄选
甄选的目的是在人才盘点的基础上对有潜力的人才进行筛选，以形成更清晰的人才梯队结构。甄选时应该注意选拔的标准和流程应与直线经理达成一致的理解，以保证选拔的公正性。同时还应充分考虑被选者自己的意愿，在双方达成一致的基础上更能调动继任管理者的发展意识与动力。
（三）学习成长
学习成长阶段是为了加速进入继任计划的储备管理者成长，加速胜任下一阶岗位。
依据未来岗位胜任标准设置更有针对性的学习内容。学习内容的质量直接决定了培养的效果，因此学习内容开发至关重要。通常一个课题会由一名业务专家与一名学习专家组成开发小组开发。实践证明，业务专家拥有很多的宝贵经验，但往往不能很好的将这些经验传递给学员，并且让学员更容易吸收，所以学习专家的加入就可以弥补这一点。对于所要开发的内容，企业内部拥有开发能力的可以内部自行开发，若内部开发能力不强可以采用外包或者联合开发的形式进行。
领导力仅仅通过课堂培训是一个严重的误区（任真，2009），美国领导力中心（CCL）的实证研究也证明了这一点，除了通过课堂学习之外，领导者还会通过实践经验学习，还会通过与他人分享互动来学习。因此，要使继任管理者能真正学会所需技能，应通过多种学习方式进行学习，包括课堂培训、安排实践、组织分享与研讨、安排轮岗、安排教练或辅导等。
（四）创造晋升机会
继任管理者是企业投入了巨大成本培养的储备管理人员，是企业核心竞争力的来源之一，应该加速他们的职业发展，为其创造更多的晋升机会。比如拥有优先推荐权，当企业出现岗位空缺时，优先考虑继任管理者；还可以帮继任管理者配置能弥补其能力短板的团队，让继任者在新的岗位上更好的发挥自身优势，而不用担心能力短板的限制。
（五）衡量系统
建立强一致性的衡量系统，保证人才从甄选、学习到晋升都是拥有一致性的口径，这样也有利于企业形成良好的能力导向作用。甄选阶段的衡量主要是用于有效的选拔候选人；学习成长阶段的衡量主要是评估继任者的成长幅度，并给以继任者反馈，更好的帮助他们成长；晋升推荐阶段的衡量主要用于评估被推荐人是否胜任岗位条件，让推荐变得有据可依。
（六）直线经理的卷入
整个继任管理者培养计划应让直线充分卷入，让他们在人才规划、选拔、培训以及推荐中充当重要角色。惠普公司在员工管理中秉持的是“442”原则：即员工自身承担40%的责任，直线经理承担40%的责任，人力资源部门承担20%的责任。
总之，继任管理者是企业战略和核心能力的重要支撑，继任管理者的充足率影响着企业未来的发展。继任管理者的培养是一个系统工程，人力资源的工作者应该避免用割裂人力资源管理各职能的思维进行继任管理者培养，而应保证各个环节均以企业战略为导向，以关键管理岗位人才为中心进行开展。当然，继任管理者培养模式应注意的风险是当企业外部环境发生变化导致企业战略变化时，应根据企业战略调整适时调整人才培养的战略。
参考文献：
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企业人才储备培养计划范文第4篇
关键词:人才储备;储备种类;员工培训
永续经营,即持续经营。在会计学中,出现了“永续经营”的概念, 而在知名企业明基(BenQ)的网站上,对“永续经营”是这样阐述的,“企业存在的目的是创造价值,以一种可持续性的价值,为人类社会贡献心力,发挥正面的影响。所谓永续经营,追求的就是这种可长可久的价值……”。永续经营对企业的要求较高,笔者在这里论述的,是企业永续经营过程中的一个必备条件,或者说一个基础-人才储备。
人力资源储备是现代企业追求永续经营与发展而必须长期研究的课题。所谓人力资源,是指能够推动经济和社会发展的劳动者的能力。若从微观意义即从企业的角度上来说,人力资源是指能推动企业全面发展的员工的能力。从笔者自身的经历来看,在国内,规模越大、管理体系较为完备的企业,其人才储备就越完善,而在多数中小企业中,人才储备则远远没有提上议事日程。究其原因,一、认识不够,规模决定思维。二、需要成本。在第一种原因的企业中,或者根本没有考虑过人才的储备,或者不知道该储备什么样的人才。第二种原因的企业中,认为储备对象招聘起点较高,磨合期较长,在这个过程中,企业需要付出相对较高的成本。
(1)让我们再来看来自北京现代商报人才周刊的一则报道,题目为《西门子高层谈人事管理》,文章开篇是这样写的:“90%企业缺乏管理人才储备去年年底,北大国际MBA项目和世界最大的猎头公司光辉国际一起做了一个中国企业管理人才的调查。得出的关于企业人才方面的结论是,90%被调查的企业在今后三年不具备足够的管理人才储备来应付加入世贸组织后的挑战,这个比例是相当惊人的!在调查当中,有54%被调查者认为自己今后两年有可能或者很有可能会离开公司,其中有90%是属于部门经理和地区经理,实际是中层管理人员。这个发现是非常有趣的……”。
而来自专业人员的说法是:职业经理人黎风光说,“人才储备主要是预防人才流失以及补充企业发展所需人才。企业发展需要不断补充新鲜血液,引进新思想、新方法,人员流动就变得很正常了。这也是自然规律”。
(2)由此来看,企业特别是中小型企业的人才储备已经面临威胁,要想让企业长期存在下去,人才的储备问题应当引起我们足够的重视。人才储备有利于企业制定长期发展规划,有利于企业可持续发展,没有足够的后备力量,没有形成合理的人才梯队,企业很难做大做强。 就人才本身而言,进企业后也必须经过一段时间的磨合适应,了解企业基本情况以及企业文化,熟悉生产运作流程,了解职权范围之后才能走上管理岗位,那种招聘后立即委以重任的做法是企业人力资源不成熟的表现,同时也存在用人风险。从其他方面说,人才储备是人力消费市场规律的需要。高级人才作为社会稀缺资源,具有明显的商品属性,其价值本身很高。而企业则可以就低吸纳人才,对其投资培养,逐渐形成人力资源更替的良性循环。这也是一种理性的人力消费行为。这是企业必须付出的成本。
(3)在确立了上述思想后,我们再来讨论企业人才储备中的措施。
①我们必须明确我们需要什么类型的人才(技术型还是管理型),什么时候需要人才。由此决定了企业的人力资源储备计划的架构,企业该储备什么类型的人才,什么阶段开始储备,采取什么方式储备。综合各类说法,现行的做法大致如下:
储备人才的时机:企业初创时期不必储备人才,因为现在企业最需要的是站稳脚跟,招聘来的人才也是想立即可以委以重任,并希望给企业带来立竿见影的效果。当企业进入成长期和稳定发展期后,为了适应企业人才的更新换代和正常的人员流失,就应该考虑人才储备了。
储备人才的种类:应当根据企业核心工作而定,比如笔者从事的机械加工企业,就将储备的重心放在金属加工专业的技术人员和质量检验人员上,其他的销售等人才则由一线选拔或招聘产生。而一家以贸易为主的机械类企业,就应该加强营销质检方面的干部储备。而其他工作岗位的人才则可以在社会上招聘。
储备人才的数量:除了企业的规模要求外,要注意储备人才对调动新老骨干的积极性有很大的影响,也就是人才储备的鲶鱼效应。首先老骨干认为企业已经找好了替班的,工作积极性受到影响,而且当“鲶鱼”过多的时候,还会导致“沙丁鱼”死亡。但是,这种现象是好的,建议企业在必要的时候牺牲几条“沙丁鱼”也无妨。
人才储备的期限:一般情况下,中低层管理人员培养半年,高级管理技术人员一年以上,但这没有一个衡定的标准,根据企业自身情况而定。培养时间长了,人才会产生一种失落感,“英雄无用武之地”,导致储备人才的流失。培养时间短了又根本不能胜任管理岗位工作,也只能淘汰,白白浪费了人力物力和财力。
②在人才储备的渠道和来源上,一是招聘,二是现有员工的升级转化。招聘是一个招贤纳才的过程,是选择优秀人才、提高员工队伍素质、构造一流人力资源储备的基础。招聘必须坚持公开、平等、竞争、全面、择优、量才录用的原则。现有员工的升级转化则是启动企业内部劳动力市场、挖掘员工潜力、进行人力资源储备的另一有效途径。在企业的发展过程中,不断涌现出的有头脑、精业务、懂管理、有升值潜力的基层员工则是企业不可多得的人力资源储备的来源。当然,要学会两条腿走路,在通过招聘引进人才的同时,也要善于发现人才,为人才创造施展才华的空间,在合理运用的基础上逐步优化人力资源储备结构。
③人才储备的关键,“培训”与“上升空间”。“十年树木,百年树人”。企业所需要的各类人才都不是天生的,都需要精心地教育、培训、训练。因此,培训是人力资源储备环节最关键的一环,必须将企业的长期系统的再培训作为最重要的工作来抓,坚持以育才为导向,通过培训挖掘每个人的潜力,使每个人不断在工作中增长知识和才干,使培训成为企业人力资源储备的出发点和归宿。对于储备人才的上升空间,企业在引进储备人才之前,应该制定一个储备计划,把人才的目标岗位定好,根据岗位进行招聘。储备人才进厂后先要熟悉企业生产经营和管理的各个环节,明确他们的工资待遇以及相关的福利保障,在全方位培训的基础上,针对储备人才的特长,调整疏通他们发展的空间,做到人尽其才。 来自欧洲的欧莱雅是经营化妆品的一流企业,他们的做法可以为我们提供一些借鉴:一、创造一些与人才接触的机会;二、提供一整套培训计划,使储备对象充分了解企业文化与理念,在思想上与公司保持高度一致;三、完善的实践机会与过程。“我有一个信念,不要总是抱怨没有人才,问题是我们有没有不断去挖掘与人才接触的机会。在中国,中国区总裁盖保罗就与复旦大学、中欧国际工商学院、北大保持经常性的联系。” 主管人力资源的资深副总裁FrancoisVachey这样说。
参考文献
企业人才储备培养计划范文第5篇
1实施人力资源储备战略的原则
1.1自知自明原则人力资源储备战略实施的主要目的是避免出现人才缺位，并满足企业战略发展需求。而保持企业员工的稳定，企业应该定位好自己，企业规模、对人才的实际要求、地理区域、资源条件等，对人才的要求绝对不能脱离或超越企业所能为员工提供的各种福利待遇。一个位于边缘城市中的中等规模企业，市场的品牌度不高，欲招聘大城市中一般以上高校的毕业生，可以说其结果是赔了夫人又折兵，即使是招进来了，也将很容易离去，关键还要全面衡量企业所提供待遇与他所能为企业创造的价值之间的距离。当然例外的也有，在企业的诚恳承诺加上高薪的条件下也会有“勇夫”。总之，企业要根据自己的条件，量体裁衣，合身就行，重在实用。
1.2人本原则人本原则重在要求企业要建立与新老员工之间的诚实信用关系，以员工的实际利益为中心，将企业的实际情况和员工的未来发展晋升规划等方面内容全部向员工交待清楚，使之有较好的心理准备或重新进行职业选择，这样才能使员工从内心深处树立起自身发展与企业的发展血肉相连的关系，忠诚于企业。
1.3权变原则权变原则不仅是针对市场变化，而且也可以运用于企业的发展战略和内部人员调整。企业经营环境处在不断的变化之中，企业的人才储备方向和人力资源要求层次、知识结构、工作经验等也不能脱离具体的环境，要善于把握环境变化和企业自身的实际情况。
2人才储备战略实施的流程
有效人力资源的储备战略要做到两个方面:企业自身的准确认知、多渠道合理选才、进行人才的内外部培养、辅助制度和措施的实施、战略实施的绩效反馈。
2.1分析和认知企业的主客观环境企业的主客观环境的分析和认知是为了使企业对所处的地理区位、拥有的资源条件、未来的发展前景、企业的市场竞争地位、企业所能提供的各种发展空间和福利空间有一个明确的把握，从自身着手分析以往员工流失的原因是否与这些要素相联系，如果偏离这些要素的实际情况，那么，企业就应该进行调整，而不是凌驾于这些资源能力之上，使得企业对员工的期望与企业自身所能提供环境相一致，这样才能留住与企业实际情况要求相一致的员工。
2.2多渠道合理选才基于上面的多因素分析，企业基本上对自身的总体情况有了明确的把握，那么企业就可以量体裁衣，制作合身的“衣服”，将合适的人才充实到具体的岗位上。多渠道选才按人才来源方向可分为:内部招聘和外部招聘，但主要是企业立足于人才市场，通过外部的人才的引进，补充新鲜的血液；外部招聘的渠道通常有：招聘广告、职业介绍机构、大学校园、网上招聘及猎头公司等。外部招聘人才，有利于企业解决人才短缺特别是高层次的技术、管理人才短缺的燃眉之急，有利于新的经营理念和创新思维的产生。外部招聘人才，同样应遵循“适才”观点，企业不一定要选聘最好的，但一定是最适用的，只有招聘来的是合适的人才，人才才能为我所用。而如果招聘的人才不适合，则会浪费企业资金，增加企业运行成本，造成很大的损失。而“外才”若能为我所用，就必须打破国企传统的用人机制，制订一系列引进人才的优惠政策，才能吸引人才留住人才。
2.3培养和塑造储备人才所谓十年树木，百年树人，就是这个道理，企业要对储备人才进行战略性的素质能力培养，细分不同岗位不同人才的培养方案，或针对不同的储备人才特点进行专业化的引导和培养，使各种人材能够在实际的工作中脱颖而出，在需要的时刻发挥其作用。储备人才的培养机制包括专向培养和内部培养。
专向培养，择优而用，企业可将部分优秀员工带薪送往大学脱产进行专业学习，形成优选、代培、优用的人才激励机制。
内部培养，岗位成材。内部知识培训，使新进员工具备完成本职工作所必需的基本知识、了解企业的经营发展战略、目标、方针、规章制度以及知识的及时更新，增强员工的主人翁精神。
2.4建立辅助制度和措施实施人才储备辅助制度和措施的实施，不仅是对新进员工的一种承诺，如：薪资制度、福利制度、工作场所的优越性、营造良好的人际关系等，其实更多的是为了使这些人才在心里上认可公司，减少内心的紧张和压力，增强自己对未来的发展信心，避免由于自己在短时间内不能得到重用而产生思想动摇，有利于员工明确自己的发展目标，保持良好心态，全身心投入到公司的各种工作考验中去，在较短的时间内提升自己的能力。
辅助制度主要有企业为引进人才而制定的各种优惠政策，例如对于有困难的优秀大学生，向其提供学费和生活费的支持；对于积极进取的学生，要支持其进一步的进修和深造；对新进员工要在生活住宿福利待遇上使其有一定的满足感，对企业所提供环境不满意的员工，企业领导者与其进行思想指导，定期的关心疏导，稳定队伍。
当然，企业的文化也是员工感受企业凝聚力和发展未来很好的一面镜子，丰富多彩的生活能让员工更真切的感受到新环境的温暖，和睦融洽的工作环境能让员工心情舒畅，和谐竞争合作的环境使大家竞相提升自己的能力，并在合作中深化感情，沟通你我。
2.5分析储备战略实施效果的反馈信息衡量储备战略实施的效果反馈目的在于不断优化战略，衡量此战略实施的效果与投入成本之间的比较，取得成功的关键点在哪里，出现问题的点在哪里，哪些方面做得还不够，哪些需要不断改进等，都是这个阶段企业要考虑的。
效果反馈的数据和材料获取途径可以采用调查问卷、谈话、讨论会、深度会谈等，内容涉及企业的绩效、企业人力资源的总体表现(缺位率、流失率、人才结构、技能结构等)、员工的工作满意度(制度措施的有效性和吸引力、影响员工心理活动的措施)、企业其他部门的评价、人力资本的支出和企业业绩利润等，具体内容还可以进行进一步的细分。
