新媒体运营激励方案

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新媒体运营激励方案范文第1篇

但究竟哪种云生态体系更具活力，则与系统下三个核心角色，即使用者、提供者和建设者间的紧密程度有着密切的关系。

微软——掌旗者的利刃

如果说，VMware在云计算领域纵横捭阖依靠的是服务器虚拟化，那么微软，在众多云联盟中扮演重要参与者甚至发起人的角色，所凭借的又是什么？按照谢恩伟的说法，从操作系统到客户端应用，再从开发工具到虚拟化解决方案，微软是全球惟一一家有条件提供全面云计算解决方案的厂商。同时，微软的云计算战略提供了三种不同的运营模式，第一种是微软向个人消费者和企业客户提供公有云服务的微软运营模式，第二种是基于Windows Azure Platform开发各种云计算应用的伙伴运营模式，第三种是客户可以选择微软的云计算解决方案构建自己的私有云计算平台的客户自建运营模式。而这些足以为微软在未来云计算竞争中竖起一面大旗么？

号召力

目前，微软的云服务已开始迅速在全球范围内推广开来，而Azure作为一个服务平台，正在成为微软云计算的一个核心堡垒，也是一杆聚集众多开发者的大旗。微软为开发者提供了Visual Studio开发工具，开发者可以籍此在SQLAzure和SQL服务器间建立同步，来实现企业内部与云数据库系统之间的连接。其最终目标，按微软CEO史蒂夫-鲍尔默的说法，是使微软云计算平台能够吸引更多的开发者。依靠传统的销售方式，软件是可以被复制的，然而，一个在线的软件应用平台是唯一的。如今，微软Windows庞大的传统用户群正在发挥着巨大的效应，这也是微软在开发者中真正有号召力的原因。

同时，这也为微软聚集了一大批合作伙伴。记者了解到，目前微软与ISV的合作主要是基于微软的windows Azure云计算平台而进行的。比如，用友畅捷通与微软联合推出了针对中小企业云计算服务的整体解决方案。用友畅捷通副总经理杨宇春介绍说，畅捷通已经完成了其旗舰产品T3向Azure平台的迁移试点项目，并将逐步完全迁移到Azure平台，未来的产品将融合在线应用和桌面应用。谢恩伟表示，“微软推出的Windows Azure平台，为广大ISV的应用在线开发打下扎实的基础。因此，IsV在向云计算迁移的过程中所面临的技术障碍并不是很多。

超越虚拟化

除了Azure平台，以System Center系列产品，尤其是以System Center 2012为核心的微软新一代私有云解决方案，则构成了微软在私有云领域强大号召力的另一利器。

“与传统的以虚拟化为核心的私有云解决方案不同，微软私有云解决方案基于客户个性化的性能和成本要求、面向服务的内部应用环境，借助成熟的云平台技术，微软将全面帮助用户更安心的构建切实可用的私有云平台，并为企业未来发展奠定坚实的根基”。谢恩伟表示，“目前国内很多企业都处于向云计算过度的关键时期，如何认清自己的需求，选择合适的云计算解决方案对每个企业都至关重要。

记者了解到，作为新一代的公有云，私有云、虚拟化及动态数据中心管理产品，SystemCenter 2012能够帮助企业更好地整合异构数据中心，统一管理企业数据中心的私有云资源池和公有云服务；从统一中央控制台调配，管理，监控多平台的混合架构；深入了解在服务器和虚拟机中运行的应用内部状态，以便更快速解决问题；System Center2012还可以使业务用户通过自助服务访问基础架构，同时保障IT资产的控制及管理。尤为值得关注的是，system Center 2012将8个单独的组件产品整合到一个统一的解决方案中，将安装和部署时间从几天缩短至几小时。

目前在国内，以凡客诚品、北京搜狐新媒体信息技术有限公司、摩根士丹利华鑫基金等为代表的企业已经开始了System Center2012私有云之旅。

合作伙伴——商业价值链的传递

云计算的广泛应用，从根本上改变了信息获取和知识传播的方式，促进了基础设施运营、软件等信息产业向服务化转型，催生了跨行业融合的新型服务业态。

合作契机

借助庞大的合作伙伴体系、卓越的技术支持平台和网络，以及丰富的免费工具，微软正在构建一个由合作伙伴组成的云生态系统，无论是企业客户、系统集成商，或是独立软件供应商，都可使用微软云计算解决方案工具包创建敏捷的、IT基础架构，为提升IT对业务的响应速度和服务级别，提供有力的支持。微软在中国市场的每一个合作伙伴，在云计算当中都将会扮演不同的角色。

从业务特色分析，微软提供的是一个标准的平台，但用户存在各异的需求，与微软的标准平台存在差异，而填平这些差异的正是微软的合作伙伴。一方面，微软提供技术支持；另一方面，合作伙伴发挥自己的专业行业知识——这已经是一套非常有效的运行方式，而在云计算时代，这种模式会更为顺畅。

谈到微软云服务在中国的落地，微软大中华区副总裁兼公共事业部总经理曾良表示，“微软目前会选择运营商搭建云服务平台，微软在此基础上提供服务的模式。”

激励与共赢

在与众多合作伙伴合作诉求中，共赢是微软最看重的一个结果。而为了加快云应用的普及速度，微软从去年开始提出了一系列针对合作伙伴的新激励计划，包括：“软件保障计划服务”（software Assurance Planning Services），为符合资格的合作伙伴提供资金以向微软软件保障客户提供微软私有云、Windows Azure公有云、SQLServer和软件开发方面的部署服务；“windowsAzure激励计划”，向Windows Azure Circle项目中能影响客户使用微软公有云平台的合格合作伙伴提供市场营销支持。因此，合作伙伴可以通过帮助客户获得公有云的优势来建立新的可持续收入流；“私有云激励计划”，管理和虚拟化解决方案激励计划将向能够影响微软私有云技术销售状况的合格金牌认证合作伙伴提供资金支持。这会对将要资助合作伙伴和客户私有云评估、概念证明和生产部署的Hyper-V云加速计划形成补充；“SQL Server解决方案激励计划”，为向客户大力推广应用平台和商业智能解决方案，尤其是微软新一代数据平台SQL sever2012的金牌认证合作伙伴提供奖励。从目前的结果来看，这些新“合作伙伴激励计划”和机会指南已经开始帮助合作伙伴在小规模业务、中间市场、企业和公共部门四个领域内盈利。而对于微软来说，这些计划将有助于其壮大自己的云生态群落，巩固客户关系和增加服务营收。

应用者——本土化云产业落地的推动力一

云计算的应用者是一个复杂的群体，他们既可能是企业或政府用户，又可能是个人消费者。企业用户包括各种规模的社会组织，尤其是社会经济活动中的企业。通常隋况下，企业在云计算生态系统中寻求能够满足自己需要的IT解决方案，旨在解决如库存管理、销售管理等内部管理和供应链管理、客户关系管理等的外部管理问题；同时，作为企业用户，他们也有可能在云计算的生态系统中直接寻求云中心服务，用来作为企业自有数据中心或者现有IT基础架构的动态补充。个人用户主要指公众，通常是在云计算中云应用服务的直接消费者，完成诸如文档编辑、电子表格、网络游戏、网络邮件等个人操作，以及在网上直接存储和编辑视频、照片等。而政府的角色则比较特殊，他们既是应用者，也是规则制定者、行业引导者。

不过，无论是哪一类使用者，从云计算生态架构上来看，他们都是云价值链条的最后一环，在这里云计算所带来的经济学优势开始形成闭环，并回流刺激链条的其他环节。

联姻政府

最近几年，中国政府大力推进云计算战略，这使得中国成为了包括微软、IBM、HP、思科、甲骨文、戴尔等众多ICT企业进行云计算角逐的主要市场。此外，中国市场有着运用云服务的先天优势：首先，数字城市、电子政务等政府信息化建设已经成为城市发展和政府职能向服务型转变不可分割的一部分；其次，中国有超过4000万的中小型企业，这其中相当少的部分有自己的IT能力，但随着飞快发展，IT能力成为这些企业必须正视的需求；再次，与政府合作建立“云计算”平台显然会比第三方公司建立的更能让企业放心。因此，市政项目成为微软在中国提供云计算服务的主要突破口。

早期微软在中国落地的云计算项目不乏政府项目，如上海市北高新技术服务业园区是上海云计算产业基地，如成都的“猪肉质量安全溯源系统”。必须指出的的是，政府项目往往会带动企业项目，如微软在上海打造的“中小企业云”就直接面向上海市北高新区内的2000家企业，为他们提供在线的IT服务平台。微软在苏州也做了推向中小企业的类似项目“风云在线”。

拥抱IT消费化

在今年3月的CeBIT上，许多企业已经认识到：IT消费化将成为驱动企业创新的新战略，并能更好地使企业把“以客户为中心”的理念落到实处。

对此，谢恩伟表示，微软在云计算服务领域已经运营了十几年时间，其提供了一系列针对消费者的云服务，如全球最大的在线游戏平台XboxLIVE、Bing，以及Hotmail等等，而针对商务用户的云服务主要包括office365和windows。可以说微软在新的时代当中，已经充分拥抱了IT的趋势，不光是一个理念推进者，更重要的是一个实践者。此外，微软COO凯文·特纳在ceBIT的演讲中也特别强调了微软刚刚的Windows 8consumer preview为移动性、增强的安全性和生产效率增加了新的可能性。这也恰恰印证了微软的“云+端”战略，拥抱IT消费化趋势的决心。

开发者——微软的粘性哲学

在推动“云+端”战略落地的过程中，微软如何引导开发者在其Azure平台开发程序则显得颇为重要。

粘性塑造

针对平台营造一个具有吸引力的开发者环境并不是一件容易的事情，但微软显然正在努力实现这一点，通过Windows Azure platformAppFabric，现有应用和服务与云平台的连接和互操作变得更为简单，这样开发者就可以把精力放在他们的应用逻辑上而不是在部署和管理云服务的基础架构上。为此，微软提供了各种各样的工具帮助开发者开发、测试和针对WindowsAzure平台的创新应用，并且这些应用都将基于云计算技术。

Azure平台竞争对手包括亚马逊网络服务平台等。这些平台意在为开发者提供与服务器相关的代码管理服务，从而使开发者可专注于游戏本身的开发。微软Azure平台市场营销主管戴维-阿佩尔（David Appel）对媒体表示：“如果你是一名社交游戏开发者，并希望专注于游戏本身的开发，而不愿意处理游戏托管、跨平台兼容等事宜，则Azure平台就是你的理想选择。”

争夺开发者

3月，微软在北京正式WindowsPhone7.5，会上微软再次强调了全新生态系统的重要性。

在移动终端领域，WindowsPhone要胜过iOS和Android，微软必须付出更多，包括更多的金钱，更多的交流。在这种情况下，微软想要将这些已经在其他软件平台上获利的开发者重新聚拢到AZURE和Windows Phone的旗下，并不是一件容易的事情。对此，微软大中华区前总裁梁念坚博士曾对媒体公开表示，“一方面，我们会采取制度方面的灵活手段吸引开发者；另一方面，微软在开发方面已有30多年的经验，帮助开发者迅速地开发应用，更快地获得回报，这是微软的强项”。

新媒体运营激励方案范文第2篇

一、前言

中国辛勤的劳动人民，在数千年的饮食文化的探索和发展中，逐渐形成了风格各异的粤、鲁、湘、 川等个大菜系和具有属地方特色的食品。北京烤鸭，是北京名食，它以色泽红艳，肉质细嫩，味道醇厚，肥而不腻的特色，被誉为“天下美味”而驰名中外。鸭王烤 鸭是现代烤鸭师秉承传统烤鸭工艺研发出的新派烤鸭，烤鸭表面色泽金黄油亮，外酥香而里肉嫩，别有一种特殊的鲜美味道，是烤鸭中的极品。

当今的 宣化餐饮春节业，发展趋势可概括为：发展十分迅速，规模不断扩大，市场不断繁荣。然而，繁荣的同时意味着竞争的加剧，总有餐饮春节店铺倒下，又有新的店铺站起来， 但总有少数几家在大浪淘沙中站稳脚跟并不断发展壮大。作为北京新派烤鸭在宣化餐饮春节业的代表，“鸭王烤鸭”应成为响当当的招牌。

二、市场/企业分析

宣化餐饮春节市场同样存在着激烈的竞争，各式各样的大小酒店、饭店，争夺着宣化有限的餐饮春节资源，冲击着食客的味觉、视觉。

一个酒店要获得成功，必须具备以下条件：(1)、拥有自己的特色;(2)、全面的(质量)管理;(3)、足够的市场运营资金;(4)、创新，不断推陈出新。这些条件缺一不可，否则，就是昙花一现。这也是许多酒店、餐馆风光开业又迅速消失的原因所在。

东方鸭王酒楼，是在原东方美食苑的基础上新生的饭店。东方洗浴、东方美食苑经过多年的宣传与运营，已在张、宣地区有了一定的知名度，在宣化更是家喻户 晓。如能利用“东方”在宣化的知名度延续宣传东方鸭王酒楼，提高菜品质量(行家点评稍差)，加咳嗽迸嘌怠⒐芾恚艹晌餐饮春节界的后起之秀。

三、营销策划

餐饮春节服务的目的是让顾客满意，只有顾客满意了，酒店才能获得利润;要做好优质的服务，离不开企业内部员工的努力;内部员工营销的成功又以全面的(质量)管理、有效的激励机制和良好的企业文化氛围为基础。

鸭王酒楼开业两月，现正在举办“回报消费者关爱”优惠活动。借此机会，应以顾客满意营销、内部员工营销和文化营销三者结合，作为本次活动的重点进行。

1、本次活动的目的：增加“东方鸭王酒楼”品牌的影响力，提升知名度和美誉度;提升“东方”形象，增强竞争力;加强员工的企业忠诚度和向心力;提高员工服务意识、工作积极性;进一步提升“东方”的企业文化;提升销售额，增加利润;为下一步更好的发展打下良好的基础。

2、活动时间：7月1日——15日，共计15天。

3、参与人数：东方的所有员工、就餐的顾客等。

4、顾客满意、员工满意、管理提高、文化创新

四、具体方案策划

(一)SP方案

1、“微笑服务”

在活动期间，所以员工一律微笑服务，细致耐心，让顾客乘兴而来满意而归，提高顾客的感觉消费价值。具体实施如下：

7月5日前召开动员大会，6日——15日服务员之间开展“服务大比武”，在大厅设一个专门的版面，每日评出“当日服务之星”，并给予物质奖励。

2、特价

(1)每日推出一道特价菜，日不重样。

(2)随顾客所点菜品加赠部分菜品，如消费100元送两份小菜;200元以上，加赠2道凉菜;500元以上，加赠4道凉菜等。

(3)打折，这是一个迅速提高消费的法宝，建议适当打折刺激消费。

(二)内部营销方案

内部营销是一项管理战略，核心是发展员工的顾客意识，再把产品和服务推向外部市场前，现对内部员工进行营销。这就要员工与员工、员工与企业之间双向沟通、共享信息，利用有效的激励手段。

1、在全体员工内部加强温情管理，要求每一个员工将所面对的其他员工视为自己的顾客，像对待顾客一样进行服务。并在以后的工作中，将内部员工营销固定下来。

2、征文比赛

内部员工征文：《我的选择——东方》(所有员工都写，洗浴、餐饮春节各写个的。目的是培育员工热爱“东方”的情感，让大家同心合力，共同创造“新东方”!)

要求：(1)题材围绕东方鸭王酒楼、东方洗浴所发生的事情，可以是工作经历、感想、寄语等。(2)体裁不限。散文、杂文、记叙文、议论文、诗歌皆可。(3)截止日期为7月13日。

鼓励全体员工积极投稿。本次征文活动评出一等奖1名，奖金200元;二等奖2名，奖金100元;三等奖5名，奖金50元。并进行集中展出。

3、成本节约比赛

通过系列活动，对内部员工再教育，提供其的积极性。

(三)产品营销方案

1、在推特色餐饮春节的同时，推进情侣套餐、商务套餐、家庭套餐、孝心套餐等。如：情侣套餐可推出38元、48元、58元等(对餐饮春节不明，仅供参考)。

2、绿色家宴：随着生活水平的提高，人们的饮食已不仅仅是为了解决温饱，而是吃“绿色”，吃“健康”。绿色家宴的推出，无疑会受到消费者的青睐。在原材 料使用上，力推生鲜类绿色食品;烹饪方式上结合现代人的消费时尚，使菜肴风味化、营养化;在家宴的菜谱上，注重菜肴的营养搭配，平衡膳食，满足人们的健康 要求。强烈建议厨房推出!!!

(四)文化营销方案

向消费者宣传“东方”的企业文化，增强东方企业在目标消费群中的影响力。

在公交车身制作鸭王酒楼的环境图片，烤鸭的制作流程图和酒店的精神口号(东方鸭王酒楼提醒您：关注饮食健康)，让顾客把“吃”当作一种享受，使顾客乐而忘返。

五、广告营销方案

在信息发达的现代社会，媒体无疑是吸引大众眼球的媒介。可根据不同的媒体有不同媒体受众的特点，合理的进行市场定位和目标顾客的定位，合理的选择媒体投放广告，不可片面追求覆盖率，造成广告的浪费。

硬广告和软广告相结合，软硬兼施，已取得更好的效果。利用媒体整合，实现小投入，大产出。

六、效果分析

1、宣传造势，让消费者产生强烈的记忆感，引起良好的口碑宣传，提高知名度和美誉度。

2、店内富有人情味，服务周到，能提升目标消费者对企业的忠信度。

3、通过服务比赛、征文比赛、成本节约比赛，能极大的增强员工的企业归属感和向心力，提高工作积极性。

4、通过促销，提升营业额。日评出“当日服务之星”，并给予物质奖励。

5、特价

(1)每日推出一道特价菜，日不重样。

新媒体运营激励方案范文第3篇

关键词：连锁门店 内部控制 风险 防范

连锁经营是通过对若干零售企业实行集中采购、分散销售、规范化经营，从而实现规模经济效益的一种现代流通方式。作为连锁经营的主体，各连锁门店经营同类商品或提供同样服务，连锁零售企业总部对各门店实行经营方针、财务核算、进货、价格、配送、形象等方面的统一。连锁门店的这些特征，一方面使建立与完善内部控制非常必要，另一方面也使得其内部控制相比其他企业而言更为复杂。在连锁门店内控体系建立的过程中，需要紧密结合连锁门店的特点及本企业的实际情况，识别连锁门店运营管理全过程的主要风险点并制定相应的控制措施。

一、连锁零售企业门店运营管理各环节的主要风险

（一）门店开发管理环节的主要风险点。所谓门店开发管理是指门店的规划、市场调查、门店选址以及经营方案的拟定。在此环节中，公司战略规划中对门店建设发展目标规划的不合理易导致门店扩张速度过快或者过慢，与公司发展速度不匹配；市场调查不准确、门店选址错误将直接影响后期门店的销售业绩；经营方案制定不正确，可能导致经营决策失误。

（二）门店筹建环节的关键风险点。门店前期筹建阶段的工作主要包括装修、人员配备、证照办理、广告宣传以及门店的验收。此阶段的任何失误将导致新开门店无法正常经营或影响门店经营业绩，降低经营效率，甚至直接造成公司经济损失。这个阶段的主要风险点有：门店装修标准是否统一，装修团队是否专业，价款是否合理；人员配备和培训是否到位，证照办理是否及时；广告宣传是否全面，是否符合公司形象；门店验收是否及时，验收标准是否统一。

（三）门店员工日常管理环节的关键风险点。门店员工日常管理主要是规范员工日常行为。门店员工行为、举止、服务态度等将直接影响客户消费欲望和企业形象，可能导致失去潜在客户，进而影响门店销售业绩；员工更改商品价格，篡改单据或账目等舞弊行为将直接造成公司经济损失。

（四）门店商品管理环节的主要风险点。门店商品管理是门店运营管理的重点，此环节应高度重视的风险点有：订货能否及时，是否过多；收货之前有无全面清点，收货能否及时登记入账；商品陈列布局是否合理，能否定期对门店商品进行盘点；有无销售过期商品，商品退换货是否及时，商品价格体系是否统一。此过程中的风险点如果不采取适当控制措施，极易造成商品损坏、过期、积压或短缺，导致库存成本增加，影响门店销售业绩，进而造成门店经济损失。

（五）客户管理环节的主要风险点。客户管理主要涉及客户经理制、退换货、市场调研、客户开发、商品配送、客户投诉等管理流程。主要风险点有：客户经理制是否造就了专业化、职业化的营销团队；客户开发是否及时，市场调研能否准确。客户管理不善，将降低客户满意度，影响公司开发新客户、维护老客户，容易导致公司销售脱离市场需求，不能及时跟随市场的变动而调整销售策略，影响门店经营业绩和持续性。

（六）财务信息管理环节的主要风险点。门店的财务信息管理主要指门店的收银管理、发票管理、备用金管理及门店业务数据上报分析管理。此环节应重点关注的风险点有：门店备用金的领取是否符合手续，是否是真实的支出；营业款的交接是否及时、清楚，能否及时缴存营业款；发票的领用和使用是否规范并记录；有无及时对门店的经营情况进行全面的分析报告。收银管理和备用金使用的不完善将直接威胁门店的资金安全，不开或不正确的开具正规发票会给公司带来税务风险，而销售分析不及时、不全面将无法发现销售过程中存在的问题。

（七）门店业绩考核环节的主要风险点。门店业绩考核不合理无法激励门店的销售业绩，无法调动员工的工作积极性。只有通过施行绩效考核，运用各种激励机制，才能最大程度地调动员工的积极性、创造性和工作热情，让员工全身心地投入到门店的各项工作中去，为门店创造更多的价值。如果考核的内容和方式不合适，作为考核标准的量化指标不切实际，将无法达到有效激励的目的。

（八）门店促销方案管理环节的主要风险点。门店促销方案制定不合理易导致促销活动不成功，进而影响门店业绩。促销方案不合理的主要原因在于：促销方案目标群体的定位不清晰；促销商品的选择不恰当；促销的方式不为目标群体接受；目标群体无法获悉促销的信息；缺乏后期总结、评估。

（九）门店退出管理环节的主要风险点。门店退出环节的主要风险点在于：亏损门店如果不及时撤销，将导致亏损进一步扩大，造成公司经济损失；门店退出之后与供应商、客户的合同、结算等若处理不当可能带来违约风险。

二、连锁零售企业门店各风险点上的主要控制措施

（一）门店开发管理的主要控制措施。1.明确各部门之间的职责分工。例如，由发展规划部门根据公司中长期的发展战略规划门店的发展愿景；运营部门对门店周边竞争对手信息、商圈环境、交通状况等重要信息进行评估，完成市场调查，选址及经营方案的初步拟定；营销部门在调查当地消费习惯、竞争环境的基础上，制定门店商品结构及主打商品价格。2.明确上述各类方案审批流程和相应责任。例如对于新店选址，可以由负责某一区域市场运营的部门在对上述重要信息评估后，提出新开门店的租赁选址请示报告。区域负责人初审后提交总部运营部门，总部运营部门在实地考察后出具意见，报总部相关分管领导审批。

（二）门店筹建的主要控制措施。1.对门店的装修进行统一的指导和管理。例如，由运营部门统一招标装饰公司，统一设计方案和装修标准，中标单位按照标准进行装修；财务部门审核运营部门提出的概算，对装修实行预算总额控制，运营部门和财务部门共同负责对装修款项支出的审核。由运营部门和店长参照装修标准对门店进行验收，内部审计部门对装修的招投标、概预算和工程款项支出等进行审计监督。2.提前做好人力资源储备工作。人力资源部门负责店员、店长的招聘，并制定一系列的培训制度，同时设立培训专员，负责对门店员工的培训工作。3.确保相关证照办理的进度。例如，由运营部门负责证照办理的进度，保证在开业前各项证照办理完毕。同时对于运营部门提出的办证申请，财务部重点审核门店的相关信息是否已经符合办证要求。4.连锁零售企业对开业策划宣传、门店整体形象、品牌活动策划等进行统一的广告策划。

（三）门店员工日常管理的主要控制措施。制定《门店员工管理手册》和《门店运营管理手册》，门店店长对照手册中的各项标准，维护控制本门店员工的行为规范及服务规范，保证门店的日常运营。

（四）门店商品管理的主要控制措施。1.建立存货管理的岗位责任制。门店营业员应每天对库存情况进行检查，并通过信息系统及时反馈给采购部门和营销部门；门店收货员在采购的商品送达门店后，对商品的品项、数量、品质、保质期进行验收，在信息系统中进行实收数量录入；对不同保质期的商品设置预警期，每月进行全品项商品保质期检查。对将达到预警期的商品分类制定对策，通过降价、绑赠、量感陈列的形式提升临期商品销售机会；根据公司标准确认需要退或换的商品，明确相关的审批权限和退换货流程。2.统一制作《门店布局建议图》和《价格指导书》，经审批之后下发各门店执行。各门店制定的销售零售价、批发价和团购价不得低于《价格指导书》中规定的最低限价。3.定期或不定期地对门店商品进行盘点。连锁零售企业统一制定各门店的盘点计划，财务部门参与全程盘点的监督。对贵重商品每日盘点，其他商品定期或不定期抽盘。如有差异编制《盘点差异表》并分析差异形成的原因，形成《盘点分析报告》报送公司相关部门。

（五）客户管理的主要控制措施。制定《门店客户经理工作指导书》，明确客户经理的工作职责和管理要点，重点工作是收集市场信息，开发新客户，维护老客户等。客户经理制定调研计划，内容应涵盖对客户的经营状况、消费者消费倾向、消费结构、消费满意度等，经店长审批之后遵照计划实施调研，每月将调研报告上报公司营销部门备案。客户经理新客户的开发数量列入客户经理的考核指标。

（六）财务信息管理的主要控制措施。1.设置财务核算员。财务核算员的职责包括：监督盘点营业款，将营业款存入公司指定的账户，领用并保管发票，报送相关财务数据报表。2.财务部门加强监督。财务部门对各门店的资金集中管理，对各门店的账目实行统一核算；重点检查是否每日盘点营业款，是否及时缴存营业款、开票的数量和内容是否准确，审核备用金开支是否符合要求。3.及时分析门店经营情况。连锁零售企业提供业务数据分析的模板，店长按要求每月将上月经营情况分析汇总后上报至公司有关部门。

（七）门店业绩考核的主要控制措施。对门店业绩考核设置业务指标和管理指标两大类。业务指标包括：销售额，库存周转率，应收账款占比；管理类指标包括：门店营业规范，人均劳效，客户投诉次数，盘点损耗率，门店媒体负面曝光数。员工的考核由店长来评定并计算绩效。

新媒体运营激励方案范文第4篇

先介绍下人马君app，它有两个特点：

1、科学的、量身订制的个人专属健身方案；

2、社群机制，解决减肥路上最大的痛点“没有伴儿坚持不下来”。

但是app做社群的很多，尤其健身又是非常细分小众的领域，如何在垂直领域做出短期爆破的社群？今天人马君和大家分享一些经验。

先说下社群、社区和社交的区别：

社交：人与人的关系。无非是熟人和熟人(联络)，陌生人和陌生人(发现)、密友和密友(私密)的关系。例如微信、陌陌、微爱。

社区：人内容人的关系，发帖者需要有精神or物质获利所以愿意发表内容，看帖者有“某一种特定诉求的内容得到满足”因此愿意每天打开该社区获取相应内容甚至follow特定内容提供者。例如汽车之家、贴吧、bilibili、下厨房。

社群：人与人基于共同目的的聚合，内容是强心针，共同目的是关键因素，而人与人的互动，是社群活跃的一大源动力。

当我们确定要切入一个领域时，需要考虑这个领域中的关系，更适合以上哪种。在健身行业我们最终选择了社群。原因很简单，社区更强调的是内容，而健身能内容的人往往是晒腹肌、晒装备，晒成果。这些只是5%健身达人的行为，95%小白用户围观后无法参与进来。社交在健身中更不成立，社交的大多行为是男女之间，而我们观察健身会发现，用户健身在得到好身材前，是不具备男女社交的因素的。胖子和胖子，有什么社交点呢，尤其是一身臭汗的胖子和一身臭汗的胖子。这也是约跑软件不火的原因。

做社群的三大前提：

1.群主

其实微信群和QQ群是个很好的借鉴，大家会发现，活跃的微信群一定有个牛逼的群主或者核心人物；group是乌合之众的一个很好表现。社群中的用户很容易围绕一个核心人物去形成一种价值观。而如果没有核心人物，群的刷屏灌水现象会异常突出，直至消亡。

因此人马君在做app里的健身社群前，首先有数以十万计认同人马理念的粉丝基础，并培养了数以千计从人马减脂营成功毕业的学员和督教。后来大家可以看到，人马首批数百社群，每个组长均是减脂营的学员督教。重要的是，这些非常认同人马理念，积极付出的用户，我们的产品团队也一一微信沟通，每天大量的核心用户群运营维护，保证了核心用户的持续积极性、价值导向一致、社群运营技巧共享。

2.内容储备

人马君app做的另一核心点是官方为每个人量身订制个人健身方案。大家可以看到下图。

这是非常复杂、系统的一套方案。恰恰是这套方案，成为保证社群发帖质量的一大利器。因为在社群里发帖的人，首先对方案产生认同，并且“拍照打卡”自己的方案实施。从而形成了对他人的影响：这么多人都可以坚持方案，我为何不可以呢？

这一点很好的解决了：如何引导社群内容走向，如何避免无价值刷屏带来的用户疲惫。

3.目标设定

这是非常关键的一点。一群人一定是因为一个目标而聚集在一起。我们如果设定因为健身目标聚集在一起，会发现这是个伪命题。每个人健身的内容是不同的，目标是无法用统一数值衡量的。但减肥不是。我们把减肥的目标圈定在三点：体重、体脂率、三围。同时限定以milestone：“我的减脂周”。每人以周为单元，这保证了用户的动机&活跃欲望。

以上三点听起来其实并没有什么技巧，但是围绕以上三点，其实有大量前期准备工作要做。因为我们知道，互联网时代是to C时代，想要控制海量用户的走向，并不是很简单的事情。

下面我说下人马君的前期准备工作：

阶段1：

自媒体时代(2013年底-2014年底)这段时间，人马君官方微博、微信通过健身干货、鸡血聚集了百万粉丝。这里好处是树立了人马君品牌感。但我们的微信微社区在无运营状态下每天千条互动。我们却后来果断废弃掉了微社区，这正是我上面所说，社区的形态在健身领域中，只能吸引健身达人，无法让小白用户参与进来，上行天花板非常低，价值不大。

阶段2：

打造人马君减脂营。健身对于国人来说是很遥远的概念，但是减肥二字非常的贴合民心。健身减肥，是最快出成效且健康的减肥方式。在这一阶段，我们最有价值的有二点：

a、确定20%核心用户画像：

剥离核心用户会发现，至少在中国，男生在减肥这一块不是痛点，胖一点么也就嚷嚷下，心里其实会自我安慰说我是暖男我事业有成就好了。而对于产后辣妈和social期女性，减肥是刚需痛点。并且她们非常愿意求助、传播、带动更多人加入。因此我们把20%核心用户收敛至产后妈妈和20-35岁social期微胖以上女性。

b、给核心用户灌输价值主张：

人马君减脂营6周的时间设定，是根据21天养成一个新的习惯而来。6周周期后，用户会非常认同并习惯于一种全新的健康理念，而这种理念是人马君所灌输。因此人马学员毕业后本就在正常生活中乐于向身边的朋友熟人去灌输多吃多动的理念。在这样的基础下，人马君app里的社群出现，才能保证组长or种子用户有非常大的能动性，去晒出自己的日常生活，孜孜不倦的影响其他小白用户。

阶段3：人马君app社群初期运营

人马君1.1版本发出后，除了自家自媒体号之外，没有做更多推广。这里很大原因也是垂直社区的初期，质量比用户量更重要。知乎、豆瓣的初期起量都很慢，也是同样的道理。

在这一个月中，产品团队更多精力用在关注用户行为、运营核心用户。我们精选减脂营优秀学员or督教才可申请成为人马君小组组长，所有小组长拉微信群强运营，跟进各种情况小组的用户行为，不处理投诉、不设置用户限制(这是反社区运营而行的一个关键。因为小社群后期如果规模化，人工运营是不可控的，因此我们需观察不做人工干预的前提下用户行为，并在后续的功能设计中做更人性的导向)

这个阶段核心用户的心理干预非常重要。通过强运营，我们保证了有问必答，普通用户的bug可以通过核心用户反馈给官方；因此核心用户会有“我们是人马官方的人”的认知。集体荣誉感很强。这导致在社群功能极度不完善情况下，人马app达到了次日留存46%，次周留存44%的优秀战绩。

阶段4：人马君app社群的规模化

新媒体运营激励方案范文第5篇

但是，随着文化产业的进一步发展，体制性问题已经逐步成为制约文化业科学发展的首要因素，可以说文化体制改革逐步步入深水区，必须采取“存量改革”，而由于存量改革涉及体制问题，就需要谨慎、逐步推进，因此，在具体改革措施上采取“分类改革”思路，而倒逼机制将成为文化体制深层次改革的主要推动力。

倒逼机制及其实践

所谓“倒逼机制”，是指在国有企业改革中，一方面，体制外的企业通过自身的发展会倒逼体制内的企业提升市场化能力、强化管理和增强自身核心竞争力，另一方面，由于体制外的企业开始都是在较小的市场空间发展，随着自身实力的发展壮大，会要求给予国民待遇、更大的市场和发展空间。

倒逼机制的效果体现在：一方面，体制外的企业通过倒逼机制可以促进体制内企业转变机制，提升核心竞争力，另一方面，会促进外部管理体制的变化，为整体企业争取更多的发展空间和机会。

改革开放30多年来，我国国有企业改革的主要推动力一直是倒逼机制，通过民营企业、外资企业等体制外企业的倒逼，国有企业改革采取“分类改革”的思路，取得了很大的成绩：国有企业数量大幅度降低、涉及范围大大缩小，所有制结构快速变化，管理层激励约束机制不断建立健全，上市、引进战略投资者等融资方式不断发展，企业内部管理能力不断强化，效益逐步提高。

目前，在文化产业中也存在明显的倒逼现象，网络、民营出版工作室等体制外的媒体倒逼体制内媒体，市场化能力强的报刊媒体倒逼广电媒体，沿海发达地区的媒体倒逼内陆地区的媒体。从文化人才流动的方向来看，基本上是内陆流向沿海、非市场化媒体流向市场化媒体、体制内媒体流向体制外媒体、传统媒体流向新媒体。

倒逼机制的推动力

1　文化产业作为新兴行业，国家必须把其作为战略性行业来发展

当前，西方发达国家高度重视文化产业，把文化产业作为支柱性产业来发展，文化产业在国民经济中所占的比重也越来越高。我国当前处于产业结构调整和优化的关键转型期，要在未来的发展中获得先发优势，必须把文化产业当作支柱型和战略型产业来发展，而这首先必须把文化产业作为一个产业来发展，就必须释放文化产业的产业属性。

首先，我国文化产业虽然取得了很大成绩，但是和国际发达国家仍然差距悬殊，这要求我们高度重视文化产业的发展，实现跨越式发展。美国是全球版权产业最为发达的国家，版权产业已经成为当今美国最大、最富有活力并带来巨大经济收益的产业，2005年，总体版权产业增加值约占到美国GDP的13.21％。

根据英国文化媒体体育部发表的《创意产业专题报告》，英国13类文化创意产值2001年达1120亿英镑，占当年GDP的8.2％，就业人口占全国就业人口的4.3％，成为仅次于美国的世界第二大创意产品生产国。

2003年，涵盖韩国出版、漫画、音乐、游戏、电影、动画片、广播电视、广告、互联网及移动文化信息等10个领域的文化产业的市场销售额，达到44万亿韩元(按当年汇率，折合；570亿美元)，占当年韩国GDP的6％。

而根据相关资料显示，2009年，我国的整体文化产业增加值占GDP的比重在5％左右。再以传媒业为例，2008年，我国广告经营额为1899.56亿元，但广告收入与GDP的比率仅为0.63％，远远低于美国的2％～3％的水平，广告收入占社会消费品零售总额的比率为1.75％，也和国外发达国家4％～5％的比例相差悬殊，2008年人均广告收入为143.04元人民币，而美国在1989年就达到了人均499美元。

其次，文化创意产业作为先导性行业，不仅在提高国家整体的营销水平和创意水平方面，发挥着极其重要的作用。而且在促进产业结构升级与优化以及国民经济的快速健康发展中，也起着发动机的作用。而作为文化创意产业重要组成部分的传媒业，在促进产业结构升级与优化方面，更是发挥着不可替代的作用。

基于文化创意产业在国家现代产业发展中的重要作用及其潜在的巨大发展空间，近几年尤其是国际金融危机以来，国家高度重视文化产业的地位和作用，密集出台了《文化产业振兴规划》等若干项政策，来大力支持和扶持文化创意产业的发展，各地政府也出台诸多利好政策扶持文化创意产业的发展。但是，仅仅出台相关的扶持政策解决不了体制性问题，要真正发展文化产业就必须逐步解决体制性问题，按照文化产业的自身客观规律来发展。

2　改变“西强东弱”世界舆论格局的迫切需要

改革开放以来，我国传媒业取得了长足进步，传媒集团从无到有、从小到大。但整体上仍处于初级发展阶段。呈现小、散、弱的状态，和西方发达国家的传媒集团相比差距悬殊。我国最大的传媒集团，总资产不过几十亿元、上百亿元，旗下媒体不过十几个、几十个，年经营收入不过几十亿、上百亿元。

而新闻集团这样一个多样化经营的国际媒体和娱乐公司，在全球拥有800多家企业，业务涉及电影娱乐、广播电视、有线电视节目网、卫星直播电视、杂志和插页、报纸、书籍出版和其他相关行业；从最近三个财年来看，新闻集团的总收入与净利润都保持了快速的增长势头，一直呈上升趋势，2008财年营业收入同比增长15％，净利润达到了历史最高的53.9亿美元，同比增长57.1％，销售利润率也保持着良好的上升趋势，从2006财年的9.13％上升到2008财年的16.33％。具体见表1。

再例如，时代华纳是全球规模最大、范围最广的互联网、媒体及娱乐集团，其经营领域包括互动服务、互联网接人，有线系统、电影娱乐、电视网络、音乐及出版等。时代华纳旗下用有一系列极具价值的媒体品牌，如CNN有线新闻网、HBO、华纳、《时代》周刊、《人物》杂志等，它们在各自的业务领域都居于全球领先地位。其经营情况具体见表2。

从西方发达国家传媒业的发展实践来看，传媒企业已经成为真正的市场主体，建立起了完善的现代企业制度，而这一切和其回归传媒单位的企业化属性，建立起全国统一、有序竞争的传媒业大市场，并规范和完善政府职能紧密相关。因此，我国要真正改变“西强东弱”的世界传播格局，就必须强化传媒单位的企业化属性，并通过规范和完善政府职能。为传媒企业营造良好的外部环境，使之成为真正的市场化主体。

3　文化产业大发展需要回归文化从业人员的职业化属性

文化产业作为创意性产业。一般为轻资产公司，其主要资产是人才、品牌等无形资产，因此。发展文化产业必须高度重

视人才尤其是职业经理人等高端人才。

对于文化产业从业人员来说，文化产业只是其产业属性，而职业化员工是其共性，因此，要真正实现文化产业的快速发展，就必须建立起文化产业职业经理人市场和相关制度以及文化人才市场，并建立健全文化产业从业人员的退出机制，淡化文化产业从业人员的意识形态属性，真正还原其职业化属性。这就需要建立健全文化产业人才市场，建立起科学合理的文化产业人员激励约束机制，尤其是文化产业职业经理人激励约束机制，其关键是建立起物质激励和精神激励并重、长期激励和短期激励相结合的激励约束机制。

4　新传播技术的出现要求新的文化管理体制

当前，网络、移动互联网、社区等新的传播技术不断涌现。一方面，由于网络媒体的及时、海量等特点对网络媒体的管理体制提出了新挑战。另一方面，网络媒体的快速发展也给传统媒体的生存发展带来了巨大威胁。而这些由于新媒体出现所带来的影响会使相关部门逐步调整管理体制，会倒逼管理体制的改革和调整。

首先，网络媒体由于边际成本趋向于零，其可以搭建大量的平台，吸引尽可能多的用户。网络媒体以其低廉的成本和广泛的触角，把以前的非用户和潜在用户转变为用户，极大地拓展了用户范围。并在普及各种知识和开发民智方面起到了不可替代的作用。但是，对网络媒体很难采取对传统媒体的监管模式，必须采取“以疏导为主”的监管模式。而随着对网络媒体等新媒体管理体制的改变，也必须逐步改变对传统媒体的管理体制。否则，传统媒体就会举步维艰，例如。在舆论监督方面，传统媒体就和新媒体差距渐远。

其次，在经营方面，新媒体也在快速抢占传统媒体的市场。从新媒体的发展实践来看，以新浪、搜狐、腾讯、网易等大型门户网站为代表的网络媒体，借助2008年发生的诸多重大事件，充分发挥网络媒体的及时、迅速、海量、互动、可展示性等特点，不仅在影响力上突飞猛进，尤其是在舆论监督报道方面，发挥了其他媒体不可比拟的作用。已经成为名副其实的主流媒体，而且在广告收入上也高歌猛进，大大抢占传统媒体的市场份额，开始变传统的“三分天下”的传媒业广告市场格局为“四分天下”。

2008年中国广告经营总额为1899，56亿元，增长率为9.11％。其中，电视台为501.50亿元，增长13.22％-广播电台为68.34亿元，增长8.79％，报社为342.67亿元，增长6.36％。而2008年网络媒体的广告额将近100亿元，增长速度超过50％，是广告总额增长速度的5倍多，是报纸的8倍多。

从几家大型门户网站的广告业务额来看，2008年新浪的广告收入已达25850万美元，约为17.5亿元人民币，已经超过全国广告额最大的广州日报(2008年广告刊例价为22，06亿元)。腾讯的广告收入从2005年的3420万元，增长到2008年的12090万元，增长了253.51％；其利润达到41200万元，超过一些报业集团的全部收入。具体见表3。

在西方传媒业发展相对成熟的国家，新媒体对传统媒体的威胁更大，2008年国际金融危机以来，美国多家传媒集团经营困难、陷入破产的边缘。即使强大如纽约时报者，2009年第四季度，纽约时报公司总广告营收下降约15％，其中印刷广告营收同比下降约20％，数字广告营收同比增长11％。而新媒体公司如谷歌、雅虎、微软和AOL都增长强劲。具体见表4。

综上所述，上述四种改革动力将倒逼我国文化产业进行改革，因此，我国文化产业必将会进一步深化改革，而且改革的步伐会越来越大。

分类改革的思路

改革开放的前30多年，我国文化产业采取的是增量改革为主的改革措施，但是随着文化产业的进一步发展壮大，改革已经步入深水区，体制问题已经成为制约文化产业发展的最大制约因素，在这种情况下，单纯的增量改革已经不能适应形势的发展，必须采取存量改革，改革不适应文化产业发展的管理体制，建立和完善适应新技术变化的文化产业管理新体制。

鉴于文化产业的特殊性，必须采取积极稳妥的改革路径，即在保持稳定的前提下，大胆改革。无疑，在国有企业已经取得成功经验的分类改革，无疑是最佳路径选择。

在进行分类改革时，可以综合考虑意识形态属性强弱、公益性、市场化能力等因素，把文化产业分为时政类、公益性和经营性文化企业三类。应适当缩小时政类媒体的范围，主要包括省级以上的党报、党刊、党网和党台，对于这类媒体，应采取“事业单位企业化管理”政策，由政府每年给予一定的财政补贴，以保证其正常的运作，同时允许其进行市场化经营。对于公益性媒体，主要指一些消费者市场小、不能依靠市场自负盈亏、但是国家又确实要扶持支持的文化企业，如少数民族剧团、民族出版社等，对于这类文化企业，应由政府进行全额拨款，保证其正常运作。除此之外的都可以归为经营性文化企业，这类企业由于不担负特殊的职能，应通过建立现代企业制度，使之成为完全的市场主体，自主经营、自负盈亏。当然，对于这类企业尤其是传媒类企业，为了真正保证其具有完整的经营能力，应保证其采编经营合一。

当然，如果目前的客观实际还不允许，也可以先从意识形态属性较弱的媒体改起，即先从小文化企业(即现在文化部管辖范围内的文化企业)、出版业、行业性报刊开始，但是其他类文化企业的改革要定出时间表，这样才能真正实现文化产业的大发展。

目前改革的关键和动力，在于民营文化企业的发展壮大以及改制后的国有文化企业的成功示范效应，这样，随着这二者实力的不断壮大，就会逐步形成强大的倒逼机制，倒逼我国文化产业改革进一步深化，进而迎来我国文化产业的大发展和大繁荣。

(作者为南方报业传媒集团战略运营部副主任)

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人民网，新华网转企改制方案获国务院批准

国务院新闻办公室最近在长沙召开全国重点新闻网站转企改制试点工作座谈会，推进重点新闻网站转企改制试点工作。

列入转企改制试点的10家重点新闻网站，分别是人民网、新华网、央视网、千龙网、东方网、北方网、华声在线、大众网、浙江在线和四川新闻网。目前，人民网，新华网改制方案已经获国务院新闻办公宣批准，千龙网、华声在线、四川新闻网改制方案正在报批，其他试点网站正在加紧制定方案。