新媒体制作与运营

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新媒体制作与运营范文第1篇

广电媒体内部管理要顺势而变

顺应趋势，广电媒体内部管理要实现以下五个方面的转变。

1.在组织架构上实现由层级制向扁平化转变

广电媒体内部管理分高层、中层和基层管理三个层级，形成了界限分明的领导班子，职能部室、频道频率和直属企事业单位，以及栏目组、节目组和分子公司的多级组织架构。全媒体发展中，信息流、人流、资金流和物流交互频繁，广电媒体需要对信息、人力、物力、财力进行快速有效的调节和控制。层级制组织架构存在审批环节多、决策周期长等问题，将严重影响和降低广电媒体计划、组织、控制等管理效能。相比较而言，相对弱化中间层、增强决策层和基础执行层直接联系的扁平化组织结构，更加有利于提高内容生产、广告经营和产业开发的效率，更加适应于快速变化的市场竞争与外部环境。

2.在内容生产上实现由预算制向项目制转变

现在，大部分广电媒体的内容生产采用的都是收支两条线的管理模式，节目栏目制作生产与其带来的经营效益没有真正挂钩，难以促使制作生产团队按照市场要求策划和创新内容。即便是已经公司化的影视剧生产也存在投入不到位、风险规避能力不强、长效激励不足等问题。全媒体发展中，以用户需求和体验为导向的产品思维贯穿在内容生产的各个环节，对通过强势内容形成的IP进行衍生开发将是重要的盈利模式。这就要求对一些潜力型栏目节目和剧目给予超常规的投入与支持，按照投入产出效益进行考核。实行独立核算的项目制可以有效满足这些要求，对于推动内容生产的提质增效与优化创新会起到明显作用。

3.在研发创新上实现由外延型向内生型转变

全媒体发展要求媒体必须围绕用户抓住研发和市场两大核心，生产内容，开发业务，并在此基础上探索商业模式的实现途径。长期以来，广电媒体以技术应用为主、缺乏用户意识、疏于品牌建设，将一些研发创新工作外包给社会公司，丧失了对一些技术、节目栏目和影视剧的知识产权，虽拥有规模庞大的有形资产，但与互联网公司相比明显缺乏在全媒体发展中更具价值的核心技术专利、用户、商誉等无形资产。广电媒体不能再延续这种外延型的研发创新方式，必须着眼于对自主知识产权的重视和积累，加强核心技术、内容产品和业务的开发设计，加强各方面核心团队的组建和培育，探索出一条内生型的研发创新道路。

4.在资本运营上实现由融资型向投融资型转变

除有线网络之外，内容制作与广告经营一直是广电媒体吸引资本的重要领域，但受相关政策和潜在关联交易的影响，广电媒体核心资产上市短期内还很难实现。但全媒体发展客观上又要求广电媒体加大资本运营力度，实现规模发展和合作拓展。因此，广电媒体必须创新资本运营思路，通过建立产业基金等方式，嫁接媒体专业优势与社会资本力量，将资本运营的重心由自有项目的融资向内外融合项目的融资投资转移，更加开放、更加主动地参与到影视内容、网络音视频、网络游戏、电子商务等公司的投资活动中，在有效进入新行业新领域的同时，快速做大做强可以主导和控制的资产和资源。

5.在人才管理上实现由干部型向市场化转变

全媒体发展是一个开放度不断增大、市场化程度不断加深的过程，人才的流动必然更加频繁，各类媒体间对精英人才的争夺必然更加激烈。近些年广电媒体一直在探索创新人才机制，但“双轨制”、重点人才激励不足、专业晋升通道不畅等问题一直没有得到有效解决，千军万马同挤职务晋升“独木桥”的情况仍未改变。这种事业体制下的干部型人才管理方式，难以为人才队伍优化和激励提供足够的空间，难以留住精英人才、激发全员创新热情。适应全媒体发展人才管理的新情况，广电媒体必须破除各种体制机制障碍，加快建立与市场相对接的选人用人机制和考核体系，创新激励机制和工作环境，实现人才管理的市场化转型。

广电媒体内部管理创新的关键点

全媒体发展是一个技术、市场、政策等相互交织、共同作用下不断变化的过程。广电媒体内部管理也要随着全媒体发展进程不断创新。就现阶段而言，广电媒体内部管理创新有必要抓住以下三个关键点。

1.创新体制，优化管理体系，再造运行流程

在三十多年的广电媒体发展中，体制改革始终是一条主线。要面向全媒体发展，当前广电媒体体制创新的重点包括：

一是按照互联网化和市场化的要求，改变层级式的组织架构，整合新闻报道、技术保障、制作服务、媒体资产、经营管理等方面的资源、业务和部门，提高扁平化程度，拉近高层管理与基层管理的距离。

二是在确保“始终掌握重大事项决策权、资产配置控制权、宣传文化内容终审权、主要领导干部任免权”的前提下，加大节目制作、影视剧生产、互联网音视频、媒体商务等方面的资本运营力度，探索建立以管资本为主的产业资产管控体系。

三是以策划开发满足多终端用户需求的内容产品和媒体业务为牵引，重新构建技术研发、内容生产和营销推广等环节的运行流程，加大对重点产品和业务的支持，探索构建以产品经理和业务经理为资源调配节点的运营体系。

四是厘清研发管理与研发执行的关系，建立管理与执行相分开的体系，将研发执行工作向一线和市场前移，支持一线业务骨干主导研发，邀请用户代表参与策划设计工作，将研发管理的重点逐步转移到对创新项目和研发工作的统筹、指导和服务上。

2.创新机制，促进融合共享，加大激励力度

机制是体制在运行上的体现。按照体制创新的要求，目前广电媒体机制创新的重点包括：

一是在内部引入市场化手段，推行价值链管理和标准化管理，建立与项目制相适应的财务制度和考核制度，逐步探索事业部分各部门各环节间按照模拟价格进行核算，企业部分各公司间按照市场价格进行交易，促进内部竞争机制的形成和完善。

二是对于新闻宣传、安全播出、重大任务、重点项目等涉及广电媒体根本职责和战略方向的工作，要确保投入，制定专项财务制度和考核制度，形成上层主导、基层参与的利益分配机制与补偿机制。

三是将全媒体收视、多终端版权开发等引入内容生产考核，增大考核体系中创新业务增长的权重，加大对成功创新项目、重大创新成果和重点创新人才的扶持、奖励力度，加快职业经理人、股权期权等方面的探索，形成一套行之有效的考评激励机制。

四是健全完善制度体系，为内容生产决策、投融资、企业经营管理等工作划定清晰底线，鼓励底线之上大胆尝试和探索，建立容错机制，包容受市场环境变化、资源投入不足等影响出现的失败，为创新失败的重点人才提供学习深造和二次创新的机会。

3.创新文化，突出专业导向，增强团队意识

文化内化于心、外化于形，需要“久久为功”。广电媒体越早注意到文化的作用，越早在文化上改变，就能在全媒体发展上多一分主动和内力。广电媒体文化创新的重点包括：

一是树立专业竞争意识。无论是节目制作、影视剧生产、有线传输服务，还是广告经营、产业开发、投融资等等，专业都是提升质量、创造价值的关键，因此，要尊重专业、崇尚专业，以专注力将优势业务做强做精，善于与社会专业公司合作，提高专业人才待遇，为专业人才发展提供平台和空间，形成全员比拼专业水平的氛围。

二是增强团队合作意识。全媒体发展中内容生产、业务开发和市场营销的专业分工和协调配合程度很高，需要团队成员紧密协作，共同努力，因此，要按照工作任务要求调整优化团队，发挥团队成员的各自优势，取长补短，充分配合，以追求更大的长远利益为重，解决好团队利益分配和协调问题，促使团队成员主动为团队整体利益最大化贡献力量，让团队成员间建立起相互信任、相互欣赏、相互支持的和谐关系。

三是倡导持续创新意识。全媒体发展中的内容产品和业务基本处于实时在线状态，广电媒体不可能再像线性播出时代一样对入库节目的管理以保存查找为主，而是要借助媒体资产的多元化开发、多层次复用创造新的内容产品和业务，结合大数据信息对在播栏目和在线业务不断优化和改进。因此，要改变广电媒体习惯集中改版的思维定势，在保持频道频率整体风格相对稳定的前提下，倡导持续改进创新，以一个个细节的、细微的调整优化，满足、适应不断变化的用户需求和市场环境。

新媒体制作与运营范文第2篇

中心制运作中的利弊

在中心制管理模式下，城市电视媒体把频道只作为播出平台，或节目运作实体，不再另设管理层。台里形成行政、总编、技术、财务和广告部门以及几大节目中心，统一进行管理和运作。

从几年来的运作过程看，中心制的优势比较多：一是整合了节目资源。各频道节目统一策划、统一编排、统一购买、统一评价，节目资源得以共享和充分利用；二是整合了硬件资源。设备统一管理，实行成本核算，提高使用效率，有利于降低硬件投入成本，提高技术质量，实现数字化升级改造；三是整合了人力资源。实行统一的人力资源管理后，台内便于形成人才流动渠道畅通、配备合理的人力结构；四是整合了广告资源。各频道广告统一经营管理，避免了频道间的相互竞争，便于创新广告营销手段；五是整合了资本资源。可以集中有限财力进行重点项目的投资和运作。

当然，中心制在运作过程中的弊端也有所显现。一是各自为政，责任主体不明。作为独立的中心部门往往因为追求职能目标而看不到全局的最佳利益，不同中心之间沟通不好，不同职能部门会因为利益和视野的局限导致冲突，使其他部门的利益甚至集团的利益受损。二是进取心不足，市场化生存艰难。由于市场竞争的观念淡漠，资金来源以计划拨款和广告返回款为主，而本年度的开源节流也许会导致下一个年度台里拨款的下降，这在一定程度上拖延部门走向市场的步伐。三是部门供需脱节，资源大量浪费。在中心制下，机构膨胀，大到节目中心、部门，小到栏目组，都配有人数众多的行政人员、服务人员，管理成本巨大。四是劳动与分配矛盾突出，缺乏有效的激励。因此，中心制无法保证在最大限度内调动广大员工的工作积极性和主观能动性，缺乏有效的激励机制。

频道制运作中的利弊

频道制管理模式是在台一级管理层下，再设置以频道为单位的综合管理层，下面再分设部门或栏目、编排、制作、广告经营等一整套频道运作所需的完整机构。频道制以频道为运营实体，有利于各个频道、尤其是专业化之后频道利益的最大化和竞争力的优化，灵活性较强。首先各频道作为一级核算单位，想花钱，要先有钱，必定有创收的动力；其次，承包式的经营，使系列台率先进入市场经营的境界。

频道制在一些城市电视媒体集团化改革的初级阶段起到了积极作用。但频道制的缺陷也显而易见：各自为政，形不成系统优势；管理层次太多，机构重复设置。频道内部是一种“小而全”的生产经营方式。频道在新闻资源利用、节目引进和广告经营上相互独立又相互竞争，为了局部利益而损害整体利益，极易造成台内部的恶性竞争。频道制在国内还面临两难境地，如果把广告经营权力配置给频道，必然会带来资源的更加小型分散化，频道间购买节目、争抢广告时互相压价，跟过去没什么两样；如果不把广告经营权利配置给频道，制作、经营的责权利则无法统一。频道制最大的弊端是分散了节目、技术设备、人力和财力等媒体资源，不利于资源整合效益的发挥，台统一管理的难度加大，无法形成系统优势对抗外来者。因此，这也不是一种很好的资源整合方式。

“一台多制”的综合优势

在实际操作过程中，有的城市电视媒体已开始结合自己的特殊情况，采用一种既不是纯粹中心制，又不是纯粹频道制的管理模式。

当然，由于现在众多城市电视媒体在管理体制上各不相同，中心制与频道制孰优孰劣不能一概而论。但实行“一台多制”却比较符合城市电视媒体的实际，这也可以说是一种统分结合的方式。城市电视媒体在管理体制上，按照资源共享、优势互补的原则，实行统分结合的管理办法还是比较可行的。这实际上是一种在明确台内各层次宣传与经营责任的基础上，进行统一管理与分级负责或分级核算相结合的人、财、物管理体制，目的是为了能够形成既增强台里的宏观调控能力，又激发各层次微观营运活力的运作机制。

按照“集约化经营、专业化分工”的发展趋势，以宣传与经营两分开来理清关系，强化两个功能，发挥各自优势。在台的整体框架里，频道应该成为职能专一的宣传业务机构，不再承担经营创收任务。经营业务转由台里的专门机构即广告公司来承担。宣传经费由台里实行财务统一管理，资金统一调度，予以统筹保证。这样，搞宣传的就没有必要再心挂两头，可以集中精力、专心致志地抓好业务工作。这有利于切实把好导向，提高节目质量，多出精品佳作。

一台多制的策略最具有包容性，适用范围也最广泛，能够起到兼容并包的效用。而且，有多种管理模式的储备，也有利于城市电视媒体的发展，能够顺应时代潮流。今后淘汰某一种体制或者继续坚持和发展某一种体制都可以，不管怎么发展，都可以最大程度地做到灵活多变、与时俱进。

城市电视媒体在经历了不同的发展阶段后，面对与以往完全不同的媒体市场，必须认真面对所处的环境，认清自身存在的问题，主动调整与环境的状态，选择适合的组织结构和管理体制。无论选择哪一种，都应该认清目前媒体环境已不是传统意义上的环境了，外部环境已经发展为基于市场竞争和现代管理、网络技术上的全新环境，不管是频道制、中心制，还是“一台多制”，新的组织结构和管理模式应该是统分结合、分级运营、充满活力、处于动态平衡中的全新的管理模式。“统”是电视现代化、集约化生产特点的要求，“分”是市场竞争的要求，分级运营是提高组织活力的重要手段。

新媒体制作与运营范文第3篇

尽管在理论定位上，栏目剧迄今为止还并没有形成一个为各方都共同认可的概念，但它在实践领域突飞猛进的发展却是一个不争的事实。如重庆电视台的《雾都夜话》、湖北电视台经济频道的《经视故事会》、陕西电视台的《都市戏碎》、苏州广电总台《故事会》、湖南电视台的《爱情魔方》、江苏广电总台影视频道的《百姓聊斋》、四川电视台的《经济麻辣烫》、东方电视台新闻娱乐频道的《百家心阿庆讲故事》，以及北京电视台文艺频道的《摩登公元后》、生活频道的《大城小事》、南方电视台的《真实故事》等等。

据统计，全国目前有一百多家省市电视台开播了与栏目剧相关的节目，其形制也从10分钟、15分钟、30分钟到40分钟不等。在收视业绩上，除去重庆电视台《雾都夜话》所创造的6％的高收视率外，浙江电视台教育科技频道的《大侦探西门》、武汉电视台文艺频道的《都市茶座》、湖北电视台的《经视故事会》、南方电视台的《真实故事》等也都进入了该地区收视率TOPIO排行榜。

与高居前10的收视率形成对应的则是电视栏目剧投入产出比之间存在着的巨大利益空间。以湖北电视台《经视故事会》为例，其年度投入200万元人民币左右，而其产出却在3000多万元以上，是投入额的近15倍。同时。与栏目剧低廉的制作成本相呼应，节目本身独具特色的地方文化特征和传播特色，不但降低了竞争对手仿制的可能性，也为地方台在经济能力有限的前提下，突破电视节目购买及播出中的瓶颈制约，提供了突围的契机和路径。作为一种在审查机制上相对自由、宽松的节目形态，电视栏目剧凭借着特色鲜明的竞争优势在四年多的时间中迅速发展成为地方电视台市场竞争中的品牌性栏目之，广泛介入到中国电视市场激烈的竞争格局和创新序列中来。

两类形态

央视・索福瑞媒介调查公司在其2007年公布的《电视剧收视规律及其影响因素》报告中指出，栏目剧在2006年已经深度介入到国内电视剧市场的竞争博弈格局中，①并在叙事策略上表现出了新闻纪实与虚拟表演交互错杂的共生形态。结合各家电视台现有的栏目剧运作情况，目前国内市场上的栏目剧表现类型也大体上可以以该论述为基准，划分成彼此联系的两种类型形态：

第一种类型形态以湖南经视的《新闻故事会》为代表。主打“新闻牌”。这类栏目剧通常以本省或本市区域内发生的焦点、热点新闻事件或热门人物为叙事原型，以“场景重现”的方式呈献给受众。在不对真实新闻事件构成背离的前提下进行适度的演绎创作，在强调故事性、人情味、参与性的同时，进一步强化了新闻事件表达的戏剧性效果。湖北经视的《经视故事会》和青岛电视台的《岛城故事》、四川电视台的《经济麻辣烫》等与此相仿。这类形态的电视栏目剧多少带有戏说新闻的性质，在严肃的新闻事件、信息传播和娱乐化的故事表达之间不断游走穿梭，往来于纪实和虚构的边缘。

第二种类型形态以重庆卫视《雾都夜话》为代表，这类栏目剧从叙事形式和表现方法上，更侧重于故事性和娱乐性的打造，从而在某种程度上更像是由一个个民间故事连缀起来的荧屏体评书。借助电视媒体的影像传播特点和民间生活的质感及情怀，这类栏目剧的文艺性和娱乐性均超过了事件本身的纪实性价值。与《雾都夜话》相类似的重庆电视台推出的另一档栏目剧《生活麻辣烫》，除去在内容和收视群定位上略有差异之外，节目形态上也基本属于这类型，浙江电视台影视娱乐频道的《本塘第一剧》、江苏广电总台影视频道的《百姓聊斋》也属于这一形态。

其实，就整个电视栏目剧的节目群体来讲。无论是哪一类表现形态，无论是偏重于新闻性还是偏重于文艺性，最终都无法做到纯而又纯的形态。对于处于交叉地带和边缘地位的电视栏目剧来说，“杂”是构成其本质属性和表现指征的一个最基本也是最重要的方面。

三个模式

对于为数众多的地方台来说，开办电视栏目剧除去经济利益上的诱因之外，更重要的原因其实是迫于竞争压力的无奈之举。事实上，电视栏目剧最初的开办者也都是电视剧竞争市场上的边缘者和弱势群体，这些缺乏全国影响力和雄厚资金作后盾的弱势电视台，在电视媒体间就优质电视剧资源进行疯狂竞价的时候，也被赶到了竞争生存的绝境。当电视媒体领域中有限的资金流和优质资源迅速向少数几个大台汇拢集中的时候，包括不少省级台在内的电视媒体也都开始面临着市场萎缩、节目源匮乏、心理落差加大的困境。在这种危机情势的逼迫之下，地方台不得不去寻找新的发展途径与节目资源。如苏州广电总台《故事会》栏目制片人金磊所说，对于一家市级台来说。从电视剧上已很难再找到新的增长点，民生新闻也已经被人做滥，大型的演艺活动又没有足够的成本和实力，权衡之下只有电视栏目剧最适合地方台的区域传播定位和经济实力。②栏目剧虽不一定能取得高收视率却可以避免低收视率，这对于处于困境中的弱势地方台来说是最好的选择。这也是电视栏目剧最初并不是从强势大台兴起，而是在弱势频道首先得到发展的原因。

也正是由于此，目前全国电视栏目剧较为成熟的三种节目运营模式也都全部来自地方电视台之手。第一种是以苏州广电总台《故事会》栏目为代表的节目运营形态。这种运营形态完全采用体制内运作模式，从拍摄、编辑到后期制作与平台播放全部由电视台内部团队完成。对于一档日播的电视栏目剧来说，每集2500元的制作成本已接近同类栏目制作成本的底线。这也在很大程度上限制了该栏目对优质剧本的广泛搜求和对群众演员的淘汰筛选，成为节目寻求更大发展的瓶颈制约。

第二种是以重庆电视台《雾都夜话》栏目为代表的节目运营形态。这种类型采用体制内的公司化运作模式，对节目的制作采取相对独立化、市场化的承包制度，节目完成并通过审查后再由电视台花钱收购。由于有了相对独立的制作团队和多层审查机制，再加上其每集的制作成本保持在20000元左右，在业内同比处于中上水平，从而使节目的质量、数量和时效性都得到了较大的提高和保证。

第三种运营模式是一种更为彻底的市场化运作模式，以陕西电视台的《都市戏碎》为代表。这种模式制播完全分离，所有的节目制作环节全部实行社会化运作。社会制作公司提供的节目成品必须统一交由台方组织的专家审看组和观众审看组联合打分通过。然后再由电视台按照实际播出时的收视率成绩支付给制作公司以相应回报。每集从6000元到12000元不等。相对于前两种运营模式来讲。这种运营模式下的栏目剧不仅能够保证充足的节目源供应，同时也更能推出受市场欢迎的节目成品，但在统一规划和集中选题，尤其是节目制作者风格的统一和品质提升上，却缺乏必要的跟进保证。

四个问题

在尴尬定位与强劲势头中，迅速发展的电视栏目剧在经历了2005―2008年的摸索、探询与整顿之后，何去何从成为一个让实践者关注 和忧心的问题。在一个讲究品牌效应的传媒时代，一个不争的事实是，栏目剧作为一种新兴的节目形态，尚缺乏成为精品的普遍气魄和能力。这不但因为栏目剧品位时高时低的不稳定状况及节目总体质量的参差不齐，同时也因为其制播机制的不成熟、不完善，以及交流平善度的欠缺与滞后。

第一，由于其诞生的环境和成长的条件，栏目剧先天地具有着浓郁的“草根”气息和偏重于戏拟模仿的娱乐倾向，这既是栏目剧能够迅速发展的成功经验，也是容易造成其视野局促、格调低俗的病因。如何避免低俗化倾向的出现，提升栏目剧创作中的审美自觉程度，扩大选材范围，打造出思想性、文化性、艺术性与新闻性、娱乐性相统一的精品，一直以来就是电视栏目剧在发展中的主要课题之一。除此之外，还有对栏目剧中“仿真性”等具体叙述手法的应用上，如何做到既避免“感情造假”现象的出现，又能在场合和频次上充分发挥出“仿真叙述”的造境拟情效果，也是令从业者头疼的关键性难题之一。2008年底。第三届全国电视栏目剧年会在广州举行，针对全国部分电视栏目剧制作中的低俗化现象，与会者联合签署了旨在提升栏目剧品位的《南方宣言》，这也是全国电视栏目剧行业自2005年诞生以来，该行业第一次颁布本行业的自律性公约。

第二，在生产机制的完善建设上，目前国内栏目剧的生产90％以上采用的是公司化运作模式。这虽然为电视台节省了人力、物力以及基础设施上的可能消耗，但同时也加大了对栏目剧制作团队及其拍摄选题、制作质量的掌控难度。由于目前社会制作公司人员构成的流动性和其本身趋附盈利的市场本能，很难保证栏目剧生产和运营的规模化、连续性，更不要说选题上的长远规划和必要统筹。从电视媒体自身来看，这一现状的出现极不利于栏目剧自身品牌的形成和系列剧模式的拓展开发。南方电视台虽然在栏目剧制作上推出了“掌控核心资源下的制播分离”方式，③将与电视台合作的制作公司集中进产业基地，以便协作驾驭，但对于绝大多数势单力薄的电视台和无产业基地可用的媒体来说，这一方式显然并不具备普遍的实践意义。

第三，在广告的市场运营上，电视栏目剧与正式电视剧相比，由于在品牌建设上的不足与滞后，导致其在广告运营上往往无法成为大型品牌企业广告主的市场首选。微型的叙事程序和小型化的栏目规模，极容易让品牌企业广告主觉得没有品位，档次低下。无法吸引到理想的消费者群体，从而导致他们放弃选择栏目剧作为企业广告的刊载平台。同时，由于栏目剧在制作上绝大部分采用了外包方式，这也导致了电视台栏目组在植入式广告的市场开发上丧失了主动权，④将这部分保障性收益违心让渡给社会制作公司支配。这无疑会对电视栏目剧的健康成长和播出平台的拓展壮大造成影响及制约。

新媒体制作与运营范文第4篇

关键词：电视产业；新媒体；发展；研究

中图分类号：G22 文献标识码：A 文章编号：1672-8122（2017）02-0069-02

以优酷、土豆网为代表的视频网站以及诸如PPS的直播流媒体等，逐渐占据了当前国内市场，电视产业内部潜藏着深层的矛盾。在新媒体时代背景下，智能手机以及平板电脑等发展迅速，移动互联又掀。新媒体业态下，电视产业发展可谓机遇与挑战并存。

一、新媒体时代的电视发展问题

目前业界关于电视产业发展方面探讨，主要是围绕着新兴业务、产业政策影响等问题开展。然而，真正对新媒体下的国内电视产业带来的挑战、机遇表现，对电视产业发展和进步原因分析却比较少。事实上，影响电视产业发展的主要原因并非资金和技术，也不是从业人员的思想观念和意识形态，关键在于产业结构缺陷。对于这些缺陷，其形成过程有一定的历史原因，也许曾经是优势和优点，但目前其已构成了国内电视产业发展的根本制约因素。

1.自身定位不准确

就目前内电视产业发展现状来看，矛盾的产生与解决都涉及到体制方面的深化改革。因历史沿革和发展方面的原因，国内电视机构特别是国有电视台依然保留着传统事业单位的特色和身份，这与其客观需求和可持续发展形成了矛盾，以致于主管单位、电视台之间产生了冲突，即“局台之争”。从产业规划和发展层面来讲，虽然国有电视机构担起来公共电视台的身份和角色，但是在市场化、产业化推动下，市场功能不断得以强化。尤其是随着电视产业的快速发展，经费不再过分依赖政府财政，仅广告收入就与电视商业属性以及公共定位形成了冲突，而且产生了抵触。实践中可以看到，虽然主管部门强调的是电视产业应当而且必须兼顾公益，但在经营和管理实践中，如何协调和处理二者的差异，至今仍是一个难以解开的结。

2.资金投入力度不够

对于电视产业而言，其作为高知识、高投入以及高技术要求的现代产业部门，同时也是智力、资金密集型产业，节目内容的制作与节目传输，无论是运营还是发展，均需投入大量的人力和资金。然而，随着广大观众欣赏要求的不断提高，节目的观赏性、艺术性要求也应当随之提高，节目的制作与创新都需资金支持。据统计数据显示，央视用于制作节目的人员、运营和设备采购费，每年高达50亿元；而美国的CNN仅用于新闻节目制作和运营的预算就超过了1亿美元，日本的NHK节目制作费用每年超过5000亿日元，英国的BBC节目制作费用占总成本的八成以上。然而，从国有电视过去的性质来看，一直视为事业单位，经营和创新性收入缺乏配套政策和有效的激励机制，电视台的主要收入来自于广告和有线电视，单一的业务构成和盈利模式，严重制约国内电视行业实力积累以及规模的不断扩大。

3.结构难以实现横向优化整合

长期以来，国内电视产业备受质疑，散、杂以及滥等不好的字眼一直充斥着本行业，甚至还按照行政级别进行分级建制，搞条块分割或者市场割据。由于部门之间存在着地域、利益之争，重复建设以及无序竞争现象非常的普遍，最终的结果就是资源的严重浪费。在当前全球资本化时代背景下，国际传媒产业或并购、或重组，资本实力本就薄弱的国内电视产业，经验欠缺、创新意识淡漠、盈利模式相对比较单一等一系列的弱点，全部暴露出来。目前电视产业的市场竞争力主要有两层，即基于电视台的内容生产力、基于有线数字电视的传播网络。明确界限、分工以及控制优势资源和市场主动的基础上，应当从电视产业的内容生产以及网络传播的比较优势，合理布局，并且重点突破。然而，目前国内电视产业结构非常的混乱，难以显示横向的资源优化整合，发展受阻。

二、当前电视产业快速发展的有效策略

基于以上对当前国内电视产业发展过程中存在的主要问题的分析，笔者认为要想有效解决新媒体下的电视产业困境，使其得以快速发展，应当从以下几个方面着手。

1.加强行业监管与科学规划

随着电视产业的快速发展，在当前新媒体时代背景下，对政府及有关部门的监督管理提出了更高的要求，传统的四级办电视以及政事企不分等管理模式的弊端，严重阻碍了产业结构的优化调整以及传统电视媒体与新媒体的融合。在当前的形式，应当对现有体制进行优化调整，并在此基础上构建公共服务以及运营明晰的监督管理体系，实现政企分离以及管办分开，从根本上改变传统的既是运动员又是裁判的电视产业格局。具体而言，政府及主管部门应当结合发展规律，在宏观上明确对象、推动目标以及限制领域，最大限度地减少对电视产业领域的行政干预，以市场为导向，采用高效、规范和完善的管理方法，准确把握好既定的电视产业发展方向。摒弃传统的思想观念，提高电视产业门滥。从改革开放至今的实践来看，与其一味地抵御和限制外来竞争，不如大胆创新，积极调动各种有利因素，采用放水养鱼的模式推动电视产业快速发展。

新媒体制作与运营范文第5篇

媒体融合现状：“摸着石头过河”

我国的媒体融合正以“摸着石头过河”的方式循序渐进的展开，总体来说有两大趋势：一是传统媒介充分利用新的传播技术和传播方式，或主动或被动地谋求多媒体化经营，以求实现自身与依托于网络的各类新媒介之间的整合；二是新媒体――主要是新闻网站谋求获得采访报道权，充分利用自身在传播渠道上的优势，发挥自身多媒体性、强互动性等先天性的长处的同时获得在内容渠道上的突破，谋求摆脱传统媒介的内容控制。

媒体融合方式：技术革新

媒体融合以及集团的跨媒体运营，客观上需要把各种信息进行统一采集，然后放在同一个平台上，多格式生成，多种介质，实现“一次采集、多次生成、多次销售”。国内一些集团正在试图建设和开发类似的新闻信息处理平台。

三网融合促使传统媒体尽快转型

“三网融合”，就是指电信网、广播电视网和计算机通信网的相互渗透、互相兼容、并逐步整合成为全世界统一的信息通信网络。

目前，传统媒体已经有所动作，新华社正加快新媒体战略的布局，在IPTV（交互式网路电视）、手机电视等方面展开了一系列实质性的行动，并分别与农业银行、中国银行签订《战略合作协议》；中国网络电视台开通，据报道已经启动融资和上市计划，首期投入资金已经超过2亿元；央广传媒发展总公司获得建设银行30亿元的金融支持；湖南卫视推出芒果TV、江苏卫视打造网络电视台等等。

与传统媒体一样，新兴的媒体也借助三网融合的机遇开始了新一轮的扩张，网络、电信向传媒渗透的趋势也愈加明显，中国移动杀入媒体，开拓手机报、12580生活服务、飞信等业务，仅飞信这一小块业务，即成就一家创业板上市公司；阿里巴巴与浙江日报报业集团携手推出《淘宝天下》杂志等等。

“3G”助推 “4G”发酵

3G（第三代移动通讯技术）投入使用后，上网更加便捷，上网速度更快，使手机网络电视、电台以及其他一些新的媒体形式的出现成为可能，手机网站也会被更多的人接受。然而3G难以对传媒格局造成较大冲击。原因有几个：一是手机用户的习惯短时间内难以改变。对大多数人来讲，手机主要用于人与人之间的交流，电话、短信、彩信已经基本上满足了人们的大部分需求。二是手机屏幕小的问题目前还没有得到很好的解决，极大地影响了在手机上阅读文字新闻、电视节目的。三是3G技术还远远不能满足手机媒体的需求。

4G（第四代移动通讯技术）比3G速度更高，覆盖面更广，4G将引爆媒体融合。

不局限于一种传播渠道的传播环境得到了加强，不仅能够满足消费者的需求，满足企业自身发展需要，而且还能产生巨大的社会效益，整个行业将会有更具活力与竞争力。

媒体融合关键：创新运营模式

市场定位：“垄断者”到“集成商”的转变

市场定位应该是从传播渠道的垄断者到媒介内容集成商的转变。传统媒体着重发挥自身作为专业机构的公信力、权威性和专业能力，充分运用人才优势和丰富的新闻资源，由渠道垄断者转向做媒介内容整合和信息解读的集成供应商，以向细分的市场提供极具特色的精确营销服务为己任，这就是其在媒体融合时代的媒体的核心竞争力所在。

生产模式：“全民生产模式”

媒体内部应该建立起适应媒体融合需要的六大管理平台：统一新闻指挥、统一资产管理、统一目标考核、统一人事管理、统一财务管理、统一经营平台。传统媒体不仅应该融合自身的采编功能，更应该将民众生产、社会机构生产的产品集纳在一起，汇集、整理、打包，通过全民生产模式的有效嵌入，使过去单向传输的媒体内容呈现出巨量化、多样化、碎片式的状态。这样专业的制作机构也能从内容生产中更多地解放出来，发挥自身特长，集中做好全民生产的内容聚合服务。

机制融合：“融合体成独立经营单位”

推行“模拟法人”运行模式，把每一个融合体作为立的生产经营单位，在集团的统一管理和授权范围内，各单位实行工资总额包干，各子单位享有调配内部资源的权利，自主经营、自负盈亏。推行企业会计制度。以财务管理为核心，实施预算管理，针对各单位收入、成本、利润的不同特点设计各自的经营考核目标体系，从而建立起与事业单位会计制度并行的企业化管理的基础构架。稳妥推进人事和分配制度改革，变“身份管理”为“岗位管理”，打破以资历、名气、工资、学历论收入的怪圈，最终以业绩论英雄，逐步形成部门高效精简、人员优化配置、收入分配合理、内部活力显现的良性循环。

竞争机制：真正实现“制播分离”

目前，我国多数电视台也在进行“制播分离”的探索。但现阶段的制播分离模式还算不上是真正意义上的制播分离。从制作方来看，台内分离的节目制作公司，很多都没有完全建立现代企业制度，尚未适应市场机制的要求，没能成为合格的市场主体。从播出方看，我国电台电视台在管理上行政色彩浓厚、管理层级过多、管理模式僵化、效率低下，不适应制播分离改革的需要。

储备人才：“能写 能拍 能摄 能编”

融合后的新闻采编人员要能写稿、拍照、摄像、网编、电编，要在熟悉传统媒体制作流程的基础上熟练掌握各种网络技术，这无论是对采编队伍还是管理人才都提出了更高的要求。

对高级人才的培训，应重视战略思维、行业敏锐度的培养，使之能够用高屋建瓴的视角统筹集团内部多媒体对媒介产品生产、、营销过程中所用资源整合共享和交叉互动。另外还应在强化管理的同时，以技术手段辅助打破各媒介之间的融合壁垒，达到融合的最佳效果。

媒体融合未来：行政体制改革

“没有行政的力量很难推进，仅有行政的力量又不可持续”。在进行媒体融合的基础上，政府需要在制度设计上进行创新，理顺监管责任单位。

打破传媒壁磊

在国外的媒介融合过程中，已经逐步打破了新闻出版、广播电视、电信的管理界限，如英国通信办公室、美国FCC等。而在国内，传媒业壁垒依然存在、多头管理的问题非常严重，不同部门之间权责不清、互相推诿，给跨媒体融合制造了很大的障碍。建立一个统一的大传媒管理机构应该是大势所趋。当然，在这个统一的管理机构建立后，逐步制定和调整相应的管理法律法规也是十分必要的。

构建现代企业制度