绩效考核制度建设

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绩效考核制度建设范文第1篇

关键词：校企合作；机制建设；思考；实践

校企合作是职业院校谋求自身发展、实现与市场接轨、提高育人质量、有针对性地为企业培养一线实用型技术人才的重要举措，其初衷是让学生在校所学与企业实践有机结合起来，实现优势互补、资源共享，以切实提高育人的针对性和实效性，提高技能型人才的培养质量。

经过多年的探索，校企合作模式目前正处在由初级阶段向深化阶段转化，但离深度合作和全方位合作的校企共生共荣发展还有一定的距离。要建立深度融合的校企长效合作机制，政府、学校、企业都要做出积极努力，共同找出校企合作的兴趣点和利益点进行“合作”，找出校企合作的切入点和着力点进行“运作”。

一、职业教育校企合作的现状分析

近年，职业院校通过搭建校企合作平台，不断探索校企合作的新模式，在一定限度上提高了人才培养的质量。从实践中看，校企合作主要有以下几种形式：

一是工学交替建立校外实践就业基地，人才培养采用“2+1”或“2.5+0.5”模式。学校对学生完成2年或2年半的在校培养后，企业为即将踏入社会的学生提供顶岗实习机会，并在学生实习结束后成为学生的就业基地。同时，这些校外实践基地还承担着学生日常的实习、暑假期间的顶岗实习等职责。以河南经贸职业学院为例，旅游管理、电子商务、连锁经营管理、会计电算化等专业全部建有稳定的校外实践就业基地，充分满足了学生顶岗实习的需要，尤其是旅游管理专业的合作企业全部是上海的五星级酒店，保证了学生实习的专业对口和实习岗位的层次，提升了就业质量。

二是“订单式”培养建立人才供需链，以企业冠名班的形式强化人才培养的适用性和针对性。企业根据自己对不同规格的人才需求情况，有针对性地参与制订合作学校的人才培养计划，共同组织教学，培养适企适岗的专门人才，直接接纳共同培养的学生。河南经贸职业学院电子商务专业自2008年开始与河南锐之旗信息科技有限公司合作开办“锐之旗订单班”，至今已举办5期，有200余名学生毕业后直接进入企业，锐之旗公司作为河南本土最有影响力的网络科技公司，目前半数以上的中层干部来自于学院。

三是成立专业建设指导委员会，企业直接参与学院专业建设、课程设置、能力标准、人才培养模式、培养计划的研讨和制订，促进专业建设的前瞻性、预见性， 提升该专业的品牌和特色。

四是资源共享并共建校内实训中心。企业利用学校技术、人才和其他资源，通过捐建、共建等形式，共享实验实训设备和场所、技术资源、人力资源以及信息等。

五是“走出去、请进来” 构建双师型教师团队。上述被职业院校普遍采用的合作模式，在一定层面上对职业院校的人才培养起到了积极的促进作用，对企业的人力资源提升起到了支持作用。但是深入分析校企合作现状，不难发现现有的合作模式还停留在由毕业生供求关系的初级阶段向共建专业、“订单培养”的深化阶段转化过程中，离深度合作和全方位合作的校企共生发展还有相当长的距离。而且随着时间的推移，现有的合作明显地表现出松散性、局限性和功利性，校企合作还存在诸多现实问题。第一，在校企合作单位的建立和维系上，主要是靠“人情和关系”，多数是借助校友和朋友的私人交情建立的。这种校企合作的形式较为简单实用、方便灵活，但缺乏稳定性、长期性，往往因人因事而异，具有很大的不确定性。第二，在校企合作的态度上，普遍存在学校“一头热”的状况，学校合作意愿强烈，但是企业却明显缺乏热情，校企合作实质性进展比较缓慢。第三，在校企合作的形式上，企业为职业院校设立奖学金、赠送实训设备的个案虽然存在，但是企业全程参与人才培养的热情不高依然具有普遍性。第四，在校企合作的人才培养过程上，更多的是“认知实习、生产实习”等简单协作，达不到“校企共育人才”的要求；顶岗实习工种较为单一，技术含量不高，不能做到多工种轮换实训；顶岗实习内容与培养目标要求不相符合，顶岗实效性不强，甚至顶岗实习存在变相为低层次劳动力使用的情况。第五，在校企合作的组织上，政府角色定位不明确，组织协调职能发挥不到位，校企合作缺乏激励政策和法律保障。

二、校企合作存在的问题原因分析

在政府层面上，宏观政策和指导力度不够。国家和地方政府有关职业教育校企合作的政策法规缺失与滞后，以及运行机制不健全是造成校企合作不深入、不稳定的主要原因。尽管当前我国非常重视在职业院校开展校企合作，成立了民间的研究机构，也开展了一些规模性的试点、试验，但政府部门还没有相关的指导和协调机构，也未建立相关的法规保障，缺乏整体推进及完整的校企合作工作准则和实施细则。各级政府在制定区域技能型人才发展规划等方面未能发挥应有的作用，行业企业所需技能人才信息不及时，导致职业院校人才培养缺乏针对性，专业设置具有盲目性。

在学校层面上，适应行业、企业需求的能力不强。学校为企业服务的能力主要表现在两个方面：一是培养企业需要的人才，二是利用知识和技术优势为企业解决技术难题和提供技术服务。但从目前实际来看，相当一部分职业院校的专业设置、培养模式、课程体系、教学模式等方面与企业需求不符，校企联合培养人才的体制机制没有形成。一些职业院校的课程体系依然是追求理论的系统性和完整性，缺乏针对性、实践性和职业特色，没有形成与企业岗位职业能力相对应的实践教学体系，学生在校所学知识和技能与现代企业要求相差甚远，从而导致职业院校毕业生不能达到顶岗实习的要求。同时职业院校自身产品研发能力和技术服务能力较弱，对于企业亟须解决的问题缺乏研究和解决能力，难以形成对合作企业的吸引力。

在企业层面上，参与职业教育发展的动力不足。企业作为市场经济的主体，其参与职业教育发展的动力源自其经营目标。一些企业将参与职业教育视为直接或间接的利益损失，在没有相应激励政策和法规约束的机制下，与学校合作的意识淡薄，仅把校企合作当成选择人才的途径，而对职业教育人才培养过程不予关注。

三、校企合作的股份制办学模式探索

（一）准确定位，完善校企合作体制联合体

目前，校企合作既是企业培养大量合格的应用型技术人才的途径，又是化解职业院校办学条件困难、改变高职教育结构的有效途径。只有通过建立良好的合作形式、体制和机制，校企双方才能够将对方纳入自身的发展战略规划之中，并成为支持、促进自身发展不可或缺的一个环节，合作方之间才能形成相互依存、相互促进和共同发展的联合体。

在与企业的合作过程中，职业院校可以继续推行经过实践检验的较为成熟的企业办职校、职校办企业、成立职业教育集团、订单培养、“厂中校”、“校中厂”等模式。

一是健全合作组织。校企双方共同组建校企合作委员会，制定相关制度，明确校企双方的责任、权利和义务。定期召开会议研究解决合作中出现的问题，从组织上确保合作的顺利进行。

二是落实长效机制。在校企合作过程中，双方要立足于建立长效机制，通过项目合作、人员兼职、共建基地等措施，制定双方合作的中长期战略合作规划，细化具体方案，认真贯彻落实。

三是实现需求对接。在确保有利于学校长远目标的实现和科学发展、有利于学校内涵建设和专业特点的形成、有利于学生实践能力和创新能力提高的前提下，对企业进行思想、人员、技术和文化的渗透，完成双方需求的“无缝对接”。

（二）深度整合，打造校企合作项目结合体

在订单班实践的基础上，职业院校与企业共同举办相对独立核算但不具有法人地位的二级学院，企业和学校共同成为办学实体，实现合作办学、合作育人、合作就业、合作发展。学校和企业均可以资金、设施、技术、场地、师资、市场、生源等多种资源进行投入。企业同样以办学主体的姿态参与生产、经营和办学的全过程，共享办学成果，从共建与合作中得到实惠。学生在生产、经营等实践过程得到锻炼和提高。学校在合作过程中强化专业建设，增强办学实力。这就形成了一种在市场驱动下，由政府主导、以校企为投资主体的人才培养双主体合作模式。

合作办学的契合点在于：学校利用企业的资金、技术、管理、文化优势，培养企业所需的高技能人才；企业利用学校的品牌影响、专业技术积淀、人才聚集地以及源源不断的生源等优势获得更高的经济和社会效益。企业是资金、生产设备和实践经验丰富的技术人员的高度集中区，但又是人才供应链危机的“高发病区”，企业需要人才，更需要职业院校的人才供应链，而学校大量培养的人才也需要企业这个通畅的出口。校企双方各自的需求使得校企双方能够形成一个深度合作的结合体。

（三）创新机制，探索校企合作利益共同体

要实现校企深度融合，双方真正成为利益的共同体，必须在体制上进行改革，探索校企股份制合作办学模式，校企股份合作办学模式是指以市场化的办学理念，以全新的投（融）资方式为主导，以契约式的合作方式，将校企双方的资源有效地运用到合作办学教育活动中，实行学校资产所有权与学校经营管理权相对分离，平衡资本的寻利性与教育的公益性的一种教育制度创新，校企双方在没有股权关系变化的情况下始终是一个利益共同体。因其具有“市场驱动、资源共享、优势互补、利益共享、风险共担”的优势，能够较好地解决校企双方合作的动力和利益的平衡，实现机制体制上多元融合。大家知道，企业的本质是追求利益最大化，凡是能够有助于企业合法盈利的行为与合作都会受到企业的欢迎，否则，迟早会被企业拒绝。因此，我们要创新校企合作的机制体制，多从企业角度考虑合作，寻找校企双方的利益共同点，增强学校满足企业需求的能力，激发企业参与职业教育的动力，在实现企业利益最大化的同时实现双方互利共赢。

在推行校企股份制合作办学模式中，应积极探索“企业主体、学校主导”的“双主体”模式，其运行机制由校企双方共同组建董事会，实行董事会领导下的院长负责制，由企业方出任董事会会长，凸显企业的主体地位，由学校方出任院长，凸显学校的主导地位。同时，校企各自选派人员担任校企共同体董事会和院务班子成员，通过推行学院院长与企业经理联席会议制度、系部主任与部门经理、教师与师傅的对接制度，建立起较为明晰的校企合作利益分配机制、奖励激励机制和沟通协调机制，强化企业参与职业教育的主体地位，将其扮演的角色定位由“参与”提升到“主体”的高度，进一步激发企业参与校企合作的积极性。

经过近年的发展，我国职业教育已经打下了良好的基础。在目前大力发展职业教育的环境中，职业教育迎来了前所未有的历史机遇。每一个职业教育的决策者、参与者更应当抓住历史机遇，顺应政策导向，加快机制创新，努力探索校企深度融合的长效合作机制。只要实现真正意义上的校企合作，就一定会极大地增强校企合作办学的活力，在合作育人中提高人才培养质量。

参考文献：

[1]童卫军，范怡瑜.行业企业参与职业教育运行模式研究[J].教育发展研究，2012，（11）.

[2]李明.创新高职教育校企合作、长期共赢的新机制[J].中国证券期货，2011，（2）.

绩效考核制度建设范文第2篇

（三）地质单位绩效考核的方式存在单一性，没有做到对考核结果的及时总结对于地质单位绩效考核的方式而言，目前还停留在比较单一的考核方式，很多地质单位依然采用的是以传统的得分和加权平均作为考核结果，缺乏现代化的考核技术，不能够全方位表示出员工的工作状态，在考核方式上过于形式化。此外，有些地质单位的绩效考评结果，并不会让员工自己知道，这样一来不仅无法发挥绩效考核提高员工绩效的目的，同时也阻碍了地质单位管理者与员工之间的沟通交流，与此同时，部分地质单位没有对绩效考核结果进行及时总结，这使得绩效考核只是成为了单位评判员工工资的工具，而并没有发挥绩效考核的真正作用，不仅不利于员工个人的额发展，同时也阻碍了单位整体的进步。

三、完善地质单位绩效考评制度的相关措施（一）引进先进的绩效考核理念，对单位内部的考核机制进行创新绩效考核制度作为人才管理的基础，是地质单位进行人才选拔的重要依据。其中，先进的绩效考核理念是地质单位发挥绩效考核潜在作用的关键因素。首先，地质单位应该树立正确的绩效考核的价值观，使得员工能够接受绩效考核的评判标准，从而保证相关考核工作的顺利进行。此外，地质单位要全面落实员工的工作责任，使得单位各部门以及各岗位都能够正确认识到自身的工作要求，提高相关工作的效率。与此同时，地质单位要及时发现绩效考核制度中存在的不符合单位情况的问题，并积极采取措施，对考核理念和考核模式进行创新，加大对考核人员的培训力度，提高绩效考核的质量，本着以人为本的原则，保证考核工作的顺利进行。

（二）科学设定地质单位绩效考核模式，提高绩效考核的执行力度地质单位想要从本质上提高绩效考核的执行效率，就应该加大对绩效考核机制建设的投资力度，对绩效考核的重要性进行定期宣传，提高绩效考核在单位内部的影响力。此外，地质单位应该结合自身实际情况，科学设定地质单位绩效考核模式，丰富绩效考核的考核内容，使得绩效考核制定能够从多角度反映出员工的工作状态。与此同时，地质单位应该设立专业的绩效考评人员负责相关考评活动，保证相关考核环节的公平性和公正性，防止因为个人问题而使得单位损失人才的现象发生，并设立相关的监督人员对考核全过程进行监督管理，提高绩效考核的执行力度。

绩效考核制度建设范文第3篇

关键词：高校；人力资源管理；激励

随着高校内部管理体制改革不断加快，人事分配制度也日益完善。当前很多高校虽然已经确立了人力资源理念，加强了激励竞争机制建设，实现了对师资队伍结构的优化和改善；但是高校人力资源管理在激励机制上还存在诸多问题，需要人力资源管理人员积极探索相应的解决方法，确保在高校人力资源管理中真正发挥激励的作用。

一、高校人力资源管理中的激励问题

1.管理意识相对落后

很多高校对传统人事工作比较重视，但在人力资源管理上经验不足，无法真正认识到两者的区别。某些高校管理者简单地认为只需加大资金投入，就能促进高校的稳定快速发展，从而忽视人力资源开发工作，也不清楚其对学校发展的重要性。这样会导致人力资源开发与管理制度不够完善和规范，虽然提高了人才培养的数量，但是不能保证人才的质量，造成高校人才培养脱离实际。

2.人才激励机制不完善

当前，高校人力资源管理部门在制定酬薪制度时，资历与职称是主要依据，这样在分配工资收入时难免出现平均主义，没有将激励作用体现在收入分配上。简而言之，职务与职称的高低是高校工资制度的侧重点，却没有深入了解激励机制在工作中是否发挥作用，产生多少效益，这种分配制度并没有完全与个人贡献进行挂钩。薪酬、考核结果以及晋升间缺少有效的联系，在分配工资时容易出现不公现象，同时岗位津贴分配制度也不合理。

3.人员考核制度不合理

一直以来，高校教职工符合晋升条件后，在职称上只能由初级变为高级。高校工作重点和教师关注点都是“评”，而非“聘”，尤其是一些高校师资不足，以及国家尚未形成正常的人才流动机制，以致我们始终存在着教师职业“身份制”和“终身制”的观念。[1]很多高校未能最大限度发挥出考核制度的作用，考核无法推动工作更好地开展，甚至制造了很多矛盾，增添了麻烦。高校没有利用考核机制来促进工作的开展，反而降低了教职工的工作热情。

二、激励机制在高校人力资源管理中的运用

1.深化人事管理体制改革

随着聘用制的深入改革，高校要抓住这一契机，从自身定位与发展战略需要出发，逐步建立起科学健全的人事机制，形成完善的绩效评估体系。这样才能够让高校内部人力资源配置更加合理，将全体教职工的积极性充分调动起来，并将其内在潜力全面激发出来。目前，我国高校人事分配制度改革速度很快，几乎所有高校都将“按需设岗、公开招聘、平等竞争、择优聘任、严格考核、合同管理”为主要特点的聘用合同制作为基本用人制度。高校必须坚持德才兼备的用人标准，同时遵循公平、公正和公开的原则。

2.推进现代高校薪酬制度建设

高校要进一步加快薪酬制度建设，在现代薪酬理论的指导下，从自身核心价值观出发，尊重人才和知识。高校要站在科教兴国和人才强国的战略高度上，正确认识到推进现代薪酬制度建设的关键意义。因此，高校要在贯彻国家政策的基础上，逐步加大自身内部分配的力度，掌握更多的分配自，尽快建立起注重贡献和实效，侧重于高层次人才和重点岗位的分配激励机制。[2]此外，高校要结合自身发展特点，探索更多分配形式与方法，将以岗定薪、按劳取酬、优劳优酬作为内部分配方法的主要内容。高校要将教职工的贡献和实绩直接与其工资收入挂钩，同时不断向重点岗位、高层次人才、优秀人才等倾斜，将工资的激励作用全面发挥出来。

3.建立完善的绩效考核制度

对教职工工资绩效的考核、评估是绩效考核的主要内容，考核属于客观的过程，考核的重点是每位教职工工作完成质量和数量情况，必须体现在具体的数据上。而评估则属于主观与客观相统一的工程，对高校每位教职工而言，由于工作性质上存在差异，有时候很难对其工作进行量化评估。例如很难准确地评估每位教职工的教学质量、工作态度等要素。此外，建立完善的绩效考核制度还会提高对每位教职工的管理成本，所以需要让各教职工的主管作出评定。在评定过程中，必须以具体事实为依据，做到有据可考，保证评定结果的真实性。为更加公正、客观地进行绩效考评，高校还要参照每位教职工的工作职位说明书，将其考评办法和关键业绩指标确定下来，逐步建立起科学完善的考评体系。同时要确保该体系的可操作性，明确规范，要和高校办学目标有较大的相关性。[3]在制定出科学统一的标准后，还应保证操作的规范性，避免出现人为干扰的情况，要提高体系的透明度，并及时做好信息反馈。

4.建立竞争激励机制

高校在建立竞争激励机制的过程中，要将每位教职工的敬业精神、专业知识、职业技能等充分激发出来，激励所有教职工对自身职业生涯发展方向做出规划，并明确奋斗目标。高校要最大限度促进教职工的健康发展，始终贯彻落实“以人为本、以事为先”的办学理念。此外，高校还要加快分配制度改革，实行有效的竞争机制，将全体教职工加强学习、提高自身专业技能的热情激发出来，从而保证内部各项工作的顺利进行。随着高校管理体制的深入改革，还应该遵循激励的原则，这样有利于真正建立起与市场经济发展需求相符的、具备高校特色的激励机制。

三、结语

总之，随着全球经济一体化进程加快，市场竞争越来越激烈，人才逐步成为竞争中的关键性要素。尤其是在进入知识经济时代后，高校要想真正实现自身教育战略目标，就应该提高人力资源管理的科学性，妥善解决人力资源管理中的激励问题。高校只有将激励机制的作用发挥出来，才能将全体教职工的工作热情激发出来，确保提高教学质量，完成教学任务和目标。

作者:曾梅 单位:广西民族大学

参考文献：

[1]李代福.高校人力资源管理中教师岗位激励机制的探讨[J].科技创业月刊，2014，27（8）：86-88.

绩效考核制度建设范文第4篇

关键词：人力资源 绩效考核 系统工程

绩效考核是企业管理的重要组成部分，是一种必要的企业管理方式。改革开放以来，绩效考核工作已为我国企业界广泛认可并得到了普遍实施，但是目前还有许多企业绩效考核体系不够健全，难以发挥绩效考核的应有作用，大大限制了企业的发展。

一、我国企业绩效考核中存在的问题

绩效考核就是企业依据既定的工作目标或绩效标准，采用科学的方法评定员工的工作任务完成情况、工作职责履行情况，以及员工的能力和工作适应性等情况，为员工的奖惩、培训、辞退、晋升等提供可靠的决策依据。科学的绩效考核有利于企业的人力资源决策，有利于企业薪酬政策和激励政策的贯彻落实，有利于企业及时发现问题和解决问题。绩效考核工作的成功与否，会直接影响到企业的发展。然而，目前我国企业的绩效考核工作还有许多需要改进的问题。

（一）对绩效考核工作的重视程度不够

绩效考核是企业人力资源管理的基础性工作，是人力资源管理的一个重要的环节。要做好企业的绩效考核工作，首先必须保证企业的领导者从思想上深刻认识到绩效考核的重要意义，高度重视企业的绩效考核工作。

（二）绩效考核体系不够完善

绩效考核是一项科学的系统工程，要求有科学的指标体系、完整的工作过程和全面的考核方式。而在我国企业的绩效考核过程中往往存在着标准不明确、过程不完整和考核方式单一等现象。一些企业的绩效考核指标含糊其辞、模棱两可，考核标准并不十分明确，在一定程度上削弱了员工的团队意识。

（三）绩效考核结果的反馈渠道不畅

绩效考核的一个重要目的是提高员工的工作绩效，为此，企业必须把绩效考核的结果反馈给员工本人。然而，绩效考核结果的反馈沟通是在很多企业被长期忽视的工作。领导与员工缺少了解沟通，员工因而也就失去了努力的方向。

（四）绩效考核的贯彻力度缺乏

由于对绩效考核工作认识上的模糊和重视程度的不足，一些企业在绩效考核工作的制度建设、队伍建设和过程管理中缺乏了必要的投入，因而导致了标准不明确、过程不完整和方式不全面等现象的发生。员工对绩效考核的认同度逐渐降低，企业的绩效考核工作逐渐失去了群众基础。

二、加强企业绩效考核的对策

为了克服绩效考核过程的问题及其带来的不良影响，企业领导者就要从内心深处提高对绩效考核工作重要性的认识，积极采取措施加强对企业的绩效考核工作的管理。

（一）提高对绩效考核工作的重视程度

要做好绩效考核工作，首先要求企业的领导者必须从思想上高度重视绩效考核工作。要认识到绩效考核不仅仅是确定薪酬的一种措施，更是人力资源管理的一项关键性工作。如果绩效考核工作做不好，整个人力资源管理就会失去可靠的数据基础，就会缺乏针对性，就会无的放矢、敷衍了事。如果这样，企业发展战略的实施也将受到影响。只有认识到绩效考核的重要性，从思想上高度重视绩效考核工作，才能切实加强绩效考核的力度，建立起科学严谨的绩效考核体系。

（二）不断完善绩效考核体系

绩效考核是一项复杂的系统工程。企业要在实践中不断地充实和完善考核的指标体系，让整个绩效考核工作过程的各个必要环节有效地运转起来，运用多种方式对员工进行绩效考核，努力避免考核过程中的盲目性、片面性和个人倾向性。科学地设计考核的程序、方法和时间，让考核变得更加公平、公正和透明。只有不断地调整和完善绩效考核体系，解决考核过程中出现的问题，才能真正实现企业和员工之间共同发展、共同进步的目的。

（三）建立有效的沟通和反馈机制

沟通不畅，再完美的绩效考核制度也难免产生一些消极的影响。让沟通贯穿于绩效考核的整个过程。绩效沟通要求考核者要事先与被考核者对照绩效考核表、岗位说明书和工作计划等，就每项工作任务进行沟通和讨论，通过交换看法来寻求达成共识。整个考核期内，考核者要持续不断地进行沟通和数据收集。考核的结果一定要及时地反馈给被考核者，并且要有详细的说明。恰当地与被考核者进行沟通，对员工和组织的发展都有着极大的促进作用。

（四）加强绩效考核的贯彻力度

一些企业绩效考核工作达不到预期的效果，从根本上说，是绩效考核的力度不够，无论是考核制度的建设、考核队伍的建设、考核指标的设计，还是考核过程的管理，企业领导者必须给以充分的重视、有力的支持和合理的的投入。只有企业领导者切实加强了绩效考核的组织、协调和监督力度，才能改变以往的标准不明确、过程不完整和方式不全面等现象，扭转绩效考核过程中走形式、走过场的局面，才能使绩效考核工作真正建立起坚实的群众基础，不断维护并提升员工对绩效考核的认同度。

总之，绩效考核直接影响着企业员工的工作积极性，也影响着企业的管理效率和管理创新的能力。绩效考核不是一件简单的、独立的技术工作，而是与企业的发展紧密相连的重要的系统工程。企业领导者必须高度重视与支持绩效考核工作，促进绩效考核工作的不断完善，让绩效考核成为企业创新与发展的坚实基础。

参考文献：

[1]王小华.绩效考核方法及其应用[J].企业改革与管理，2008；11

[2]张向前.当前我国国有企业绩效考核问题及其对策[J].经济问题探索2006；01

绩效考核制度建设范文第5篇

关键词 学科建设 学科队伍管理 制度建设 高等院校

中图分类号：G640 文献标识码：A

The Sustainable Personnel Management of the Discipline

Construction in Colleges and Universities

HOU Yunxia

（Personal Department of Liaoning Normal University， Dalian， Liaoning 116029）

Abstract As a long-term strategic task in the process of construction and development in colleges and universities， the discipline construction plays the core and dominant role. As the behavior main body of the discipline construction， the subject determines the academic status of a discipline， academic reputation and development direction. How to carry on the effective management directly affects the development of the discipline construction in colleges and universities. Based on the discussion of the structure of the subject and the connotation of subject management， the paper studies the system construction of subject team management including team construction and management of subject achievements， disciplines team incentive mechanism and the construction of performance appraisal， etc.

Key words discipline construction； subject team management； the system construction； colleges and universities

学科建设作为衡量高等学校核心竞争力的重要指标，在高校的发展与建设中处于核心地位，同时其对大学的发展具有统领作用。高校学科建设的实质是对学科自发演进的一种促进和引导活动，其目的是实现学科的“设计构建”和“自发演进”的有机结合，为学科的发展创造和谐的环境和有利的条件。学科建设是一个涉及诸多方面的系统工程，通常包括学科的发展方向及其专业结构的动态优化调整、高素质的学科人才队伍建设、隶属于学科的学位点建设及其高质量的人才培养、科学研究水平的提高及其科研成果建设、高质量的学科平台和研究基地建设、和谐的学术环境建设以及先进的学科管理水平建设等内容。其中，高素质的学科队伍建设作为学科建设的行为主体，决定着一个学科的学术地位、学术声誉和发展方向。因而在教育部学位与研究生教育发展中心组织的三次一级学科评估所设置的四个一级指标体系中，均将“学术队伍”列在了首位（2004、2009年为“学术队伍”，2012年为“师资队伍与资源”），由此可见学科建设中学科队伍建设的重要性。

1 学科队伍的结构分析

高校的学科队伍通常是指以学科、专业或特定领域为依托，满足高校职能需求并具有学术凝聚力和一定影响力的教师组织形式。不同于高校一般意义的教师队伍更多强调的是系统而全面地传授知识和进行各种能力的培养，学科队伍更侧重于强调其依托所在学科并分布在各个方向上进行科学研究，同时也更加强调把他们作为一个整体来发挥其研究优势、展现整体的研究能力，这种能力主要表现在两个方面：一是通过承担研究课题所体现的创新能力；二是通过培养高层次的专业人才所体现的传播新知识的能力。

一个学科队伍其外在表现形式为“学科梯队”，它通常由学科带头人、学术带头人、学术骨干和其他一般研究人员组成。一个较为合理的学科梯队架构应该是一个倒立的“树形”结构（参见图1），“树根结点”为学科带头人，统领本学科；第二层“分支结点”由若干学术带头人组成，每名学术带头人引领一个学科方向；第三层“分支结点”由若干名学术骨干组成，用以支撑每一个学科方向；“叶结点”为一般的研究人员。

在上述学科梯队结构中，各高校可根据自身的定位、发展规划以及各学科的实际情况来制定学科带头人、学术带头人以及学术骨干的胜任条件，同时明确其工作职责和考核条例。

2 学科队伍管理的内涵

学科队伍建设主要包括学科负责人和学术骨干的遴选、培养与管理，以及学科梯队和创新团队的组建和管理等。学科队伍管理是指对学科梯队中各层次人才在吸引、选拔、评价、聘用、安置、激励、考核、奖惩和发展等诸过程中进行计划、组织、协调和控制的系列活动，其目的是创造有利于梯队人才发展的和谐环境，充分调动各类人才的内在因素，使其素质得到不断提高、才智得到充分发挥、潜能得以充分挖掘。学科队伍管理工作提倡坚持以人为本、“刚柔并济”的管理模式，即管理工作首先要树立以人为本，全面服务的“柔性”管理理念，根据学科人才的心理因素和工作特性，制定科学、合理和具有人文关怀的管理策略；同时在管理过程中也要注重必要的“刚性”制度建设，明确“刚性”工作职责，以及某一阶段应该完成的“刚性”目标。只有这样才能充分调动学科人才的积极性和创造性，使学科人才的个人价值得到充分体现，使学科队伍的综合实力不断提升。

3 学科队伍管理的制度建设

为了实现学科建设的可持续发展，学科梯队中人才的数量需要稳定增长，人才的质量需要不断提高，同时要保证人才队伍结构的持续优化。为此，各高校在人才引进和培养上大都加大了力度，学科队伍得到了一定程度的优化。然而，目前也有一些院校存在着对学科人才重视引进而疏忽管理的状况，特别是人才管理的制度建设未受到足够的重视，从而使学科人才的潜能未得到充分的挖掘，一些优秀人才的聪明才智未得到充分发挥，从而造成了人才的隐形浪费。高校不仅要注重吸引优秀人才和培养优秀人才，同时更要用好、管好和稳定住现有人才。下面从学科队伍建设的管理层面对相关问题进行讨论。

3.1 学术成果的建设与管理

学科队伍的学术成果是学科梯队的科研人员通过研究和创新所产生的多种形式的研究结果，这种研究结果是学科专业价值的重要体现。按照教育部学位与研究生教育发展中心的“2012年学科评估指标体系”，其中“科学研究水平”作为一级指标主要评估如下内容（二级指标）：代表性学术论文质量、科学研究获奖情况、出版学术专著或转化成果专利情况、代表性科研项目情况。可见，学术论文、科研获奖、专著出版和成果转化、科研项目是促进学科建设发展的主要科研支撑，对其进行建设和管理是十分必要的。

（1）在学术成果建设中既要提倡学术自由、追求科学和崇尚真理，更要注意学术规范、强调学术责任。在学科所涉及的学术领域积极倡导自由的探索和讨论，实际上也只有在一个学术自由的环境和氛围中，个人的聪明才智才能得以充分发挥，创新性的研究成果才能得以形成。当然，这种学术自由并不意味着可以“学术放纵”，在进行学术自由探索和交流的过程中，须要遵守学术规范和纪律，因为学术成果是为社会和人类服务的，只有在学术纪律和学术规范约束下的学术成果才能得到社会的认可。学科的学术成果是这个学科对社会的责任，学科队伍在成果的建设过程中一定要有学术责任意识。

（2）学术成果建设要强调整体意识，依托学科平台发挥学科队伍的整体力量。一个学科在建设过程中所搭建的学科平台包括隶属于该学科的重点学科、学位点、国家和省部级重点实验室、工程中心等等，它们构成了学科建设的基础和关键条件，同时也成为维系学科成员之间情感和规划学科队伍个人职业发展的聚集地。学术成果的建设要紧密依托学科平台所提供的各种软、硬件条件，依靠学科队伍的整体力量进行分工、合作；同时学术成果的积累要有学科整体意识，对科学发展的重大创新和科学研究的重大突破要有整体规划，个人学术成果的近期目标要服从于学科的长远规划和发展。

（3）要注意对学术成果的系统分类和统一规范管理。目前高校的很多学科只注意科技成果的建设，如论文的发表、著作的出版和研究成果的鉴定等，而后这些成果便处于分散状态，这非常不利于学科对学术成果的使用以及外界对学科成果的了解。建议学术成果的管理要以学科为单位，由专人负责（条件成熟的可设置学科科研秘书，当然也可由他人兼职管理），并建立学科学术成果数据库，开发科技档案资源。实际上，这种由学科统一管理学术成果的模式，非常有利于科技成果的统计、申报、转化、应用和知识产权维护等；同时还能够将学科带头人和学术带头人等从较为繁琐的文秘事务中解放出来，使他们能够集中精力和时间投入到创新思维中。

3.2 学科队伍激励机制的建设

学科队伍的成员作为具有社会属性的人，同样需要“激励”。良好的激励机制对于调动学科队伍的积极性、激发其内在的创造性，使学科队伍保持健康、稳定的可持续发展势头具有积极的作用，否则将会对学科发展产生难以估量的消极后果。

一般而言，激励机制是通过一整套科学和合理的制度来促使激励主体和客体相互作用的。激励机制的实施应该根据各成员在学科队伍中所处的位置和发挥的作用分层次进行，但总体上应包含三方面的内容，即物质层面的激励机制、精神层面的激励机制和职业生涯方面的激励机制。物质层面的激励机制包括建立学科梯队薪酬体系的奖励制度、建立对有影响力科研成果的奖励制度、建立对于学科平台建设做出贡献人员的奖励制度等；精神层面的激励机制包括对学科建设做出重要贡献的学科队伍成员授予一定的荣誉，恰当的精神激励在一定程度上会比物质层面的激励更能长久地激发人们的潜能，同时它也会产生巨大的感召力，对周围的学术环境产生积极的影响；职业生涯方面的激励主要包括建立严格的职称考核制度和人事管理制度，对于在学科队伍中所表现出的个人素质好、能力强、贡献大的优秀学科人才，无论从职业发展空间，还是职业晋升等均给予相应的支持，使他们感觉到自己在学科队伍中有足够的发展空间来实现自身（下转第37页）（上接第35页）的价值。

3.3 学科队伍的绩效考核制度建设

学科队伍的绩效考核是学科队伍管理的一个重要环节，一个有效的绩效考核制度在很大程度上可以激发学科人才的工作热情，他们可以从中吸取经验，克服不足，并引发对未来计划和目标的思考和调整。在学科队伍绩效考核制度的制定和建设过程中，需要根据各高校的实际情况制定明确的“指标体系”，指标体系要在突出学科团队整体绩效考评的基础上，按照学科梯队架构（参见图1）中学科带头人、学术带头人、学术骨干和研究人员四个层次分别设定。指标体系要切合实际，同时要具有可操作性。一个理想的学科队伍绩效考核制度，应该能够做到通过绩效考核进一步增强学科带头人和学术带头人的学科责任感，能够充分调动学科队伍各成员的积极性，进一步增强其凝聚力和使命感，积极为学科队伍的建设和持续发展贡献自己的力量。

参考文献

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[2] 王辉，卢虎胜，马灯秀.探索学科建设措施促进高校和谐发展.中国科技信息，2008（19）.

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[5] 李修超.高校高层次人才管理路径研究.中国成人教育，2013（20）.