新媒体运营机制

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新媒体运营机制范文第1篇

关键词：广播媒体 产业运营 运营环境 延伸 政策支持

传媒产业是指传播各类信息、知识的传媒实体部分所构成的产业群，它是生产、传播各种以文字、图形、艺术、语言、影像、声音、数码、符号等形式存在的信息产品以及提供各种增值服务的特殊产业。作为传媒产业的一部分，我国广播媒体产业正在研究和探索自身的发展模式。我国广播媒体产业有其行业特殊性，其组织现状很难为运营提供保障。现有机制已长期存在，产业内部缺乏投身运营的推动力，实行组织变革的难度和阻力重重。那么，广播媒体产业应该怎样在现有的条件下进行产业运营呢？

一、打造局部适合运营的环境

目前，我国广播媒体产业的运营存在两个问题，一是现有机制制约运营，需要变革；另一个是变革阻力很大，短期内扭转现状的条件尚不成熟。中国广播媒体产业应该怎样突破“机制”瓶颈，实施有效运营呢？不妨在保持产业原态基本不变的基础上，采取措施于局部营造适于运营的机制。

1. 组建项目部，负责产业运营

广播媒体产业可支持创新意识强、执行力强的人员管理组建“产业运营项目部”，创造局部适于运营的组织环境。合理配置人力、财力、物力资源。适当放宽人事、分配制度，形成一个合理评价、有效监督、责权利对等的适于运营的环境，让激励、竞争、市场机制在这一局部发挥应有作用。在实施的过程中不断修正运营模式，总结经验，进而完善模式。项目部作为广播媒体产业的运营试点，先行摸索经验。成功之后，在整个广播媒体产业内部生成运营动力。

2. 成立公司，进行市场化运营

广播媒体产业还可以专门组建公司，负责产业运营。新组建的公司实行市场化运作，独立核算、自负盈亏。在经营管理者选拔和内部分级管理等方面与市场机制相匹配，以现代企业制度治理公司。依托社会产业链条多维延伸，与各合作环节之间优势互补、资源共享；强化质量意识和过程管理；提高广播媒体产业的服务能力，拉长服务链条，拓展营利空间，谋求可持续营利能力，获得规模效益、长足发展。

二、向高赢利行业延伸

广播媒体产业延伸至其他行业所分享的并不是该行业固有的利润。它延伸至其他行业所分享的是由于合作联盟运营而增益产生的边际利润。也就是说，广播媒体产业及其所要延伸的行业是在各自不需要出让固有利益、互利共赢的基础上，对共同运营所开拓的新利润空间进行共享。

广播媒体产业选择向哪些行业延伸运营呢？就运营模式设计的根本问题“利润来源”而言，应选择合作前景乐观、有较大利润空间并能在相对较长的时间里可以分享边际利润的行业。因此，对广播媒体产业拟延伸进入的行业，要在确定之前进行充分调查、认真分析，以确保能够因合作运营而产生较为丰厚的利润。

1. 延伸关注运营边际利润

边际利润也称边际收益，广播媒体产业运营的边际利润是指每运营一个项目所带来的纯利的增量。运营项目边际利润（M）=边际收入（S）-边际成本（V），公式中边际收入和边际成本是指在原有基础上，每增加运营一个项目所引起的收入变动额和成本变动额。运营项目边际利润（M）反映运营项目能为广播媒体产业增加的收益，可用以判断项目的可行性、盈亏水平、项目结构是否合理等，决定项目的继续、退出以及替换。

广播媒体产业合作运营以“共创共享边际利润”为联盟目标。运营合作有时是双边的，彼此联盟运营即可共创共享边际利润；但有时是多边的，各边分别能够实现某个分目标，多边共同运营才能共创共享边际利润产业。

2. 延伸遵循资源互补原则

广播媒体产业选择联盟伙伴的另一个重要前提是，对方可以提供广播媒体产业所缺少的资源和能力，或者通过双方现有资源和能力的聚合有利于创造出新的资源和能力。选择原则主要是从有利于运营资源和能力积累的角度出发，考察潜在合作对象的资源和能力状况，潜在的合作行业必须拥有运营所需的互补资源和能力。联盟运营的优势在于可以在不改变各自独立性的条件下，汇聚不同行业所拥有的高质量资源和能力，通过资源和能力的充分使用和共享，产生协同效应，达到单个资源和能力系统所不能达到的目标。资源和能力的互补性是联盟运营战略优势发挥的关键因素之一。合作伙伴们各具运营“必需”与“互补”的资源和能力，合作才有价值。

3. 延伸选择相关性较强行业

广播媒体产业的运营应尽可能选择与传媒业“宣传推广”功能相关的行业合作延伸。不能因为某行业赢利空间巨大，就盲目延伸。比如，石油行业利润很大，但其与广播媒体的相关程度比较微弱，难以契合运营。同样是高赢利行业的通信业，其行业竞争需要传媒的宣传推广，宣传推广投入非常大，很看重宣传推广的作用。因此，通信行业就属于相关性很强的行业，而且非常容易合作推出某种听众喜闻乐见的节目形式。

选择“相关”还表现在行业间文化和战略的兼容。文化上的兼容代表联盟合作各方在基本价值观上有一致的看法，从而避免或减少文化差异可能导致的流程混乱、沟通失效，甚至合作失败。战略上的兼容主要是指广播媒体产业能够与之共同合作开发出一片共同利益，战略的兼容是成功联盟运营所必须具备的最重要条件之一。

4. 延伸选择成长性较高行业

广播媒体产业应该对即将进入的备选行业逐一进行市场调查和预测分析，对备选行业的市场需求、赢利水平、成长性等进行论证、排队、筛选。一般而言，市场需求大、赢利水平高、成长性较高的行业较为理想，与之联盟合作运营所开拓的利润空间相对较大、较稳定，此类行业可作为“种子行业”延伸进盟运营。

5. 延伸选择彼此可控的行业

合作伙伴必须有积极的合作态度，强烈的合作意愿，才能将必要充足的资源和能力投盟运营，帮助改善运营的资源和能力体系，从而有利于运营目标的实现。运营目标的实现，又将进一步坚定各方对联盟运营成功的信心，在联盟运营的下一阶段加大投入，形成良性循环。如果联盟各方的态度积极，投入较多的资源和能力，无形中就抬高了联盟运营的退出壁垒，对联盟合作运营将起到保障作用。联盟运营的过程中会出现一些不确定因素，外部环境的变化、联盟成员的变化甚至竞争对手的变化都可能对运营产生影响。联盟成员相互间充分的沟通是对联盟运营模式的具体过程进行调整完善的前提和保证。只有各方都表现出积极的合作态度，才可能有坦诚且富有建设性的沟通。

三、创造更为有利的政策支持环境

中国广电媒体产业改革已近30年，且取得了一定成绩。比如，1978年国家允许广电传媒广告经营，推动了广播媒体实行产业化的管理模式。广播电视节目的制作与经营也已进行了市场化改革，在一定程度上实现了“制播分离”，促进了产业化发展。部分广电集团进行了股份制改革并实现上市，初步实现了产业运营。为保障运营效果，我国广播媒体产业期待能有更进一步的环境改善和更多的政策支持。

1. 宏观管理注重发挥市场机制的作用

注重发挥市场机制的作用就是，在决策上充分注意发挥市场机制的作用，减少行政手段；按照价值规律办事，始终保持社会和经济效益的最佳结合；在管理上充分尊重市场规律。

2. 微观结构调整中树立差异化经营理念

差异化经营是指各广播媒体经营要有自身特色。应引导各广播媒体各具特色，比如：地区特色、专业频率特色。政府和主管部门把广播媒体产业引入规范化经营的轨道上，倡导百花齐放，有序发展。

3. 媒介市场机制的建立

中国广播媒体产业属于传媒产业，同时又是信息产业群中一个重要组成部分，但传媒产业的市场化程度始终不如信息产业充分，其市场机制不完善。传媒产业在运营发展过程中还需要多层面的市场化，比如，中国广播媒体产业目前的人才结构不合理，亟需引进经营管理人才，但广播媒体产业的人事准入却没有向社会人力资源市场开放，有待实行人力资源的市场化配置。

4. 传媒投融资体制的创新

在传播国际化的大背景下，中国广播媒体产业要实施传媒产业投融资战略需要有更加开放的政策，这种开放不仅仅是指对外开放，而是包括我们中国各行业之间的开放，打破传统的人为界定的经营范围，利用市场机制重新开拓新的经营领域。

中国广播媒体产业的运营发展触及社会政治经济生活的方方面面。相信在不断改善的政策支持环境下，我国广播媒体产业一定能够科学高效、遵循规律，兼顾政治宣传职能和经济产业职能，取得社会效益与经济效益双丰收，走出一条独特的产业发展之路。

（作者单位：河南人民广播电台）

参考文献

1.鲍观明 《传媒产业链模式的经济学分析》，载《湖南大众传媒职业技术学院学报》，2006年第3期。

2.喻国明 《传媒产业经营模式的转型》，载《当代传媒》，2004年第4期。

3.常永新 《传媒管制与传媒集团公司治理模式的构建》，载《南开管理评论》，2003年第1期。

4.王朝晖 陈昶君 《传媒衍生的价值实现模式研究》，载《商业时代》，2007年第3期。

新媒体运营机制范文第2篇

关键词： 新媒体环境；传媒企业；核心竞争力

中图分类号：F272 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2012）16-0135-01

0引言

新媒体是“朝阳产业”，发展潜力自不待言。物有所长，必有所短。媒体和自然界的物种一样，存在的形式是丰富多样的，不存在所谓的全能媒体。新媒体传播及时，信息量大、覆盖面广，但找到有价值信息的难度变大，权威性不够，阅读受设备限制，区域聚焦不力。本文针对传媒企业自身情况，结合国内外对于新媒体的研究，进而为传媒企业找寻一条在新媒体环境下的发展生存之路。

1影响传媒企业核心竞争力提升的问题

中国传媒产业的前景光明，有较大的上升空间。未来的传媒产业将朝着电子化的方向发展，服务范围日趋扩大；无偿所占的比重日益下降，有偿所占的比重日趋增大；市场化趋向越来越明显，所提供的服务专业化程度呈现提高的趋势。但是在新媒体环境下传媒企业核心竞争力的提升仍存在如下问题。

1.1 品牌栏目不突出传媒企业栏目资源也存在明显的问题。受众层次低、技术水平低、企业利润低和节目成本高，可以说是传媒企业的通病。同时，媒体发展对新技术有很强的依赖性，技术的发展也使新媒体时刻处于变动之中。这种情况下仍然用传统媒体的思维模式来经营新媒体是不行的。城市台受节目资源、观众资源、人才资源、资金资源的制约，与新媒体相比，从竞争力要素上看，已无优势可言。

1.2 缺乏高素质复合型人才从整体上说，国内传媒人力资源管理的不足主要体现在理念和机制两个方面：一是理念上的不足：主要体现在日常管理中人文主义的关怀不足。缺乏人力资本理念，没有将员工个人发展与组织长期发展目标结合起来。从而忽略了员工能力培养以及有着更高效用的长期激励作用。二是机制上的不足：主要是缺少一个科学的人力资源管理机制或者说是体系。然而在我国当前的传媒管理中，人力资源管理却是最为薄弱的环节。可以说，与迅速发展的传媒产业市场及目前大量融入的风险投资资金相比，传媒业人力资源的管理远远地落后了，在相当程度上拖了传媒业发展的后腿。

1.3 国家政策利用不充分国家政策目前缺少更多对新媒体的支持政策，而新媒体具有得天独后的优越条件，网络不但具有无限的空间，而且具有无限的时间，什么时间都可以上传和下载，节目和视频想什么时候看就什么时候看，可谓具有 “无限传播”的话语权。同时，国家政策正确引导也是对传媒业发展是起决定性作用的。在新媒体时代，传统媒体的话语权受到了前所未有的挑战。科学选择新兴战略性产业非常重要，选对了就能跨越发展，选错了将会贻误时机。作为党和人民的“喉舌”，广播电视媒体要做到继续把握面对大众的话语权。

1.4 运营机制不成熟经营管理还不成熟，尚未找到有效的赢利模式。中国传媒产业的资本运作与经营，在新的世界经济秩序与环境中，可能会出现一些新变化；媒体无一例外是采取完全公司化运作和新商业模式运营的。要提高队伍的整体素质，舍得本钱，培养人才，孕育生机，厚积薄发。相比之下，传统媒体虽然也开办了新闻网站、手机报、手机电视、户外屏媒体等新媒体业务，但实力很弱，发展相对滞后。由于经营经验缺乏，而且新旧媒体的融合还处于磨合探索阶段，目前赢利还是主要依靠传统媒体的广告和发行收入。同时，媒介融合形成的新产业链以及衍生出的新的赢利产品和服务还比较少，尚未找到切实可行的赢利模式和发展路径。

1.5 品牌推广方式陈旧我国的传媒业大部分以传统的“口对口”式的推广为主。缺乏必要的公关、宣传及包装炒作，推广方式和技巧比较陈旧缺乏创新。尤其是前些年传统媒体缺乏合作和双赢的思想和观念，虽然媒体高速发展，效益很好，但这一经营模式仍然是不符合实际的，在当前信息技术日新月异的情况下，传统媒体必须通过引入战略投资者来创新管理制度，打破固步自封的观念，充分利用和整合各种力量，才能摆脱发展困境，进一步做大做强。

2传媒企业核心竞争力的提升对策

随着经济的发展，传媒企业存在的问题日益暴露，不能适应新形势下企业的发展，同时也束缚了传媒企业核心竞争力的提升，导致理论与实践不能相呼应。本文通过对核心竞争力的研究，针对传媒企业品牌栏目不突出、缺乏高素质复合型人才、国家政策利用不充分、运营机制不成熟、品牌推广方式陈旧五个方面存在的问题，提出了一些具体对策：

2.1 注重塑造品牌栏目提高节目和频道质量，实现信息投放的高到达率和满意度。树立正确导向。通过多种选择突出栏目的差异性，使观众易于识别，在观众收视后有耳目一新的感觉，进而形成收视期待和收视习惯，达到塑造品牌栏目的。

2.2 建立人才引进机制培养和选拔对专业知识有较深的研究的人才，否则在节目制作中很难得心应手，更谈不上做专业的、深刻的、有见地的分析。在竞中，完善的人才机制，是迅速提升核心竞争力重要因素。

2.3 利用国家政策的支持鼓励广播电视机构利用国家公用通信网和广播电视网等信息网络提供数字电视服务和增值电信业务。加快专业化的重组，以此来加快内容创新，满足客户个性化需求。

2.4 注重运营机制的创新积极引入电视媒体经营竞争机制，一是在电视媒体内部要建立切合实际的竞争机制；二是全国电视媒体系统要形成一个竞争市场，做到优胜劣汰；三是加强与国际媒体运营机制交流。

2.5 重视公关、宣传和包装做好与广大公众的沟通与协调工作，得到公众的合作和支持，提高知名度和美誉度。不断谋求有效宣传，积极开展公关活动，树立良好形象，是媒体增强核心竞争力的一条有效途径。

参考文献：

[1]仝静海.全媒体背景下构建传媒核心竞争力初探[J].中国出版,2011(4).

新媒体运营机制范文第3篇

从1995年1月，《神州学人》杂志推出电子版，中国的新闻网站正式登上历史舞台，至今已近15年。在竞争压力、政策助力、技术推力和市场拉力的共同作用下，以新闻为内容架构主体的新闻网站15年来不断主动或被动地调整着自身，以谋求发展和壮大。尤其是2006年以来，新闻网站基本完成了中央、省、市三级布局，占据中国互联网85％的时政类信息；新闻网站也被要求向具有较强国际竞争力和影响力的综合型网络媒体集团发展，纳入技术先进、覆盖广泛的现代传播体系。同时，随着文化单位体制机制改革，部分改革试点的新闻网站被授权在确保主办单位控股的前提下，建立现代企业制度，组建股份公司，条件成熟时在国内上市。

近15年的发展之路，从早期具有先发优势的传统媒体电子版，到现在逐渐市场化生存的综合性新闻网站，再到未来的符合现代传播要求、具备媒介融合特征的网络媒体集团，新闻网站的整体定位发生了巨大的变化，从早期的传统媒体网络延伸，到现在国有多元资本构成，再到未来转企改制实现社会化资本结构与运作，新闻网站的体制格局也发生了深刻的变化。

然而，新闻网站的内容架构依旧秉持着传统媒体(专业采编)模式在互联网上投射和延伸的基本形态。新闻网站目前的内容架构，直接决定其影响力和经济效益两条生命线的现状。影响力方面，新闻网站访问量的增速远不及互联网的发展速度。以31家省级地方重点新闻网站为例，选取2009年11月15日的ALEXA数据显示，排名在全球前1000位的一家也没有，排名最高的千龙网、浙江在线和东方网，分别为1277、1334、1501位，而排名最低的宁夏新闻网居200000位之后。对比2007年1月ALEXA数据，当时排名在全球前1000位的有千龙网、南方网、东方网和浙江在线4家，而排名最低的内蒙古新闻网也居45000位左右。

经济效益方面，相对低的访问量使得以新闻为主业的新闻网站普遍存在“主营业务不主盈”的现象。在行政拨款渐行渐远的趋势下，尽管新闻网站纷纷另辟蹊径，通过整合母体媒体和政府资源形成包括信源增值、电子政务、手机报、电子商务、网络直播、技术运营、投票评选、线下产业等在内的业务，但这些处于内容架构边缘的业务盈利模式不清、收入不稳定，难以扭转新闻网站运营入不敷出、投入捉襟见肘的窘境。因此，紧扣转企改制给新闻网站带来的战略机遇，重新审视并调整内容架构，是提升主业传播力、竞争力和影响力，增强新闻网站综合实力的关键所在。

内容架构调整对于新闻网站是蝶变还是衰变，取决于调整的依据。这一依据来自与媒介融合趋势的匹配，来自对内容生产方式转变的适应，来自与现代传播体系标准的吻合，来自与市场化生存环境的融合，来自与转企改制要求的契合。

新闻网站内容架构调整目标为：大媒体、大平台、大品牌、大机制。

大媒体=专业化媒体+社会化媒体新闻网站是具有平台属性的媒体，也是具有媒体优势的平台。一方面，媒体属性的专业化内容生产(包括转载和原创)构成网站内容的特色和核心；另一方面，平台属性的社会化内容生产(用户生产内容)符合网络传播结构和共享精神的载体呈现，其本质是通过运营规则吸引社会力量为网站生产内容，构成网站内容的重点和主体。

互联网上内容的专业化媒体生产，在实践中体现为独特的三嵌套、“二八比例”。第一层，内容布局中八成转载，二成原创。转载是网站专业化内容的主体和支撑，原创则是网站体现话语权、内容差异性，弥补信源不足的重要手段。第二层，原创布局中八成整合，二成自采。整合是网站专业化原创的基本手段和主体构成，包括稿件的整合编辑、页面的设计配置、专题的策划维护。自采是传统媒体内容采集方式在互联网上的迁移，根据网络传播优势，宜主攻重大和突发事件，抓先发话语权，抓时效差异性。此外，互联网为舆论监督提供了前所未有的宽广平台，不论整合或自采，以媒体属性介入、以政府资源借势，是新闻网站舆论监督报道的核心竞争力。第三层，自采布局中八成直播、访谈，二成稿件。自采的表现形式除传统意义上的单篇稿件、单幅图片、单部影音片外，更多的是集互联网跨媒体、交互、时效和海量优势的视频、图文直播及访谈等。

大平台=职能化平台分工+多元化平台推送基于对媒介融合平台分置和融合理念的认识，网站对内构建职能化平台运营体系，是平台分置的基础；对外构建多元化平台推送体系，是平台融合的关键。

职能化平台是网站内容架构支撑和内容业务拓展的基础，包括专题、直播、访谈、征集、票选等网站资源平台。参照sMG制播分离的思路，新闻网站内部内容平台实现运维与运营分离，打破平台资源部门占据、部门运营的小平台概念，明晰平台运维服务和平台运营业务的分工，是降低运作成本、减少运营矛盾、提升运行效能的保障。

多元化平台强化内容规模化分工生产和个性化差异需求的契合，强化内容产品的跨平台推送，对于提升网站传播影响力至关重要。内容滚动更新在网站上，与网民接触的时间非常短，被网民有效接触的几率非常小，因此，变“守株待兔”为“送货上门”是多元化平台推送的原则。利用新闻网站与门户网站在时政新闻资质上的互补，利用新闻网站与移动电视、手机电视、互动电视在载体传播优势上的互补，合作共赢平台，提升覆盖广度和深度，也有助于新闻网站向互联网上内容供应商、内容发行商、内容运营商的转型。

大品牌=品牌层级体系+品牌改造工程受众对媒介的认知和认同，以品牌为基本要素，以品牌忠诚、品牌联想为媒介消费的选择界面。围绕做大品牌整合资源，构建媒介品牌层级体系；针对新闻网站普遍赢弱的品牌形象，开启品牌联想改造工程，是打造大品牌内容格局的主体。

品牌层级体系是为品牌构建一个综合性的“可感知的质量”联想集，对于分层梳理品牌联想轨道、系统性调整品牌定位起着决定性的作用。在品牌架构中包括企业品牌层、品牌大类层、单品牌个体利益层等各层级，分别指向新闻网站形象、主营业务形象以及频道栏目甚至单次报道形象。

以东方网为例，品牌改造工程分三个步骤。首先，针对东方网品牌联想单一，丰富联想数量，营造“客观、亲民、时尚、实用”等联想项；其次，针对东方网的负面品牌联想(如“土气、杂乱、官腔、保守”)，强化与之相克的正面联想(如“时尚、整齐、亲切、创新”)，以实现品牌联想正负性转化，最后，针对东方网品牌形象单薄，强化产品大类层级或产品实体层级的品牌直观体验，以降低品牌混淆率。

大机制=项目化机制+部与组并行改企转制要求新闻网站建立现代企业制度，探索市场化运作规律中的机制创新，以增强网站运营活力。结合互联网市场投资规律和项目运作规律，在新闻网站中推行的项目化机制是通过实现责权利统一，激发员工积极性，发现、孵化、培育、激励有竞争力和可持续增长项目的业务运作机制。

项目化机制包括项目考核制、项目经理制、项目孵化制。其中项目考核制和经理制，分别通过任免和竞标两种方武，以项目化评估和监控对内容项目实行协议基础的管理。而项目孵化制是探索按劳分配与按生产要素分配相结合的分配制度，实施网站与项目人对孵化项目共享股份、共担风险的创业型模式。项目化机制激发团队活力，鼓励员工毛遂自荐，调动员工积极性、主动性、创造性。

新媒体运营机制范文第4篇

差异化网络与差异化服务

服务的差异，取决于物理网络和服务对象／使用工具／服务功能(产品)的差异，由此引申出“三网融合”进程中，差异化竟合的必然性，亦强化着广电网络的紧迫感。

首先。基本主流业务不同。使广电、电信网络之间存在明显的先天差异。

对比有线电视网及电信宽带网，虽然物理网络的介质材料趋同、业务差异模糊已成不争的事实，但基本主流业务的不同，决定了双方在网络特性、服务对象、使用工具、服务功能等领域先天差异的存在――

电信宽带运营商采用无线及有线方式，为个人、家庭及企业用户提供宽带接入服务。用户通过座机、手机和电脑终端，享受电信运营商提供的“全媒体”服务(产品)。作为“点对点”型传输网络，其提供服务的方式应为：技术手段(智能化网管到终端)+营业厅。

广电有线运营商主要的服务对象为家庭、企业用户，用户通过电视机终端享受有线运营商提供的“全媒体”服务(产品)。作为“点对面”+“点对点”型传输网络，其提供服务的方式应为：技术手段(全网智能管理／网管到户)+营业厅+上门调测。

对比之下，差异出现了!这种差异并非人为造成，而是先天存在的、是行业规律性的体现，有线运营商对此须抱有清楚认知。

其次。致力于走向“全业务运营”的有线运营商。与先天“服务基因”不符的现实缺陷正被迅速放大。

在现实中，有线数字电视的服务存在哪些缺陷?让我们对比下面的规律性公式一

有线数字电视服务=技术手段(全网智能管理／网管到户)+营业厅+上门调测

技术手段：已实现整转的多数网络，基本采用“呼叫中心”，而不是“网管到户”的全网智能管理体系；

营业厅：已实现整转的多数网络，多数仍维持模拟时代少数一两个或几个营业厅的服务状态，无论是从数量、质量还是功能，均无法与电信相比；

上门调测：已实现整转的多数网络，多数仍延续模拟时代的运维人力配备标准，即1人／2000户。

三管齐下，电信与有线运营商的服务标准和现实能力高下立判!比如，电信故障修复=小时承诺，广电故障修复=72小时承诺。

身处模拟时代，上述缺陷还不明显；演进到数字时代，当有线网络试图作为城市信息化的主流传输通道、提供“全业务”服务时，物理网络的建设标准、关联服务标准滞后及网络智能化程度低，就成为有线网络难以提升服务水平及质量的主要原因，也为光明的发展愿景蒙上了阴影。

第三。企业属性及功能均有巨大差异。

与完全实行市场化、商业化运营的电信运营商相比，广电服务的差异性还取决于有线网络与生俱来的公益性属性，其决定了有线提供的服务必定属于“民生工程”的一部分，即其差异化服务应始终围绕着惠及“民生”的范畴展开。

综上分析，有线网络如想在“三网融合”时代形成差异化服务产品，并持续提升服务能力，盲目照搬电信或保守实施“鸵鸟政策”都不可取，惟一出路就是要寻找到一片新蓝海。制定具有广电优势的“服务蓝海战略”。

创新机制：服务新蓝海

在“双向互动型全媒体网络”的技术基础上，建设以户管员为主体的人力服务网络，成为有线服务体系创新的关键，也是差异化服务网络机制的核心。

目前，国内有线数字电视物理网络正全面实现“光进铜退”，光纤到楼甚至到户的技术基础，决定了有线运营商必须改革模拟时代的维护机制，创建全新的服务机制。

创新的主旨，是建立以智能化网络管理为基础、以户管员为主体的服务体系，即搭建全新的“双向互动全媒体网络+与其配套的人力资源网”。

数字有线网络服务体系应包括：智能化技术支撑平台(BOSS平台、CA管理平台、行业Ic卡结算平台、网管到户信息管理平台)+网维队伍+营业厅+户管员+后勤保障机制。

除此之外，由于整转采用免费赠送机顶盒的方式，服务体系还应包括与上游企业的对接。

与模拟时代相比，有线数字电视网络在实现了“双向互动型全媒体网络”之后，如何通过合理配置人力资源。建设以户管员为主体的人力服务网络，成为服务体系创新的关键，也是差异化服务网络机制的核心。

“三三三”一站式模型

有线网络差异化服务蓝海战略的关键环节，在于“三三三”一站式服务模型的建立。

笔者根据保定有线网络公司的实践，提出“三三三”一站式服务模型，其核心为户管员队伍的建设，要点如下――

3A服务：即任何人、任何时间、在任何地点，都能享受到来自有线网络公司提供的优质服务，由“全智能管理体系+户管员”的运行机制提供服务保障；　3包服务：对机顶盒承诺包退、包换、包升级，由“软件+机顶盒+营业厅+产业链各环节互保联动”机制提供服务保障；

3个“一对一”服务：

“一对一”免费上门安装调试服务；

“一对一”数字电视网络个性化定制服务；

“一对一”个性化应用咨询服务；

三项“一对一”服务均由“户管员+智能IC卡结算平台”机制提供保障。

事实上，数字化改造之后，具备智能化管理能力的光纤网成为有线的主干传输网，因此很多原有线路维护工成为企业的富余人员。而整转要求有线网络必须通过机顶盒终端将服务延伸到每个用户家中，因此对于有线运营商来说，经过培训将维护工转型为户管员，不失为一种一举两得的策略!

以保定网络公司为例，我们用3年时间建设起一支服务优良的户管员队伍。期间，主要开展了如下几方面的工作――

职责定位：数字终端的服务员、文化传承的宣传员及社区活动的联络员；

工作方式：通过固定管片、建立户管站的模式，将户管员联系卡下发到每个用户家庭，保证每个用户都能享受专人到户的服务；

管理方式：建立智能管理与户管站的联动机制；

新媒体运营机制范文第5篇

“CUTV是新生事物，是由国内城市电视合组建的一个网络新媒体运营实体。”傅峰春有两个身份，一个是深圳广电集团的总工程师，一个是CUTV的CEO，他身份的双重性正是CUTV双重性的本质体现――由传统媒体办的新媒体。CUTV的定位非常明确，就是要把广电的媒体属性和产业属性向网络延伸，“打造网络上的主流媒体”。

把珍珠串起来

深圳是三网融合的试点城市，筹备CUTV深圳广电用了一年的时间，时任深圳广电集团总裁、华夏城视网络电视股份有限公司董事长王茂亮为CUTV核心推动者之一。

2010年3月苏州召开的一次业内会议上，深圳广电集团提出建立“新媒体联合体”的倡议，当即得到多家城市台的响应。

2010年12月28日， 国家广电总局下发批文，正式同意开办城市联合网络电视台，且允许采用企业化运作的方式设立公司运营。2011年1月8日，华夏城市网络电视股份有限公司在深圳正式成立，首批股东单位由14家城市电视台和5家平面媒体组成，总股本1.22亿元。之后CUTV不断吸纳新的成员单位，截至目前，共有股东单位29家，新媒体联合体成员48家。

“就看你怎么把它们串起来。”CUTV副总经理姜玉霞将各地方台比喻成散落的珍珠，她表示，由于地域特色鲜明，贴近百姓生活，深深植根于社区，用户互动深入直接，城市台的区域收视率和地方影响力通常稳居当地首位，CUTV要做的事就是把城市台强大的品牌影响力、社会公信力和媒体功能有效延伸到互联网。“将‘关注民生’作为立台之本，着力打造第一民生的互动新媒体。”

据了解，CUTV采用“总台+分台”的技术架构，拥有“内容云加工运营平台”，充分借力成员台在内容、制作、推广、播出方面的资源，建立有效机制，统一运营、统一管理，实现电视台与网站互为推广、互动播出，线上线下互补配合的效果。CUTV有一整套的运作机制，完全按照市场化、公司化的方式运作；薪酬体系按照互联网市场设计，并探讨有期权的激励机制；公司团队到2011年底将达到140人左右。

广电特色与新媒体的融合

“拥有制造内容的能力，是我们的核心竞争力。”与其他平台相比，CUTV的特点是共享资质，共享内容，总台与分台相互依存、共同成长，竞争优势主要体现在用户优势、内容优势以及推广能力。据介绍，CUTV在全国各地拥有超过10000名的可用编导、主持人和记者资源，有超过100个自办频道，有每天可以上线的几百档原创栏目，每天生产超过200小时的原创内容，这些都是单一视频网站无法比拟的。

“CUTV是站在协助媒体成员台都能实现自己新媒体战略目标的角度去规划发展模式的。”王茂亮对城市台所面临的困境非常清楚：首先，在传统电视的白热化竞争中，城市台处于劣势地位；第二，面对新媒体，传统媒体从线性向非线性转变过程中，整个盈利模式会受到非常大的冲击；此外，传统媒体的影响力也受到了互联网的巨大挑战。

对于城市台而言，做新媒体是避无可避的选择，但现实是都缺资本、人才、技术、内容、广告以及盈利模式。

“CUTV的运营模式是以传统媒体带动新媒体，以传统的运营模式带动新媒体的运营模式，形成具有广电特色的新媒体融合的经营模式。”CUTV的产业模式为广告、内容制作分发、版权运营及新媒体四足鼎立。

CUTV主要的盈利模式是视频广告，其优势在于网台融合，电视广告与网站广告同步推进。总台经营全国市场的广告，分台经营各地的地面广告，当有分台所在地的客户看中总台的广告，或总台的客户想在分台进行投放时，双方可互为。“总平台整合广告资源，扩大广告价值，使分平台形成竞争力，反过来分平台的特色资源，强大的生产能力，也必将成为总平台快速发展的强大动力。”

在内容投入上，CUTV的民生新闻、专业内容等都来自各个成员台，网动把品牌栏目、品牌资源移植到互联网里，不会形成成本增量；85%的成员台采取了新媒体网站与电视频道融合运营的做法，形成了一个有鲜明新媒体特色的电视频道，融合成本极低。

加之，城市台间观众互不交叉、可以进行精品栏目交换的特点，预期内，依托合作，各媒体的频道收视率会快速提升，继而带来广告效益的增长，之后传统频道可以与新媒体平台进行广告产品的套餐营销，带动新媒体平台的收入增长。