供应链实施方案

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇供应链实施方案范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

供应链实施方案范文第1篇

触电事故是水运工程施工中常见的事故，也是建筑工程人身伤亡事故的主要类型。从触电者的最终伤害程度来看，当触电者抢救及时、方法正确是极有可能获救的。

编制触电事故应急预案及演练的目的是尽最大努力把触电受伤者从死亡线上抢救回来，把事故的人员伤亡减少到最低程度，同时提高处置触电事故事件的应急处置能力,检验XXXXXX工程项目部编制其安全演练应急预案的可行性，为以后编制更新应急预案提供宝贵的实践经验，为诸多应急预案的实际操作提供借鉴，使安全管理工作提高到一个新的水平。

一、演练适用范围

本应急预案适用XXXX项目所有从事现场施工的员工，在施工现场所发生触电事故时，承担对他人触电实施紧急救护的责任；在其他场所发生触电事故时，承担对他人触电实施紧急救护的义务。

二、演练现场

假设触电事故发生在XXXXXXX泊位灌注桩施工平台，由于桩机电缆在桩机移动时被砸破，致使桩机带电；电工检查电箱时未按规范要求检查漏电保护是否有效，由此造成施工人员触电。

三、演练时间

演练时间计划于2018年4月XX日上午X时。

四、预案组织机构及职责

应急救援小组机构及职责表

组织机构

成员

职责

总指挥

1）全面负责现场应急急救工作；

2）决定启动应急预案；

3）指挥应急急救工作。

执行

总指挥

1）组织应急急救工作；

2）协调各部门统一调度工作；

3）负责调查、监测及急救方案的确定。

副总指挥

1）协助总指挥、执行总指挥做好相关事宜；

2）协调与当地医院、公安的沟通。

事故处理

、调查组

1） 确定救援方案并组织人员车辆施救，抢救触电人员；

2） 对事故产生的原因进行调查，拍照、取样，并做详尽的记录。

3） 负责演练资料搜集、整理等工作。

医疗

救护组

及时赶到事故现场抢救触电人员，视伤情决定在现场或就近医院急救，确保人员的生命安全。

警戒

联络组

上传下达领导指令和疏导交通线路，对外联络告知现场发生的触电事故情况，并派人到路口接应并记录演练全过程。

后勤

保障组

听从指挥部领导的指令，安排救援演练车辆的调派以及应急资金的及时供应。

五、演练程序

（一）步骤一

上午9时整，灌注桩班组班长王XX进行班前喊话并布置工作，强调现场安全和现场注意事项：

①劳保穿戴整齐；

②严禁上岗饮酒；

③做到“四不伤害”；

④临边作业前设置栏杆，防护坠落；

⑤钻孔作业认真执行安全操作规程，防止机械伤害；

⑥检查钻机平台是否稳固，机械摆放平稳后方可作业，防止机损、物体打击；

⑦临时用电配电箱等接线处做好防雨措施，一箱一机一闸一漏保，防止触电；

⑧机械用电电缆架空，外接电缆应有保护措施，严禁人踩车压，防止触电；

⑨临水作业穿好救生衣，防止淹弱。

随后班长王XX带领2名施工人员进入作业面，工人周XX手扶操作台，指挥叶XX合上开关箱电闸，此时周XX触电倒地不省人事。叶XX见状呼救：

来人啊，老周触电了。

班长王XX闻讯立即到现场拿干竹竿把电线挑开，并立即分别向现场总包主管XXX与分包XXX报告：

XX，老周触电了。

XXX立即报告应急领导小组：

XX，6号泊位灌注桩施工现场一名工人触电了，现在正在组织抢救。

同时现场安全员王寅带领救护组将伤者移到安全地带，对工人周XX进行组织抢救。

注意：救护人员需跪在伤员一侧肩旁，两肩位于伤员胸骨正上方，两臂伸直，肘关节固定不屈，两手掌根相叠，手指翘起，不接触伤员胸壁；以髋关节为支点，利用上身的重力，垂直将正常成人胸骨压陷3cm——5cm，胸外按压要以均匀速度进行，每分钟80次左右，每次按压和放松的时间相等。胸外按压与口对口（鼻）人工呼吸同时进行，其节奏为：单人抢救时，每按压15次后吹气2次，如此反复进行。

如果伤员的心跳和呼吸经抢救后均已恢复，可暂停心肺复苏法操作，急救车赶到后将触电人员送往医院进行身体检查和调养。但心跳呼吸恢复的早期有可能再次棸停，应严密监护，不能麻痹，要随时准备再次抢救。

触电事故应急领导小组接到报告后，XX宣布：

启动应急救援预案。

（二）步骤二

1、9:05应急救援小组在组长XX的带领下第一时间赶到事故现场，同时给现场负责人XX电话：

①命令电工迅速切断开关箱电源，防止事故危害扩大；

②加强对触电人员的抢救；

③注意保护现场。

2、9:05医疗救护组王寅拨打120急救电话，急救人员同时采取“口对口人工呼吸法”和“心脏胸外挤压法”对触电人员急救。

3、9:07警戒联络组员在领导的指导下迅速拉起警戒线，引导周围职工撤离到安全区并疏散围观人员，既杜绝了二次触电的可能也为现场救护提供了足够的场地。

4、9:30经过现场抢救，XX向XX报告：

报告XX，触电人员的心跳和呼吸经现场急救，已基本正常，请指示。

XX：

为确保伤员身体恢复健康，救护组王寅用项目救护车与医院救护车对接，立即将触电人员送医院进一步检查医治，救护组全体人员随车出发。

解说：发现有人触电时，应立即使触电人员脱离电源；注意脱离电源方法：

1) 高压触电脱离方法：触电者触及高压带电设备，救护人员应迅速切断使触电者带电的开关、刀闸或其他断路设备，或用适合该电压等级的绝缘工具（绝缘手套、穿绝缘鞋、并使用绝缘棒）等方法，将触电者与带电设备脱离。触电者未脱离高压电源前，现场救护人员不得直接用手触及伤员。救护人员在抢救过程中应注意保持自身与周围带电部分必要的安全距离，保证自己免受电击。

2) 低压触电脱离方法：低压设备触电，救护人员应设法迅速切断电源，如拉开电源开关、刀闸，拔除电源插头等；或使用绝缘工具、干燥的木棒、木板、绝缘绳子等绝缘材料解脱触电者；也可抓住触电者干燥而不贴身的衣服，将其拖开，切记要避免碰到金属物体和触电者的裸露身体；也可用绝缘手套或将手用干燥衣物等包起绝缘后解脱触电者；救护人员也可站在绝缘垫上或干木板上，绝缘自己进行救护。为使触电者脱离导电体，最好用一只手进行。

3) 高处触电脱离方法：高处作业发生触电，应迅速切断线路电源的开关、刀闸或其他断路设备，对低压带电线路，由救护人员立即登上能确保自己安全的位置，系好自己的安全带后，用带绝缘柄钢丝钳、干燥的绝缘体将触电者拉离电源。在完成上述措施后，应立即用绳索迅速将伤员送至地面，或采取可能的迅速有效的措施送至平台上。解脱电源后,可能会造成高处坠落而再次伤害的，要迅速采取地面拉网、垫软物等预防措施。

4) 落地带电导线触电脱离方法：触电者触及断落在地的带电高压导线，在未明确线路是否有电，救护人员在做好安全措施（如穿好绝缘靴、带好绝缘手套）后，才能用绝缘棒拨离带电导线。救护人员应疏散现场人员在以导线落地点为圆心8米为半径的范围以外，以防跨步电压伤人。

5、事故调查组在解说时对事故产生的原因进行调查，拍照、取样，并做详尽的记录。XX向应急领导小组汇报事故处理情况：

报告XX，触电事故事态已控制，无人员死亡，事故原因为桩机电缆在桩机移动时被砸破，致使桩机带电；电工检查电箱时未按规范要求检查漏电保护是否有效，由此造成周XX触电。

XX：

项目部要及时制定整改措施并落实，防止此类事故再次发生。每位员工都应认真学习中科炼化作业程序文件，遵守中科炼化的管理规定，遵守施工作业的各种安全操作规程和制度，切实做到“不伤害自己，不伤害他人、不被他人伤害”，做到“安全生产，人人有责”。

我宣布，结束应急状态，解除警报。

对施工现场安全隐患彻底排查后，及时恢复生产。

警戒组撤除警戒线。

6、9:45全部参演人员到指挥台前集合

1）总指挥及其他领导对应急预案演练进行点评；

2）宣布演练结束；

3）后勤保障组收拾现场。

六、救援设备及物资

救护用车一辆、担架一副、医药箱及急救药品、警戒隔离带、袖套（警戒、救护、指挥）、扩音喇叭两个；并对器材的完好情况进行检查。宣传用刀旗、标语。所有参加人员做好个人劳动保护，如劳保着装、安全帽、绝缘鞋、绝缘手套、绝缘棒等。

七、注意事项

1）警戒联络组要认真详细记录演习的时间、人员伤情、现场人员情况等。

2）后勤保障组在演练的当天必须保证在8点之前把所有演习人员及物质运送到演练场地，应急资金和后勤相关物质安排到位。

3）施救人员要在最短的时间内到达现场，施救人员到达事故现场后，听从指挥部的命令，开展急救工作。施救结束后将所有人员带出事故现场撤到安全区域。

4）在演练过程中各级管理人员、专业施工队伍要相配合、协同作战，服从命令、听从指挥。

5）以通知形式通知全体员工演习时间和演习内容，特别注明演习时不得穿高跟鞋或拖鞋，所有参与人员全部统一穿反光背心并佩戴安全帽。

通过此次演练希望使我们全体施工作业人员更加清楚和明确应急救援预案的救援程序。在应对突发事件发生时保证应急预案实施的有序进行，为救援争取了时间，达到了演练目的。

供应链实施方案范文第2篇

一、某市联通现有营销体系及存在问题

合并之初，处于南方区域的某市联通公司，无论在移动通信市场还是在传统的固网业务市场均处于劣势，如何建立快速响应、有战斗力的营销体系成为市场经营的关键。

1.某市现有营销体系现状。某市现有营销体系按照客户群划分为集团客户部、商务客户部、公众客户部。 其中集团客户部设大客户经理，对市内大客户实行名单制服务维系，按照行业进行新客户营销；商务客户部对中小企业高端客户进行维系，但客户经理人员有限，大部分低端客户无客户经理维系；公众客户部设置社区经理，按社区每人维护用户约1.6万户，服务质量得不到保障。

2.现有营销体系存在的问题。（1）基层营销人员不足：社区经理人员有限，对分散的中小企业客户无力进行全面覆盖，商务客户营销体系尚未建全，人员有限，潜在集团公司中小企业客户和中低端存量客户销售与服务不能充分保证。（2）考核和激励不到位：社区经理岗位等级低，社区营销未建立有效的业绩目标考核体系，缺乏激励政策，综合能力较强的人员普遍转岗到更高的岗位。（3）基层营销缺乏协同机制保障：销售部与集客部分工日趋细化，公众和集团客户销售人员职责划分日渐清晰，在原有社区内面向公众和集团中小企业客户的销售人员如何实现协同、信息共享，最大范围的挖掘客户，最终将影响客户无缝隙覆盖的实现。

总之，现有营销体系下，中低端市场存在销售空隙，营销团队缺乏竞争力，给竞争对手可乘之机。因此，某市联通急需实现由粗放式营销模式向精细化营销模式转变，整合公众和中小企业商务客户两个完全独立的营销体系，完善人员结构，建立以社区为基础实施统一的网格化营销模式。

二、网格化营销的概念

网格化营销是精细化营销和网格化管理思想的有机结合，将目标市场按照一个或多个特定的标准进行细分，从客户集合中划分出一个个网格单元，每一单元对应一类特定的用户群体，将企业现有资源细化分解并投入到对应的客户单元之中，同时还需要对企业组织结构进行调整以适应市场的快速变化。 网格化营销以地理区域为中心，依据经济情况、人口、用户层次、消费水平等条件，对目标片区进行区域分割，而每一区域都有特定的产品和服务、销售策略和手段与之配合，实现企业业务在区域市场的渗透和挖掘，满足用户差异化的需求。网格化营销战略利用各种有效的营销方式和工具，使企业营销资源重新组合和分配成网格化状态，充分达到可能到达的每一个极度细分的消费群体，从而使得有限的营销资源发挥出充分的作用。网格化存在使得企业即使损失了几个网格也不会影响企业的整体性生存，大大降低企业的营销风险。

三、某市网格化营销体系实施方案

某市联通公司网格化营销体系以物理网格划分客户市场营销区域，在网格内设立社区经理、楼宇经理和商客经理，打造一支有区域竞争力的营销团队，对公众和集团中小企业客户实施主动的、精细化的、系统化的全业务销售管理，从而实现物理区域和客户市场的无缝覆盖，保存量客户、扩新增市场、提高公司整体经营收入。

1.某市联通公司网格化营销体系建设原则。市场无缝覆盖：通过物理网格、逻辑子网格、聚类市场的划分，最终实现客户市场的无缝覆盖，解决潜在的集团中小企业家客户和存量集团中小企业中低端客户的营销问题，实现公众和集团中小企业客户销售的有机结合。团队协同作战：网格内采用团队营销方式，各司其职、相互协助、协同作战、最终实现客户群体营销的无缝覆盖，完成网格的整体收入指标。考核激励并举：岗位、薪酬和激励方案设计要有助于吸引和留住优秀的销售人才，多劳多得、鼓励销售。人员优化配置：人员专岗专职、竞聘上岗、择优聘任、确保一线营销团队的专业人水平。

2.某市联通公司网格化营销实施方案。（1）网格划分。网格是根据各区域特点在确定当地重点区域、重点行业的基础上进行市场细分、形成物理网格（按照地域划分）和逻辑网格（按客户特点划分）。①物理网格。物理网格中在公司所负责的区域通信市场上，根据网络通信资源覆盖、地区行政区划、服务面积与人口密度、地区特点与发展前景、客户消费水平与潜在客户等因素，综合考虑所划分的最小营销责任单元。每个营销网格中根据公众客户和集团中小企业客户群属性、建筑楼宇分布、经济区域特点，包括公众和集团两类不同的逻辑子网格。物理网格划分原则。原则一：均衡原则。同一物理网格内逻辑网格的划分尽量均衡、客户数量、客户收入、发展潜力等要素要平均，以便考核的统一性。原则二：无遗漏原则。实现逻辑网格内客户的无缝覆盖，实现楼宇内入驻客户的无缝覆盖、实现竞争对手已经进行基础网络接入的楼宇的无缝覆盖、实现即将入驻、搬迁客户的无缝覆盖。原则三：便于管理原则。考虑网络资源分布，以分局便于管理和维护为原则。原则四：充分利用已有的成熟社区，划分营销网格。②逻辑网格。逻辑网格划分方案：梳理物理网格中的建筑及入住的客户类型、业务发展情况、收入，根据入住客户的主要客户类型定义各建筑物属性，将各个建筑物纳入相应的聚类市场，最终形成公众和集团两个逻辑子网格。对于一个建筑物内可能存在公众和集团两类客户群体，以主要客户群属性定义建筑物所属聚类市场类型。

（2）网格人员配置。对网格内各类聚类市场，细分客户群体，设定商客经理、楼宇经理、社区经理三类销售经理负责销售工作，网格内人员采用“1+N+M”模式不配置，即一个网格经理、N个客户经理、M个销售助理。①网格经理：是必选强制性配置。首先承担网格（或者网格内一个区域）的销售和服务工作，其次承担网格的管理、支撑、协调工作；网格经理可通过直接选聘具有较强业务拓展经验、综合协调和沟通能力较强的人员担任。②客户经理：是必选强制性配置，N=2—4。客户经理负责网格内一个区域的销售和服务。应有一定的权重考核网格的销售任务指标。工作包括信息收集、拜访客户、制订方案、促成订单、协调后台、客户服务、客户维系等。③销售助理：是可选指导性配置，M=0—4。对部分不适合从事面对客户销售工作的人员承担信息收集、制订方案、协调后台、客户服务维系工作（送发票、送礼品、催欠费、电话服务）。

3.营销网格的考核与激励。网格考核：市公司将全业务收入分解到各区、县，各区、县将收入指标分解到各网格，区、县负责考核网格的总体收入。公司设定各网格经理的主要考核指标，区、县根据网格收入的分解，对网格经理、销售经理、销售助理进行考核。考核指标一般包括：收入指标、发展量、服务指标、规定运作（拜访、资料整理、宣传等）、欠费追缴等。网格激励：在基本工资保障的前提下，重视业绩奖励。实行绩效奖金和考核结果挂钩。实施业务单项奖励，按超额发展量给以奖励，鼓励销售。

供应链实施方案范文第3篇

【关键词】金融机构；供电；网络；应急演练

一、引言

随着经济和社会的发展，全社会对金融服务质量、效率以及资金安全的要求不断提高，与此同时，针对金融业务的违法犯罪活动呈快速发展趋势，金融机构面临的信息安全形势越来越复杂，金融信息安全工作越来越艰巨，并日益成为社会各界关注的焦点。金融机构面临的信息安全风险主要有网络通信中断、电力供应中断、网络攻击、网络犯罪等，这些风险的处置将涉及到公安部门、通信管理部门、电力监管部门等多个不同领域的机构。因此，金融行业主管部门适时组织金融机构与公安部门、通信管理部门共同开展网络攻击事件协同处置应急演练，对增强各行业主管部门和金融机构共同处置网络攻击事件的能力，建立各行业主管部门和金融机构之间的长效沟通机制具有重要意义。

二、演练目的

通过组织开展金融机构网络攻击事件协同处置应急演练，达到以下目的：

?增强金融机构和通信行业、公安部门等行业主管部门共同处置金融业信息安全风险的能力；

?建立金融行业主管部门、各行业主管部门、各金融机构之间的长效沟通机制；

?掌握相关应急资源的实际操作数据，为今后应急预案的制定提供真实、可靠的依据。

三、演练组织

应急演练可由金融行业主管部门负责组织，选择一家金融机构为应急演练主体单位，公安部门、通信管理局为演练协同处置单位，负责配合金融行业主管部门和金融机构开展应急处置；基础通信公司（电信公司、联通公司等）负责配合上述机构开展网络攻击事件应急演练。具体职责分工如下：

单位 职责分工

金融行业主管部门 组织、指挥、协调各参加单位开展应急演练，制定网络攻击事件协同处置应急演练方案。

公安部门 配合金融机构共同开展网络攻击事件演练。

通信管理局 1、对网络攻击事件进行监控和预警，配合金融机构共同开展网络攻击事件演练；

2、协调基础通信公司配合金融机构共同开展网络攻击事件演练；

金融机构 应急演练主体单位，制定供电故障和网络攻击应急演练方案，负责演练具体实施。

基础通信公司（电信公司、

联通公司等） 配合行业主管部门及金融机构开展网络攻击应急演练。

四、演练场景

网络攻击应急演练场景

金融机构网上银行系统受到syn flood网络恶意攻击，对网上银行服务造成影响，监控人员监测发现网络攻击情况（于此同时，通信管理局监控人员发现网络攻击情况）后，立即启动应急预案，同时向金融行业主管部门（电话报告和传真事件报告单），请求协调通信管理局技术人员帮助查找攻击源；金融行业主管部门将情况告之通信管理局和公安部门，并派员赶赴事件现场协同处置网络攻击事件；通信管理局协调基础通信公司查找攻击源IP，定位攻击者物理位置；公安厅网警总队执法人员及时赶赴网络攻击现场，对网络攻击犯罪人员实施抓捕。

五、应急演练流程图（见图1）

六、演练风险评估及风险防范措施

为确保演练不影响业务系统的恢复运行，演练实施中采取以下风险防范措施：

?将演练时间安排在非关键性日期和非业务时段进行，并预留足够时间防止演练失败时有进行生产系统恢复；

?演练期间，要求相关基础通信公司提供现场技术保障，确保演练期间线路的正常；

?详细记录演练操作步骤及操作指令，以便追溯；

?密切监控演练每一步骤的执行结果，若某一步骤失败则停止演练，恢复生产系统，确保系统的正常运行。

图1

七、总结

金融业信息安全事关经济金融的稳定大局，责任重大，切实做好应急准备工作，定期开展应急演练是保障金融业信息安全的重要手段，本文所设计的应急演练方案为实际工作中总结出来的经验，期望能对金融机构应急演练工作起到抛砖引玉之用，共同维护金融业信息安全。

作者简介：

邢诒俊（1983-），男，海南海口人，硕士研究生，主任科员，现供职于中国人民银行海口中心支行科技处，研究方向：计算机技术。

供应链实施方案范文第4篇

关键词：供应链 中小电子企业 系统选型 AHM

引言

全球经济下，我国以劳力资源优势成为第一制造大国，出现大批中小企业。供应链背景下，该类企业具有一定共性。首先，在国际分工中，企业扮演供应商角色，且有等级之分。其次，供应链管理中，该类企业处于被支配地位，越是处于多级，企业的自由度越小。最后，企业重生产，结构简单，管理较粗旷。此类企业有信息化需求：一是随着发展，企业形成一定规模，原有简单管理已不适用；二是链式合作下，市场对响应速度提出要求，为紧密与上下游的协同关系，信息化是必须手段。自MRP、ERP产品出现，ERP以其管理综合性在众多工具中占据相当优势。中小企业对ERP建设的热情高涨，在管理软件的目标市场中，中小企业占据了70%的市场份额（黄喜，2007）。但是，ERP在中小企业中实施并不理想，主要有系统选型与实施过程失控两个原因。作为第一步，选择合适的系统至关重要，本文将结合供应链背景，对中小电子制造企业的ERP选型进行讨论。

供应链上中小电子企业的特点及选型要点

（一）供应链上中小电子企业的特点

供应链背景下，电子行业具有以下特点：产品方面：品种多；产品生命周期较短；质量控制严格。订单方面：订单多，订单量小；交期短，急单多，插单频繁；变更订单现象较普遍，如订单取消、数量更改、交货日期变更等。物料/库存方面：原材料种类多，且同种材料有不同规格之分。除公用材料、特殊材料，电子业还涉及到委外加工部分，增加库存管理难度；部分存在单位统一问题，例如胶带，采购以“卷”为单位，但生产中却以“米”为单位；物料齐套性常成为生产瓶颈。采购方面：订单较多，公用材料的需求量和消耗量难以统计；材料采购周期较长；材料需求难以预测。生产方面：多品种小批量的同时生产，工程变更频繁；生产模式混合，在客户跟供应商的共同牵制下，企业很难单纯地面向订单或是面向库存生产；订单的变动导致生产计划难以安排。供应链方面：链式的合作，对企业的响应速度、物流成本提出一定要求；由于没主导力，企业需要迎合大企业需求，如客户延迟收货，占用中小企业的库存。

（二）供应链上中小电子企业的选型要点

作为节点的中小企业缺乏主导能力，对系统使用和流程改善均有影响。在系统使用方面，要注意上下游企业接口问题。例如，客户要求供应商送货时进客户系统打印单据，出货时，如何把供应商的出货信息传入到客户系统，是两个企业间系统衔接的问题。在流程改善方面，基于供应链的背景，企业必须重视贸易伙伴间的电子商务流程，如何将内部流程改善并外延融入到供应链至关重要。结合供应链背景，中小电子企业在ERP选型时，需要关注以下方面：

第一，产品功能：功能模块能否满足企业需求。系统要完善企业的进销存管理， 减少人为管理，实现资源有效共享，并提供相关分析报表，使管理者及时掌握企业的运营情况；企业是否使用其他外挂系统，如条码系统，不同系统的接口问题能否解决；产品升级及将来系统转移是否方便。

第二，实施能力：企业可以通过演示方案及成功案例等方面对服务商进行筛选。一个可行的实施方案，是支撑整个实施的关键，既包括实施目标、计划等，又包括流程的优化方案。

关于目标，企业需要从实际需求出发，判断服务商的实施目标是否合理。

流程优化/业务流程重组。ERP的应用，不仅仅是软件的使用，使企业的日常经营活动自动化，其更重要的是对企业传统的经营方式的根本性变革，使其更加合理化、科学化，是从流程这一企业最基础层面进行“根本性改变”来增强企业的应变能力和竞争能力（李爱军，2010）。流程重组，是系统实施的核心。结合供应链以及电子行业的特点，需要注意以下方面：一是要服从供应链的运作，尤其是电子行业，订单变更或插单情况无法避免。服务商必须提供相关方案，实现订单有效管理，同时解决由订单变更引起的采购、生产等问题。二是在物料管理方面，电子行业要实现物料编码、统一物料单位、齐全产品结构。系统必须保证库存数据的准确性并设立库存预警，解决配料缺料问题。三是在采购环节，方案必须确定采购模式，是按订单采购还是合并采购。同时，方案必须解决如何预测物料需求，如何确认每次采购数量、时间等问题。四是关于企业的生产，方案需要关注如何利用系统得出合理的生产计划，订单变更或是插单情况下，生产计划如何调整，提高出货准时率等内容。五是流程再造需考虑到供应链背景，一方面企业内部流程的改善，将非增值流去掉；另一方面需要将内部流程外延到前后企业。流程的优化方案，是评价服务商实施能力的重点，公司可以此来筛选咨询公司。

第三，成本效益：ERP的实施，需要花费大量时间跟资金。中小企业选型时的成本效益分析尤其关键。实施成本包括硬件费用、软件费用、培训费用、咨询费用以及维护费用等（王莹，2010）。硬件费用、软件费用容易确定，而其他费用则要看实施的实际情况。选型阶段，企业需要与服务商商定好培训、咨询及维护费用，费用按照目标完成情况支付。同样，效益分析也是期初基于实施目标得出。企业一方面要权衡投入和收益，另一方面要根据预算选择产品/服务。

第四，其他因素：一是风险因素：系统实施几乎牵涉企业所有的关键部门，一旦实施失败，后果严重。因此，风险预测也是选型阶段需要关注的一个方面。风险的存在包括人力、物力、资金、时间的浪费；原业务流程的破坏，对客户、供应商的影响；失败的新流程可能比原流程存在更多问题；不合理的新流程会招致职员的不满；项目负责人信心遭受打击等。二是产品的成熟度、安全性，系统人性化程度；三是售后支持，主要是咨询培训、二次开发、后期维护等；四是服务商的信誉口碑，合作程度等。

系统选型，需要从企业实际出发，确立目标体系，选取合适的ERP产品和服务。根据以上分析要点，可以得出中小电子企业选型需要考虑的主要因素：产品功能、实施能力、售后支持、实施成本、易用性、实施风险等。

（三）利用AHM方法选型

在选型模型方面，大多专家学者采用层次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP）。它是一种将半定性、半定量的问题转化为定量计算的方法。这种方法首先把复杂的决策系统层次化，然后通过逐层比较各种关联因素的重要性程度建立模型判断矩阵，并通过一套定量计算方法为决策提供依据。与AHP模型较为相近，属性层次模型（Attribute Hierarchical Model，AHM）是一种无结构决策方法。AHP基于重量模型，用特征值法求出测度排序，对判断矩阵的一致性检验有严格要求，实际应用中很难满足。而AHM基于球赛模型，对一致性要求很低，只要模型中的数据满足：a>b，b>c，则a>c。该方法条件放宽很多，运算简单，是一种简单的决策方法，比较适合实际运用。ERP选型问题，属于单目标多层次问题，本文以供应链上中小电子企业为对象，使用AHM法进行ERP选型的决策分析。AHM有三个步骤：建立递阶层次结构；构造判断矩阵并计算相对权；计算方案对系统目标的合成权，以进行决策。

1.建立层次：最高层即目标层G，选取合适的ERP系统；中间层为准则层，即影响企业选型的因素（上文分析得出六个因素）；最低层是方案层，经过初步筛选后，可供选择的ERP系统种类（假定有三种方案）（见图1）。

2.构造判断矩阵。两两比较矩阵是专家或其他权威人士打分得出，根据Satty的1-9标度法，给出各目标下的判断矩阵。此处，可由企业内部实施团队、高层管理人员以及服务商共同打分得出。A=（aij）m×n，aij为目标g下，影响因素Pi与Pj的重要性比值，“1”表示两者一样重要，“3”表示Pi比Pj稍微重要，“5”表示Pi比Pj明显重要，“7”表示Pi比Pj强烈重要，“9 ”表示Pi比Pj极端重要；且满足aij≥0，aji=1/aij（i，j=1，2，…，n）。

构造属性判断矩阵并计算相对属性权。以最高层和中间层的每个元素为准则， 构造下一层元素的属性判断矩阵，并计算相对属性权。以最高层为例，第一，通过公式将比例判断矩阵转换成属性判断矩阵U，其中uij表示相对属性测度，计算公式如下：

（1）

公式（1）中，β通常取1或2，且uii=0，uij≥0，uji≥0，uij+uji=1，（i≠j）。

第二，基于球赛模型，计算ui的得分fi以及得分率c，其中得分率组成相对属性权向量w。

（2）

（3）

同理，中间层采取同样方法构造属性判断矩阵并计算相对属性权。最高层下的相对属性权向量用Wg表示，每个准则层因素下，各个方案的重要性权重向量可用wci表示。单指标测度矩阵Wc=（wc1，wc2，…，wcn）。

3.计算方案对目标的合成权重。利用公式（4）计算方案对目标的合成权，由此确定各方案Pi对总目标的重要性。

W=Wc*Wg=（wc1，wc2，…，wcn）*Wg （4）

假设企业得出判断矩阵如下：

此处，取β为1，得出矩阵U。在本例中，f1=3.942，f2=3.833，f3=2.833，f4=0.8751，f5=1.042，f6=1.975，进一步得出c1=0.2628，c2=0.2556，c3=0.1889，c4=0.05834，c5=0.1028，c6=0.1317，在总目标下准则层下各个因素的重要性权重向量为：Wg=（0.263，0.255，0.189，0.058，0.103，0.132）T。同理可以求得在每个准则层因素下，各个方案的重要性权重向量（过程略）。

以上合成权结果表明，在总目标下，优先次序为P1、P2、P3，因此企业应该选择方案一。

结论

选型失败是我国中小企业ERP实施失败的一个重要因素，做好系统的选型，是企业更换系统时的首要任务。选型时，企业需要结合行业特点，分析自身需求，借助于服务商的力量选取合适的产品。电子行业具有产品周期短、品种多等特点，在供应链下，供需两端（供应商、客户）的不稳定，更加加重了中小电子企业业务流程的不稳定性。企业在选型时，需要从产品功能、实施方案等方面关注此类问题。

参考文献：

1.黄喜.中小制造企业ERP实施若干关键技术研究[J].浙江大学博士学位论文，2007

2.李爱军.业务流程重组在中小企业ERP项目实施中的应用[J].铜陵学院学报，2010.6

3.王莹.我国中小企业ERP实施风险研究[J].燕山大学硕士学位论文，2010

供应链实施方案范文第5篇

关键词：供应链；协调发展；大系统

中图分类号：F273.7 文献标识码：A

随着市场竞争的激烈，越来越多的企业认识到能否快速、及时地满足客户日益个性化的需求将在很大程度上决定企业的整体竞争力。供应链成员的类型及数量是引发供应链管理复杂性的直接原因。如何优化企业的供应链成员以降低供应链管理的复杂性，成为很多企业思考的重点。随着物联网的不断普及，通过信息共享和协调供应链成员的作业计划，增加供应链的可视性，提高供应链管理的信息透明度，使资源得到有效利用，并对供应链系统进行集成。

供应链管理是一个复杂的动态、时变大系统，涉及到众多目标不同的企业，牵扯到企业的配送网络的重构、配送战略、供应链集成与战略伙伴、库存控制、产品设计、信息技术和决策支持系统以及顾客价值的衡量等，因此实施供应链管理必须确保要理清思路、分清主次，抓住关键问题。为了更好地促进供应链大系统的协调发展，本文从大系统理论出发，通过供应链大系统各因素之间的协调发展关系，探讨建立供应链大系统协调控制模型的方法。

1 供应链协调发展的大系统结构

按照大系统的多级递阶结构思想，对于供应链大系统，可以设计并建立供应链大系统的多级递阶结构，如图1所示。

其中，最低级（第一级）为供应链管理综合服务应用系统局部控制模型，该模型是微观运行级模型。主要功能是为供应链大系统中的各子系统（产地决策子系统、仓储管理子系统、运输配送子系统、信息处理子系统、支付子系统等）提供局部控制，直接为供应链大系统中的企业和客户提供配套的综合服务，促进供应链上的各商家与客户进行正常的生产与交易，提高客户满意度，减低企业成本，提高经济效益。

中间级（第二级）为供应链管理协调发展控制模型，该模型为中观管理级模型。主要功能是为供应链大系统进行总体递阶协调发展控制，运用协调预测模型和协调控制模型，分析协调各子系统之间的联系，通过最优化手段，既对各子系统协调控制，又为最高级提供供应链协调发展的最优策略方案及综合数据信息。

最高级（第三级）为供应链协调发展综合评价控制模型，该模型为宏观调控级模型。主要功能是为供应链大系统进行综合评价控制。通过递阶结构和协调发展指数模型，建立相应的综合评价指标与实施方案，以实现供应链大系统协调发展的总体目标。

这三个递阶控制级融为一体，可在定性分析指导下提出相应的供应链协调发展评价指标体系，建立一套实用的评价方法，并通过适当的定量模型描述，求得具体的结果（最优控制策略）。

由于篇幅有限，下面重点介绍其中的供应链管理协调控制模型中的协调发展预测模型。

2 供应链大系统协调发展的基本评价模型

2.1 历史数据的预处理

在建立供应链大系统协调发展评价指标体系的基础上，需先对子系统指标收集到的历史数据进行预处理。具体步骤如下：

4 结论

本文从供应链大系统的相关因素的协调关系出发，研究供应链大系统的协调发展规律，从而建立起供应链管理的协调发展模型。由于供应链管理的时变特性，重点研究了供应链大系统的动态预测模型，模型规范，操作性强，故应用前景广阔。

参考文献：

[1] 席裕庚. 动态大系统方法导论[M]. 北京：国防工业出版社，1988.

[2] 汤兵勇. 市场经济控制论[M]. 北京：中国环境科学出版社，1997.

[3] 韩志刚. 多层递阶方法及其应用[M]. 北京：科学出版社，1989.

[4] 汤兵勇. 供应链协调运作的大系统多段控制[J]. 黑龙江大学学报，2005，22（5）：610—613，618.