企业危机管理
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇企业危机管理范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
企业危机管理范文第1篇
一、企业危机管理上存在的主要问题
就国内企业而言，尽管有85%的老板、总裁相信危机不可避免，但是大多数企业没有危机管理机构和危机公关机制。据有关机构调查，在危机面前，企业在管理上存在的主要问题有以下方面：
第一，人事危机是企业经常面临并且会对企业造成严重影响的主要危机之一，但是企业在对人事危机的重视程度以及应对人事危机的主动性上都有所欠缺。
第二，企业中高层管理人员普遍具有较好的危机管理理念，在日常的经营运作中也采取了一定的危机管理措施，但是他们的危机识别能力普遍较弱。
第三，企业管理人员在追求管理功能和绩效上的短期效应，有潜伏危机的可能。
第四，企业平时的决策模式和决策时的危机意识与企业当前的危机状态间有一定关联。因此，企业管理必须增加危机管理这一新的管理元素，形成完整的创新管理体系，应对企业可能发生的危机和危机发生时及时有效地处理。
第五，企业危机管理在技术上没有很好的保障。
二、企业危机类型
企业危机按内外原因划分，一般有两大类：企业外部环境变化引起的危机；企业问题的自行爆发或被暴露所引起的危机。第一类危机基本属于市场和经营方面的危机，这些危机都是有规律可寻的、可预测、可控制的，企业有多种可供选择的成熟应对方案，一般采取正面的、公开的、市场化的应对方式。第二类危机，即企业自身问题引起的危机，如产品质量问题、不规范操作问题、人事问题、资金问题、信用问题、甚至违规违法等，近几年来正成为危及企业生存的主要因素。
危机管理具有不确定性、应急性和预防性3大特征，企业危机按性质分类包括以下方面：
第一，形象危机。形象危机是本质危机，它是由于错误的经营思想、不正当的经营方式、忽视产品质量、忽视经营道德、延误交货期、服务态度恶劣、企业领导或职工的不妥当或错误的言行而造成的。遭遇形象危机，企业遭受的损失、特别是无形资产的损失巨大。“三鹿奶粉”事件中企业不负责任的行为，导致企业破产，对于国家的形象和政府的公信力都带来了极大的伤害。
第二，经营决策危机。经营决策危机往往给企业带来直接的利益损失，这是企业决策者在生产经营方面的战略、策略的失误及管理不善造成的危机。如巨人集团涉足房地产项目，建造巨人大厦，并一再增加层数，便隐含着经营决策危机。由于主要是内部危机，外部影响较小，因此只要处理得当，一般可顺利度过危机期。
第三，信誉危机。信誉危机是指企业的信誉下降，失去公众的信任和支持而造成的危机。商品经济就是信誉经济，在市场经济中，信誉是企业生存的基础，履行合同及其对消费者的承诺应成为企业生产经营的基本准则，失去公众的信任和支持就意味着彻底的失败。
第四，媒介危机。由于媒介对企业的错误报道，引发的企业危机称为媒介危机。虽然真实性是新闻报道的基本原则，但是由于客观事物和环境的复杂性和多变性，以及报道人员观察问题的立场角度有所不同，媒介的报道有时会出现失误。这类危机应在第一时间加以处理，反客为主，变被动为主动，是处理媒介危机常见的方式。
第五，突发性危机。这是指人们无法预测和人力不可抗拒的强制力量，造成巨大损失的危机。如地震、台风、洪水等自然灾害、战争、重大工伤事故、经济危机、交通事故等。这类危机不以人的意志为转移，严重影响企业的生产经营活动和业务的开展。
三、企业成功化解危机的案例
企业能正确面对危机，妥善处理，不仅能化解危机，甚至还能将其转化成商机，是个值得深思的问题。对比登陆中国的洋品牌的危机意识，跨国公司的危机管理系统比我们要健全得多。
2000年康泰克被曝出含有的PPA成分，容易引起心率失常、高血压、脑充血、会导致血管收缩。接到信息，康泰克立即停止生产，成立危机小组负责危机期间各种内外信息的制作和，同时生产小组负责策划生产不含PPA的新康泰克产品。随后，新康泰克在市场上大获成功，康泰克以胜利的姿态度过危机。
1993年百事可乐也曾陷入一场灾难。美国每个角落都在传说，百事可乐产品发现了注射器和针头。一时间，许多终端经销商将百事可乐纷纷下架。百事可乐公司在第一时间采取了及时、迅速、果断的危机应对措施：通过新闻界向投诉的消费者道歉，感谢她对百事可乐的信任，并给予她一笔可观的奖金；邀请消费者参观生产线，使其确信百事可乐质量可靠性；买下美国电视、广播等黄金时间进行反复辟谣宣传，并播放罐装生产线及生产流程录像；百事可乐公司与美国食品与药物管理局合作，由该局出面揭穿此事件是诈骗案，澄清事实。由于百事可乐公司迅速有效的一系列措施，其声誉很快得到恢复，并且在这之后公众对其产品更加信赖。
战场上没有常胜的将军，商场中也没有永远一帆风顺的企业，任何一个企业都有遭遇危机的可能。如何建立一个有效的危机管理体系，使企业顺利度过危机得到发展甚至反败为胜，对于任何一个企业来说至关重要。
四、企业危机处理对策
企业在营销发展过程中，随着环境以及形态的变化有可能引发种种企业危机，这其中有很多危机是不可避免的。但是通过有效地管理却可以降低危机的强度，缩小危机的影响范围，从而使危机造成的损失减少到最低限度。国内外很多成功的企业，都将危机管理作为企业管理的核心内容之一，并且都建立有比较完善的危机管理机制，并在此基础上发展和增强危机管理的能力。
从广泛意义上说，危机管理包括对危机事前、事中、事后所有事物的管理。而有效的危机管理必须做到如下方面：移转或缩减危机的来源、范围和影响；提高危机事前管理的地位；改进危机的事中管理；完善修复管理，从而能迅速有效地减轻危机造成的长期损害。
危机处理者首先必须及时发现危机爆发点，并控制好爆发点，为危机处理留出余地，为改进工作留出时间，给“亡羊补牢”提供机会。发现和控制爆发点，关键在于敏感、迅速和平时资源积累。对任何可能引起危机的蛛丝马迹要保持敏感，麻痹是危机管理的大敌，保持敏感性的关键在于全员危机意识、信息感知网络、穷尽列举所有危机。一旦发现苗头，马上采取措施，尽可能把火苗消灭在基层和萌芽状态，避免火势蔓延、减少损失和处理成本。
企业危机管理范文第2篇
1 危机管理理论
1.1 危机
危机是一个会引起潜在负面影响的具有不确定的事件，这种事件及其后果可能对企业及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害。危机是不可预见的、不稳定的、不确定的、具有高度威胁性的不可控制的具有连带效应的突发事件。
1.2 危机管理
危机管理就是寻求应对危机的最佳方式。要正确分析和认识危机，了解危机发生的原因，通过危机预警、危机防范、危机处理把握和控制危机局面，使危机对医药企业的损害程度降至最低，并从中寻求新的生存发展契机。即一方面加强管理以最大限度地减少危机的发生，另一方面在危机发生后有效地应对、化解甚至利用危机，使危机的负面效应降到最低，并从危机中寻找新的契机。
2 医药企业信誉危机
2.1 信誉危机
信誉是指企业在市场经济的指导下，在经营管理等过程中获得的社会评价，是企业在社会上公认的信用和名声，是公众对企业的肯定和信任程度。
企业信誉危机是指企业在遭受突发事件或重大事故时，其正常的生产经营活动受到严重的影响，原有的良好的企业形象受到破坏，企业信誉受到明显影响。
我国国有医药企业信誉危机的事件时有发生。这是由我国国有医药企业的现状造成的。
2.2 医药企业的现状
国有医药企业多、小、散、乱，缺乏大型龙头企业 。大多数企业不仅规模小、生产条件差、工艺落后、装备陈旧、管理水平低，而且布局分散，企业的生产集中度远远低于先进国家的水平。以企业为中心的技术创新体系尚未形成。多数企业专业化程度不高，缺乏自身的品牌和特色品种。而外资医药企业近年来在我国明显增加，无论在产品竞争还是在人才竞争上都比我国国有医药企业有优势，国家对其又有保护和扶持政策，使得我国国有医药企业的竞争力减弱，国有医药企业可以说是危机四伏。
2.3 医药企业信誉危机的环节
医药企业大部分规模小，布局分散，企业的主打产品是仿制药，缺乏自己的竞争优势。
医药企业在经营决策过程中，如果自身定位错误，对市场的评估不准确，盲目投资，经营政策选择不妥当，可能造成医药企业成本增加，利润下降，效益降低，致使企业产生经营危机甚至财务危机。
企业管理者专业素养缺乏；管理制度不健全，管理措施落实不到位，缺乏激励制度和竞争机制，不能考虑员工的需求，使员工没有归属感和忠诚度，造成大量的人才流失，员工满意度下降。
企业的信誉体现于产品和服务中，产品服务质量下降，服务态度冷漠，甚至发生严重的违法违纪现象，致使企业的名誉严重受损，使企业的社会公众形象削弱，诚信度下降，造成企业的信誉危机，从而可能引发产品危机甚至市场危机。
随着医疗体制的改革，医药企业之间的竞争越来越激烈；国家对外商医药企业有保护和扶持的政策，使外企相对国企来说有很大的优势，外企的竞争力比国企强大。国企间的竞争，国企与外企间的竞争都使得很多没有优势的国有医药企业产生严重的生存危机。
对信誉危机的有效管理是一个企业生死存亡的关键，因此对信誉危机的管理是至关重要的。
3 医药企业信誉危机管理
医药企业信誉危机管理是指寻找处理危机的最佳方式。正确地分析和认识信誉危机，寻找信誉危机发生的原因，找出处理信誉危机的策略。
3.1 医药企业信誉危机管理模型分析
3.1.1 建立信誉危机上报机制
信誉危机管理首先是对信誉危机成因要素的识别。对每一个信誉危机成因要素制定出科学、合理的信誉危机预警机制,以便为将来的信誉危机防范、准备、应对过程提供指引,这样才能在信誉危机发生时有条不紊、急中有序。
建立完整的监测系统,及时、准确地收集相关信息,包括对企业内部诱因、外部诱因、客户链各种相关信息的分析，做到上情下达、下情上达、内通外达,信息交流畅通无阻。
建立自检制度,定期或不定期地从不同层面、不同角度进行检查、监测,第一时间发现薄弱环节,及时采取措施,减少乃至消除发生信誉危机的诱因。
识别信誉危机，正确地分析监测系统收集到的相关信息，找出信誉危机产生的根源所在。假如一个医药企业对自身面临的信誉危机成因要素一无所知,又怎么能对信誉危机进行防范和及时反应？
要及时把信誉危机及其成因上报到信誉危机管理指挥中心。上报工作最重要的就是快和准，以便信誉危机管理指挥中心及时做出有效的决策应对危机。
3.1.2 建立信誉危机管理指挥中心
决策指挥中心应果断地做出科学而有效的决策,指导企业成功地处理信誉危机，抑制危机事件蔓延。在尽力控制危机的发展之后,最重要的就是从危机反应状态进入积极处理状态,以求迅速平息危机,弱化危机的负面影响并尽快从危机中恢复过来, 重塑企业信誉及企业的良好形象。
对外公关中心应引导舆论,要真诚、坦率地面对媒体和消费者，争取媒体的支持,并积极配合媒体工作，对媒体不能抱有敌意的态度,而要保持平等的心态,相互尊重,既不要像对敌人那样,也不必过于卑恭,应把记者当成平等的人或同事,在打交道时注意礼节,主动配合媒体的采访,及时提供媒体所需要的素材。诚实面对,主动承担。医药企业应站在为消费者和社会公众负责的立场上对存在的问题进行合理的处理和适时的安排,以维护企业信誉和形象,同时,通过新闻界向社会表明企业将全力以赴处理危机的积极主动态度,争取赢得新闻界和公众的理解及好感。积极主动的态度是企业敢于面对危机和敢于承担责任的表现,如果企业不表态,立即会有舆论或政府公开出来批评或谴责,这将导致危机蔓延。一旦对公众做出任何承诺和保证,都要全力以赴去实现,保证企业的信誉。
企业信誉受损后，企业的生产、经营、销售等都会受到严重的影响，此时企业的凝聚力非常小，随时都有可能瓦解，因此，对领导和员工进行减压是必要的，增加员工的归属感和忠诚度，一起努力共度难关。
3.1.3 危机处理评估中心
在危机进入恢复期后要对此次信誉危机事件进行总结，吸取危机处理过程中的经验和教训，以防范下次信誉危机的发生。要对危机进行跟踪和反馈。事物总是动态发展的，在环境和改革的发展变化中，总会有新矛盾、新的情况，“管理决策-实践结果-管理决策-实践结果”是一个认识不断升华、循环往复的过程。
4 案例分析
2000年中美史克在国家卫生局宣布禁止和生产含PPA的感冒药后，运用危机管理成功地度过了难关，得到了公众的谅解。在危机管理的全过程中，中美史克都保持着积极主动的态度，一方面严格执行国家的相关规定，停止生产其知名品牌康泰克和康德；另一方面积极主动与媒体和公众沟通，在同行大肆炒作和攻击时仍然保持冷静的态度，用其真诚打动了媒体和公众，得到了大家的信任和支持，保住了企业的声誉和市场。
5 结语
药品和其他商品不同，它直接关系到消费者的健康和生命，因此，良好的信誉对医药企业来说是很重要的，企业信誉是企业的一种无形资产和生产力，也是企业在市场竞争中获得的最大的竞争优势，是企业驰骋商场的一张王牌，有了它，企业在市场竞争中有着事半功倍的效果，并且决定着企业的未来。企业的信誉是企业生存和发展的决定性因素。
当医药企业产生信誉危机时，企业不能逃避，应该积极地应对，运用信誉危机管理模型对危机进行有效的管理，不仅使危机对企业的破坏力降到最低，而且能增加经济利润，重塑企业信誉和形象，甚至还能为企业寻求新的发展契机。
管理层对危机的处理态度直接会影响到危机的处理效果，事实上，人们对管理层处理危机的态度的关注远远超过了对危机本身的关注。所以，危机发生时管理层的态度至关重要。
企业危机管理范文第3篇
危机的出现是突发的，不可完全预见的，加之其可能会对企业的形象、信誉造成消极的影响。所以，企业应该防患于未然，做好危机预防、危机预警，做到居安思危。也许会有人说那些优秀的企业应该不需要居安思危，加强危机管理吧。其实不然，请看一则寓言故事。
三个旅行者同时住进了一个旅店。早上出门的时候，第一个旅行者带了一把伞，另一个旅行者带了一根拐杖，第三个旅行者什么也没有带。晚上归来的时候，带伞的旅行者淋得浑身是水，带拐杖的旅行者跌得全满身是伤，而第三个旅行者却安然无恙。
于是前两个履行着很纳闷，问第三个旅行者：“你怎么会没事？”第三个旅行者没有回答，而是问带伞的旅行者：“你为什么会淋湿而没有摔伤呢？”带伞的旅行者说：“当大雨来到的时候，我因为有伞，就大胆的在雨中行走，却不知怎么淋湿了；当我走在泥泞坎坷的路上时，因为我没有拐杖，所以走得非常仔细，专拣平稳的地方走，所以就没有摔伤。”然后，他又问带拐杖的旅行者：“你为什么没有淋湿而是摔伤了呢？”带拐杖的旅行者说：“当大雨来临的时候，我因为没有带伞，便捡能躲雨的地方走，所以没有淋湿；当我走在泥泞坎坷的路上时，我便用拐杖拄着走，却不知为什么常常摔跤。”第三个旅行者听后笑笑，说：“这就是为什么你们带伞的淋湿了，带拐杖的跌伤了，而我却安然无恙的原因。当大雨来时我躲着走，当路不好时我细心地走，所以我没有淋湿也没有跌伤。你们的失误就在于你们有凭借的优势，认为有了优势便少了忧患。”
这则寓言告诉我们：许多时候，我们不是跌倒在自己的缺陷上，而是跌倒在自己的优势上，因为缺陷能给我们以提醒，而优势却常常让我们忘乎所以。在大雨来临之际，第一个旅行者因为有伞，有优势，就忘乎所以，觉得大雨根本算不上什么，于是大胆地在雨中行走，但是优势让他忘记居安思危，他哪里知道对于大雨来说，他有一把伞这一优势根本不算什么。拿企业来说，很多企业沾沾自喜于自身所具有的某方面优势，哪里知道对于市场这个掌舵人而言，其优势亦算不上什么。
企业危机管理范文第4篇
一、直面全球化挑战
全球化给世界带来机遇和挑战，稍稍纵览一下全球的媒体，每天都有关于中国的新闻报道；经济协定，贸易谈判，外交峰会，政治动向，国事访问，经济动态，社会动向等，面对纷至沓来的种种会议论坛，学术讨论，外国的中国问题观察家们忙得目不暇接。现代通信网络在地图上虽然看不到，但它把世界联系得更加紧密，借助于它，全球各大金融中心，纽约，伦敦，东京，法兰克福早已联为一体，每天24小时不间断地进行交易，用不了几秒中的时间，最新的金融信息就可以到全球，金融巨头们跨国调度成千上万亿美元的资金，也许比你转动一下书桌上的地球仪来得容易。中国金融企业在中国文明重新崛起的背景下，无论如何都将充满了成功，挫折，甚至危机。
二、中国金融企业要经受住危机的考验
既然是市场经济，就不可能没有经济周期的影响。在全球范围内的经济是相互影响的。目前中国的金融机构都比较年轻，多数金融机构对于经济波动所需要的应对能力，宏观经济分析能力，压力测试能力还都不够。金融机构要不断应对经济周期所带来的风险，对风险控制需要进一步加强。一旦危机来临，一是要善于利用媒介与公众进行传播沟通，以控制危机。二是事实胜于雄辩，在事实面前谣言会不攻自破。三是风起于清苹之末，企业要注意公共关系，防止有人造谣中伤。
2007年美国次级贷危机，从遭受冲击和损失的程度看，欧洲的金融机构远大于美国的金融机构，而中国的中国银行，工商银行，交通银行，建设银行，招商银行和中信银行6家金融机构买了部分次级按揭贷款。但由于中国监管部门对金融机构从事境外信用衍生品交易管制仍然比较严格，这些银行的投资规模并不大，估计亏损49亿人民币，对中国来说从短期来看，次贷危机造成的直接损失影响较小，然而，从长期来看，由于中美之间的贸易和资金往来关系比较密切，花旗银行测算显示：美国经济放缓1%，中国经济增长将会放缓1.3%。如果美国经济进入衰退，必然会给中国经济带来影响。在利率和汇率方面，为了缓解国际游资投机人民币的压力，中国央行倾向于把人民币存款利率与美元存款利率保持一定的距离。如果美联储实施减息政策，对于中国央行的货币政策操作空间即形成了抑制。另外，中国市场上也存在着低利率和局部市场房价上涨过快的问题。住房抵押信贷一直被认为是优质资产。有的银行审核过程比较宽松，高企的房价也可能掩饰了购房者的信用问题和投机因素，而且，由于中国金融机构资产证券化程度较低，大量的风险集中在商业银行中。如果房地产市场价格发生逆转，商业银行则面临的风险可能更大，因为缺乏类似美国房地产融资市场上的广泛的证券化所带来的风险分散化的机制。
三、引进战略投资管理科学，化解和防范危机
随着全球金融管制的放松和中国国际化步伐的加快，中资金融机构混业经营的政策环境，制度环境和经营环境将变得越来越好，金融创新将成为金融业核心竞争力的关键因素，从产品创新拓展到技术创新，制度创新，管理创新，更拓展到对传统运营模式的颠覆性革命。中国为从宏观上控制金融风险，必须明确的管理战略是：
（1）市场准入和退出管理。一是，对新设金融机构从业资格的规定和审批。例如，最低注册资本要求，金融服务基础设施，管理者的任职资格。二是对申请者进入市场程度的规定和审批，即规定业务范围。
（2）价格限制。为防止金融机构之间出现恶性的价格竞争，规定最高存款利率，最低贷款利率和最低手续率。
（3）资产流动性管理。为防止金融机构资金周转失灵而出现支付危机，对金融机构的流动性资产占总资产的比例或流动性资产与流动性负债的匹配比例做出规定。
（4）资本充足度管理。自有资本是金融机构信誉的基础，是抵御经营中潜在风险的重要保障。因此，金融管理当局必须要求金融机构保持充足的资本比率。例如，为了统一各国商业银行资本充足度的衡量要求，国际清算银行于1988年7月在瑞士巴塞尔召开由美，英，法等12国中央银行行长参加的会议，通过了《巴塞尔委员会关于统一国际银行资本衡量和资本标准的协议》，即巴塞尔协议。巴塞尔协议的基本内容是：一是资本的构成。二是资产风险加权制。三是最低资本充足率。四是过渡期和实施安排。根据协议，国际银行的资本构成分为“核心资本”和“附属资本”两个部分。国际银行的资本充足率应达到8%，核心资本充足率应达到4%。2004年6月在10国集团的中央银行行长和银行监管当局负责人会议上公布了《资本计量和资本标准的国际协议修订框架》，即新巴塞尔协议。并于2006年底实施。新协议的监管思想包括：一是最低资本要求。二是外部监管。三是市场纪律。
企业危机管理范文第5篇
引发人力资源危机的因素有很多，如社会因素、企业因素、个人因素、非个人因素等，在企业经营过程中，由于战略的发展，组织环境的变化，管理者疏忽，以及组织承诺与员工期望不符等。这些引发因素属于内部的范畴，从危机可预防性和可控性的角度出发，主要是有以下几个方面的原因。
1.基于经济学的资源危机
人力资源危机产生的过程中，其管理也有成本费用发生，也伴有一定程度的负面效应，从而产生企业人力资源危机。从组织层面分析是由于企业持续发展的内在要求和企业资源置利用效率不断优化所决定的，从个体层面分析是由于自身全面发展的理性冲动和个人追求利益最大化引发的。
2.基于心理契约的资源危机
心理契约是企业和员工在雇佣关系中互动的一种动态平衡，在平衡的基础上，员工才能与企业和谐共处、才能保持积极的心态，并为企业持续创造价值、获得双赢的结果。而当平衡遭到破坏时，就会动摇员工对于企业的归属感，最终产生“变心”的意向。
3.基于实践的资源危机
根据人力资源管理部门的实践，可能导致的人力资源状态偏差的原因如下：一是企业撤并，并购重复机构时会造成人员富余；二是企业效益盈利能力下降时，需撤销分支机构或缩减业务规模时产生人员富余；三是目标过高的战略失败后，高目标的人力资源配置造成大量人员富余。
二、防范策略
所有防范重点在于对危机源头的防范，防范工作需要定期了解员工的工作状态和工作态度，随时发现人力资源管理活动的实践状况，根据员工的表现来避免企业发展过程中由于企业文化、企业制度、企业经营管理模式等因素引发的人力资源危机，调整企业人力资源管理以及发展的策略。这个危机源的防范是从企业的人才选拔开始，贯穿企业人力资源管理全过程的活动，最后经过人员聘用和人员保留等一系列环节。
1.规范人才招聘机制与减员制度
严把选聘关，淘汰不适合企业的人选，招聘到忠于企业的优秀人才。成功选聘员工是减少企业人才流失的重要保障。减员制度是一个双向的危机制度建立。不仅能帮助企业在危机状况下做减员的依据，同时也树立员工的忧患意识。减员使得一个企业的劳动力规模逐渐减小，也能降低企业经营成本。最常用的减员方法有自然减员、提前退休和暂时解雇。
2.完善员工培训体系
企业员工培训的七个方面：、管理知识培训、新员工培训、企业文化培训营销技能方面的培训、沟通技能培训、潜能开发方面的培训、技术知识培训，任何一个方面的缺陷都可能引发危机。企业根据需求制定员工的培训计划，从而获得人力资源所创造的价值。防范员工培训过程中可能产生的危机，应通过合理的培训需求分析，制定培训计划，守承诺、依计划地实施，从企业培训体系设计入手，注重培训结果的评估。
3.建立基于结果的绩效考评制度
员工绩效评价主要看不是工作行为和态度而是其工作结果；员工绩效评价的结果是可评估的、可量化的。要保证交换过程的公平性，管理者在设置员工绩效考核制度的时候，必须做到以下四个方面：制定多样化的绩效考核标准、建立动态的目标考核机制、重视对员工的绩效反馈、最大限度减少考核误差。
4.多元化的薪酬鼓励制度
