危机管理的核心环节

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇危机管理的核心环节范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

危机管理的核心环节范文第1篇

一、人才流失危机的预警分析

预警分析，是对企业人才流失危机的迹象展开监测、诊断与评价，最终陈述结论和提出应对对策的管理活动。预警分析的目的是引起企业领导层、人力资源管理人员以及有关业务部门的重视，以便他们及时采取应对措施，有效避开危机危害。

（一）人才流失危机迹象检测

众所周知，人才流失不是突然产生的，它必须经历由隐性阶段向外显阶段的演进过程，事实上，当人才流失还处于隐性形态时，危机就已经开始萌芽。而人才流失危机监测正是对大量反映人才流失危机迹象的信息进行收集、处理，为降低员工流失率承担第一层防护墙的防范作用。危机监测是人才流失危机预防的首要业务环节，它的前提则是识别指标体系的建立，通过一套操作性强、可实现的人才流失危机识别指标体系，可以有效衡量危机迹象是否存在以及其存在的状态。按照指标体系设计的SMART原则，设计了相关识别指标（见表1）

表1人才流失危机识别表指标

在这里，总流失率=（总流动人数/平均人数）*100%———行业或其他同类企业平均流动率，可避免流失率=（总流动人数———不可避免的流动人数）/平均员工总数*100%—行业或其他同类组织平均可避免流动率。超级员工指的是那些占企业人员总数的3%～5%，业绩突出、影响企业的核心竞争力的工作人员，而重要员工则界定为占企业人员总数的20%～25%、高于企业平均绩效水平的职员。

企业应该以上述指标体系为依据，实施日常监控，综合分析衡量企业人才流失危机状况，特别是当经过调查后发现企业基期超级员工、重要员工的流失率远高于同行业其他企业时，应该引起高度重视，立即采取有效措施控制隐患、争取主动。

（二）人才流失危机迹象诊断

人才流失危机迹象识别，是指依据指标体系所识别的结果，综合与危机迹象相关的各种信息，深入剖析危机迹象的基本成因，并且预测其未来发展的趋势，以便通过人力资源管理的各项职能，使预控工作真正落到实处。

作为人力资源管理人员，在分析人才流失危机成因时，必须深入、具体、多维度地挖掘管理理念、管理机制等方面的根源原因，在此基础上，对危机迹象未来的发展进行逻辑推论和诊断预测。

（三）人才流失危机迹象评价

依据人才流失危机识别指标体系的监测结果，企业的人力资源管理人员可以进一步对已被确认的主要危机迹象进行“损失评价”，也就是说，当这些迹象酝酿并最终引起危机事件（如超级员工总流失率超过60%）后，对企业的经营管理、目标市场等可能造成什么样的危害，这些危机事件发生的可能性（概率）是多少，参照公共关系危机管理的成功经验，可以绘制出危机压力表。

根据危机压力表，企业人力资源管理人员可以客观分析并精确预测出人才流失危机的强度以及爆发的可能性，一旦发现潜在的危机进入了高危区，马上展开分析调查，然后在此基础上做出相应的管理决策。

二、人才流失预控对策

（一）组织准备

1．实施“专人负责制”，改进组织管理职能。人才流失危机管理不同于特定的危机事件处理，特定的危机处理往往是一次性的，而它是日常性的，这就决定了企业中必须明确相应的人员日常负责机制，使危机预控落到实处。否则缺少相应的组织制度支持，就容易导致责任不明、措施不到位。根据组织人员管理的20/80原则，企业的超级员工、重要员工的流失预控，应由企业的最高管理层、人力资源部主管负责，在确定了“超级员工、重要员工”的名单后，就应分配每位高管和人力资源主管所负责的人员，并将人才流失管理的成效作为重要指标纳入其年度绩效考核体系中。

2．建立“关键人才后备库”，保证组织正常运作。为了避免员工的流失影响企业的工作进展，在日常的管理工作中，人力资源部门的管理人员必须有意识地培养后备力量，做好对企业的竞争力影响极大的关键人才的储备工作，例如可以通过轮岗、在职培训等方式，使更多有潜力的后备人才能够熟悉企业现有关键人才的工作，有效地避免一两个关键人才独占企业核心技术资源的情况。此外，还可以让后备人才和企业现有关键人才共同组成集体工作团队，完善“工作分担机制”，这样关键人才就不可能单独掌握客户资源、项目流程等企业重要商业机密，降低由于关键人才突然离职、企业无人可接替所造成的巨大损失。

（二）基础工作

1．人才选聘环节的管理和控制。人才选聘是保证组织发展所需的优秀人力资源而进行的重要环节，成功的人才选聘，可以使组织获得个人目标与组织战略高度协同的优秀员工，保持企业发展的可持续性，降低招聘的相对成本与风险。因此，企业的人力资源管理人员应该高度重视，加大对该环节的资金和人员投入。在招聘前，应该通过科学的定性筛选法，形成全面、客观的选聘调查表，聘请经验丰富的专家和业内人士设计面试、素质测评等基本材料，在招聘选拔的各个环节中，选择符合企业发展实际的、科学有效的方法与技术，如评价中心、情景模拟等，在招聘结束后，综合分析应聘人员对组织文化的认同感、与企业现有团队的匹配度，使企业能够获得既才华横溢又能与企业核心价值观融合的优秀人才。

2．建立科学合理的薪酬福利机制。根据赫茨伯格的双因素理论，薪酬既是保健因素，同时也具有激励功能，能够满足员工尊重、自我实现等较高层次的需求。薪酬策略是否合理，是否有激励性，就成为能否吸引并留住人才的关键。

危机管理的核心环节范文第2篇

【关键词】甲方管理建设工程项目

有效措施

【中图分类号】TL372+，3

【文献标识码】A

【文章编号】1672-5158（2012）12-0406-01

在工程项目建设期间中，甲方管理指的是业主方的管理，它是建设工程项目管理的核心。因为甲方是建设工程项目中的人力资源、知识和物力资源的总集成者和生产过程的总组织者。甲方加强对工程项目的有效管理，必须做好成本控制、技术协调以及危机管理等三个方面的管理工作，才能够保证工程项目建设期间的有效管理。

一、加强甲方成本控制管理工作

在工程项目建设期间，做好成本控制，降低成本关系到建设企业的经济效益，关系到建设企业的发展和壮大。加强成本的管理工作，要将成本目标管理和经济责任制相结合，加强成本的核算，在产、供、销和财务的各个环节都要加强成本的管理工作，将生产成品中的原材料、燃料、工资、行政费等等每一项费用都细化到单位成本中去，使成本核算走进每一个建设部门、每一个班组和每一位人头，形成全方位、全过程和全体成员的成本控制格局。具体措施如下：

1、在对原材料进行成本控制的时候，应该定制一张原材料的价格采购目录，然后选择价格比较低、质量有保证的原材料。此外，对于物资的供应和发放也要做好一定的管理，将物资定额、及时、分批地进行发放，做好仓库的管理工作，对于消耗掉的物资一定要及时做好登记，对于已有的物资要做好分类管理。

2、在销售方面，也要本着最低成本的原则。要提高销售人员的业务水平和法律知识，让销售人员对客户的需要有一定的了解，减少不必要的销售费用。对于销售人员的物质鼓励也要有一定的原则，既要能够提高销售人员的积极性，又要减少甲方的销售成本。

3、要加强甲方的财务管理工作，建立健全财务监督体系，做到用钱有计划、开支清晰，特别要做好管理部门的办公费、行政费和差旅费的开支管理工作，尽可能地降低成本。

4、要有效地降低甲方的成本，最关键的还是依靠技术，甲方只有采用新的技术、新的工艺、新材料，才能提高产品的技术含量，才能减少原材料的消耗。甲方只有采用新的技术，才能使产品更加地受消费者的欢迎，才能减少产品销售阶段的费用。甲方还要注重提高产品的质量，产品的质量越高，在市场上就越有竞争力，就能够及时地推销出去，就可以减少产品管理的费用，从而提高甲方的成本。最后，还可以优化产品的结构，做到产品品种齐全、结构合理，能满足不同层次消费的需要，才能及时地销售出去，才能加快资金的周转。

二、加强甲方技术协调管理工作

协调是指人际关系的协调、组织关系的协调、资源供求和消息交换方面的协调等等。而资源供求与信息交换方面的协调被称之为技术的协调。在甲方管理中，技术协调的重点主要是指技术信息的协调。技术信息协调对建设工程公司有着非常重要的作用。比如，当施工单位要了解设计的使用功能和变更，要掌握施工现场和动态，都要通过技术信息的协调。这其问假如有一点出错，就会造成很大的损失。因为在技术信息协调的这一环节中，各个环节之间是相互联系的，一个子系统的出错，就会将错误的信息传递给其他子系统，造成一连串的错误，从而引起工作的失误。要加强甲方的技术协调管理工作，就要从以下几个方面加强。

1、加强项目管理结构的合理划分

建设工程项目所有参与方组成形式的界面划分结构能决定技术协调工作的工作量和性质。甲方在进行管理的时候，一定不能进行不合理的结构划分工作。要判断一个项目的管理结构是否合理，还必须得充分考虑甲方的自身的协调功能。比如，在工程购买才来和设备时，是决定自身采购，还是由施工部承包，甲方可以根据自己的能力来决定。

2、要加强法律和经济制约机制的协调管理工作

做好法律和经济的制约工作，以避免在工作中出现漏洞，给公司造成不必要的损失。

3、建立良好的协调管理程序

建立良好的协调管理程序，使管理程序做到科学、严密和规范，对于每个环节都要做好多方面的客观分析和控制。充分重视组织与程序的作用，而不过分依赖个人的技术能力，这样才能达到技术管理的协调，提高管理的效率。也就是说，甲方要使自己成为一个高效通畅的信息中心，使信息能够在各个环节能够迅速地、准确无误地进行传达、流动和落实。

三、加强甲方危机管理工作

建设工程的危机主要来自外部环境的变化，这种变化有来自政治环境的变化，法律环境的变化，自然环境的变化等等。由于在社会主义市场经济下，市场的环境是迅速变化的，顾客的需求也在不断地发生改变，技术也在不断地创新，这些都会给企业带来一定的风险。每一项工程，投资都非常大，一旦出现风险，产生的损失也将是巨大的。工程的风险主要包括高层战略的风险、环境预测和调查的风险、技术设计风险、项目策划风险、决策风险、计划风险和实施控制中的风险。高层战略的风险包括如指导方针和战略思想可能出现错误，造成项目目标设计错误等等。决策的风险包括错误的投标决策、错误的报价决策和错误的选择等等。在实施控制中，又可能出现如合同、供应、分包层、工程管理失误、新技术和新工艺方面的风险等等。如果企业不能够及时有效地应对这种风险，就会被市场淘汰。

在工程建设过程中，管理是一个系统，加强建设工程的管理就是加强对一系列工程活动的有序而合理的运行过程的管理。甲方要树立危机意识，加强公司的风险管理。加强甲方的危机管理，就要甲方企业建立在以往处理危机的经验基础上，形成系统的应对危机的机制和系统，对危机能够做出超前反映，建立危机预警机制，实施危机管理。应对危机最重要的是通过平时的工作将危机化解，对于不同的风险要有不同的应对措施。加强对工程风险的管理就是加强对人事、组织、计划、协调和控制环节中的风险。首先，对建设工程风险进行合理的分配。然后，加强风险的预警机制，成立危机管理的组织，在面对危机时，能够做到快速反应和全方位的协调。最后，要学习和引进国内外先进的风险防范和应对方法。这三个环节是相互联系、相互渗透的，在甲方加强危机管理的过程中，要抓好关键环节，不忽视细节，重视每一个环节的作用，才能优化建设工程项目的管理工作。

危机管理的核心环节范文第3篇

风险管理理论伊始于商业银行，并随着商业银行管理理念、方式的进步而不断发展，现已形成相对独立而完善的理论框架。全面风险管理（ERM）理论体系的首要组成部分是全面风险观，它也是全面风险管理的前提与基础。整体化风险管理理论是其核心管理理念。此外，还有全面风险管理理论框架体系及其配套设施。第一，全面风险管理的风险观是风险具有双侧性。现代全面风险管理认为风险就是结果的不确定性，这种不确定性导致人们无法准确预测事物的发展方向。阿瑟•威廉姆斯在《风险管理与保险》中，将风险定义为“在给定的情况下和特定的时间内，那些可能发生的结果间的差异”，具有“双侧”性质，将不利的趋势与有利的趋势都视为风险。与传统的风险定义相比，双侧风险定义更适合风险管理，可以为资源优化配置提供理论依据。第二，整体化风险管理理论。该理论的形成也经过了长期的发展，KentD.Miller认为风险整合管理是在综合考虑各种风险的基础上建立一套具有前瞻性、预测性的管理体系[1]。JerryMiccolis将其定义为基于企业现有资源，对企业发展目标构成不利影响或者积极影响因素[2]。LisaMeulbroek认为是整合企业各项风险管理，形成系统的管理框架，创造整体管理效益的过程，是对影响企业目标及价值的各种因素的识别、评估、管控，最终实现企业的经营目标[3]。WilliamH.Panning则认为全面风险管理是促进管理者实现企业价值最大化而统一思维、测定和管理方式的过程[4]。2001年北美CAS(CasualtyActurialSociety，北美非寿险精算师协会)提出了全面风险管理概念，将其定义为对潜在风险进行评价、控制、监测的过程，这一过程将会提升企业长期或短期的价值。

2004年9月，COSO委员会颁布了《全面风险管理—整合框架》报告，将其定义为为了识别和管控影响企业目标的因素而实施的贯穿于企业战略制定到经营活动整个过程的理念[5]。第三，全面风险管理框架体系是全面风险管理理论的重要组成。企业全面风险管理目的在于确定并管控企业经营活动中潜在风险，以最小成本实现企业经营目标。该理论涵盖企业各个部门，因而其框架体系也应该是全方位、持续的动态管理过程。全面风险管理的框架体系主要有：风险管理策略、风险管理过程及其他相关的配套设施。风险管理策略是事前对可能的风险进行财务上的处理，达到风险管理目标。风险管理过程是进行风险成本管理和有效资本配置方案确定的过程。风险管理过程应有的步骤为：其一，确定组织战略目标。战略目标是组织基于其所拥有的各种资源下的综合分析和愿景预测，长期引232导企业的全方位管理运营活动，也指导着全面风险管理活动。其二，风险评估。全面精确的识别风险因素，需要合理的风险评估模型提供必要基础，以提升风险管理的效果。风险评估应包括以下过程：一是风险因素识别。此因素既包括威胁性的，也包括机遇性的，只要它们的存在对实现组织战略目标产生影响，就需要进行风险评估。二是风险因素排序。将识别出来的风险因素根据其影响程度排序，指导人们应对风险。三是风险因素分类。根据风险对组织目标可能带来的威胁或者机遇，将风险因素分类为可利用的或者需要控制的。其三，是风险处理，包括风险控制和风险利用。风险控制是管理不利于组织战略目标实现的风险的管理步骤。运用情景分析、风险指标或早期预警系统确定并评估风险因素，最终给出最优解决方案。风险利用则专注于优化组织内机遇性的风险因素，以使组织承担的风险有更高的效益。四是管理监控。风险对组织战略目标的影响会随着环境的变化而变化，要求风险管理是一个动态持续的过程。此外，风险管理效果监控有助于全面风险管理过程在动态的循环过程中不断得到充实和完善。第四，为了保证风险管理效果的有效实现，完整的配套设施是全面风险管理过程必不可少的。全面风险管理的配套设施包括：一是公司治理。风险管理已经是现代企业管理不可或缺的内容，更是董事会的重要职能之一。二是内部控制。为了确保企业经营活动符合法律法规，企业需要对潜在的风险构建内部控制制度，监督各项制度执行情况。三是组织和部门管理。一个直接对董事会负责、与其他组织部门保持密切联系与合作的独立的风险管理部门是全面风险管理必备的配套措施。四是数据和技术资源。风险管理部门可通过会计系统和前台交易系统获得相应的数据，并通过相应的技术途径实现风险分析和处理。五是积极组合管理。组合管理是将风险与公司的目标结合，将风险因素进行组合管理，充分利用风险的天然对冲效应和分散化效应，实现风险管理效益最大化。

二、全面风险管理理论应用于公共

危机治理的可行性公共危机治理是涉及多方社会主体的系统性工程，需要在高效、合理的决策组织下形成制度性的系统规范。发源于商业银行的风险管理理论在企业内部已有相对成熟的发展，值得在公共危机治理中进行尝试。第一，风险管理理论在商业银行内部发展成熟，有一定的管理实践基础，形成了风险识别、评估、控制和恢复为主的过程管理，其模式比当下的应急式风险管理更加科学，有助于全面预防和控制危机。第二，全面风险管理有助于提高政府公共危机管理的主动性与时效性。一方面，全面风险管理要求应对危机的各个主体更加主动地适应规范，最大限度地规避或管理风险。另一方面，该管理体系也使政府能够在纵向和横向对公共危机进行更全面的管理。第三，西方国家在公共危机治理上有类似的经验。西方各国公共危机的发展完善过程中，或多或少吸收了全面风险管理理论的内容。美国的危机治理体系随着经济社会发展的需要得到了极大的完善。在组织结构上，成立了国家安全委员会，整合国防机构、情报机构进行辅助，以应对战争危机管理。还成立了一体化危机管理机构“联邦紧急事务管理署”，负责对大型灾害的预防、应对、恢复的全方面工作，直接向总统汇报。城市社区组织与民众对危机的积极响应是美国危机治理的一大特色，在社区层面有社区危机反应团队、医疗预备队、街区守护者等志愿组织，形成了危机管理的多元主体。

三、全面风险管理视角下公共危机治理机制的重构

全面风险管理理论来源于企业，但其全面风险观、整体化风险理论、风险管理框架等方面的理论和实践给公共危机治理提供了全新的思路。第一，应急管理理念向公共危机治理理念的转变。目前，政府对于公共危机的管理，急需从国家管理、应急管理的方式向全面公共危机治理转变。根据整体化风险理论及风险管理框架的内容，公共危机治理应该建成一个以政府为主导，NGO组织、企业、公民能够制度化协同的开放型组织网络。它将以公共危机预防和治理为目标，对公共危机进行整体性管控，最终实现公共利益的最大化。这是一种制度创新和体制突破，有助于我国实现公共危机管理的跨域。第二，公共危机治理的动态化过程框架。公共危机的爆发是一种量变到质变的过程，必须以全主体、全风险、全过程的危机管理理念，将风险管理、风险要素管理、应急管理和灾害管理整合进公共危机治理框架之中，形成动态循环的治理框架。一是危机条件下的社会主体管理，包括政府、企业等机构与公共媒体之间的管理；二是风险管理，重点是风险的监测、评估；三是风险要素的管理，主要是对风险要素的识别以及风险要素的防控；四是风险过程管理。在常态管理中，危机管理应该包括危机过后的风险管理、准备阶段的危胁要素管理及恢复阶段的灾难管理。

危机时刻则应该将应急管理区分为常规应急和非常规应急；五是引入学习反馈机制。通过制度确保在危机治理过程中持续学结应对危机的新方法、新经验，并促进这些方法、经验畅通的共享。作为危机治理反馈总结环节，将有助于提升整个危机管理过程的处置能力和效率，为应对更复杂的公共危机事件奠定基础。第三，公共危机治理过程的执行思路。我国公共危机管理中，政府以外的民间慈善组织、志愿团体以及国外的救援和志愿团体等社会组织都有所参与，但也仅仅是危机事件后某一个阶段的临时投入，而且是建立在强大的政治动员或感召之下的参与。这种参与往往缺乏组织性、专业性和持续性，导致社会组织无法有效发挥其灵活性、规模性、可及性等方面的优势。公共危机治理思路首先在于调整政府部门、社会团体、企业、公民等相关主体的关系，在法律和管理层面明确各个主体的权责。针对不同的主体设定相应的行政程序、行动准则及相关规范，同时在组织、管理体系上体现公共危机治理的多元参与，为各个主体全程参与、相互协同提供平台。一方面，相关法律法规需要逐步完善，解决好各类法律、法规相互衔接配套问题。另一方面，建立相应的政策架构，制度化地引入NGO以及其他社会团体的持续参与，形成组织化程度较高的制度体系。

四、全面风险管理视角下公共危机治理的实现路径

公共危机治理不是一个静态的、独立的过程，是一种动态的、全方位合作的体制。现行公共危机应急管理体系中，急需以平战结合、统分结合为原则进行权力配置，按照分级分类、条块结合的网络化管理方式进行体制的调整。突破现行行政命令式的公共危机应对体系，使组织结构由垂直型向扁平型公共治理体系发展，建立政府与社会共治危机的复合型组织合作模式。第一，建立综合协同的核心治理机构。公共危机治理需要组织结构具有相当程度的弹性，并且尽可能的减少中间环节，以保证危机治理的效率[7]。需要组织结构扁平化以及组织方式网格化。既要保证各个应急主体的独立性，还要保证应急主体之间的协同性。因此需要设立常态性的，单独的危机管理部门作为核心机构，在战略高度指导和决策公共危机治理活动。根据西方国家的危机治理经验，多元化主体是公共危机治理机构的组成形式，有助于协调各个主体的行为，形成合力，最大程度的发挥核心治理机构的“大脑”作用。

公共危机治理的公共性需要每个主体都具有履行义务的意识，尤其是不能出现各自为政的状况。我国现行的公共危机治理体系中，各职能部门和不同险种的管理在中央和地方层面都缺少具有综合决策、全面协调功能的常规性核心机构，各部门主体的职责、角色和组织机制不够清楚明确，一定程度上导致了危机管理资源的浪费。基于此，我国公共危机治理的核心机构应该分为三级，即中央——区域（或省级）——地方。各个层级均设置其公共危机治理的核心机构，明确其组织结构和组织职能。各层级本身具有独立应对一定程度公共危机的职责和能力，各级别核心机构又可协同，形成全方位、立体化的合作网络，以应对更大范围和程度的危机。一是国家公共危机治理机构。该机构是全国最高的危机治理领导协同机构，由国务院和各个部位组成，形成整合全国范围应急资源的协调机构。其职能在于集中规划全国公共危机治理的方案，集中调配和整合全国各地的人力、物力和财力，形成全国性的公共危机治理力量。二是区域或省级公共危机治理机构。该机构可以是区域性的几个省份共同的应对机构，也可是某一个省份的危机治理机构。区域性针对类似于长三角、珠三角、环渤海等灾害具有共同性，需要共同应对的省份。这些省份面临的公共危机往往具有共性，依靠单一省份无法有效应对，需要组成区域性公共危机治理机构，统筹整个区域的危机治理资源。三是地方公共危机治理机构。该机构是国家和区域公共危机治理机构的延伸。平时主要职能是对风险因素的预测、管理，对公共危机治理措施的演练和宣传。战时则是根据国家和区域危机治理机构的统一部署进行危机应对和处置，是公共危机应对的基层组织。以上三种危机治理机构是各自层级的最高级危机应对机构。这种核心机构的治理机制将逐步发展，实现制度化、法制化，能够将分散的社会资源和力量整合，可以解决部门分割、各自为政的弊端，有助于加强各机构之间的协调合作，形成政府主导。第二，建立动态适应性的决策领导体制。公共危机决策具有独特性，是非程序化的决策[6]。政府不是决策的唯一主体，应该将众多主体纳入到决策范围，充分发挥各方的优势。这就需要摒弃传统的决策模式，通过决策程序再造来优化决策程序。公共危机多元治理主体需要通过协商形成共识方案，明确不同时间各个主体职责，在各主体之间形成明确的决策、行动方案，而总体性、全局性的指挥决策由核心机构统一决定。

危机管理的核心环节范文第4篇

作者为博思艾伦咨询公司大中华区总裁。谢祖墀博士有20多年从事管理咨询和公司高层管理的经验，先后任波士顿咨询公司全球副总裁、香港电讯公司执行副总裁和大中华区业务总裁等职

通过不断完善危机应对预案，对核心业务的保护、强化从事件中恢复的能力，可以使企业在今后的类似事件中有备无患

经济全球化不仅为产业间合作提供了纵深发展的机遇，也以其强大的传播力制造着“蝴蝶效应”――越来越多的区域突发事件迅速发展成跨行业、跨地域的危机:2003年，SARS使整个亚洲零售业与航空业损失数百亿美元;2006年，“熊猫烧香”病毒使许多中国企业的正常业务遭到严重影响;而2007年，针对中国产品质量的质疑更是使中国企业面临前所未有的危机。这些危及企业核心业务稳定运作的突发事件常常会导致严重的后果，这迫使企业制定危机应对预案，以保护核心业务免遭突发事件的破坏。

通过不断完善危机应对预案，对核心业务的保护、强化从事件中恢复的能力，可以使企业在今后的类似事件中有备无患，在有力保障自身利益的同时更维护了客户、投资者以及所有来自外部的“第三方”利益，着实巩固了企业的投资价值。在广泛的实践中，博思艾伦咨询公司（Booz Allen Hamilton）总结出制定危机应对预案、保护核心业务免遭突发事件影响的五个步骤:

步骤一:建立核心业务应对危机的组织架构。它就像一个指挥中心，在事中以及事后构建汇报与反馈机制，使电子通讯和交通运输等关键的联结渠道能够在设备管理、法务、损失控制和资源需求等相互协调的功能环境下保持通畅。值得一提的是，为确保管理架构的顺利实施，有必要通过个人签署协议将权责落实在每个主要责任人身上。此外，管理层往往会忽视另一同样重要的因素，那就是建立灵敏的信息沟通渠道，确保在第一时间将准确合适的信息传递给第三方人士，而不是被动地接受外界质疑。总之，只有将这些事项无一遗漏地融入业务可持续管理，决策者才能够洞察企业真正的冲击抵抗力，将业务中断的可能与损失掌控在最小范围。

步骤二:就各类事件对业务可能产生的影响进行分析。方法是从相关组织流程到产品供应链、区域市场、经营范围直至具体部门中逐步细化出需被列入计划的对象。在分析的过程中，管理层应基于现实情况确定资源投入预算，同时对业务恢复所需的时间和预期进行记录。这样便可以及早杜绝管理层因无从了解危机的覆盖范围而产生放弃的念头，或片面地将危机的应对全权交付某个下级部门。

步骤三:建立评估指标。为了使危机应对预案能够真正发挥保护作用，为其设置评估标准必不可少。比如说，所有新技术方案在运行之初都要预设其突然停工对业务造成的延误与损失，依此设置备份及候补方案。而更多情况下，这些评估标准将用来为企业在危机应对中的表现“打分”。这包括从重大事件中复原所需的时间，对事件从评估、汇报到应对所需的时间，员工对公司危机管理的尽职程度，以及预警中心从监测到传达所需的时间等等。

步骤四:实战演练。当企业具备了一整套应对危机的预案和恢复措施后，还需要通过实践，将这些机制有机地整合起来，以检测预案的效果并发现不足。最好的方法是“实战演练”，不定期地通过模拟突发事件训练各职能模块的应对措施和效率，在构建行动有序的同时更强化了企业在面对安全风险中最薄弱的环节。

危机管理的核心环节范文第5篇

关键词：财资管理 风险识别 管理策略

一、引言

2007年以来，始于美国次贷危机席卷全球，金融风暴笼罩下的各国经济充满了不确定性。实际上，金融危机源于趋利的动机，次贷危机的爆发，实际上是美国政府、房地产商、各种金融按揭机构导演的一场风险大戏。从次贷危机的后果堪，其影响非常广，危害也较大。金融危机过程中，大量企业面临破产倒闭，给社会各界带来了惨痛的教训。从企业的角度看，如何提高自身的财资管理水准显得越来越重要。

从理论上说，企业财资管理的首要和关键环节是对企业的财资风险源进行识别，然后形成较为清晰的投融资逻辑分析思路。后危机时代，在世界经济刚步入复苏之期时，通胀与贸易保护实际上构成了企业财资管理的主要风险，也使得探讨后金融危机时代企业财资管理策略具有很大的必要性。因此，本文将尝试基于后危机时代的国际背景，结合企业财资管理理论的进展，提出改进企业财资管理的思路。

二、对企业财资管理中的风险进行识别

作为现代企业，其经营活动中充满各种风险。从会计的角度看，财资管理的重点就是要防范和化解这些风险。这些风险涉及利率、汇率、商品价格及较高的杠杆资本结构带来的负面影响及其造成的各种财务损失。从企业的角度看，要充分降低这些风险给企业带来的不利影响。

一般而言，企业的财资风险管理步骤分五步：一是根据企业的经营目标，确立企业的风险承受能力，这是进行财资管理的起点。二是充分识别企业进行财资管理过程中的各种风险来源，对利率、汇率、商品价格波动的行业差异性进行考察。三是度量风险，涉及企业的风险损失、风险概率和风险价值三部分。四是根据对风险诱因的识别，对重大风险水平进行评价，实施一定的风险控制策略。五是要对风险敞口进行监控，并根据实际情况评估和调险管理策略。从一般的财资管理经验出发，上述五个步骤中，财资风险源的识别尤为重要。因为只有对财资风险的来源有深刻认识，才可能对症下药、提出适合的策略。以下就先对后危机时代企业财资风险的来源与特征进行说明。

三、当前经济趋势分析及超常规救市政策潜在风险的防范

金融危机以来，中国经济先于世界经济复苏。不过，金融风险的隐蔽性、加速性、扩散性等特点在这次金融危机过程中也越来越明显。时间不到一年，美国的各种投资银行和按揭机构就大量倒闭或者濒临破产，并迅速蔓延至世界其他主要国家，迫使各国大量实施了超常规的救市政策，比如，扩张性的财政政策与货币政策。实际上，这些政策的本质是扩张政府信用，各国在治理金融危机中的超常规救市政策潜藏着各种风险。

比如，当前庞大的经济刺激政策，使得未来的通货膨胀预期急剧上升。同时，各国经济刺激计划大都从自身出发，着重衡量自身利益而非从全球共赢和全球化的角度考虑后果。因此，从自身成本和效益出发，各国经济刺激计划与全球经济复苏并不完全协调。

四、后危机时代的企业财资管理策略

企业的财资管理主要从三大要素进行考察：管理目标、经济发展环境、财资管理工具。作为企业，可以结合自身的发展目标，运用一定的财资管理工具制定出适合自身的财资管理策略。

首先，企业财资管理的核心是要建立清晰的投融资逻辑分析思路。企业的发展，首要的问题是投融资，财资管理也要从这一首要问题开始。一方面，企业要以风险的视角对投融资项目进行分析，结合企业经济发展的状况和企业的财务状况、市场竞争情况对项目进行风险评判。净现值法（NPV）是项目可行性分析的重要方法，但项目实施收到诸多因素的影响，因此要遵循谨慎性的财资管理原则。本轮金融危机中，中国轮胎行业与钢铁行业就面临了较大的上游原材料价格大幅度波动风险，使得财务成本加大，给企业造成了较大损失。同时，要进行收益分析，要按照风险、收益、成本的逻辑分析思路锁定收益，避免对投融资项目盲目乐观。

其次，要认清后危机时代两大潜在风险，即通货膨胀与贸易保护。尤其对中国企业而言，对出口型企业，变相的贸易保护将提升经营成本。在投融资分析中，要关注变相的贸易保护政策，注意把握央行调息的节拍，对未来政策的变化保持敏感。

再次，具体的财资管理工具。一是首选抗通胀理财产品，对企业进行资产配置。这类资产可以是央票、同业存款利率等资产，既保持流动性又能把握利率变化。二是选择高息货币配置。后危机时代可以选择率先进入加息周期的货币，例如盛产矿石、农产品的加拿大、澳大利亚的货币。同时，在证券投资方面，企业也可以采取较多的措施。比如，面临通胀预期过程中，企业的证券投资可以更加关注金融类、资源类、地产类等企业的上市公司，资源类企业涵盖了石油、有色金属、黄金、煤炭等，这一类企业由于处于产业链顶端，将是通胀环境下受益最大的群体；金融类企业通常是早周期行业，通胀来临时，央行必然要加息以抑制通胀，此时银行的利息收入就会相应增加；地产类企业方面，由于通胀预期、低利率借贷成本和宽松的信贷环境等因素的存在，投资性需求会被大大释放，尤其地产储备量大的个股品种将是其中的优选。通过这些具体的财资管理工具，企业也能进行良好的财资管理。

参考文献：