战略环境概述

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战略环境概述范文第1篇

论文关键词：战略发展,行业分析,商务中心

目录

绪论.............................................................................1

第一章上海阿波罗大厦有限公司概述.

..............................................9

1．1公司发展历程..........................................................9

1．2公司现状..............................................................4

1．3公司面临问题与挑战....................................................7

第二章

公司外部环境分析

.........................................................8

2．1宏观环境分析..........................................................8

2.1.1经济环境...........................................................8

2.1.2政治环境...........................................................9

2.1.3技术环境...........................................................9

2.1.4社会、文化、人口与地理环境........................................10

2．2商务中心行业环境分析.................................................10

2.2.1商务中心的定义....................................................10

2.2.2商务中心行业的技术特徵............................................11

2.2.3商务中心行业的经济和生命周期......................................17

2.2.4波特五力竞争模型分析..............................................23

2．3市场竞争对手分析.....................................................28

2.3.1雷格斯（Regus）...................................................28

第三章

公司内部环境分析

........................................................30

3．1产品与技术分析.......................................................30

3.1.1产品线............................................................30

3.1.2新点开发能力......................................................32

3.1.3产品开发能力......................................................32

3.1.4服务质量控制能力..................................................33

3．2市场与运营分析.......................................................33

3.2.1细分市场分析......................................................33

3.2.2市场研发能力......................................................33

3.2.3运营管理能力......................................................34

3.2.4商业模式..........................................................34

3．3公司财务分析.........................................................34

3．4公司文化与人力资源分析...............................................35

3.4.1公司文化..........................................................35

3.4.2人力资源概况......................................................36

3.4.3组织管理问题......................................................37

第四章

公司SWOT分析

...........................................................38

4．1公司的机会与威胁.....................................................38

4.1.1潜在机会（O）分析.................................................38

4.1.2潜在威胁（T）分析.................................................38

4．2公司的优势与劣势.....................................................39

4.2.1公司优势（S）分析.................................................39

4.2.2公司劣势（W）分析.................................................39

4．3SWOT矩阵.............................................................40

4.3.1公司SWOT矩阵......................................................40

第五章

公司战略实施措施.

.......................................................43

5．1确定战略.............................................................43

5．2优化组织结构.........................................................45

5．3加强开发延伸性产品...................................................47

5．4强化人力资源管理.....................................................48

5．5积极收购与兼并.......................................................51

结束语..........................................................................52

战略环境概述范文第2篇

关键词：社会责任；本质；绩效；衡量指标

1、企业社会责任本质研究

1.1企业社会责任概念演变

1.1.1国外研究演变概述

1916年，克拉克（Clark，J.Maurice）提出企业社会责任：“大家对于社会责任的概念已经相当熟悉，不需要到1916年还来重新讨论，但是迄今，大家并没有认识到社会责任中有很大一部分是企业的责任”。

20世纪30年代，哈弗大学法学院教授多德（Dodd）认为“公司经营着的应有态度是树立自己对职工、消费者和社会伦理公众的社会责任感”。

20世纪70年代中期及以后，大量研究者转向从多种视角研究企业社会责任，从社会责任战略和实施过程的进一步研究衍生出企业社会回应概念，强调公司的社会责任是对社会主动回应的行为，并发展了社会绩效及其模型，从公共视角提出社会责任的决定是一个公共参与的过程。

1975年Sethi 指出社会责任是将企业行为提升到与当前流行的社会规范、价值和目标一致的层次。

20世纪80年代中期提出社会表现概念，意图提供社会责任管理框架，并试图对企业社会责任进行全面衡量。

1.1.2国内研究演变概述

2003年陈宏辉和贾生华将社会责任本质定义为企业对复杂契约系统的回应，这组契约系统是企业与其利益相关者之间的，企业必须对其经营所在的社会系统的要求作出回应，承担相应的社会责任。

2005年张文魁认为我国企业做好了自己应该做的事就是完成了企业社会责任。

2009年李心合认为企业本质上是一系列经济契约和社会契约的集合体，社会契约反映企业与社会之间的公共利益关系，以规定社会责任和效用为主要内容，该契约内容也许会含糊不清，履行社会责任就是履行社会契约规定的内容。

2011年花双莲认为企业社会责任就是内部利益相关者构成的企业对非所有者身份的全部外部利益相关者利益诉求的响应。

综上所述，本人认为现阶段下企业社会责任本质就是企业为实现其最终经营目标即生存和发展的目标而满足企业利益相关者的利益诉求所承担的的义务。

1.2对企业社会责任内容的不同观点

1.2.1国外的不同观点概述

1979年卡罗尔（Carroll）认为企业社会责任包括经济责任、法律责任、伦理责任和自愿责任（慈善责任）。1985年Ullman 认为有关企业社会责任的研究是“一堆寻找理论的数据”，利益相关者理论是“寻找理论的数据”。两者的结合是必然的趋势。

1991年阿奇·卡罗尔（Arehie Carrol）认为借助利益相关者理论可以为企业社会责任指明方向，针对每一个主要的利益相关者群体可以界定企业社会责任范围。

2001年兰托斯（Lantos）将其分为伦理型、利他型和战略型三个层面，伦理型对应卡罗尔提出的前三种，利他型和战略型是对慈善责任的进一步细分。

2003年Schwartz&Carroll将其划分为经济责任、法律责任和道德责任三个领域。

2007年迪马·加玛莉（Dima Jamali）将其分为强制型和自愿型两大类，分别对应于兰托斯的伦理型责任和拉罗尔的慈善责任。

1.2.2国内的不同观点概述

2003年国内学者陈志昂和陆伟将其划分为法规层面、标准层面、战略和道义层面。

2004年陈宏辉和贾生华认为满足核心利益相关者、蛰伏利益相关者和边缘利益相关者的不同利益需求就是履行不同层面的社会责任。

2006年王竹泉认为企业的本质是利益相关者的集体选择，并根据是否有权或实际参与企业的集体选择将企业利益相关者分为内部利益相关者和外部利益相关者。企业的社会责任对象就是与外部利益相关者之间签订的契约。

2011年花双莲将其分为份内和自愿两个层面，份内社会责任是企业依据交易契约或社会契约及法律规范对外部利益相关者应尽的基本责任；自愿责任是超越份内的资源社会责任，它属于卡罗尔的“慈善责任”、迪马·加玛莉的“自愿型”部分，直接对应于兰托斯的“利他型”社会责任。

综上所述，本人认为企业社会责任的内容包括针对企业的内外部不同的利益相关者即股东、内部员工、消费者、供应商、社区、政府、竞争者、环境所应承担的责任。

2、企业社会责任的绩效衡量指标

2.1国外企业社会责任绩效衡量指标

1998年Stanwich 在Carroll提出的CSP（企业社会绩效）模型基础上进行了改进，认为企业社会绩效的多维度包括企业慈善（用捐赠反映）、高层管理人员（用薪酬和奖金来衡量）、员工（用董事会和企业中女性和少数民族人数来体现）、自然环境（用有害物质排放量来表现）及股东（用企业的获利能力来说明）。

此外，还有SA8000、DJSI（道琼斯可持续发展指数）、KLD指数（被利益相关者理论权威Wood & Jones认为是研究设计最好也最容易理解的方法）、澳大利亚的崇德（Reputex）

2.2国内企业社会责任绩效衡量指标概述

2009年杜炜、穆涌基于利益相关者理论，考虑到企业社会责任指标与企业财务指标的勾稽关系，用财务指标作为企业社会责任的评价指标，针对的对象有股东（3个指标）、债权人（3个指标）、员工（5个指标）、经营者（3个指标）、消费者（3个指标）、商业合作伙伴（4个指标）、政府（4个指标）、社区（4个指标）、环境（9个指标）。

2010年姚立根、王华东结合我国企业的特点、利用问卷调查的方式构建了13个二级指标和38个三级指标的我国企业社会责任评价指标体系，针对一级指标有经营责任、权益责任、环境责任、和谐责任。

2011年王凤华设计了非量化评价指标体系，包括经济责任指标（4个）、法律责任指标（3个）、伦理责任指标（3个）、慈善责任指标（3个）。

综上所述，本人认为根据不同企业所处的行业等外部环境及企业内部自身特点的不同，针对不同的企业应有相对不同的具体衡量指标，但衡量对象都是上述所述的对象，具体指标根据企业的不同而有所变化。

3、结语

本文主要是针对目前国内学术界对企业社会责任内涵理解不清，定义多种多样的情况通过对国内外有关研究的概述提出本文认同的对企业社会责任本质的理解，认清了企业社会责任的本质并总结了国内外关于社会责任衡量指标的研究成果，指出其衡量指标根据企业的不同而有所变化，为以后衡量企业社会责任的履行打下基础。（作者单位：四川大学商学院）

参考文献

[1]〖JP4〗刘俊海.公司的社会责任[M].北京：法律出版社，2002，120-130

[2]花双莲.企业社会责任内部控制理论研究.中国海洋大学管理学院博士论文，

[3]陈志昂，陆伟.企业社会责任三角模型[J].经济与管理，2003，（11）：60-61

战略环境概述范文第3篇

关键词：环境绩效 平衡计分卡 评价体系构建

近年来，随着我国工业化进程的快速推进，我国的经济取得了长足发展，但与此同时也付出了惨重的资源与环境的代价，如资源枯竭、大气水污染严重、企业环境污染事故频频发生。为此，政府相继出台了一系列法规政策制度，但这并未从根本上遏制环境不断恶化的状况。从国内外环境管理的实践来看，环境问题的解决不仅仅需要健全的环境法律法规及政策制度，更加迫切需要企业积极参与到环境管理中。而企业作为社会的一份子，既是环境最大的受益者，又是环境问题的“肇事者”，对环境保护有着不可推卸的责任，理应加快从经济人到社会人进而到生态人的角色转变。所以，企业有必要在战略与经营决策层面加入环境因素，并对其绩效进行评价，以促进自身及社会的可持续发展。但我国至今尚未出台一套行之有效的环境绩效评价体系，这在一定程度上挫伤了企业进行环境绩效评价的积极性，致使企业没能系统、全面地从各个层面对其环境绩效进行评价，而仅仅停留在对单项指标的考核。因此，建立一套科学合理、可操性强的环境绩效评价体系对促使企业加强环境管理具有重要意义。

一、环境绩效的界定

环境绩效概念的清晰界定是进行绩效评价的基础，但目前世界范围内尚未对环境绩效的定义形成一种统一的意见，更没有形成公认的准则。国内外学者分别从不同的视角对环境绩效进行了界定。

著名英国会计学家R.H.Gray（1993）基于信息披露的角度对环境绩效的内涵进行了界定，他认为企业的环境绩效应包括五个方面的内容，分别为企业的环境政策（Police）、企业环境计划与框架（Plans and Structure）、发生的环境活动（Activity）、涉及的财务事项（Financial）、可持续发展方面的管理（Sustainable Management）。Klassen和McLaughlin（1996）根据环境绩效与经济绩效之间关系对环境绩效进行了界定，他们提出，环境绩效应是企业在环境及环境问题方面所涉及的财务业绩和在提升环境状况方面所获取成效的总称。（2001）从有关企业环境受托责任履行情况视角出发，将环境绩效定义为：企业在环境资源利用方面、环境污染控制方面、环境保护方面等所取得的业绩。Charles J.Corbet（2002）基于对企业行为与环境关系的考虑，认为企业的环境绩效是企业在环境管理方面所取得的成效，即一个企业在将环境影响降低至最小化过程中所取得的成效。他将环境绩效界定为两方面的内容：一是企业在日常的生产经营销售活动中对环境所产生的影响;二是企业在制度、文化等方面所体现的环保意识。郑季良、邹平也从此角度出发将环境绩效定义为：企业在治理环境污染、减少生态破坏、改善环境质量方面所取得的成效。

基于以上研究，结合本文所研究的内容，将环境绩效界定为：企业在日常经营过程中，基于其环境愿景，在环境保护、清洁生产、污染控制治理、资源利用与节约、环保科研、环保教育培训等方面所采取的环境保护成果以及与此同时所取得的财务业绩。

二、平衡计分卡的概述及其引入环境绩效评价的必要性

（一）平衡计分卡的概述

1996年，美国著名管理会计学家卡普兰（Robert S.K.）和复兴方案战略集团总裁诺顿（David P.N.）在对12家业绩领先企业研究的基础上在《哈佛商业评论》上发表了文章《平衡计分卡――业绩衡量与驱动创新的新方法》，该文首次提出了平衡计分卡模型（如下页图1所示），不久该模型就得到了理论界和实务界的广泛推崇，并被评为“过去80年来最具影响力的十大管理理念之一”。

平衡计分卡是一个以企业战略目标为核心，以因果链分析为手段的综合评价系统，它将涉及企业表面现象与深层实质、短期目标与长期战略、内部环境与外部状况等各种因素都考虑在内，并将它们划分为财务、顾客、内部流程及学习成长四个方面，并针对各个方面设计出具体目标及评价指标，利用指标之间相互驱动的因果关系来展现组织的战略轨迹，实现绩效考核到绩效改进以及战略实施，再到战略修正的战略目标的过程。它成功地将企业的业绩考核上升到了组织战略层面，使之成为组织实施战略的有力工具。

（二）平衡计分卡引入环境绩效评价的必要性

当前，世界各国及国际组织都针对企业环境绩效的评价了一些标准，比如，世界可持续发展委员会（WBCSD）在2000年提出了全球第一套生态效益评估标准;国际标准化组织（ISO）提出了有关环境绩效评价的指导性纲要文件――ISO14031（环境绩效评价标准）;全球报告倡议组织（GRI）也在2006年10月了可持续发展报告指南G3指标协议。但现行的这些标准都存在一些缺陷：评价指标通常更加侧重于使用财务指标对企业生产环节的环境绩效进行评价，然而，这种业绩评价方法存在着一个明显的缺陷，即评价结果的片面性，这种评价方法没有上升到战略层面，不能对企业各个层面涉及环境事项的绩效进行一个全面系统的评价。而平衡计分卡恰能弥补这一点，将平衡计分卡引入到企业的环境绩效评价中，可以从整体战略角度出发，把环境因素纳入不同层次的经营决策中，进行一个全面、动态、持续的绩效评价，利用指标之间相互驱动将企业在经营成果、生产运营、学习成长、相关者利益等关键领域的业绩改善综合起来对企业整体环境绩效进行考查，以此来促进企业进行短期和长期的管控，提高企业的环境绩效，实现企业的可持续发展。

三、基于平衡计分卡的环境绩效评价体系的构建

绩效评价指标体系是指通过设计一套系统而合理的指标体系来实现对某种事物绩效的考核评价。在当今环境状况不断恶化的大背景下，构建一套科学的企业环境绩效评价指标体系，不仅有利于企业加强自身环境管理，实现经济效益和环境效益的双重发展，而且有利于促进社会的可持续发展，实现中国的“生态梦”。鉴于平衡计分卡是一套先进的战略管理工具，其可以在财务指标与非财务指标之间、结构性指标与动因性指标之间、企业短期目标与长期目标之间寻求“平衡”的基础上完成绩效考核与战略实施。所以，本文将平衡计分卡嵌入到企业环境绩效评价中，以此来构建评价体系，实现企业对环境绩效的全面评价。

（一）构建思路

企业在构建基于平衡计分卡的环境绩效评价体系时，应根据平衡计分卡的战略管理系统进行设计。首先，设定企业的环境愿景，它是保证企业进行环境绩效评价的前提和根本保证。其次，将企业的环境愿景纳入企业战略当中，以展示企业提高环境绩效的决心，为企业全体员工提供以后为之努力的方向。再次，将企业的战略转化为具体的目标，它是企业进行环境绩效评价研究的起点，决定了评价的方向和基本框架，应包括环境财务、利益相关者、内部流程、学习与成长四方面的具体目标。然后，根据企业具体的环境绩效目标设置相应的绩效评价指标，对企业的环境绩效进行评价，并将评价结果反馈给企业，进而对企业的环境愿景进行调整，再重复上述步骤，循环往复，以此来提高企业的环境绩效，具体过程如图2所示。

（二）评价指标的设计原则

为了保证所建立的评价指标体系更具科学性及可行性，我们在建立评价指标体系时，既应考虑到环境绩效自身的特点，也应遵循一定的设计原则。其设计原则主要包括以下方面：

1.科学性原则。科学性原则是确保评价指标体系设计合理及评价结果准确的必要基础，所以指标的设计首先必须建立在科学的基础上，对于指标的意义必须明确，能被企业各级员工、领导所理解认同;对于数据的统计方法应科学合理，数据的分析应该标准规范，以避免产生错误和歧义，否则，评价出的结果就会失去意义。

2.可操作性原则。可操作性原则是保证企业能够顺利进行环境绩效评价的前提，因此，指标的设计应考虑指标数据的易得性和评价的可操作性，即评价指标的选择不仅要考虑其是否具有相对易于获取的统计记录，还要考虑这些可靠的数据能够使评价程序顺利运行。

3.独立性原则。独立性原则是使评价体系内容全面的有力保证，若指标体系中各指标间的关联性过强则会导致评价结果反映的信息存在重叠，致使评价结果不客观全面，为此，在设置指标时应尽量降低其相关性，选择独立性较强的指标，以增强评价的全面性。

4.综合性原则。在可持续发展观念的指导下，企业的环境绩效评价涉及生态环境、资源能源、社会等多个领域，相应地，其便有多个子系统构成。因此，必须对它们的结构层次及相互作用进行系统全面的分析，以做到主子系统相互协调统一，从而更加全面地反映企业的环境绩效水平。

（三）评价指标的设计

鉴于平衡计分卡包括四个方面的维度，本文在对平衡计分卡某些维度稍加修改的基础上围绕这四个维度进行指标设计，分别为环境财务维度、利益相关者维度、内部流程维度以及学习成长维度。

1.环境财务绩效指标。环境财务绩效指标主要指企业在环境管理方面所做的努力以及所获取的收益，主要包括环境投入、环境费用、环境收益。环境投入主要是指企业对企业以及周围环境已有污染治理的投入;环境费用主要指企业的排污费、污染物处置费、污染物超标排放缴纳的罚款等;环境收益主要包括因环境保护获得的税收优惠和奖励补助。

2.利益相关者绩效指标。利益相关者（主要指政府和周围社区）绩效指标主要指企业在执行环境保护法规、提高周围社区环境状况、承担社会责任方面的作为，主要包括对周围社区环境的绿化、环保捐款、特大环境污染事故管控能力。对周围社区环境绿化是指企业主动对其厂地周围环境进行的美化;环保捐款是指企业对民间环保组织、环境保护科学研究院以及政府环保事业等提供的无偿赞助;特大环境污染事故管控能力是指企业对发生特大环境污染事故的预防控制能力。

3.内部流程绩效指标。内部流程绩效指标主要指企业在生产方面对环境保护所采取的措施，主要包括绿色采购、环保设备使用、资源利用能力。绿色采购是指企业在生产过程中对环保材料的购买;环保设备使用主要指企业为了进行清洁生产、减少对环境的污染而使用的有利于环境保护的设备;资源利用能力主要指企业对可再生资源的使用量以及对生产投入资源的利用率。

4.学习与成长绩效指标。学习与成长绩效指标主要指企业在环保科研和环保教育等方面所做的努力，主要包括环保技术工艺研发、环保产品研发和环保教育培训。环保技术工艺研发主要指企业为研究开发环保技术和工艺而在科研方面所做的努力;环保产品研发主要指企业在研发环保产品方面所进行的科研投入;环保教育培训主要指为了防止和减少环保事故，提高员工的环保意识而对员工进行的环保教育培训。

（四）评价指标体系的构建

对评价指标设计确定后，为了保证评价结果的客观真实性，本文尝试建立了如下企业环境绩效评价指标体系（见表1），以帮助企业更好地进行环境绩效管理。

四、结语

将平衡计分卡引入企业的环境绩效评价中，使企业将环境战略转化为业绩衡量指标，有助于提高企业的生态效益，走可持续发展道路。但企业环境绩效评价指标体系的构建是一个复杂的问题，行业不同，评价指标的侧重点就可能有所不同，如何选择合适的指标准确衡量企业环境绩效是问题的关键所在，也是重点和难点所在，因此，企业应在深刻分析自身情况基础上探索适合自己的基于平衡计分卡的环境绩效评价体系。X

参考文献：

1.侯睿，赵静.企业环境绩效评价：平衡计分卡嵌入性探讨[J].现代商贸工业，2013，（24）.

2.许家林，孟凡利.环境会计[M].上海：上海财经大学出版社，2004.

3.李虹，刘晓平.企业环境绩效评价研究[J].天津经济，2008，（09）.

4.杨娜.企业环境绩效评价国内外研究综述[J].生产力研究，2012，（10）.

5.曹颖.环境绩效评估指标体系研究[J].生态经济，2006，（05）.

6.蒋欣.基于平衡计分卡的企业环境绩效评价[D].厦门：厦门大学，2009.

7.刘德银.企业环境绩效综合评价探讨[J].经济论坛，2007，（01）.

8.郭晓梅.环境管理会计研究[M].厦门：厦门大学出版社，2003.

战略环境概述范文第4篇

论文关键词：企业；生命周期；营销战略．

为了适应企业经营环境的动态变化以及企业固有的生命特征，企业营销战略的制定和实施必须依据反馈的信息加以优化和调整。企业生命周期作为战略调整的主要考虑因素，成为研究营销战略动态优化的良好视角。

1基于企业生命周期的营销战略理论概述

1．1企业生命周期理论概述

众所周知，每个生命体都会经历从出生、成长、成熟到衰退的生命周期。从仿生学的角度讲，企业也存在一个类似的周期。

1983年，美国学者内尔·丘吉尔就从管理风格、组织结构、规范化程度、主要策略和产权结构等角度，分析了小型企业成长的五个阶段，即创立阶段、生存阶段、成功阶段、起飞阶段和成熟阶段。1988年，伊查克·爱迪思在《企业管理周期》中又系统提出了企业生命周期理论，并认为企业生命周期的发展过程就是解决问题、出现问题、再解决问题的不断循环过程。进入20世纪90年代，更有不少学者对此进行了深入研究，从不同侧面分析了影响企业生命周期的因素，在完善这一理论的同时，进一步指导了企业管理实践。

一般来说，企业随着不同的生命周期变换着运行轨迹。掌握企业生命周期的变化规律，就等于抓住了企业发展的脉搏，这样才能够确定出正确的企业定位和明显的战略目标。目前，根植于多学科研究中的企业生命周期理论多将企业生命周期简化为四个阶段：初创期、成长期、成熟期和衰退期。企业应根据这四个阶段营销问题的特点，在不同阶段采取不同的营销战略。

1．2企业营销战略理论概述

战略是企业对未来发展的全局性谋划，其核心问题是企业如何建立与保持竞争优势。福克纳与鲍曼认为，企业战略包含三个层次，即公司战略、竞争战略和职能战略。阿瑟·汤普逊则认为，企业战略包含四个层次即公司战略、业务战略、职能战略和操作战略。无论是三层次论还是四层次论，营销战略都属于职能战略的范围，然而随着社会、经济以及市场环境的变化，企业在制定战略时，往往以营销战略的形式出现在公众面前。在以市场为导向的现代竞争中，营销已经从企业的职能转变上升到了战略层次。就营销战略的类型而言，可以分为市场战略、产品战略、定价战略、分销战略、促销战略等。企业结合自身的情况和营销环境在这些战略中加以选择和确认，使企业资源和能力与不断变化着的营销环境相适应，实质上就是一个战略选择问题。

2基于企业生命周期的营销战略选择实施

企业不同的生命周期阶段面临不同的风险和机遇，也决定了企业在不同阶段的营销战略目标和任务。

2．1企业初创期的特点及营销战略选择

企业从孕育到正式运作都会经历一个蜕变的初创过程，一般包括创业规划、人员设备配置、试生产、产品投放市场以及产品被消费者初步接受等历程。在创业者的带领下，企业具有很大的灵活性，也具有很大的不确定性。一方面，企业结构简单、人员精炼、沟通便利，整体表现出较高的效率；另一方面，产品知名度不高，生产成本和损耗较大，致使市场充满不确定性。因此，这是一个摸索、学习和求得生存的时期。

在这一时期，企业采取的营销战略主要有：

(1)市场集中战略。初创期的企业应该针对自身信息不足和能力不足的弱势，选择一个具有市场初始规模的特定区域作为目标市场，结合区域市场特点和自身产品特点策划营销，通过营销打开和创造市场空间。在选择市场时，可以寻找市场中被忽略或不能充分满足的层面，全身心地集中投入，并快速积聚特定能力，然后再考虑逐步向外扩张。

(2)产品优化战略。企业应专注于自身单一产品结构特征，不断优化产品质量，降低产品成本，进行合理定价，并将产品投入比其他产品更受欢迎的细分市场，尽可能满足消费者的需要。

(3)促销跟进战略。在市场方面基本处于被动销售的状态下，应该加大广告宣传力度和人员促销力度，尽可能多地促使消费者注意、使用企业产品，迅速扩大该产品在市场上的影响力和知名度。

2．2企业成长期的特点及营销战略选择

随着营销工作的有效开展，产品逐步被消费者所接受，销售量、销售额和利润同步增长，企业也就步入了成长的快车道。在这一时期，营销网络逐步铺开，营销团队迅速扩张，展现在企业面前的是一个广阔的市场空间。然而，市场机会窗口打开的时间是有限的，如果不能及时让产品抢占市场，就无法取得应有的领先优势。企业应进一步加强对营销战略选择的重视，以形成更多的竞争优势。

在这一阶段，企业可采取的营销战略有：

(1)多元市场战略。所谓多元市场战略，是指企业服务于不同的多个市场，以分散服务于单一市场的风险。企业要利用科学的方法，在市场的驱动下，通过调研、营销情报网络等开发新的产品和产品线，进行多元化营销。诸如，通过同心多元化完善产品线提高市场综合竞争能力，通过垂直多元化掌握渠道和供应商等营销通路，通过水平多元化进入相关市场为企业迅速扩张打下基础。

(2)品牌渗透战略。品牌认知对于消费者的购买行为有着积极的影响。在企业的成长阶段，应该重视对产品品牌的塑造，并通过合理的方式向目标市场进行推广，将一个独特、鲜明、新颖的品牌形象挤入消费者的品牌记忆，进而培育消费者的品牌忠诚。

(3)渠道扩张战略。渠道是买方和卖方的有机结构，可以沟通企业与消费者之间在时间和空间上的差距。随着生产规模的扩大，企业应该进一步拓展产品的销售渠道，优化渠道结构，并通过渠道的动态调整和控制在变化的环境中取得最优化的分销系统。

2．3企业成熟期的特点及营销战略选择

经过成长期适应性的探索，企业迎来了相对稳定的经营环境，不确定性有所降低，企业控制能力增强，并逐渐步入成熟阶段。此时，企业在营销方面追求卓越的努力得到实现，没有了初创期对产品、工艺的疯狂追求，没有了成长期规模扩大所带来的一系列问题，企业战略计划已经能够彻底贯彻，与渠道商已形成较稳固的协同合作关系，对市场变化反应也更加敏感。企业从规模、核心技术的发展到顾客的数量与忠诚度都有了很大提高，同时也面临停滞不前的问题，因此，更应该注重核心竞争能力的培育和保持，以使企业保持更长时期的活力。

在此阶段，企业应侧重考虑的营销战略有：

(1)完全市场战略。完全市场战略就是通过在不同的市场领域中销售不同的产品，而在整个市场范围内提供服务。这种市场战略会在长时间内推动企业的发展。成熟期的企业具有强大的技术和经济基础，可以针对市场的不同层面提供多种价格和类型的产品，在整个市场内进行完全竞争，并获得较高的市场份额以及企业的可持续发展。

(2)价值创新战略。成熟期也是企业的收获期，企业在成长期不断的投资就是为了成熟期的收获，所以在成熟期应该通过价值创新来延长收获时间。价值创新通过不断创新产品服务、不断创造用户价值来获得更加优越的成长空间，在进一步满足顾客需求的同时，提高顾客的满意度和忠诚度，此外，还应在品牌战略的实施下，为顾客提供更多的品牌溢价。

2．4企业衰退期的特点及营销战略选择

当企业在持续时间内产品销售增长率下降甚至销售量绝对下降，表明企业已经进入衰退期。衰退期的典型特征是市场需求下降，销售收入出现负增长，而销售费用直线上升，致使销售利润增长率开始出现持续的负数，企业财务开始恶化。企业的老化降低了企业抵抗外部风险的能力，特定市场容量有限和耐用品使用年限增长造成顾客群规模缩小，而技术替代亦造成现有产品面临淘汰的危险。企业在初创期的创业激情、成长期不断增加的机会和对前景的向往、成熟期丰富的现金回报都可能掩盖很多矛盾，到了衰退期矛盾则集中体现，这些矛盾使企业变的非常脆弱，难以继续与竞争者抗衡。

在这一时期，企业可采取的营销战略为：

(1)产品消减战略。产品消减战略是指企业减少产品线的产品数量或完全撤销部门或义务，以?肖减业务单位产品组合。企业在衰退期，企业应专注于核心能力的塑造，剥离不能赢利的产品线，并退出不具有竞争力的市场，开始归核于自己的核心业务。与此同时，要在对顾客价值充分认识的基础上，在市场和顾客的双重驱动下，打造顾客的价值链，通过全面市场驱动模式，挖掘潜在顾客需求，成功实现企业转型。

(2)收获市场战略。如果企业产品已经达到无法预知未来的状态，那么通过提高售价、降低质量或减少广告投入等方式在短期内赢得较高的收益或许是一种可取的选择。通过短期收益的实现，形成促进企业发展的推动力，给企业带来新的生机。

战略环境概述范文第5篇

一份完整的营销企划案需包括哪些方面，全国公务员共同天地

一份完整的营销策划案应包括以下要素，但是现实中由于信息来源不充分以及受制于各个公司实力等一系列因素，我国目前很多企业对于营销策划所需要考虑的方面不是很周全。

本方案企业的领导层应该非常注重营销部门的地位，企业的生产经营战略都是建立在营销部门对大量市场信息进行综合分析评价并提出的基础上，即企业的战略是绝对以市场为导向，以顾客需求为核心来制定。

本方案是笔者结合自身在营销工作中的心得，企业的战略定位的调整方面的经历，并在充分吸收菲利普.科特勒先生的营销思想精华整理出来，希望能与大家分享并互相提高。

一、分析营销机会

1、管理营销信息与衡量市场需求

（1）、营销情报与调研

（2）、预测概述和需求衡量

2、评估营销环境

（1）、分析宏观环境的需要和趋势

（2）、对主要宏观环境因素的辨认和反应（包括人文统计环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治法律环境、社会文化环境）

3、分析消费者市场和购买行为

（1）、消费者购买行为模式

（2）、影响消费者购买行为的主要因素（包括文化因素、社会因素、个人因素、心理因素等）

（3）、购买过程（包括参与购买的角色，购买行为，购买决策中的各阶段）

4、分析团购市场与团购购买行为（包括团购市场与消费市场的对比，团购购买过程的参与者，机构与政府市场）

5、分析行业与竞争者

（1）、识别公司竞争者（行业竞争观念，市场竞争观念）

（2）、辨别竞争对手的战略

（3）、判定竞争者的目标

（4）、评估竞争者的优势与劣势

（5）、评估竞争者的反应模式

（6）、选择竞争者以便进攻和回避

（7）、在顾客导向和竞争者导向中进行平衡

6、确定细分市场和选择目标市场

（1）、确定细分市场的层次，模式，程序，细分消费者市场的基础，细分业务市场的基础，有效细分的要求；

（2）、目标市场的选定，评估细分市场，选择细分市场

二、开发营销战略

1、营销差异化与定位

（1）、产品差异化、服务差异化、渠道差异化、形象差异化

（2）、开发定位战略——推出多少差异，推出那种差异

（3）、传播公司的定位

2、开发新产品

（1）、新产品开发的挑战，包括外部环境分析（机会与威胁分析）

（2）、有效的组织安排，架构设计

（3）、管理新产品开发过程，包括营销战略发展，商业分析，市场测试，商品化

3、管理生命周期战略

（1）、产品生命周期包括需求、技术生命周期，产品生命周期的各个阶段

（2）、产品生命周期中的营销战略，引入阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段，产品生命周期概念的归纳和评论

4、自身定位——为市场领先者、挑战者、追随者和补缺者设计营销战略

（1）、市场领先者战略，包括扩大总市场，保护市场份额与扩大市场份额

（2）、市场挑战者战略，确定战略目标和竞争对手，选择一个进攻战略，选择特定的进攻战略

（3）、市场追随者战略

（4）、市场补缺者战略

5、设计和管理全球营销战略

（1）、关于是否进入国际市场的决策

（2）、关于进入哪些市场的决策

（3）、关于如何进入该市场的决策，包括直接出口，间接出口，许可证贸易，合资企业直接投资，国际化进程

（4）、关于营销方案的决策（4P）

三、营销方案

1、管理产品线、品牌和包装

（1）、产品线组合决策

（2）、产品线决策，包括产品线分析、产品线长度、产品线现代化、产品线特色化、产品线削减

（3）、品牌决策

（4）、包装和标签决策

2、设计定价策略与方案

（1）、制定价格包括选择定价目标，确定需求，估算成本，分析竞争，全国公务员共同天地者成本、价格和提供物、选择定价法，选定最终价格

（2）、修订价格，地理定价，价格折扣和折让，促销定价，差别定价，产品组合定价

3、选择和管理营销渠道

（1）、渠道设计决策

（2）渠道管理决策

（3）、渠道动态

（4）、渠道的合作、冲突和竞争

4、设计和管理整合营销传播（开发有效传播，包括确定目标受众，确定传播目标，设计信息，选择传播渠道，编制总促销预算，管理和协调整合营销传播）

5、管理广告，销售促进和公共关系

（1）、开发和管理广告计划，包括确定广告目标，广告预算决策，广告信息选择，媒体决策，评价广告效果

（2）、销售促进

（3）、公共关系

6、管理销售队伍

（1）、销售队伍的设计，包括销售队伍目标，销售队伍战略，销售队伍结构，销售队伍规模，销售队伍报酬）

（2）、销售队伍管理，包括招牌和挑选销售代表，销售代表培训，销售代表的监督，销售代表的极力，销售代表的评价

四、管理营销

1、营销组织，营销部门的演进，组织营销部门的方法，营销部门与其他部门的关系，建立全公司营销导向的战略