战略环境分析方法

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战略环境分析方法范文第1篇

[关键词] 电子商务 第三方物流 发展策略

第三方物流是指生产经营企业为集中精力搞好主业，把原来属于自己处理的物流活动，以合同方式委托给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流服务企业保持密切联系，以达到对物流全程的管理和控制的一种物流运作与管理方式,也称合同制物流。尽管我国物流产业近年来已有较大的发展，但2006年我国尚有52%的第三方物流公司处于中小规模中。加之现代电子商务技术的高速发展，给这些第三方物流企业的发展提出了较高的要求。

一、我国中小型第三方物流企业的形成途径

从形成结构看，我国中小型第三方物流企业的形成途径主要有以下四种：

1.传统仓储、运输企业经改造转型而来的。这种形成途径在我国中小型第三方物流企业中一直占有主导地位，占据较大市场份额。这种物流企业可凭借原有的物流业务基础和在市场、经营网络、设施、企业规模等方面的优势，不断拓展和延伸其他物流服务，向现代物流企业逐步转化。

2.新创办的国有或国有控股的新型物流企业。它们是现代企业改革的产物，管理机制比较完善，发展比较快。这种类型的企业一般从仓储、配送、运输等环节开始发展现代物流业务。

3.外资和港资物流企业。它们一方面为原有客户――跨国公司进入中国市场提供延伸服务，另一方面用它们的经营理念、经营模式和优质服务吸引中国企业，逐渐向中国物流市场渗透。

4.民营物流企业。它们由于机制灵活、管理成本低等特点，发展迅速，是我国物流行业中最具朝气的中小型第三方物流企业。

二、电子商务环境下中小型第三方物流企业存在的问题

尽管我国第三方物流产业近年来发展迅速，从宏观上看来前景乐观，但我们也不得不看到，我国目前的第三方物流企业中，52%的企业都处于中小规模状态，基本上是以旧有的物资流通企业为主体发展演变来的。在具体经营运作过程中，还存在以下问题：

1.信息技术落后，不能满足当前网络经济的要求。目前，以电子商务为代表的网络经济时代已经到来，尤其是在物流产业中，由于业务特征，管理范围在地域范围上一般很宽范，管理难度大。而我国众多的中小型第三方物流公司大多数还处于原始的信息管理状态，无法满足市场与竞争的要求。

2.条块分割严重，企业规模偏小。长期以来，由于受到计划经济的影响，我国物流企业条块分割严重，企业缺乏整合，集约化经营优势不明显，规模效益难以实现。

3.物流渠道不畅。一方面，经营网络不合理，有点无网；中小型第三方物流企业之间、企业与客户之间缺乏合作，货源不足;传统仓储业、运输业能力过剩，造成浪费；另一方面，信息技术落后，因特网、条形码、EDI等信息技术未能广泛应用；物流企业和客户不能充分共享信息资源，没有结成相互依赖的伙伴关系。

4.设施落后，管理水平较低。由于企业规模较小，物流设施设备落后、老化严重，机械化程度不高；且难以吸引和留住物流人才，从而导致这些企业人才普遍缺乏，管理人员队伍的素质不高。

三、发展策略

1.大力发挥政府与行业协会的作用，为中小型第三方物流企业发展创造良好的宏观环境。发展第三方物流是一项系统工程，仅靠物流企业自身的努力是远远不够的，需要政府和行业协会的推动和调控作用，为第三方物流企业发展创造良好的外部环境。

2.以信息技术应用为核心，加强网点建设。信息化与否是衡量现代物流企业的重要标志之一，借助信息技术，企业能够整合业务流程，能够融入客户的生产经营过程，建立一种“效率式交易”的管理与运作模式。在电子商务的新环境下，中小型第三方物流企业建立通过因特网、管理信息系统、电子数据交换技术(EDI)等信息技术实现物流企业与客户共享资源、对物流各环节进行实时跟踪、有效控制与全程管理，彼此形成相互依赖的市场共生关系，具有重要的战略意义。

3.进行资产重组，建立区域联盟。实现资产重组可以使企业成为真正的市场主体，增强其活力；第三方物流企业只有具备一定规模，才有可能提供全方位的服务，才能实现低成本扩张，实现规模效益。建立区域联盟可以将各自独立的企业资源整合为一体，实现互补和共享，更好地发挥出物流企业的规模化经营优势。

4.强化增值服务，发展战略同盟关系。中小型第三方物流企业在提供基本物流服务的同时，要根据市场需求不断以客户增效为己任拓展业务范围，努力发展增值物流服务，广泛开展加工、配送、货代等业务，采用专业化服务满足个性化需求，提高服务质量，以服务求效益，并与大客户加强业务联系，增强相互依赖性，发展战略伙伴关系。

5.要重视物流人才培养，实施人才战略。企业的竞争归根到底是人才的竞争。我们与物流发达国家的差距，不仅仅是装备、技术、资金上的差距，更重要的是观念和知识上的差距。只有物流从业人员素质不断提高，不断学习与应用先进技术、方法，才能构建适合我国国情的第三方物流业。

战略环境分析方法范文第2篇

内容提要：企业所处的产业竞争形势，是企业生存与发展的重要环境。如何对这一环境进行科学的分析，以使企业能在市场经济的剧烈竞争中得以可持续发展，是一个十分重要的问题。而迈克尔?波特的“五力模型分析法”是一种有效的产业环境分析工具。本文在对该法作了简要介绍后，以一家国有特大型煤炭企业的实际环境分析为例，进行了方法运用描述，并提出了运用本法的三点注意事项，以供相关企业的战略研究人员参考。

关键词：五力模型；战略环境；分析思路

企业的外部竞争环境对企业的生存与发展，具有很重要的影响。企业在制定其发展战略和经营目标，都需要认真研究外部的环境，尤其是竞争环境，要充分考虑内部条件与外部环境之间的相互适应，这样才能保证企业获得又好又快的发展。分析企业外部环境的方法有许多，其中常用的方法有PEST分析法、SWOT分析法、五力模型分析法等等。而企业在分析行业竞争形势时，常采用由美国哈佛大学教授迈克尔?波特提出的“五力模型”分析法，这是一种比较有效的竞争环境分析方法。本文以山西阳泉煤业（集团）有限责任公司的实际竞争环境为例，谈一谈“五力模型”在企业竞争环境分析中的具体运用。

一、五力模型分析法简介

五力模型分析法，是由美国哈佛大学教授迈克尔?波特于20世纪80年代初提出的一种企业在制定竞争战略时用于分析外部环境的有效方法，该方法提出后成为企业分析所在行业竞争特征的有效工具。它主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。

根据波特（M．E．Porter）的观点，一个行业中的竞争，不只是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及行业内竞争者现在的竞争能力。这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流入程度，这一切最终决定着企业保持较高收益的能力。

二、阳煤集团公司基本情况及发展前景

山西阳泉煤业（集团）有限责任公司前身为阳泉矿务局，是一家成立于1950年1月、具有六十余年发展历史的国有特大型煤炭企业集团，现以煤炭和煤化工两大主导产业，铝电、建筑建材地产、装备制造、贸易服务四大辅助产业强势发展的煤基多元化企业集团。阳煤集团公司具有得天独厚的巨量资源赋存，交通畅达便利，人文环境优越，管理扎实严细，装备设施精良，科技实力雄厚。目前，阳煤集团公司拥有阳泉煤业、山西三维和太化股份三个上市公司在内的270个分子公司，总资产1050亿元，职工17.6万人，为山西省五大煤炭集团之一。2011年阳煤集团公司年经营总收入为1187亿元，在中国企业500强中位列第108名，是全国最大的无烟煤生产基地。

随着国家经济体制改革的不断深化和转变经济发展方式的推进，为适应国家经济发展的总体布署和市场经济运行的要求，在科学发展观的重要思想指导下，阳煤集团公司为“十二五”期间制定了“强煤强化”的发展战略和“亿吨双千亿”的发展目标，以及“跨越发展，稳健经营”的经营方针，明确了本集团公司的“十二五”发展前景，即：大力实施“强煤强化、五年双千亿”战略，营业规模超过2000亿元，进入世界企业500强；建设亿吨煤炭集团和中国最大的无烟煤生产基地；建设山西最大、中国五强煤化工集团；建设山西产业链最完整、规模最大的建筑建材地产企业；建设山西第一大煤机化机成套制造企业；建设晋东百万吨级全循环铝工业基地；建设以现代服务业为核心的山西第一大综合商社；建设全面安全、本质安全、持久安全的集团化企业。

要实现这样的发展前景，在当前宏观经济增长趋缓，煤炭行业竞争日趋激烈的形势下，阳煤集团公司决策层势必要对公司的发展环境作出深入的分析研究。而作为公司的一员，亦为集团公司的发展有所思有所为。所以，笔者抱着思为公司发展所想、行为公司增长所动的责任感，运用迈克尔?波特的“五力模型”分析思路，以阳煤集团公司面临的竞争环境为例，对阳煤集团公司的行业竞争环境进行了概略分析，以供类似企业在应用该法时作为参考。

三、五力模型的具体运用

既为“五力”模型分析法，就必然是要从五个方面对企业所面临的竞争环境进行必要的分析。不论何种类型的特大型国有企业，所面对的产业竞争环境都是十分复杂的，所受的内外部影响因素是多方面的。但不论外部影响因素有多少，在众多的因素中，总是有影响企业生存与发展的主要因素的。运用五力模型分析法，就是要对最主要的五大因素进行合理分析。只有弄清企业所面临的这些主要因素的实际状态，才能制定出合理的发展战略，或对已有的战略进行必要的调整。现以阳煤集团公司所处的客观环境为例，运用五力模型分析法可得到如下结果。

1.行业壁垒偏低，潜在竞争者进入容易。潜在竞争力量，是首先需要关注的因素。煤炭企业面临的新加入者的竞争是客观存在的，尽管国家限制三十万吨以下的煤炭企业的设立与生产。但煤炭产业主要从事的是自然开采和加工，尤其是在山西这样一个富煤省份，产业进入门槛很低，煤炭行业增量企业即新加入者很多。在山西省15万平方公里内，现拥有2600多家煤炭企业，平均50多平方公里就有一家煤炭生产企业。这主要是由于对煤矿企业经济规模要求不高、产品差别化小、技术和工艺复杂程度低、资金投入量不大等原因所造成的。特别是一些地方政府，以发展地方经济为由，擅自转让、出让煤炭资源，积极引进、支持新建和开办了一些不符合产业政策的地方煤矿和乡镇煤矿。这样就势必吸引不少新的投资者来加入煤炭生产行列，于是，国有大型煤炭企业所面临的竞争对手就必然增多，这就加剧了煤炭产业内部的竞争。

2.产业集中度低，现有存量企业竞争剧烈。这是从煤炭行业内部来看的竞争力量。目前我国煤炭行业产业集中度偏低，特别是山西、内蒙等富煤省份，煤炭企业几近遍地开花。而由于煤炭产业资产专用化强、退出门槛高，所以现有的煤炭企业之间的竞争就异常激烈。这主要表现在：一是乡镇煤矿与国有重点煤矿之间的竞争。乡镇煤矿大多在浅部煤层开采，尤其是对于资源回收率、环境保护、安全生产等要求不高，其生产成本极低。二是国有重点煤矿之间的竞争。山西主要有焦煤、无烟煤和动力煤，在煤炭市场供大于求的情况下，生产同一煤种的煤炭企业之间为了各自的利益，抢市场、抢运力现象十分普遍。三是来自省外、国外煤炭企业的竞争。从国内来讲，神华、兖矿等大型煤炭企业的崛起以及它们纷纷进军山西，无疑给山西煤炭企业构成挑战。从国外来讲，近年来，我国煤炭进口贸易量逐年增加。澳大利亚、印尼、越南等国外煤炭也在不断抢摊中国市场。同时，由于煤炭资源的不可再生性，近年来，煤炭企业间的竞争已经从抢占市场份额为主开始转向以占有煤炭资源为主。这样，煤炭资源比较丰富的山西省，已成为各大市场投资主体争夺的焦点。

3.替代产品发展迅速，能源产业之间竞争加剧。煤炭虽然在我国是重要能源，但当前能源替代产品发展迅速，所以，替代品也是十分重要的竞争力量。客观上讲，煤炭的确是我国的重要能源，在一次能源消费总量中占到75%的比例。但随着国家能源战略的调整和环保政策的要求，各种替代能源（如石油及天然气，水电、核电、风电的开发）将会获得长足发展。特别是国家“西气东输”、“西电东送”和三峡工程等能源项目在今后几年相继投产，将会相应造成煤炭市场份额的降低。据有关部门研究和预测，到2020年煤炭在一次能源消费总量中将会下降到60%左右，煤炭作为我国的主要能源的地位将会下降。

4.产品用户要求提高，市场上买方力量增强。这是从用户的角度来分析竞争力的。在我国，煤炭的消费主要集中在电力、建材、冶金及化工四大行业，约占消费量的90%以上。特别是电力行业用煤对于煤炭产品差异化要求很小、选择余地大，几乎所有煤种都可以用于电力生产，电厂可以掌握充分的煤炭市场信息进行有选择地采购，以最大限度地降低成本。而阳煤集团的煤炭产品属优质无烟煤，如果将阳煤集团的优质煤炭产品仅当作动力煤来使用时，这对以动力煤为主的用户来说，也是严重的浪费，并需要付出更大的成本代价，所以，一般以动力煤为主的煤炭用户，不会首选优质无烟煤。这对阳煤集团或同为优质煤炭产品生产的企业来说，都是严重的挑战。即使在煤炭市场供求紧张时，煤炭用户“饥不择食”时，煤炭企业也面临着十分剧烈的竞争。

5.供方价格刚性强，导致煤炭价格无竞争优势。煤炭企业生产经营活动需要众多的原材料和机器设备等生产资料，而当前这些产品的供方力量在逐渐增加。所以，对供方的力量，是绝对不能忽视的。由于煤炭企业在生产经营中，需要大量的钢材、水泥、设备、电力等生产资料，而这些生产资料大多都由市场供求关系调节，它们的价格完全由市场决定。包括阳煤集团在内的所有煤炭企业，都不具有强硬优势来主导供方的价格谈判能力。同时，由于煤炭产业属于基础性原材料行业，受计划经济体制影响较深。特别是在过去双轨体制的惯性力量影响下，煤炭产业难以对其供方产品在价格上涨时施加影响，只能牺牲自己的利润空间为代价。

通过上述五个方面的因素分析可知，阳煤集团公司所处的竞争环境比较严峻，竞争压力加大。同理，国内其他煤炭企业或其他行业的国有大型企业，都存在着相同或类似的竞争环境，独占强大优势的企业并不太多，就是有，也未必能维持长期的领先地位。所以，企业在制定发展战略或进行战略调整时，对上述五大力量，是不可不作的必要分析。

四、运用五力模型分析法的注意事项

科学地分析企业的战略环境，是为了制定切实可行的发展战略。而为了有效地进行战略环境分析，在运用五力模型分析时，需要考虑以下几点：

1.分析人员在思想观念上要对五力模型分析法的价值与效果持有坚定的信心。

五力模型分析法是客观的，但也是人为的。说它客观，是指企业运用它进行战略分析所面临的环境是客观的，是不以战略分析人员的意志为转移的。说它是人为的，是指运用五力模型分析法进行战略环境分析的过程，是由人来进行的。而人对运用该法持有什么样的态度，对它的价值作何判断，不仅会影响该分析法能否得到正确运用，更会影响运用该法所取得的结果。为此，战略环境分析人员在态度上要高度重视，在行为上要保持饱满的热情和高度的责任心，要持有运用它一定能成功的坚定信心。只有这样，才能保证运用该法具有成功的可能性和结果的现实性。

2.与其他分析方法相结合运用从而保证可操作性。

五力模型分析法，并非完美的环境分析工具，它也存在不足之处，如对政治、经济、社会、技术等因素没有进行详细的分析，这需要使用PEST分析法来进行补充分析。同时也没有涉及到企业内部的优劣势分析，所以，还需要使用“SWOT分析法”对企业的强弱势作进一步的分析。这样才能更加有效的保证企业内外部环境分析的科学性和合理性。

3.注重信息的准确性与及时性以增强结果的可靠性。

企业制定长远发展战略，本身就是具有前瞻性的规划，是关于未来发展方针与目标的谋划。这样进行战略环境分析时，需要可靠的情报资料作为支撑和依据。在运用五力模型分析法时，不仅需要本企业过去的历史资料，更需要本企业所在行业的发展趋势信息，本行业内具有竞争性的同类型企业及不同行业的可能存在竞争性的企业发展情况的信息，乃致于要充分掌握本企业的上下用户的情报信息。只有这些信息是可靠的、准确的、及时的，才能保证运用五力模型分析法所作的竞争环境分析结果是可靠的，真实的，有效的。

总之，类似阳煤集团公司这样的特大型煤炭企业或其他国有大型企业，运用五力模型分析法进行行业外部环境分析，在弥补了它的不足之后所作的分析结论，是可行与有效的，是可以为企业制定发展战略与战略调整提供可靠的依据的。建立在运用五力模型分析法进行的环境分析基础上制定的公司战略，也是一定能顺利实施的，其发展目标也一定能得到实现的。

参考文献：

[1]迈克尔?波特著（美） 陈小悦译《竞争战略》（M）华夏出版社 1997年1月.

[2]迈克尔?A?希特等著（美）吕巍等译《战略管理——竞争与全球化（概念）》（M）2010年11月.

[3]岳福斌主编《中国煤炭工业发展告（2006~2010）》（G）社会科学文献出版社 2008年3月.

[4]王昕主编《2010年：山西煤炭工业发展报告》（G） 山西经济出版社 2009年12月.

[5]网页：阳煤集团简介 省略/.

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战略环境分析方法范文第3篇

关键词:孙子兵法;战略成本管理;管理创新

经济国际化已经成为世界经济发展的必然趋势,全球性竞争愈演愈烈,加快了企业国际化的进程。在这样的新型经营环境中,企业已不可能再采取经验式和理性式管理,必须从战略角度,应对动态环境,将管理活动提高到战略层次,形成战略与战略管理的理念,追求成本优势,进而保持企业持久竞争优势,力求使企业在残酷的竞争环境中有惊无险,立于不败之地。战略成本管理的产生是这一需求的必然结果。

一、战略成本管理的内涵

1992年,在《创造竟争优势的新工具―战略成本管理》一书中,JohnK.Shank和VijayGovindarejin将战略成本管理定义为:服务于企业战略的开发与实施,从战略高度对企业成本结果与成本行为进行全而了解、控制和改善,从而寻求企业长期竟争优势的成本管理手段。战略成本管理的产生,一方面是企业战略管理的需要,另一方面则是企业传统成本管理体系自身变革的需要。

我国对企业战略成本管理的明确研究是从20世纪90年代开始的,目前,主要研究战略成本管理的概念、特点、意义和内容等。由于战略成本管理的方法、实施步骤和实现模式都离不开它的体系框架模型,因此本文从构建企业战略成本管理的体系入手,进行探讨。

二、孙子兵法的战略管理思想及其启迪

《孙子兵法》被尊奉为兵家圣典。《孙子兵法》中所蕴涵的博大精深的战略管理思想,至今仍闪耀着智慧的光芒,对我们研究战略成本管理在企业中的应用提供了借鉴。《孙子兵法》十三篇的首篇为《计篇》,其中论道:“孙子曰:兵者,国之大事也,死生之地,存亡之道,不可不察也。故经之以五,校之以计,以索其情:一曰道,二曰天,三曰地,四曰将,五曰法。”主要论述通过战略运筹和主观指导能力的分析,以求得对战争胜负的预见。孙子的战略运筹思想蕴含了丰富的内容,包括了影响敌对双方有关战争胜负的基本因素:“道”、“天”、“地”、“将”、“法”。

孙子战略思想的“五事”是以“道”为首,没有信仰的军队,等于没有灵魂。道在“五事”中居于核心地位,只有树立正确的道,才能够有正确的选将标准,行之有效的各种条例、条令。“五事”中的“天”、“地”属于自然条件,人们只能去认识它们,掌握它们,在战争中运用它们,在可能的情况下,发挥人的主观能动性去改造它们,使之为战争服务。“五事”中的“将”、“法”属于人事,是可以人为的,“将”是人选的,“法”是人定的。

根据上面的阐述,我们将孙子的战略分析思想归纳为以下模型,如图1所示。

三、构建企业战略成本管理体系

借鉴孙子战略分析思想模型,结合战略成本管理的特点以及我国企业的实际情况,本文提出了企业战略成本管理体系,模型如图2所示。

(一)企业战略成本管理的目标――建立竞争优势

到目前为止,学术界对战略成本管理的目标还没有进行比较深入的探讨,笔者在借鉴了相关理论后,认为研究企业战略成本管理目标主要应从以下三方面进行考虑:

首先,企业战略成本管理目标应服从于企业战略管理目标。企业战略成本管理是立足于战略的角度来探讨企业成本管理的,其确定的管理目标应能体现企业战略的特点。战略管理的整体目标就是要形成企业的竞争优势,战略成本管理作为战略管理的一个决策支持系统,要培育、维持和提高企业的竞争优势,重点关注企业的成本行为对企业竞争地位和竞争优势的影响,帮助管理者选择最佳的战略方案,并实施相应的成本管理战略,促进企业战略管理目标的实现。企业战略成本管理将成本管理的目标同企业竞争优势联系在一起,既充分体现了战略管理的思想,又反映了成本管理理念的自我更新。

其次,企业战略成本管理目标要符合成本管理系统本身的功能性特征。成本管理系统的基本功能就是产生和利用成本信息,以满足决策者的管理需要。尽管战略成本管理是按照战略管理的要求,在传统成本管理系统的基础上,而发展起来的,但其基本的功能并没有发生改变。从这个角度来说,企业战略成本管理的基本目标就是借助于战略性成本分析方法为企业管理者提供有用的战略性成本信息。

最后,企业战略成本管理的基本理念还应落实到成本的持续降低上来。尽管企业在不同的时期,由于要实现和维持竞争优势,所采取的成本管理目标、方法和手段是不同的,但从企业的整个生命周期来看,战略成本管理目标的定位主要还是追求成本的持续降低。这也正是战略成本管理与传统成本管理具有耦合性的地方,只不过战略成本管理更强调在企业内部营造一种有利于成本持续降低的环境。

(二)企业战略成本管理之“道”――构建企业成本管理文化

俗话说“商场如战场”,经济犹如军事,只有荣辱与共,上下同心,才能无往而不胜。企业经营者总是尽其所能使企业内部同心同德,让员工有“一荣俱荣,一损俱损”之感,否则就谈不上企业的振兴和繁荣。显然,将战略思想中的“道”运用到经济中,涉及到企业文化的内容。

企业文化是企业特定时期的思维方式、行为准则、习惯及态度的综合,是企业素质的一种具体表现。它既是企业管理思想、管理风格和行为所形成的环境氛围,也是管理制度、管理方法和管理措施所构成的环境氛围,对企业运行的各个方面具有导向、约束和激励功能。从战略成本管理的角度来分析,企业成本管理文化影响着企业成本管理者的职业道德规范,以及建立成本管理中的激励约束机制和成本管理工作的运行效率。如树立员工“爱企业如爱家”的思想,这其中就包含了丰富的“成本意识”的内容。因此,构建企业成本管理文化能够促使企业战略成本管理的各项措施得到顺利执行。

(三)企业战略成本管理之“天”、“地”――环境分析

企业的外部环境一般包括两大部分,即一般环境与经营环境。

企业的战略成本管理中的“天”就是指企业竞争的一般环境分析,包括政治环境、经济环境、社会文化环境和科学技术环境等内容,企业竞争的一般环境分析对企业生产经营产生间接的影响,但其影响是深层次的、是长久的。如一个企业的生产经营违反了法律的规定、制度的许可,或违背了传统文化,或背离了科学技术的发展态势和方向等等,都会对企业产生十分严重的后果。同样,如果企业未能及时适应一般环境发展变化时,其经营活动必将受到影响,或者因此而蒙受巨大的损失。企业的一般环境分析,一般采用PEST分析法,它是企业政治环境、经济环境、社会环境和技术环境英文字母的缩写。企业在一般环境分析的过程中,首先应根据自身的特点确定环境因素的内容以及各环境因素之间的因果关系;其次收集和占用环境因素的大量信息资料;最后采用定性和定量相结合的方法进行分析,预测环境因素变化的方向,得出环境分析的结论――环境将给企业带来的机会和威胁。

“地”的思想运用到企业的战略成本管理中就是分析企业竞争的特殊环境,包括企业产业特点、用户需求、市场变化、物资能源供应、劳动力资源等。一般而言,在竞争环境分析中,应重点评价决定行业潜在盈利水平的五种力量,即进入威胁、替代品威胁、买方侃价能力、供方侃价能力和现有竞争对手的竞争,即波特的“五因素分析法”。企业竞争中的特殊环境直接影响企业的生产经营,在战略分析中非常重要。

(四)企业战略成本管理之“人”――人力资本与企业的持久竞争优势

“将”的思想运用到企业战略成本管理中就是对企业经营者素质的要求。将帅的选择,可以决定战争的胜负;企业经营者的选择,可以决定企业的兴衰、存亡。

战略成本管理中“人”一般有两大内容:人的意识和人的行为。在企业中要营造“成本意识、成本观念”,与企业实现获取成本优势的总体战略目标保持一致。

根据战略成本管理的标准,可以采取相应的措施加强这方面的内容。企业员工成本意识的形成一方面要靠企业创建企业文化的培养,另一方面还要靠企业的有关制度加以巩固。

现代企业的竞争是人才的竞争,这是当前被人们普遍接受的观点。对人力资本进行有效的管理是企业保持品牌优势、质量优势和成本优势的依托。在当今的竞争环境下,应充分认识到:只有不断加强人力资本的管理、挖掘人力资本的潜力,才能加强自身竞争力、稳定集团的战略地位,使其真正成为企业的持久竞争优势。

(五)企业战略成本管理之“法”――内部组织机构及管理方法

“法”的思想运用到企业战略成本管理中就是指企业的组织机构、管理制度和管理方法,其根本目的是保证企业战略成本管理目标的实现。

企业经营成败与否,主要是看它管理的成效,而管理的成败又与其组织形式密不可分。组织为企业总体战略的制定与实施提供了物质基础与行为框架。任何外部环境的变化,都有可能导致组织职能的变化,并带来组织结构与组织过程的变化。因此,衡量组织职能的一个基本标准,是看其能否与外部环境保持一种动态平衡。

新的战略管理体系需要战略分析工具来支撑。从战略的高度讲战略管理的分析方法同成本信息的产生和利用做一个合理的嫁接,就有了同成本因素紧密相关的三大分析工具及具体的分析方法,即战略价值链分析、战略定位分析和战略成本动因分析。这三大分析工具间具有内在的逻辑性和彼此密不可分的关系:首先企业要从战略的角度分析其成本产生于那些地方,了解产品成本的链结,其次从行业、市场和产品等三个不同的层面的定位分析来确定企业是应采取成本领先战略还是产品差异化的竞争战略,从而确定成本管理的方向。一旦企业的竞争战略确定,就要进行成本动因分析,从战略上找出引起成本的因素,然后寻求降低成本的战略途径,以配合企业的竞争战略。

四、结束语

《孙子兵法》中所蕴涵的博大精深的军事战略管理思想,企业的战略成本管理可以从中得到很多有益的启发。以孙子战略分析思想中的“五事”:“道”、“天”、“地”、“将”、“法”,构建我国企业战略成本管理的分析模型,对于完善企业战略成本管理理论体系有着重要的意义,而且能为企业战略成本管理实践提供新的思路。当然,这种分析还需在理论上完善,并通过实证的进一步检验。

参考文献:

1、杨诚.战略成本管理研究现状评述[J].中国管理信息化,2010(13).

2、朱军.孙子兵法释义[M].海潮出版社,1992.

3、西南财经大学现代会计研究所.战略成本管理的新视点――一个分析模型的构想[J].四川会计,1999(10).

4、陈珂,高伟.关于战略成本管理问题的探讨[J].财贸研究,2001(6).

5、宋金珉.企业营销战略成本管理探讨[J].商业经济,2010(3).

6、欧燕群.构建我国饭店战略成本管理体系研究[D].中南林学院,2003.

7、陈坷.企业战略成本管理研究[M].中国财政经济出版社,2001.

8、宁建新.孙子兵法与企业战略管理[J].经济师,2001(2).

9、徐纪敏.《孙子兵法》和企业战略管理[J].学术问题研究(综合版),2008(2).

战略环境分析方法范文第4篇

【关键词】建筑企业；内外部环境；SWOT分析；发展战略

一、公司简介

上海建工集团有着50多年的发展历史。在参与国家的建设中，尤其从20世纪90年代以来，上海建工创造了一系列新纪录：世界跨度最大的钢拱桥——卢浦大桥，世界第一条高速磁浮列车商业营运线，468米的上海东方明珠广播电视塔，420.5米的金茂大厦等，在中国乃至世界的建筑史上留下了不朽的业绩。上海建工已逐步形成建筑承包、相关工业、房产开发、市政基础设施投资经营等产业板块，近几年，综合营业额连续以20%以上的速度增长。自1998年起，连年进入美国《工程新闻纪录》（ENR）杂志评选的“全球最大的225家国际工程承包商”的前50名。

二、公司外部环境分析

企业外部环境是指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要力量，作为受宏观环境波动影响明显的建筑行业，了解公司经营的外部环境，是进行战略管理工作的前提。下面从总体环境、行业环境和竞争环境三个方面进行外部环境分析。

1.总体环境分析。用PEST宏观环境分析方法，对公司所处的政治、经济、社会文化及技术四大外部环境进行分析。（1）政治环境分析。由于相关法律制度以及行业管理政策的不断健全和完善，对公司来说，政治因素的影响较为利好。而且党的十报告描绘了今后一段时期我国良好而稳定的政治环境，也为企业的战略性发展奠定了基础。（2）经济环境分析。过去几年，我国GDP取得了稳定增长。而且，未来几年，我国GDP仍会保持一定的速度稳定增长。我国在基础设施上的投资规模持续增长，而且其发展空间仍然很大，而房地产投资是城镇固定资产投资的重要组成部分。因此，持续健康发展的宏观经济以及良好的经济预期，将为公司发展提供良好的经济环境。（3）社会环境分析。随着社会经济的发展及人们生活水平的提高，人们对建筑的质量及功能上的要求越来越高，对建筑公司的全方位服务提出了更高的要求。同时，随着房地产市场的不断发展，越来越多的发展商逐步认识到成本控制、提高卖点、提高效益的重要性。（4）技术环境分析。随着我国加入世界贸易组织，越来越多的外国著名建筑公司进入国内建筑市场，它们具有很强的竞争力，对我国建筑企业形成相当大的压力。主要体现为国外建筑公司重视技术开发与积累，往往集设计、科研、施工于一体。而我国的建筑单位更注重的是经济效益，对本领域出现的新问题重视不够；对建筑领域所取得的新研究成果引入应用不够。国外大量建筑公司的涌入，将在技术上向国内建筑企业发起挑战。

2.行业环境分析。伴随我国国民经济总量的持续不断增长以及房地产市场的蓬勃发展，我国建筑业步入了一个快速增长的时期。下面根据波特的竞争五力模型来分析公司所处的行业环境。（1）新进入者威胁。从1997～2007年，我国建筑企业的数量共增加了18057家。大量新企业能够进入建筑领域最主要的原因还是建筑业的进入壁垒较低。建筑产品的单件性特点使其具有较低的经济规模壁垒；典型的劳动密集型产业使其资本壁垒低；建筑业技术进步慢，普通领域的技术性壁垒很低。虽然国家对建筑业实行资质等级管理和市场准入控制，新进入者必须取得相应的资质才能从事相应的工程项目承包或劳务作业。但由于管理权限和审批权限实际上分散于各级政府主管部门，进入的政策性壁垒已经大大降低。随着我国加入WTO，中国建筑业与国际建筑集团在国内外市场上同台竞技。国外建筑企业的到来将会对国内建筑企业造成很大的冲击。在资金、人才、设备、管理等方面国外建筑企业都优于国内企业。因此，对公司来说，新进入者的威胁较大。（2）供方的议价能力。供方主要是各种建材的供应者，对建筑企业议价能力影响比较大的主要是水泥、钢材及砂石等大宗材料的生产经营者。水泥、钢材的替代程度低，又都属于规模经济产业，进入壁垒高、行业集中度大，对建筑企业产生了一些竞争压力。而且，如果大型钢铁企业、水泥企业彼此之间寡头合谋，就会提高这些具有垄断地位的供货商的议价能力，那么对公司来说是极为不利的。（3）买方的议价能力。这里的买方就是指建筑业用户或建设单位，他们作为建筑产品的购买者有非常强的议价能力。一是因为建筑企业提供的产品都是质量相近的，顾客在同样的条件下选择价格较低的公司。二是由建筑市场的供大于求特点决定的。从市场的供需来看，由于建筑企业的数量不断增长，规模不断扩大，其生产能力也不断提高，总体处于供大于需的状态。这对建筑企业来说是威胁，只能通过采取合理的施工方案，降低施工成本来给顾客提供更低的价格。（4）替代品的威胁。建筑业中的替代品不是真正的替代建筑产品，而是指由于科学技术的进步，使得建筑的形式发生了变化。如建筑结构形式的改变：隧道取代盘山公路。这种替代是一个渐进的过程，属于潜在的威胁。所以，对上海建工集团这样的大型建筑企业来说，必须要密切关注科技的进步，要跟上科技进步的步伐，否则这个潜在的威胁会真正威胁到企业的存亡。（5）现有竞争对手之间竞争的激烈程度。截止2007年底，全国共有总承包与专业承包资质企业62074家。这些企业由于拥有大量专用性资产（如施工机械设备），而具有较高的产业转移成本或退出壁垒；由于按订单组织生产，建筑企业难以形成明显的产品差别，这些因素共同导致国内建筑产业的激烈竞争。而且，集团在稳占上海市场的同时，确立了进军国内市场、跻身国际市场的发展战略，因此，公司还面临着激烈的国际竞争。

3.竞争环境分析。我国加入WTO后，国外不少著名的建筑企业陆续进入国内建筑市场，这些企业在资金、人才、设备、管理等方面都优于国内企业，对我国建筑企业形成相当大的压力。而且，国外企业进入中国都实行人员本土化，比较优秀的建筑人才会成为他们的对象，在人力资源的争夺中，国内企业很难占据上风。而上海建工集团作为国际工程界排名较前的大型建设企业，在稳占上海市场的同时，确立了进军国内市场、跻身国际市场的发展战略。近年来，集团除了在传统的亚洲继续保持一定的市场份额外，在美洲和欧洲也相继开辟了新市场。因此，公司正处于国内、国际市场的激烈竞争环境之中，将面临前所未有的国内、国际竞争压力。

三、公司内部环境分析

建筑企业对自身内部环境因素的分析是企业战略制定过程中的一个重要工作。建筑企业内部环境分析须考虑各种因素。

1.企业的资源。（1）有形资源。上海建工集团财务资源雄厚。根据上海建工2012年年度审计报告：公司总资产达827.5亿元。技术资源丰富。上海建工集团推进科技创新的一大特点，是顺应世界建筑施工的高科技发展趋势。如其拥有的大型钢结构吊装成套技术，从虹桥机场机库2.5万平方米大型钢屋架整体吊装，到对“海鸥”状浦东国际机场航站主楼大型钢屋盖。（2）无形资源。人力资源优势。上海建工始终把科技创新作为集团发展的不竭动力。集团拥有国家级技术中心的博士后工作站，包括中国工程院院士、行业学科带头人等在内的一大批专业技术人员、管理人员和技艺精湛、能承担各类特殊工程的技术工人是集团发展的坚实基础。良好的社会声誉。在参与国家的建设中，尤其从20世纪90年代以来，上海建工创造了一系列新纪录，在中国乃至世界的建筑史上留下了不朽的业绩。公司多次获得国家级、省级的荣誉称号及奖项。求真务实的企业文化。公司本着“建筑，成就美好生活”的使命，不仅是为人类构筑生存和发展空间，更是为了实现人们对物质文化生活日益增长的需求和与环境和谐相处的愿望，这也反映了“上海建工”高度的社会责任感和与时俱进的创新能力。

2.企业的能力。（1）企业资质。集团总公司拥有建设部颁发的资质，如房屋建筑工程施工总承包特级、市政公用工程施工总承包特级、公路工程施工总承包一级等。（2）质量体系。公司自1997年以来，先后通过了中建协认证中心质量、环境、职业健康安全管理体系的认证审核，持有质量管理、环境管理、职业健康安全管理认证证书。（3）品牌建设。上海建工已逐步形成了建筑承包、相关工业、房产开发、市政基础设施投资经营等产业板块。自1998年起，连年进入美国《工程新闻纪录》（ENR）杂志评选的“全球最大的225家国际工程承包商”的前50名。

3.企业的核心竞争力。（1）知识产权。集团公司以知识产权为核心，健全科技创新体系，提升建工品牌。自主知识产权拥有量持续增长，知识产权工作体制机制进一步完善，软件正版化工作得到大力推进；同时切实加大企业标识工作，加强品牌商标管理，深化“上海市知识产权示范企业”的培育和创建工作。公司专利申请量累计达201件，其中发明专利比重占47%以上，达94件；专利授权77件。（2）核心技术。公司的核心技术包括成套施工技术和工程配套服务。成套施工技术包括：超高层建筑成套施工技术、地下空间开发成套施工技术、轨道交通施工技术、水上成套施工技术等。工程配套服务包括：计算机技术在施工中的应用、特大设备安装、装饰工程、建筑智能化等。

四、公司发展战略的建议

在分析了上海建工集团的内外部环境后，根据迈克尔·波特的三种基本竞争战略中的成本领先战略和差异化战略，并结合企业自身的实际情况，对公司建立符合自身条件的发展战略提出几点建议：

1.成本领先战略的运用。成本领先战略是指通过合理的方法使企业的成本比竞争对手更低，获得高于行业平均水平的利润，使企业在与其他企业竞争时保持领先的地位。国内外的很多建筑企业都是通过成本优势来获得竞争优势的。其具体措施如下：（1）引进科学的管理方法。公司要在良好的发展基础上多学习国内外先进的、科学的管理方法，强化管理的灵活性，特别是对突发事件的应变能力。进行定期的内部培训，提高员工的技术素质。（2）提高公司的科技含量。随着超高层、超大型复杂建筑工程的不断出现，公司面临着技术上的挑战。因此，公司要树立科技振兴企业的理念，加大科研力度，把科学技术作为第一生产力。只有这样，企业的经营成本才可能降低，才能提高竞争力。在市场竞争的激烈淘汰机制下，公司才有实力和国内外的建筑企业进行较量。（3）公司经营多元化。公司在发展形势良好的时候，可以对其他企业实行兼并等策略，来避免材料供应商的讨价还价和购买者的讨价还价所带来成本的提高。公司还要丰富其经营资质，以拓宽其经营领域。这样不仅使公司的现有资源得到充分发挥和利用，而且以其多元化的业务能提高其市场竞争力，还可以提高抵御市场风险、经济危机的能力。（4）建立合作机制。公司可以通过与其他各种关联企业签订长期合作协议，这样不但可以避免企业间的恶性竞争，还可以获得规模优势，实现互利共赢，并降低市场的不可预测性带来的成本。

2.差异化战略的运用。差异化战略是指公司在全产业范围内提供具有独特性的产品和服务。建筑企业可以通过设计理念、产品品种的不同来获得产品差异化所带来的效益。（1）运用公司的社会声誉，塑造并推广公司的品牌形象。公司要在现有的社会声誉的基础上，在顾客中形成较高的信任度。如按照合同规定，严格施工，提高建筑产品的质量，加强施工监管机制的建设等。并且着力打造公司品牌，使其作为公司的无形资源推动公司的发展。（2）为客户提供差异化的建筑产品和服务。公司可以通过自身科技的发展，为顾客提供高质量的建筑产品，并且结合独特的设计工艺，为客服打造独特的、个性化的建筑产品。通过产品的保修及维修等服务，实现其差异化战略，来满足顾客对建筑质量、外观等方面的要求。（3）丰富、发展企业文化。企业文化对公司成员具有导向、约束、凝聚、激励等功能。公司要在现有文化的基础上，随着时代的发展来丰富、发展自身的组织文化。以人为本使企业形成团结友爱、相互信任的和睦气氛。并且，要融入经济全球化的时代潮流之中，形成兼收并蓄、兼容并包的开放文化。

参 考 文 献

[1]赵曙明.人力资源战略与规划[M].北京：中国人民大学出版社，2011（28）

[2]迈克尔·波特.竞争战略[M].陈小悦译.北京：华夏出版社，2005

[3]李国良，李忠富.中国建筑业1997-2007年竞争环境评价[J].系统管理学报.2010（12）

战略环境分析方法范文第5篇

论文关键词：战略发展,行业分析,商务中心

目录

绪论.............................................................................1

第一章上海阿波罗大厦有限公司概述.

..............................................9

1．1公司发展历程..........................................................9

1．2公司现状..............................................................4

1．3公司面临问题与挑战....................................................7

第二章

公司外部环境分析

.........................................................8

2．1宏观环境分析..........................................................8

2.1.1经济环境...........................................................8

2.1.2政治环境...........................................................9

2.1.3技术环境...........................................................9

2.1.4社会、文化、人口与地理环境........................................10

2．2商务中心行业环境分析.................................................10

2.2.1商务中心的定义....................................................10

2.2.2商务中心行业的技术特徵............................................11

2.2.3商务中心行业的经济和生命周期......................................17

2.2.4波特五力竞争模型分析..............................................23

2．3市场竞争对手分析.....................................................28

2.3.1雷格斯（Regus）...................................................28

第三章

公司内部环境分析

........................................................30

3．1产品与技术分析.......................................................30

3.1.1产品线............................................................30

3.1.2新点开发能力......................................................32

3.1.3产品开发能力......................................................32

3.1.4服务质量控制能力..................................................33

3．2市场与运营分析.......................................................33

3.2.1细分市场分析......................................................33

3.2.2市场研发能力......................................................33

3.2.3运营管理能力......................................................34

3.2.4商业模式..........................................................34

3．3公司财务分析.........................................................34

3．4公司文化与人力资源分析...............................................35

3.4.1公司文化..........................................................35

3.4.2人力资源概况......................................................36

3.4.3组织管理问题......................................................37

第四章

公司SWOT分析

...........................................................38

4．1公司的机会与威胁.....................................................38

4.1.1潜在机会（O）分析.................................................38

4.1.2潜在威胁（T）分析.................................................38

4．2公司的优势与劣势.....................................................39

4.2.1公司优势（S）分析.................................................39

4.2.2公司劣势（W）分析.................................................39

4．3SWOT矩阵.............................................................40

4.3.1公司SWOT矩阵......................................................40

第五章

公司战略实施措施.

.......................................................43

5．1确定战略.............................................................43

5．2优化组织结构.........................................................45

5．3加强开发延伸性产品...................................................47

5．4强化人力资源管理.....................................................48

5．5积极收购与兼并.......................................................51

结束语..........................................................................52