创新战略研究
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创新战略研究范文第1篇
关键词:零售企业;全球价值链;企业战略;创新;创新战略
经济全球化是世界经济发展的一大特征，表现在那些分散在全世界各地的经济活动开始整合为一体，共同推动全球经济的发展。在过去的几十年里，随着生产与贸易全球化的不断加深，世界价值体系不仅在全球地理出现了前所未有的垂直分离与重构，而且在价值链上也出现了价值不断向价值链下游流动的趋势。作为产品终端行业代表的零售业，从20世纪90年代后期开始，其产业价值呈现了明显高端化的趋势。
为何零售业在经济全球化的大环境下，开始不断地影响与控制其他产业，聚集和获取了越来越多的利润，零售企业采取了怎样的创新战略，建立其在诸多消费品产业链上的控制性竞争力，才能实现其自身的快速发展。对这些问题的回答涉及到零售业在世界价值体系中的地位，具有重要的理论意义与现实价值。本文主要运用全球价值链的动力理论，对跨国零售业驱动的全球价值链进行研究，试图从全球价值链的视角来解释当前全球零售业价值高端化的现象，并为零售企业创新企业发展战略、谋划抢占全球价值链的高端、扩展企业利润空间，提供一个全球视角的、多维度的分析范式。
一、文献回顾
(一)关于全球价值链的相关研究
价值链是指一个企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合(波特，1985)。20世纪90年代，格里芬(1994)等一些学者将价值链理论直接应用于对全球经济或产业组织的研究，在价值链等理论基础上发展了一种新的研究理论即全球商品链理论(GCC，Global Value Chain)。由于全球商品链理论在揭示上述众多变化的时候还显得不是很清晰和过于理论化，格里芬(2001)在全球商品链理论基础上又提出了全球价值链理论(GVC)，以更加细化、严密地分析价值环节在地理空间上的片断化、价值链的重组、价值链条的协调、价值链的治理、价值链的驱动力、全球产业联系以及产业升级问题。
联合国工业发展组织(UNIDO)在《2002—2003年度工业发展报告——通过创新和学习来参与竞争》中对全球价值链定义为:在全球范围内为实现某种商品或服务的价值而连接生产、销售、回收处理等全过程的跨企业网络组织，涉及从原料采集和运输，半成品和成品生产及分销，直至最终消费和回收处理的整个过程。
台湾宏基集团创始人施正荣先生，在1992年为“再造宏基”提出了著名的“微笑曲线”理论，以作为宏基的策略方向。根据全球价值链的几个环节在全球价值链中的地位，就全球价值链三个环节(技术环节、生产环节、营销环节)的增值能力而言，这三个环节呈现由高向低再转向高的U形状。
在价值增值链的“微笑曲线”上，研发与服务处于高附加值水平，一般加工制造处于低附加值水平，处于中间水平的是关键零部件加工和销售。因此，由生产制造环节向研发和营销环节的转移是增值能力和分工地位提升的显着标志。生产环节中又可区分为上游的关键零部件生产与设计和下游的加工生产，越接近于上游的生产因其与技术研究的相关性强，从而增值能力越强;接近于下游的生产因其与技术研究的相关性弱，增值能力有限，角色易被替代。
(二)关于企业创新战略的相关研究
根据经济学家熊彼特(1912) 的定义， 创新就是建立一种新的生产函数，也就是把一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系。英国著名经济学家弗里曼(Freeman)强调了企业技术创新的商业性转化，并将创新战略按创新时机和创新程度来分类。有“战略管理鼻祖”之称的安索夫(Ansoff)则将创新战略的重心放在战略规划和战略管理上，并根据经营战略对创新战略做了分类。企业创新战略是指在企业经营过程中具有重大的、全局性的或者是决定企业发展全局的一种谋划，企业创新战略具有全局性、长期性、层次性和风险性等特征。国内学者研究企业创新战略大多是从某一个角度进行研究的。胡凯、尹继东在对民营企业进行创新战略研究时认为，实施全面创新战略才能提升企业的竞争力(胡凯、尹继东，2006)。杜超的创新战略研究对创新战略技术和市场因素做了基本分类，分为领先创新战略、跟随创新战略、模仿创新战略，并且分析了各自优缺点和适合的企业类型(杜超，2004)。艾志红根据现阶段的国情，认为坚持模仿创新战略，可以发挥后发优势，分析了后方优势的原因的创新战略选择的意义(艾志红，2004)。吴洁琼、王琳琳认为应该根据企业实际发展需要，研究制定出基于企业发展战略的技术创新战略(吴洁琼、王琳琳，2006)。王立军在研究浙江民营企业创新模式时，认为企业应该将提高核心竞争力做为战略选择的目标(王立军，2006)。全球价值链创新是通过价值链上的企业在链接方式、制度安排等方面的创新活动来实现价值增值活动。全球价值链创新分为四种类型:过程创新、产品创新、功能创新、跨价值链创新。(UNIDO，2002)
二、跨国零售商驱动的全球价值链模式
跨国零售商驱动的全球价值链，是指拥有强大品牌优势和全球销售渠道的发达国家零售企业，通过全球采购和OEM生产等组织起来的跨国商品流通网络， 形成强大的市场需求， 拉动那些奉行出口导向战略的发展中地区的工业化。跨国零售商驱动的价值链主要存在于劳动力密集的消费品产业中，控制着价值链的领先企业以全球零售商为主(图1)。这些领先企业通常没有自己的生产基地，它们通过对产品设计、包装、品牌等的独占方式实现对整条价值链的控制，如服装、鞋帽、农产品等都处于这类价值链中。根据以上全球价值链动力机制理论，本文选取了四家全球跨国零售企业驱动的全球价值链进行了研究。
(一)7-11的全球价值链创新战略
7-11是诞生于美国、在日本逐渐发展壮大的全球最大的便利店，截至2006年，其在全球18个国家、地区拥有约3.4万家连锁店铺。这些店铺主要以两种方式加盟7-11:一是申请者直接利用自己的店铺加盟，被称之为A型契约，即特许经营形式;二是由7-11总部投资设立便利店，被称之C型契约，即委托经营。7-11抢先应用先进的电子科技技术，构建了“生产、销售、物流综合体系”，实现了物流的“共同配送”，并与供应商保持了紧密的合作关系，通过“团队商品销售规划”共同开发自有商品，从而树立了真正的核心竞争力。凭借这核心竞争力，7-11取得了全球便利店老大的称号，并且在其主导的整条价值链中占据了核心利润环节，对整条价值链起控制与领导地位。
(二)宜家驱动的全球零售价值链
宜家家居是英格瓦坎普拉德于1943年在瑞典的一个小镇上以文具邮购起家公司，经过短短的60多年的时间，宜家如今已经发展为在全球36个国家与地区拥有265家宜家商场、在9个国家设立35个家具生产部门、雇用近9万名员工的全球最大家居用品零售商(宜家中国网站)。宜家成功的秘诀归功于其在沃尔玛为代表的成本领先路线与以西尔斯为代表的品牌差异路线之外开辟第三条路:既控制品牌又控制成本，品牌与成本两相宜。如果说7-11是通过电子科技技术整合了整条价值链的话，那么宜家则是通过纵向一体化和严格的OEM管理来实现品牌与成本双管齐下，从而控制着整条价值链。
(三)沃尔玛驱动的全球零售价值链
沃尔玛作为多年蝉联全球500强企业宝座的零售大王，其成功的秘诀是众多学者、研究员挖掘与研究的焦点。有人将其归功于其采取的“天天平价”的营销策略，有人将其归功于“领先的全球采购中心”，也有人将其归功于“独特的企业文化” (李刚，2003;吴志华等2007;邹卫东等，2002)。而我们认为，沃尔玛跳过中间供应商直接与生产商交易、先进的全球采购配送中心、天天平价的理念等等，所有的这些都使得沃尔玛树立了其核心竞争力——低成本控制能力，从而令其能在整条价值链中具有绝对的话语权，具有极强的议价能力，进而提高自身的盈利能力。与7-11、宜家相比，沃尔玛在供应商方面有自己的独特之处，它通过自身强大的商品配送中心，跳过中间商，在全球直接从生产商那采购成本最低的商品，并且逐步通过贴牌开始培养自有品牌商品。
(四)巴黎春天驱动的全球零售价值链
巴黎春天是全球老字号百货商店。面对零售业激烈的竞争局面，巴黎春天集团跳出百货店商品丰富，价格实惠的固有运作模式，开创了专营世界名牌的高档次百货店的创新经营模式。在经济全球化的浪潮下，巴黎春天积极实施走出去战略，通过授权经营的方式抢滩国际市场，成为全球“时尚的领导者”。巴黎春天作为全球百货店的代表，其对整条价值链的控制主要源于其创新的“高档精品百货”的营销定位。通过对进入“春天”的商家的严格筛选与控制，并对商家开展的整体规划与协调，巴黎春天牢牢的把握了其在全球价值链的地位。与前面三家零售企业相比，巴黎春天在整条价值链中更多的扮演着组织与管理的角色，它为各生产商、中间商提供了销售商品的平台，为它们的产品销售进行管理与策划。
三、零售企业全球价值链创新战略的构建
从上面对四家跨国零售企业的分析可以看出，跨国零售企业一方面通过对供应商的选择与控制，整合、优化产品的生产与流通，保证其在价值链中的核心驱动地位;另一方面，通过独特的创新营销模式为顾客优质的产品与满意的服务，实现其在全球价值链中的高端化。在整条价值链的长短上，存在着是否有中间商的区别:沃尔玛、宜家的全球零售价值链上所有商品都没有中间商，但是沃尔玛的部分商品有贴牌的生产商，而宜家拥有自身的家具设计中心，其部分生产商只是其商品的加工商;7-11的全球零售价值链中部分商品有中间供应商，其自有品牌商品的生产方式是与生产商共同设计与生产的;巴黎春天的全球价值链中的商品供应商既有中间品牌经营商也有品牌生产商。根据最终零售商对其零售商品是否具有品牌拥有权来看，宜家设有专门的家具设计中心，对其所有商品都具有品牌拥有权;7-11与沃尔玛通过参与设计或纯粹的贴牌生产的方式对部分商品具有品牌拥有权;而巴黎春天作为商品经营的管理者，不对任何商品具有品牌拥有权，即不存在着知名的巴黎春天牌商品。
四、结束语
经济全球化时代零售企业竞争力的提高，取决于零售企业的全球价值链创新能力、整合全球客户资源和供应链资源的能力。7-11、宜家、沃尔玛、巴黎春天四家跨国零售企业，制定和实施了全球价值链创新战略，吸引一流供应商和客户进入自身价值链，进而掌握了全球价值链主导权和控制权。
我国零售企业应当努力构建以提升企业全球价值链地位为创新目标的企业创新战略体系，实施流程升级战略、产品升级战略、功能升级战略和链条升级战略等全球价值链创新战略模式，打造具有全球竞争能力的全球价值链，实现零售企业从“商品运营阶段”向“控制全球价值链阶段”的过渡。
参考文献
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创新战略研究范文第2篇
本文以重庆市南岸区为例，分析南岸区现阶段的区域经济发展特点，总结城乡发展差距，研究实施区域农村创新战略，以促进南岸区农村地区经济社会的发展。
整个南岸区2011年户籍人口62.6万，其中农村人口7.41万，仅占11.8%，但农村地区的发展不应被忽视。2011年农村居民人均纯收入10473元，高于全国平均水平6977元，为东部地区农村居民纯收入11593元的90.34%。城乡居民收入差率2.11，低于全国水平、中部地区水平和西部地区水平，但城乡之间2倍多的差距仍然不可小视，农村地区的发展更需加快。
区域创新就是区域主体运用继承的、引进的和原创的知识体系以提高区域劳动生产率并造福区域民众的经济行为。对于欠发达的农村，其区域创新主要是运用继承的、引进的知识体系提高劳动生产率和造福村民。农村区域创新的内容主要包括几个方面：需求创新、要素创新、组织创新、制度创新及文化创新等2。
一、南岸区实施农村创新的主要障碍
2011年全区完成地区生产总值（GDP）总量434.2亿元，增速16.1%。其中第一产业实现增加值4.4亿，增速仅为4%。2011年全区实现农林牧渔业总产值6.6亿元，其中农业产值4.1亿元，增长33.6%；林业产值0.1亿元，增长57.1%；牧业产值1.3亿元，下降3.1%；渔业产值1.1亿元，下降2.8%；农林牧渔服务业产值0.1亿元，增长3.5倍3。可以看出传统农牧业的增长空间遇到瓶颈，而农林牧渔服务业产值却有着成倍的增长，从中可以看出一些未来南岸农业经济发展着力方向。根据对南岸区的农村发展主要数据的整理分析，我认为，南岸区农村创新的主要障碍存在以下几个方面：
1. 要素障碍
农业生产率仍有待提高。南岸区地处丘陵地带，不适合农业大面积的机械化操作。近十几年，随着化工肥料的普及和农业生产运输过程中机械化水平的提高，耕地产量已有明显提高。但产量提高并不代表产出提高，并不代表农民农业生产的利润有显著提高。且南岸区处城市边缘地带，高学历人才几乎全部外流。技术人才的短缺，造成了农村知识流动与技术传播的阻碍，农村发展的速度远不及城市发展的脚步。
2. 组织障碍
在中国，乡镇政府是中国最基层的政权组织。南岸区的农村人口少，各方面的重视程度低。在农村地区缺乏对高度分散的农户的有效组织，主要表现在：农业生产仍多以家庭为单位，在乡村建设规划、生态环境保护与建设、道路水电等公用基础设施建设、污染治理等这些需要政府干预的领域，仍未引起足够重视。
3. 制度障碍
现行户籍制度把国民分为非农户口和农业户口，两种不同社会身份的国民在经济待遇、社会待遇、文化待遇等方面差距悬殊，大多数农民因农业户口身份被长期束缚在农村土地上。土地承包使绝大多数农民脱贫而解决了温饱，并支撑了农村的初级工业化。但分散的土地承包制度却不利于实现农业的规模经营和集约化经营，难以带动农民走向富裕，难以支撑农村的现代化和城市工业化。
二、南岸区实施农村创新的主要举措
农村创新体系大致包括：在决定和影响农村经济发展的需求、生产要素、组织、制度、文化等诸多因素中，推动这些因素发生系统的联动的革命性变化，从而提高农村村民利益。南岸区实施农村创新可以从以下几点展开：
1. 要素创新：将初级要素逐步提高到中高级要素水平，培养和引进乐于建设新农村的高素质人才，增强引进知识和技术的吸纳消化能力。重点培育和引进建设现代农业、生态农村的适用型人才，在全体村民中普及生态文明基础知识，这是实施农村创新战略的最重要的要素创新。积极发展农村地区教育资源，全面提高村民的文化素质和职业素质，从根本改善农村劳动力质量。
2. 组织创新：组织创新是农村创新的根本。创新家庭、村委会、镇政府等农村组织，使之成为区域农村创新的主体。通过学习、示范、交流、感召等多种方式，改造传统农村家庭，使其成为较高水平生产生活的新农村建设者，重点塑造致富示范家庭和学习型家庭。加强农村基层政权组织建设，全面提高农村乡镇政府的管理权威和管理质量。重点是加强农村基层党的领导和思想主导，选拔无私精英管理农村基层组织，提高村委会“村官”的综合素质。
3. 制度创新：以农民社会身份的转变和土地制度创新为突破口，制定并实施生态补偿制度，带动农村综合体制改革。制度创新是农村创新的加速器。未来相当长一段时间内农村地区最大的制度创新应是逐步放开户籍制度对农民流动的限制，允许农民在省（市）内自由流动。通过这种流动，让农民公平地分享到与城市非农户口一样的就业、医疗、教育等公共服务的待遇。建立与现阶段经济发展水平相适应的农村合作医疗保障制度、养老保障制度、最低生活费保障制度，为村民的生存解除后顾之忧。
4. 文化创新：确立自强自立、开拓开放、勇敢创业、不怕失败的人文精神，培育支撑农村全面创新和新农村建设的文化软实力。文化创新是农村创新的引擎。要鼓励农民积极创业，敢于冒险、敢于冒尖，敢于经营新品种、敢于试验新方法、敢于尝试新职业。同时，对创业中可能遇到的风险有足够的心理准备和应对办法，善于争取政府和社会的帮助、亲人帮助，走出困境。
创新战略研究范文第3篇
内容摘要：破坏性创新具有低端破坏性创新和新市场破坏性创新两种模式，适用于不同的市场机会，存在于价值链的各个环节之中。资源、程序、价值观是实施破坏性创新的制约性因素。新进入企业与在位企业对破坏性创新有着不同的战略应用，因此应实施与之相对应的市场进攻与防御策略。
关键词：破坏性创新 价值链 战略应用
破坏性创新概念综述
哈佛大学教授克莱顿•克里斯坦森（Clayton M．Christensen）于1997年在《创新者的窘境：当新技术导致大企业失败时》一书中，首次提出了“破坏性创新”理论。他将以新的市场空间和潜在应用为突破口，通过开启产业全新的发展模式，破坏现有主导厂商的竞争优势，从而实现对现行主导企业的挑战，最后甚至导致整个行业的重新洗牌的现象，称之为“破坏性创新”；而将对现有主流市场产品性能提升做出贡献的创新称为“维持性创新”。这里的“破坏”是指对现有主流市场的竞争规则和主流市场中在位企业的优势竞争地位的破坏，破坏性创新的成果不仅是产品，还包括不同于传统方式的流程、技术、服务与商业模式，其实质是商业竞争模式与规则的创新，改变了企业适应环境的生存法则。
国内外学者不断地丰富和拓宽“破坏性创新”理论。国外学者Glen M．Schmidt（2004）把其分成高端进入和低端进入，认为破坏性创新产品都是从边缘进入市场；Foster（1986）提出了技术S曲线理论，解释了破坏性技术常常由产业的新进入企业开发和引进的原因。国内学者芮明杰、曹兴（2008）认为通过全新的价值创造方式、组织模式变革、组织间的合作等措施来增强对抗力、化解风险并保持竞争领先；孙圣兰、夏恩君（2005）从破坏性创新面临的挑战方面进行了分析；赵明剑、司春林（2003）从制度指导战略的角度进行了阐述。
破坏性创新细分为“新市场破坏性创新”与“低端破坏性创新”两种类型。前者是指将“非消费”群体作为目标客户，去创造一个新的价值网络的破坏性创新；后者是指在原有价值链的最低端、服务要求最低的市场发起攻击的破坏性创新（见图1）。
基于价值链角度的破坏性创新分析
哈佛大学商学院教授迈克尔•波特（1997）的价值链理论认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明”。企业是通过一系列活动来创造价值的，这些活动分为两大类，分别是基本活动和辅助活动。基本活动是指采购、制造、销售、售后服务等环节；而辅助活动则包括人力资源管理、采购、研究与开发和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营基本和辅助活动，构成了一个创造价值的动态过程即价值链。价值链上的各项价值活动都会对企业最终能够实现的边际利润造成影响。企业之间的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争。拥有价值链环节上的关键环节，就有可能打造自身的核心竞争能力。
企业在市场竞争中能占据竞争优势的重要原因，是其能够控制价值链上战略环节。破坏性创新成功的原因就在于这些企业向顾客提供了有区别于其它企业或产品的价值，其成功源自于价值链基本活动的各个战略环节的创新。破坏性创新创造了全然不同的价值链设计方案，也创造了新的商业经营模式，导致市场竞争的规则也随之发生变化，进行新的洗牌与重组，如图2所示。
实施破坏性创新的约束条件
实施破坏性创新是有条件的创新，取决于企业的资源、程序和价值观。资源是指组织可以购买或销售、建造或毁坏的事物或资产，如技术、设备、资金、品牌、渠道等有形或无形资源。只有企业的资源与能力相匹配时，破坏性创新才有实施的物质条件。程序是企业将资源转化成产品或服务所固有的运转方式，如产品开发、制造、市场调研、资源配置等过程，程序的演变实际上都是为了解决特定的任务，破坏性创新是对原有程序的变更，涉及企业内部资源的重组与分配，涉及企业董事会的决策过程，涉及企业的组织架构与工作流程，而破坏性创新不可预知的风险性又增加了决策和资源配置程序的不确定性。价值观是企业做出优先决策所依据的标准，如顾客需求、成本结构、道德规范、市场机会的规模大小等因素，它是决定组织决策及分配资源所遵循的标准。
大多数企业着力于维持性创新，正是因为这些企业的资源配置方式、固有的工作程序为其主流核心客户群提供商品与服务；优先满足高端主流客户的需求，取得更高的利润收益符合其经营价值观。管理者在权衡企业利润率、股价、增长速度、市场份额、创新的风险、新兴市场的规模、对失败的承受能力、职业升降等各项因素的利弊得失后，更倾向于维持性创新。
综合资源、程序和价值观这三项因素，企业在面临破坏性创新和维持性创新的机会选择时，只有企业拥有取得破坏性创新所必需的资源，程序能执行破坏性创新的关键过程，价值观能使此机会获得必要的资源配置，企业才能成功地实施破坏性创新。
破坏性创新市场机会识别与竞争方式
（一）破坏性创新市场机会的识别
非消费者。非消费者是当前主流市场产品或服务所忽视的消费群体。那些顾客有消费的需求与财力，但现有产品却不是为他们设计的，产品特性限制他们的消费，他们只能请专业人士提供服务，或者从现有产品中拼凑出一种解决方案。
未充分满足的消费者。未充分满足的消费者是对现有产品或服务的局限性感到失望的消费者，他们愿意为对他们最重要的性能维度的改善支付更高的价格。这些顾客往往是现有企业的主流核心客户，为企业创造有利可图的机会。现有企业持续改进产品或服务，不断引入高端维持性创新，实行一体化经营。这部份消费者是维持性创新的顾客。
过分满足的消费者。这部分顾客是不再为过去曾取得诱人价格溢价的性能的进一步改进而支付更高价格的消费者，即客户所需的性能一如既往，而持续性创新使产品的性能“好过了头”。实行专业化公司的形式，采取新的商业标准与模式来服务这些不太苛求的顾客，以满足特定顾客群的最低要求。
（二）实施破坏性创新的方式
新市场破坏性创新。新市场破坏性创新是针对“非消费者”的潜在消费需求而进行的创新，它通常以相对较低可接受度和价格推出产品或服务，仅仅扎根于新的消费者或在新的使用背景之中，同时使顾客更容易和有效地完成想做而未能做的重要工作。新市场破坏性创新的开发是一个新兴的市场，只要该市场保持着高增长且持续提高的增长率，即认为新市场破坏性创新取得了阶段性成功，随后的改进通常是提高生产效率、降低成本，从而使更多的顾客能够使用破坏性创新的产品或服务。
低端破坏性创新。低端破坏性创新针对过分满足的消费者，它不创造新增长的市场，但是通过在最不苛求的顾客中建立立足点，满足同一产品或服务细分市场中的低端市场的需求，从而创造出有增长潜力的企业。
两种破坏性创新方式的比较。针对非消费者与过度满足的消费者的需求，实施破坏性创新战略的企业必须采取相应的竞争策略。无论是把破坏性创新看作是技术、产品、服务创新抑或商业模式创新，还是认为破坏性创新是一种过程、方法、组织或变革创新，其本质就在于它改写企业生存与发展的新兴商业模式（见表1）。
新进入企业实施破坏性创新的策略
新进入企业与在位企业的创新比较。实施破坏性创新的新进入企业在市场竞争方面会受到已成熟在位企业的防御与反击，存在着“剑与盾”的博弈关系。按照熊彼特的创新引致长期增长的观点，新进入企业可通过创新战略来达到自身生存与发展的目的。据阿玛尔•毕海德（2006）研究，新进入企业的活动往往集中于在位企业不愿从事的少投资、低技术水平、低利润、高风险的领域（见表2）。事实证明，破坏性创新往往是新进入企业最佳的创新选择。
新进入企业开展破坏性创新的模式。一是识别市场机会。机会的识别是实施破坏性创新的前提，可通过三个途径获得创意来源，即运用行业竞争模型感知现有行业竞争环境、展望未来或思考未来可能的情境和应用迈克尔•波特的价值链理论的审视价值网络的战略环节。机会的识别是将创意与机会相组合，形成在未来进行破坏性创新的基础。二是配置资源和形成工作程序。对目标市场进行更深入的理解，选择具有破坏潜能的典型业务。制定产品和服务发展项目，做出长期投资决定，以灵活性的机制恰当地支持和分配企业资源。建立与破坏性创新相适应的组织形式和工作程序，占据价值网络的主导地位，形成与破坏性创新相适应的运营规则与商业模式，将资源优势转化成现实的经营能力。三是机动灵活的市场营销策略。实施破坏性创新，必须以具有破坏性创新潜能的产品或服务为主导，选择新的营销方式建立分销渠道，为破坏性创新的实施做出长期投资决策。对主流市场的成熟在位企业而言，现有的领先技术或商业运作模式是其竞争优势形成的基础，也是其核心竞争力构成的关键要素，失去了这一技术或运作模式则其竞争优势就不复存在。但过分执着于这些经验、原则和战略却容易造成商业运作的刚性，成为制约变革的条条框框。新进入企业却能灵活调整营销策略，灵活针对成熟在位企业所忽略的机会市场，创造出有别于既有商业模式的新竞争规则，动摇现有成熟在位企业的竞争优势。四是形成适合创新的主流文化价值观。破坏性创新从本质上是一种商业模式的变革，从投资前景上具有高度的不确定性和投资风险性。实施破坏性创新企业的文化氛围必须与传统在位的成熟企业等级森严的管理层级、详尽的审核与权衡制度、害怕失败的价值观有着本质的区别。企业必须重视新兴市场的增长速度与企业的市场份额，树立敢于创新、不惧失败、敢于挑战传统和权威的勇气，在员工中维持一种高度的创业激情。采用柔性的、富有弹性的企业组织形式，鼓励学习型组织与自我管理团队，重视发挥员工个人与企业组织的潜质与创造能力，在企业内部形成敢于创新的文化价值观。
在位企业应对破坏性创新的策略
在位企业与新进入企业争夺市场、消费者和生存空间的过程，实质上是两者动态竞争战略选择博弈的过程，是一种竞争的循环，更是两种不同市场地位的企业、两种不同力量动态调整利益均衡的过程（如图3所示）。
（一）应对低端破坏性创新策略
低端破坏性创新主要是吸引现有产业中低价客户群，侵占市场领导者的低阶产品市场，具有一定的隐蔽性。为了应对低端破坏性创新企业的入侵，市场在位企业可以采取一体的经营模式，加大产品线的宽度，覆盖低端、中端和高端市场，利用占据市场主导地位及品牌优势，反击低端破坏性创新。在运营模式上，采取事业部的形式，以多品牌的方式进行竞争，建立适合低端市场竞争的工作程序，控制价值链的关键环节，抵制竞争对手蚕食低端市场。
如果在位企业认为低端市场只是“鸡肋”，更着重于利润丰厚的高端市场，或者在低端价值链环节上不具有竞争优势，也可选择放弃低端市场。例如IBM公司将个人电脑业务转让给联想，专心于技术含量和附加值更高的服务器、小型机、中型机及计算机网络服务市场，有所“舍”与有所“得”也是一种战略选择。
（二）应对新市场破坏性创新策略
筑“盾”防御。市场在位企业首先要对新市场破坏性创新保持敏感的态度和清醒的竞争意识，当新进入企业争夺在位企业市场份额的势头比较微弱，其竞争破坏作用较小时，在位企业仍可利用其现有的垄断地位、行业准入规则、专利技术、行业标准等优势设立较高的市场壁垒，抵御新进入企业的破坏。
以维持性创新巩固优势。在位企业成功的重要因素就在于能够透彻分析主流市场核心消费者的需求，提供深受消费者欢迎的价值元素组合，并使消费者愿意支付足够高的价格，建立起适应其标准度量的市场竞争法则，从而保证自身的盈利空间和垄断地位。加强维持性创新，满足主流市场现有顾客的需求，进一步提高他们的忠诚度，并通过品牌效应的保护作用来巩固市场，从而起到抵御破坏、缓冲对抗的作用。
拔“剑”反击。在位企业适应新市场破坏创新竞争而全面调整工作程序和价值观受诸多因素的制约。为实施新市场反击，在位企业可先设立一个独立事业部，其业务范围、组织结构、工作流程、财务核算机制等有别于现有的其它机构，在市场竞争中探索与逐步确定适应新市场破坏性创新运作的商业模式、工作流程、组织架构和价值观念；在适应新市场竞争的商业模式之后，再壮大该事业部，利用在位企业品牌和资源优势，拔“剑”反击，争夺新市场的市场份额。
兼并收购新进入企业。新市场破坏性创新具有很大的不确定性，产品或技术的成熟程度、潜在市场容量、消费者的接受程度、“鸡肋”还是“宝库”，诸如此类的因素都无法事先确定，存在着较大的市场风险。在位企业以风险投资家的灵敏性，运用资本运作的手段，兼并、收购、控股市场潜力巨大的新市场破坏性企业，既兼并了竞争对手又拓宽和深化了产品线，获得了新兴商业模式，可谓是取得新市场竞争优势的捷径。
巩固与扩大新市场创新成果。在位企业在成功地防御与反击了新市场进入者的挑战并取得阶段性的市场竞争优势之后，为扩大竞争优势，必须改造原有的程序和价值观，建立与新市场破坏性创新相适应的工作流程和组织价值观，并进一步对产品和服务进行维持性创新，巩固与扩大胜利果实。第一，营造宽容的企业文化氛围，鼓励创新。只有那些文化氛围宽松的企业才能够在动态环境中灵活转换、应对自如。在位企业实施的破坏性创新战略更多是一种旨在创造新市场的破坏性创新战略，这就要求在位企业必须超越现有组织惰性，克服路径依赖和思维定势，冲破经验束缚，进行有一定风险的尝试。第二，建立柔性模块化组织，实现工作流程再造。柔性模块化组织结构所具有的松散耦合特点，一方面允许协同效应得到最大限度的发挥，另一方面也能保证基于灵活性的创新和效率。在位企业必须建立起柔性模块化组织结构，建立与破坏性创新相适应的工作流程，随时应对快速变化的市场和消费者需求。第三，制定价值链的关键节点。在位企业成功实施破坏性创新战略之后，按照新的商业模式来制定新的竞争规则和进行资源配置，开展维持性创新，提高现有顾客的忠诚度，构筑新的市场防御壁垒。在位企业必须分析新兴商业模式在价值链上的行业准入、产品研发、专利技术、营销模式、售后服务等各个环节，控制其关键环节，巩固竞争优势，减少不确定因素的影响，防备新市场竞争者的进一步挑战。
结论
企业寻求改变商业模式和竞争规则的游戏是一个永不停止、不断打破现有静态均衡的过程。破坏性创新战略是一种从一般的企业创新战略中分化出来的、同时为多样化和差异化企业服务的战略工具。
破坏性创新的破坏性是相对的，是基于特定作用对象的跨期性战略互动，不受适用主体的限制，是一种可以为一般企业所运用的创新战略。关于对破坏性创新的本质、商业模式的探索、价值链战略环节的控制等问题的研究当前还不成熟，尚未形成完整的理论体系，处于“事后诸葛亮”式的分析阶段，还有待于进一步的理论研究和实践检验。但在实践应用方面，破坏性创新理论对于企业在市场竞争中的实施、防御、反击，都已经产生了重大的现实意义。
参考文献：
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创新战略研究范文第4篇
关键词：战略性新兴产业 商业模式创新 路径 对策
在全球经济一体化和市场竞争日趋激烈的趋势下，商业模式的重要作用日益受到全社会特别是产业界的高度重视。特别是美国苹果公司在2010年5月以2213.6亿美元的市值一举超越了微软公司，成为世界上最具价值的科技公司后，苹果公司的商业模式引起了世界的广泛关注。苹果公司的成功，依靠的不是简单的产品和技术创新，而是卓越的商业模式。
商业模式及其创新的内涵与特征
（一）商业模式及其创新的内涵
Timmers（1998）对商业模式概念进行了系统定义，他认为商业模式可以作为由产品、服务和信息构成的有机系统；有的学者认为商业模式指的是价值创造、价值传递和价值实现的逻辑过程（Ghaziani，2005），它阐明的是企业如何通过价值链中的具体定位来获取利润（Chesbrough，2002）；还有的学者认为商业模式是一个将技术可能性变为经济价值的启发式逻辑，强调技术和市场的连接性（Christoph，2011）。商业模式创新是指企业价值创造基本逻辑的创新变化，即把新的商业模式引入到社会生产体系，并为客户和自身创造价值（Sosna ，2010）。根据众多学者的研究（赵晓康，2009），本文认为商业模式创新就是在以客户为中心的基础上，准确判断客户现有和潜在的需求，据此优化组合企业的内外部资源，对企业价值分析体系要素进行发现和定义，从而建立新的价值主张模式、价值创造模式、价值传递模式和价值网络模式的综合过程。
（二）商业模式创新的特征
相对于传统的技术、产品或工艺等创新，商业模式创新有其自身的一些特征：商业模式创新的出发点是为顾客创造更多的价值，而是更加注重客户的需求，从为客户创造更多的价值为出发点来设计企业的经营活动；商业模式创新是一种综合集成创新，它不仅仅限于企业某一方面单一因素的变化，而是常常涉及企业经营活动多个方面、多种要素同时发生重大的变化，表现的更加具有系统性和整体性；商业模式创新还可能开创一个全新的可赢利领域，能提高企业核心竞争力，使企业获得持续竞争优势。
当然，作为战略性新兴产业的商业模式创新还有其自身独特的特点。如：技术是重要支撑，常表现为技术支撑的商业模式创新，如风电的商业模式，就迫切需要解决高峰时的储电及稳定供电的技术难题。商业模式创新还依赖于整个价值网络，如移动互联网产业就需要系统设备制造商、运营商、内容和服务提供商、终端设备制造商等的密切协作等（乔为国，2012）。
战略性新兴产业与商业模式创新关系分析
（一）商业模式创新是战略性新兴产业发展的关键驱动力
战略性新兴产业都是建立在技术创新、技术突破基础上的技术驱动性的产业，然而仅依靠技术创新并不能带动产业的发展，技术创新只有和整个商业模式结合起来才能实现产业化。企业将新技术推向市场都要借助一定的商业模式才能实现，商业模式是联系技术及其经济价值的桥梁（Chesbrough ，2002）。战略性新兴产业所面临的挑战是在技术和市场都存在诸多不确定性且在不断发展变化的条件下，如何找出合适的商业模式，把技术特性与市场需求特性二者紧密联系起来，努力实现技术的潜在经济价值。因此，商业模式创新对于战略性新兴产业的发展至关重要，它可以帮助新技术实现产业化，或者可以在一定程度上弥补技术方面的缺陷，特别是对于我国许多企业在不具备太多关键技术的情况下，商业模式创新需要给予充分的重视（乔为国，2012）。
（二）新商业模式的建立有利于促进战略性新兴产业体系的形成
商业模式创新需要建立市场的多个不同主体之间的密切合作，特别是共性技术平台搭建、基础设施建设都需要政府的积极参与支持。如新能源汽车产业的发展，不仅需要开展车身材料、汽车电子、动力电池及其关键材料的技术攻关，以及生产、控制与检测装备等的研制，而且还要积极推进充电基础设施建设，开展私人购买新能源汽车补贴试点，不断探索新能源汽车整车租赁、电池租赁以及充换电服务等多种商业模式。这种不同的商业网络的构建以及合作模式的变化会在原有的市场上产生新的商业机会或者会创造新的市场，从而引起产业本身以及附属产品、服务的变化，有可能会催生一些新兴的产业。
（三）战略性新兴产业发展能带来已有产业（企业）商业模式重构
技术创新特别是激进型和破坏型的创新必然会引起商业模式相对比较彻底的变革创新，引发商业模式重构，这是战略性新兴产业的突破性带来的应有之意（陈志，2011）。如苹果公司自主设计了iPad的微处理器，独立开发操作系统iOS，新技术的应用带来了产业的彻底改变，iPhone就是手机、相机、音乐播放器和掌上电脑的功能的组合，将硬件、软件和服务整合在一起，改变了普通人的消费方式，同时也开启了手机数码产品新的商业模式。
（四）经济全球化背景下战略性新兴产业发展需要商业模式创新
后金融危机时代，世界主要发达国家和地区都加快了对新兴技术和新兴产业发展的战略布局。可以预见在不久的将来全球将形成一个以新能源和节能环保产业、生物技术产业、信息产业及相关高科技产业为新的经济增长点的产业发展新格局。新兴产业通常是建立在颠覆性技术基础之上，会导致传统产业的产业链重构，甚至会使某些产业出现“创造性的毁灭”，随着新技术的不断商品化和新产品的产业化，新的商业模式也将不断随之产生。同时，经济全球化背景下世界发达国家和地区都加快了以跨国公司为主导的国际分工进程，促进了商品、资本、人员、技术等生产要素的跨国界流动，形成了制造业新的全球价值链，而新的全球价值链的形成，新的产品、新的服务又需要新的商业模式。
商业模式创新路径及战略性新兴产业商业模式创新对策
（一）商业模式创新路径选择
1.顾客价值创新。顾客价值创新是指企业从顾客的利益出发，通过为顾客提供新的产品和服务，改善顾客价值，给予顾客强烈的心理上的获利感受，并通过改变顾客价值来使顾客满意。顾客价值创新有三条创新途径：一是要重新定义顾客和顾客需求，即发现潜在的顾客和发现顾客的潜在需求。二是要重新定义产品或服务的功能和价值的实现方式，这是根据新的顾客需求来进行的，体现了对现有顾客价值的提升，改变了现有产品或服务的功能价值和顾客价值实现的方式，是对产品功能、结构和形态的创新。三是要提供新的服务方式和途径，此目的是通过降低分销过程中所增加的附加值，从而达到提高顾客价值的目的。企业可以通过压缩分销的环节，或者调整与分销商的合作方式，甚至提供新的分销渠道，与顾客之间建立新的信息传递和沟通渠道（高莉莉，2010）。
2.价值链创新。价值链创新的实质是围绕顾客需求，优化整合企业内部资源，使资源利用达到最大化，同时发挥成本优势，给企业创造更多的新的价值。具体有两条创新路径：一是价值链组合调整。就是围绕顾客需求来确定重要的部分为中心，组合调整非重要的部分来适应这个中心。二是价值链优化整合。就是企业要积极发挥自身优势，优化整合资源，实施归核化战略，以提高效率和降低总成本。
3.供应链体系创新。供应链体系创新的实质是优化配置企业的各种内外部资源，形成整个供应链协同创新，保障企业在变化多端的市场环境中动态发展。具体可以通过两条途径来实现：一是要重构供应链结构。通过优化供应链资源，加强协作关系，提高供应链应对市场变化的灵活性。二是要形成以顾客价值为中心的价值网络。该价值网络是以顾客价值为中心，企业需要考虑利润产生的环节和自身实力，在价值链中选择自己合理的位置，积极发展与合作伙伴、供应商、分销商的联系，发挥协同效应，形成共同为顾客提供价值的网络（李椿等，2010）。
（二）战略性新兴产业商业模式创新对策
战略性新兴产业需要技术创新和商业模式创新双管齐下，取得发展。
1.不断进行价值创新，努力实现新兴产业载体企业价值最大化。价值创新是商业模式的灵魂，企业必须借助商业模式进行价值创造、价值营销和价值提供，努力实现新兴产业载体企业价值最大化。为此，要注重轻资产经营。轻资产主要是企业的无形资产，包括企业的经验、企业的品牌、治理制度、规范的流程管理、与各方面的关系资源、资源获取和整合能力、人力资源、企业文化等。同时，还要为广义的客户创造价值。广义的客户是指企业提品和服务所涉及的内部和外部的对象，包括顾客、员工、股东和社会。由于价值创造的目的是要让整条企业价值链上的所有利益共同体受益，这就要求商业模式能够创造四种价值：为顾客提供一流的产品和服务；为员工创造良好的成长和发展空间；为股东提供持续、稳定、高水平的价值回报；积极回报社会。
2.以客户为中心，加快客户商业模式创新。客户商业模式创新是商业模式的中心，新兴产业企业必须立足以客户为中心，为客户创造价值。为此，要精心研究客户需求，加强和客户的联系和沟通，时时关注客户需求的新变化，不断提高客户的满意度。同时，还要实施客户互动管理，让客户参与产品或服务的设计、制作及定价等过程。通过多种方式加强和客户的沟通和交流，且要积极实施大客户管理，锁定大客户，建立客户经理制，为大客户提供个性化服务。
3.加强政府扶持的力度，积极实施“绿色信贷”推动政策。为了促进新兴产业的产业化，推进新兴产业商业模式创新，需要打造以财政引导、资本市场为主体的金融环境。由于新兴产业的发展存在诸多的不确定性，对新兴产业技术的投资也具有一定的风险性，因此许多新兴产业技术的示范工程必须由政府出面，加大支持力度，从而引导更多的民间资本投向新兴产业技术领域。新兴产业技术的推广不能单纯依靠市场行为，在发展的初期需要政府在财政、税收、法律、资金等诸多方面给予大力扶持。同时，也需要银行的“绿色信贷”推动，“绿色信贷”能够促进和带动国内及国际金融机构资金、外国政府贷款向新兴产业领域倾斜，进一步调动新兴产业载体企业的积极性和主动性，从而提高新技术的研发及推广应用。
4.发挥行业协会和中介服务机构作用， 组建新兴产业技术创新战略联盟。通过行业协会和中介服务机构与企业的相互配合协作，不断发掘新商业构想，研究新技术，开拓新市场。通过成立各具特色的新兴产业技术创新联盟，优化整合不同区域、不同企业、不同研究院所及大专院校等的优质资源，积极开展技术创新，各成员通过减少创新成本、分摊创新风险、分享和转移新技术等方式，能够迅速捕捉新兴技术和市场机会，不断增强自主研发能力，有利于促进商业模式创新。
参考文献
1.Timmers P.Business Models for Electronic Mar-kets[J].Journal on Electronic Markets，1998，8（2）
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创新战略研究范文第5篇
［关键词］常州高新区 创新创业能力 创新创业人才
一、问题的引出
随着金融危机对世界经济的冲击，我国各级政府在应对危机中积极采取有效措施成功克服了各种困难和挑战，不断培育和提升了自身的发展能力和发展基础。常州高新区的发展对其所属的城市总体经济贡献、企业创新创业能力提升、社会就业水平的提高有着不可估量的作用，是高新技术企业走出去参与国际竞争的服务平台，是抢占世界高技术产业制高点的前沿阵地。
目前，常州高新区正处在再创业的关键时期，有没有一大批高素质领军型人才的支撑，直接关系到再创业的成败，关系到高新区能否续写辉煌，人才问题是高新区再创业中亟待解决的问题。
二、建设创新创业型高新区需要加大对创新创业型人才储备
1. 常州高新区十一五期间优化了创新创业环境
“十一五”期间，常州高新区坚持以科学发展观为指导，以“营造创新创业环境，集聚科技创新资源，提升自主创新能力，培育自主创新产业，辐射带动区域发展”为根本宗旨，以体制创新为突破，进一步解放和发展第一生产力；以技术创新为着力点，进一步提升科技园区的综合竞争能力；以创新平台建设为抓手，进一步优化创新创业环境。
随着经济全球化进程加快,资本、信息、技术和人才等要素在全球范围内的流动与重新配置更加普遍,科技创新能力特别是创新创业能力成为区域竞争力的决定性因素。常州高新区必须立足高起点,把创新创业作为长期发展战略,大力提高自主创新创业能力,并以自主创新为突破口,把经济社会发展切实转变到全面、协调、可持续发展的轨道上来,建设创新创业型高新区。
2. 常州加大引进创新创业型人才作为人才战略储备
作为国家级高新区的常州高新区（新北区）在常州市的经济地位和对其经济贡献越来越重要，也是创新创业能力的力量源泉，是增强自主创新能力的重要载体，是高新技术企业走出去参与国际竞争的服务平台。高新区对常州市的总体经济贡献、创新创业能力提升、社会就业水平的提高有着不可估量的作用。创新创业能力成为区域竞争力的决定性因素。人才是第一资源，创新创业首在人才。建设创新创业型高新区，就要加快从物（产业、企业）的集聚向人的集聚的转变，坚持以人为本，大幅度提高人力资源的素质和优化人才队伍结构，凝聚更多各层次各类创新创业型人才。
近年来常州市政府积极引进和重点支持引进的人才包括：第一，省委、省政府确定的经济社会发展重大战略、重大决策和重大科技创新工程急需的高层次人才；第二，能够对江苏省产业结构优化、产业技术水平提升和高新技术产业、优势特色产业发展有重大影响和带动作用，特别是在纳米技术、平板显示、新能源、新医药、生物技术、环保设备、工业设计、现代物流、服务外包和现代农业等省重点发展的高科技新兴产业领域从事研发和实施科技成果产业化的高层次人才；第三，已经实施或正在申报省以上重大科技计划项目，创建国家级研发机构和技术服务平台所需要的高层次人才；第四，地方经济社会发展所急需的，且地方有专门人才计划实行配套支持的关键性高层次人才。在重点支持以上急需引进人才的同时，择优支持一批由省内高校、重点文化产业部门引进的，具有突出创新创业成就，在国际上有重要专业影响力的领军人才。创新创业型人才问题在一定程度上也被提升到了重要的战略地位。
常州市将筹措3．4亿元实施“梧桐树”计划，拓宽引才范围和改善人才创业创新环境，两年内拟引进200名领军型创新创业人才和1000名海归人才，做到“引得进、留得住、用得好”。据悉，常州近年来通过实施“瞪羚计划”，吸引了一批海内外领军型人才，一批创新型企业成长壮大，对全市五大产业和现代服务业重点骨干企业引进的领军型创新人才，给予50万元奖励；给予领军型创业人才团队核心成员和紧缺高层次人才不少于10万元安家费，奖励5年内缴纳个税地方留成部分的50％。这些战略性人才引进为常州经济的新发展和常州高新区的新发展打下坚实的基础。
三、常州高新区提升创新创业能力的问题与对策
1. 常州高新区对创新创业能力建设中存在的问题
由于常州高新区的整体发展水平与周边先进城市仍有差距，产业集聚人才能力不强，人才扶持政策比较优势不突出，人才资本增值竞争力不够，人力资源工作在竞争中面临着一系列的挑战。人才总体来说仍是稀缺性资源，全国各地特别是周边地区也频频推出人才资源开发新举措，人才流动的“极化”效应更加显著。因此，目前人力资源工作仍然是机遇与挑战并存，机遇大于挑战。与国内人力资源工作先进地区相比，与新形势、新任务的要求相比，常州高新区还存在着一定的差距。虽然政府目前在吸引人才方面出台了多项政策，但是对高新区现有企业人力资源开发的有效机制尚未形成，力度也不够大，人才的积极性、主动性还没有得到充分发挥。缺乏具有国际化水平的专业化的培训机构和团队，致使企业人力资源的知识、技能得不到及时更新，人力资本效益较差。
2. 常州高新区提升创新创业能力建设的人才战略思考
（1）推进创新创业型高新区建设，强化企业的创新创业主体地位
推进创新创业型高新区建设，突出主体地位激发创新创业活力。推进创新创业型高新区建设，必须进一步强化企业的创新主体地位。特别是帮助和服务高新技术企业、民营科技企业和成长型企业，以建设创新创业型高新区、创新型企业为契机，建立和完善有利于自主创新的内在机制和发展模式，成为自主创新的主体、产学研结合的主体、成果转化的主体、研发投入的主体、政策享受的主体，不断提升核心竞争力。主动与科研院所、高等院校加强合作，尽快形成优势互补、风险共担、利益共享、合作共赢的运行机制，使游离于企业外的科研机构直接服务于企业，进一步提高企业的核心竞争力和发展后劲。如果能够在高新区形成“处处都是创新创业之地、天天都是创新创业之时、人人都是创新创业之人”的浓厚氛围，这样创新创业型的常州高新区建设才有希望实现。
（2）完善创业、研发和产业化平台建设，加大引进领军型创新创业人才
常州市政府机构以及常州高新区应该采取有效措施，充分发挥产业载体在人才吸引、使用中的凝聚和标杆作用，加大工程技术中心、技术创业中心、博士后流动站、留学生创业园、科技园、科技创业中心、软件园、大学生实习基地等人才载体建设力度，努力搭建各类人才的创业、就业平台。加强对留学人员等高层次人才的引进，通过设立异地研发中心、加强与国内外研发机构和高校合作开发等方式间接引进人才资源。构筑海外引才网络，运用多种形式到海外招揽战略性新兴产业发展需要的人才。
结合常州市高新区的产业发展格局，按照常州市经济发展规划和战略目标的要求，为了更好更快的培养和提升常州高新区创新创业能力，使之发挥经济效益和社会效应，高新区应该重点放在加大力度引进这样的领军型创新创业型人才，即能够符合地区产业结构调整和产业升级需要的、能够促使形成高新区以及所在企业的核心竞争力的核心领军人物、高级经营管理营销人员、紧缺的高新技术人员。通过这些创新创业载体建设，对于提升常州高新区的创新创业能力有着十分重要的智力资源保障。
（3）加大团队匹配的建设，建立定制化人才培养的创新机制
领军型创新创业型人才需要充分发挥其才其能其智。要使引进的新兴产业的项目成果落地开花结果实还必须有匹配的坚实的工作团队作为基础，这些团队成员的组成应该包括一般管理人员和技术技能型人才。就需要常州高新区重点加大这类人才培养的经费投入和培养机制的创新，如这些人才的培养和吸收可以采取与江苏省内高校，特别是在常州市的各级各类高校、高职院校进行产学研合作、建立满足企业发展需要的定制化人才培养基地，实现校企双赢，对企业、对高校来讲均是一种有效尝试和创新发展的机会。
3.常州高新区内企业提升创新创业能力的人才战略
（1）企业明确定位创新创业型的人力资源管理的战略地位
作为高新区的高新技术企业或者服务性企业，必须明确定位自己在创新创业能力培养和提升此方面的核心地位和作用，培育创新创业意识和精神，建立创新创业工作机制，使位于高新区的企业以创新创业带动企业的扩大、发展和腾飞。企业人力资源管理体系必须能够适应高新技术企业的发展战略要求，适应高新区总体发展目标要求，符合市场经济条件发展规律的要求。作为一种新思想的战略人力资源管理日益成为企业进行人力资源管理实践的指导思想，战略人力资源管理正是通过联结企业战略和人力资源来构筑企业核心竞争力，从而造就企业持续竞争优势。因此企业战略性人力资源管理理应有培育企业的创新创业能力和人才之意，从而创造持久性的核心竞争力。
（2）企业建立健全内部创新创业的人力资源战略管理机制
企业抓住人才培养、引进和用好“三个环节”。通过有效推进人才开发、人才集聚、领军人才培养“三大工程”。在人力资源引进与筛选中必须重点考核企业创新创业潜在能力和创新创业精神。在企业用人机制上，必须要树立“所有”更应“所用”的理念,始终保持一种广阔的胸襟和开放的视野,采取“候鸟式引才”、“柔性式引智”等各种手段和方法,使更多优秀人才在创新创业的实践中发挥潜能、施展才干。在创新创业人才培养机制，教育和培养人才是扩大人才规模、提升人才层次的基本手段,是促进创新创业的源头工程。把“木桶理论”融入人才培养机制建设，针对高层次领军人才匮乏、人才结构不尽合理、企业经营管理人才比较短缺等制约创新创业的“短板”问题,坚持以创新创业为导向,以能力建设为核心,不断提高各类人才的创新意识、创业本领和创造能力。通过企业的管理创新带动产业集群新的管理文化的形成，满足高技术人才追求社会承认和自我价值实现的要求，形成一种创新文化氛围，从而使高技术人才被吸引。高新技术企业人力资源管理体制建设必须能够形成良好的创新创业的文化氛围。
（3）企业建立有效的战略人力资源管理体系
为了充分发挥企业人力资源管理的战略作用促使高新区的企业的自主创新创业能力的培养和提高，必须建立有效的具有内驱力的战略人力资源管理体系：①建立合理的薪酬管理制度。国内外高新技术企业目前在薪酬管理方面强化能力薪酬体系，实行宽带薪酬管理模式，对常州高新区的企业来讲也是积极信号。②建立完善的福利和社会保障制度。企业必须完善企业内部福利和社会保障制度，以解决战略人才的后顾之忧，为企业的长期发展提供动力支援。③建立科学合理的内部考核制度。目前比较流行的平衡计分卡法和360绩效考核制度，能够突破传统的财务型绩效考核，采用了全面系统的绩效考核方法。④建立岗位责任制和动态竞争机制。企业应根据不同的岗位工作性质、劳动强度、风险程度、责任大小、权力范围等要素，建立职责分明、有效放权的动态竞争机制。⑤做好战略性人才的职业生涯管理。通过做好这些人才职业生涯的管理，可以激励人才为企业发展而努力工作，才会充分发掘创新型智力资源的潜力。
4. 积极探索常州高新区与其他开发产业园区发展合作的新机制和新模式
常州高新区同时也可以探索常州与长三角地区等相关开发产业园区发展合作的一些配套支持政策，达到共享高新区和开发区发展合作的机制和模式。例如常州与盐城自2001年开展南北挂钩合作以来，建立起了深厚感情，结出丰硕成果。常州高新区可以利用国际产业转移的常用策略，将具有发展空间的产业、企业北移，派出管理人才进行经营与管理，发挥高层次人才的管理优势和人力资源优势。而大丰开发区在充分利用合作的机会，加快企业创新创业人才的培养和提高。合作既有政府合作也有商业合作，既有资源合作也有资本合作，既是当前合作更是长远合作。因此，双方在合作过程中，要创新合作机制，既要在政策上、环境上开放灵活，更要在内部管理上严格规范。常州―盐城合作共建开发区应遵循市场经济规律，以“优势互补、共同发展、市场运作、实现双赢”为原则，创新合作，尤其是人力资源管理合作模式。
参考文献:
