环境战略规划
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环境战略规划范文第1篇
[关键词]公共图书馆 战略规划 国外
[分类号]G259
1 研究概况
为了详细地获知国外公共图书馆战略规划研究的现状，笔者以国外数据库Emerald、Elsevier、EBSCO、PQDD、Kluwer Online、SpringerLink、Wiley InterSeience为工具，将“public library”分别与“strategic”、“planaing”、“strategy”、“plan”进行组配，以摘要、关键词、标题分别为人口，对1990～2010年(截止日期为2010年3月1日)的文献进行检索，将检索结果进行合并，剔除重复项，并仔细研读这些文献，排除无关文献，最后共获取相关文献40篇。
美国和英国图书馆事业比较发达，较早开始公共图书馆战略规划的研究，并始终占主导地位。从本次获取的文献来看，仍以美英两国的文献居多，反映出它们在公共图书馆战略规划研究方面的领先优势。值得关注的是，文献中反映出日本、希腊、丹麦等国也对公共图书馆战略规划予以相关研究，可见，公共图书馆战略规划已成为许多国家图书馆界普遍重视的问题之一。当前研究主要围绕着战略规划制定、战略规划的优先事项、战略规划与图书馆成效评估等方面展开。
2 关于公共图书馆战略规划制定的研究
2.1 战略规划制定环境要素分析
战略规划是为了应对日益复杂的环境而引入图书馆界的，考察图书馆环境成为制定战略规划时的必然举措。然而，在应该对哪些环境因素进行考察的问题上，研究者有各自的观点。
Hofmann对制定战略规划的环境因素进行了研究，结果表明支持战略规划的第一步就是收集关于环境的假设、趋势、结构等信息。Hape对丹麦公共图书馆所作的调查研究表明，由于丹麦的国家信息社会战略开始于1995年，公共图书馆作为创建信息社会一份子的认识在此之后才得以认同，故而2000年以后才对图书馆的战略规划有所研究，可见国家政策对形成公共图书馆战略规划的重要影响。Jones对新南威尔士的公共图书馆制定规划时考虑的关键因素进行考察，认为确定用户需求、确定空间和用地需求，并据此评估成本是公共图书馆战略规划的关键因素，他们的经验对新建公共图书馆的战略规划具有参考价值。McGinn以皇后区公共图书馆利用战略规划争取外部经费为对象进行案例分析，该图书馆努力研究外部环境，包括分析一些主要的纽约报纸的内容，研究周围图书馆计划的宣传与服务，以确定自身是否增加了媒体的关注，从而吸引新的外部资金来源、赠款。值得关注的是，国外有多项相关研究讨论战略规划制定的环境时认为必须考察社区。美国《罗德岛公共图书馆管理委员会手册》中指出，公共图书馆战略规划基于对社区的了解、社区的期望和资源以及对社区未来需求的合理预期所做出的长期规划，这将能够使图书馆理事会和管理人员更好地履行和提供有效、积极的图书馆服务。Shields通过对美国的公共图书馆正在使用中的战略规划进行内容分析，指出战略规划过程必须确定社区价值观，基于对社区价值观念理解的基础将帮助图书馆领导作出适当的预算决定。
从对战略规划制定的环境研究来看，国家政策、经济情况、技术发展成为公共图书馆制定战略规划时最常考虑的环境因素。而且，当今国外公共图书馆在制定战略规划时扩大了对社区的了解，一方面使图书馆战略规划能更好地为社区服务，更好地履行公共图书馆对社区的责任和义务，最终提高图书馆的服务能力和社会地位；另一方面也帮助图书馆控制其对社区未来产生的影响、帮助图书馆生存和繁荣。对社区环境的关注，也还将在后文对战略规划制定主体的分析中得以体现。总之，在制定公共图书馆战略规划时，研究者们认为有必要对环境因素进行分析，在此阶段所要分析的主要有政治、经济、技术、社会四大因素，可以归结为PEST(Political、Economic、Technological、Social)四要素，恰与战略规划理论中的PEST分析相一致。
2.2 战略规划制定主体
为了尽量避免图书馆员的主观判断，长期以来，图书馆界认为参与规划制定的主体除了图书馆员(主要是馆长、各部门负责人)还应该有专门的咨询专家。在国外，公共图书馆战略规划制定时必须有董事会成员参与。作为公共服务机构，战略规划的制定绝非图书馆单方的行为，公共图书馆服务的对象即用户也是重要的参与主体。Meadows对英国图书馆1999～2002年的战略规划出台过程进行的研究表明，在大多数战略规划显得苍白的情况下，英国图书馆的战略规划却是明确而具体的，非常令人满意。其原因在于这份战略规划是基于1998年开展的对用户的调查和咨询的结果下诞生的。通过对这些咨询表进行分析，提取用户认为将来制定规划当中最重要的事情与重要性不足的事情，图书馆据此制定了战略规划。该研究表明用户意见对公共图书馆战略规划至关重要，用户是制定战略规划的必然主体。
如2.1所述，伴随着对公共图书馆职能认识的深入，服务社区成为公共图书馆的基本职责，公共图书馆战略规划的制定日益重视社区。从规划的制定主体来看，主要表现在吸引更多社区居民参加规划制定，社区居民意见对规划制定举足轻重。Ferguson对澳大利亚和新西兰图书馆的战略规划和管理分析表明，参与制定图书馆战略规划的主体除了图书馆员还应包括社区成员，可以通过成立“图书馆之友”这样的组织来代表社区，组织的意见代表社区对公共图书馆的声音，所以“图书馆之友”成为图书馆战略规划整体的必要组成部分，对图书馆的未来非常重要。较为类似的是，Wessman提出设立一个公共图书馆“市民处”以帮助规划。
以上相关研究表明，当前参与公共图书馆战略规划制定的主体除了图书馆员、董事会成员、咨询专家以外，社区居民、广大图书馆用户等都被吸纳到制定规划的团队中。由于制定规划时对图书馆外部资源的积极利用，尤其是随着外部环境的改变，经济形势的日趋紧张，积极谋求相关利益人的支持无疑有利于图书馆获取更多的资助。因而，公共图书馆将制定规划的单一主体(图书馆行业人员)发展为多元主体(图书馆员、咨询专家、社区居民、董事会、赞助人等)，能更为合理地结合各方利益，参考各方意见，客观而现实地制定战略规划，提高战略规划的接受程度和实用性。
2.3 战略规划制定程序
战略规划是有严格的程序和规定的，公共图书馆将战略规划引入到自身管理中，也基本采纳了其程序。
对战略规划制定程序进行研究的文献几乎都肯定严格的战略规划程序对规划有益，但在程序的具体步骤、环节和顺序上持有不同观点。
Feimnan指出，当现有技术不能支撑未来发展时战略规划是必然的行动，并提出了战略规划流程的五步法：①环境分析；②确定组织的发展方向；③形成战略规划；④实施战略规划；⑤战略控制、反馈与评价。McClamroch等则从一些图书馆的战略之所以不成功的角度人手进行分析，认为原因在于图书馆沿用了盈利性组织或私人组织的规划模型才导致战略规划的失败，基于此，作者对非营利组织战略规划制定模型“战略转换环”(Strategy Change Cycle)改进并应用于公共图书馆，将战略规划程序细化为10步骤：①开始商议战略规划进程；②确认组织权力；③识别组织愿景、价值观；④评估组织内外环境，识别SWOT；⑤识别组织面临的战略焦点；⑥形成战略，管理这些战略焦点；⑦检查、采纳战略规划；⑧建立有效的组织愿景；⑨发展有效的实施过程；⑩动态评价战略规划实施过程。为积极地推广公共图书馆战略规划，美国图书馆协会在1980～2001年间先后四次颁布了规划指南，即《公共图书馆规划过程》(1980)、《公共图书馆规划与功能设计：选项与程序指南》(1987)、《面向结果的计划：公共图书馆的转型过程》(1998)及《新版面向结果的计划：条理化方法》(2001)。规划指南着重于战略规划的制定程序，并根据前一版本应用中出现的问题及时进行修订推出新版本，第四版根据第三版应用后的反馈着力对规划程序进行简化和合理化，将原来的规划时间由8～10个月缩短为4～5个月，所要完成的战略规划流程任务由23项减少到6大步骤12项任务。规划制定的6步法为：①准备：计划规划；②设想：识别可能性；③设计：创造未来；④构建：构建未来；⑤沟通：与利益相关者；⑥实施：朝着未来前进。Slocum认为将杰克逊维尔公共图书馆转变为21世纪全国的领先图书馆，所依靠的手段就是战略规划，而且，这样的战略规划其流程应该是非常正规的。Wessman认为应采用战略规划简化模型，由四项活动组成：①环境分析；②形成战略重点；③战略实施；④战略评价。
研究者所提出的这些程序虽各有特点，但都共同具有环境扫描、形成愿景、使命和价值观、实施规划、评价与重新审视规划等步骤。随着时间的推移，研究者普遍趋于简化战略规划程序，这种不约而同的变化趋势一方面反映出公共图书馆对战略规划程序的熟悉程度提高，完成战略规划的速度大大加快；另一方面也反映出图书馆战略规划程序更加合理与实用。
值得一提的是，在学术界普遍认同严格的战略规划程序情况下，仍有个别研究者持相反意见，Mott就声称当决定图书馆的战略时，不必用很长很正式的战略规划程序。因为条件总是变化的，也总会出现机会，遵循严格而正式的程序是不明智的。图书馆应有效使用其时间和金钱来满足用户，而不是用于产生战略规划程序。这样的研究尽管有些偏激，但它提醒图书馆在严格遵照战略规划程序的情况下，应更为理智和明智，更合理地应用时间、金钱等资源，在“不用时间、金钱制定战略”与“浪费时间、金钱制定严格战略”之间努力寻求平衡，推动图书馆战略规划取得好的效果。
2.4 战略规划制定工具
自图书馆领域应用战略规划理论以来，战略规划相关工具也随之引入以帮助图书馆制定和实施规划。在20世纪80年代之后，学术界对战略规划工具的研究逐渐热烈起来，其中尤其以对SWOT――组织环境内外分析工具的研究最为充分。研究人员认为SWOT方法简捷好用，能有力地帮助公共图书馆执行环境扫描，制定战略规划。美国公共图书馆协会1998年制定的公共图书馆战略规划指南第三版在第二版的基础上专门增加SWOT作为公共图书馆内外环境扫描的工具，后来的研究者们则纷纷设计出专门适用于图书馆使用的SWOT分析表单。Johnson提出利用SWOT分析识别图书馆战略问题的具体建议，通过分析外部的政治、经济、社会变化和用户需求来判断图书馆面临机遇或威胁；通过分析内部的馆舍、员工、资源等来判断图书馆自身的优势或劣势。Mottu认为图书馆员应将行动方案建立在对图书馆的优势、劣势、竞争环境的充分考虑基础之上。Pacios认为公共图书馆面临变化，战略规划应通过预测可能的问题减少不确定性，SWOT能帮助识别对公共图书馆的威胁和未来机会以允许图书馆不断改变以有效适应变化。Pacios还对所收集的战略规划文本进行内容分析，在公共图书馆的战略规划中，有11.4％的战略规划文本专门为SWOT分析设有一章。Kostagiolas在对希腊中央公共图书馆的实证研究中发现，在所调查的29个中央公共图书馆中，有28个(占97％)图书馆馆长在制定战略规划时使用了SWOT分析，并给出了其中的分析样例。Cervone则认为SWOT为图书馆战略规划制定者提供了一个明确图书馆问题和机会的机制与方法，图书馆在使用SWOT分析工具时，更重要的是给自己提出问题，而对这些问题的回答就构成了SWOT分析的基础。通过对SWOT分析表单的利用及公共图书馆SWOT分析因素的不断研究和确认，今后为公共图书馆制定战略规划将变得更加缜密和标准。
除了对SWOT的研究，另外也有相关研究试图引入更多的管理工具以辅助战略规划制定。Pacios就指出在图书馆界使用“焦点小组”(focus group)方法来确定图书馆资源和服务的满意程度，而且方法的使用已经完善。文章在此基础上展示焦点小组方法用于帮助塑造公共图书馆战略规划过程中的一部分，即图书馆未来发展方向。作者的研究表明，焦点小组是一个有效的图书馆的战略规划工具，而且作者特意强调在图书馆环境中使用焦点小组法必须广泛地共享信息，员工的积极参与对完善和实现图书馆战略规划是有益的。Slocum指出杰克逊维尔公共图书馆在转型过程中注重通过“焦点小组”了解用户需求。Wessman发现公共图书馆的观测数据显示了宏观环境以及结构分析的必要性，焦点小组讨论法和关键成功因素(CSF)分析方法在公共图书馆战略规划中被加以使用。文章认为CSF分析被认为是一个有用的工具，它能满足将公共组织需要达成共识的愿望，建议将CSF模型作为环境分析及制定战略重点的工具，作者还建议进一步研究CSF工具的功能和可能为公共图书馆战略规划带来的好处。这项研究表明，图书馆在制定战略规划时将CSF方法和市民组织(如作者建议的市民处)结合起来，可以充分表达公众需求，并与图书馆的需求达成共识。
上述对制定战略规划的工具、手段的研究表明，除了使用SWOT，图书馆在制定战略规划时还应充分利用其他工具，并需要结合公共图书馆的需求对所利用工具需要的具体条件加以研究。
3 关于公共图书馆战略规划中优先事项
的研究
20世纪80年代以来公共图书馆在开展战略规划活动时，创造性地应用了“功能设计”方法，美国图书馆协会采纳这一方法将公共图书馆规划指南第二版命名为《公共图书馆规划与功能设计：选项与程序指南》，以功能设计为主体向各公共图书馆推荐科学的战略规划。该方法一直延用至今，但如今研究者们认为在原有基础上应更加强调功能的先后顺序，并将图书馆战略规划中设计的功能按其执行的先后顺序分别拟定优先级，命名为“优先事项”(priority issues)，对此优先事项的研究成为当前国外公共图书馆战略规划研究中的重点之一。Kostagiolas对希腊29个中央图书馆的战略规划进行了实证研究，研究结果说明战略规划的流程最初应寻求图书馆应关注的事情并对其进行必要的调整从而形成优先事项，且该研究表明希腊中央图书馆通过UNESCO、IFLA等来源寻求重要的事项(significant issues)，这对其他公共图书馆具有独特的参考意义。当然，这些优先事项还必须与图书馆实际情况相吻合。在Suzuki对神奈川的川崎市图书馆的研究中就充分体现出这一点，文章的分析表明，由于该图书馆保持了自身长期以来所具备的良好传统，并通过拟定合理的图书馆优先事项，制定合理的战略规划，实施创新的活动，不断改善服务，使该馆能够应对不断变化的社会需要，这样的战略规划取得了成功。Pacios通过对战略规划文本的分析提炼出进入新世纪的公共图书馆的主要行动领域，文章认为公共图书馆面临变化，战略规划通过预测可能的问题减少了不确定性，帮助识别威胁和未来机会，允许图书馆不断改变来有效适应变化。图书馆管理人员在潜在危机面前采取的行动应是特别关注图书馆服务的社区及定义出优先事项，尤其要关注图书馆将为此努力的优先行动路线。
当然，对于公共图书馆而言，究竟是“优先事项”优先，还是“资金与筹款”优先，也是值得探讨的问题之一。Jennings以此为目标，分析了规划优先事项与筹款的先后顺序，强调在制定规划时，图书馆必须牢记图书馆服务计划与优先事项先于筹款。公共图书馆应重视在图书馆拟定规划和筹款两者之间保持一定的平衡关系，不至于为急于筹款而忽略图书馆的发展目标，同时，也应理性地对出资人的利益进行充分考虑。
4 关于公共图书馆战略规划成效研究
从早期国外对图书馆战略规划行为的认识来看，重视过程甚于重视结果，但新世纪以来，公共图书馆界逐渐提高对战略规划结果的重视程度。如美国图书馆协会的规划指南第三版《面向结果的计划：公共图书馆的转型过程》和第四版《新版面向结果的计划：条理化方法》均在前两版的基础上，突出战略规划应以结果为导向。
针对此问题，国外同行专门对图书馆战略规划的成效进行了研究。其研究基本上从两方面开展：①设计指标对战略规划的过程和内容进行评估，以判断其合理性及其对图书馆的价值，评估在规划实施之前进行，目的在于从本源上控制战略规划成效；②在开始实施规划之后进行评估，此评估往往以战略规划书设定的目标体系为根据，对照实施结果，从而对实施成效进行把握和调控。随着对战略规划重要性认识的提高，国外研究者认为公共图书馆战略规划不但是图书馆管理的重要部分，而且战略规划日益成为统领图书馆发展的导向。因而，战略规划实施成效的评判从某种意义来讲就是对图书馆的评估。Dole等对图书馆评估和图书馆战略规划从过程与结果等方面进行了对照和比较，阐述了将战略规划和图书馆评估结合起来的观点。Milam通过美国和加拿大公共图书馆领导协会2007年所作的大规模调查和案例研究发现，通过塑造公共图书馆战略规划，打造强有力的公共图书馆创造和参与活动，能为地方经济和社区发展作出贡献。
从以上研究可见，战略评估已成为战略规划的必经步骤之一，对评估的重视力度可提高战略规划的科学性和可行性。
5 研究趋势
综上所述，近20年来，国外公共图书馆战略规划研究主要集中在规划制定、规划的优先事项、规划成效评估三个方面。从整个研究现状来看，国外公共图书馆战略规划研究具有如下发展趋势：战略规划实用度的研究将不断推进；战略规划研究的理论基础将不断丰富；战略规划实施与评价研究将不断加强。
5.1 提高战略规划实用度的研究
公共图书馆战略规划所包含的相关因素日益复杂，为了进一步提高战略规划的普适性和实用度，研究者们尽量扩大战略规划的内涵，不再严格界定战略规划，将战略规划与经营计划、长期规划等概念混合使用。这种试图模糊相关概念之间界限的研究意在推广战略规划的应用，但也可能遭遇不可忽视的挑战。首先，公共图书馆并非商业性机构，在经营决策制定和实施方面缺乏经验；其次，经调整后的战略规划能否采用常规架构进行评价和报告也是面临的困难之一。
5.2 应用更多理论进行战略规划的研究
来自于企业的战略规划理论是公共图书馆战略规划研究的起点，但与企业不同的组织性质和运行机制，使公共图书馆要提高战略规划对图书馆管理的效果，还必须从更多的理论视角入手对战略规划进行研究。
环境战略规划范文第2篇
[关键词] 系统观 国家数字信息资源战略 规划模式 环境分析
[分类号] G250
National Digital Information Resource Strategy Environment Analysis Method and Planning Model Based on System Theory
Sun JianjunKe QingCheng Ying
Department of Information Management of Nanjing University, Nanjing 210093
[Abstract] Study the application and improvement of PEST method in the analysis of digital information resource strategy environment, provide a national digital information resource strategy plan model based on system theory. In the model, the plan process can be divided into three stages : environment analysis, function judgement and strategy formation.
[Keywords] system theory national digital information resource strategyplan model environment Analysis
20世纪90年代以后基于系统观的战略规划思想在企业战略管理中逐渐被重视，其依据战略管理的系统特性，明确战略管理系统的环境因素及其作用，旨在建立一个开放、有效的战略管理系统。战略管理系统的环境因素包括内部环境因素和外部环境因素，内部环境因素主要有组织结构、组织文化、制度、人及利益相关者、信息渠道。外部环境因素主要有行业环境因素和一般环境因素，行业环境因素主要有竞争对手、供应商、行业政策等，一般环境因素指社会、文化、科技、政治、法律。这些环境因素都具有相关性，他们相互作用。通过系统地对战略环境因素分析，形成科学的战略，这便是系统观思想在战略规划中的应用[1]。
1基于系统观的数字信息资源战略环境分析方法
数字信息资源战略规划是对数字信息资源发展中的战略性重大问题进行全局性、长远性、根本性的重大谋划。它是从战略管理的高度来讨论数字信息资源的发展和管理问题，实现数字信息资源的发展目标，建立和扩大竞争优势，而对各种数字信息资源生产要素（包括数字技术、数字资源和数字信息管理体制等）及其功能所作的总体谋划。数字信息资源对组织、国家来讲承担了双重角色，既是必不可少的经济资源，又具有驾驭其他资源的能力，因此数字信息资源战略规划更需要从系统的角度综合研究[2]。
基于系统观的数字信息资源战略规划的关键是对环境的分析，对于国家数字信息资源战略来讲，外部环境为一国之外的全球环境，内部环境则指的是一国内部的条件。环境分析即为对全球的数字信息资源发展环境的分析和我国数字信息资源发展环境的分析。在数字信息资源战略环境分析中主要使用的方法是PEST方法。
1.1 PEST方法基本思想
PEST方法是对外部环境进行分析的一种方法，这些影响组织的主要外部环境因素是政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类。具体的衡量因子见表1[3]：
PEST方法将所有与组织发展相关的一切外部因素分为政治、经济、技术和社会文化这四类，对每一类又细分了其具体影响因子，对这些影响因子的综合分析是PEST方法的核心思想。PEST方法是一种定性的评价外部环境的方法，其优点是能做到科学全面、具体细致的识别环境的条件和变化因素，且简单可操作性强，因此在实际中有广泛的应用，不仅可以用于外部环境的分析，我们也将其应用到内部环境的分析，是一种很好的战略规划分析方法。
1.2 PEST方法在数字信息资源战略外部环境分析中的改进
如果直接将PEST方法应用于数字信息资源战略规划中会发现有许多子指标并不适用于数字信息资源相关活动中，例如，数字信息资源受技术的影响较大而受经济环境的影响相对较小，但是衡量技术环境的子指标只有两个，远远不能满足实际分析的需要，经济环境指标却又显得过多。所以若要得出正确的分析结果，必须对现有的PEST方法结合数字信息资源的特征进行改进。
国内外有许多学者研究了影响数字信息资源发展的政治、经济、技术和社会文化因素的具体内涵。2003年，美国南康涅狄格州大学通信、信息和图书学院学者和他的学生调查了开展“数字图书馆”项目时需要考虑的问题，主要要思考以下问题[4]：
1）数字化时选择那种原材料作为数字化收藏对象。
2）数字化实践采用哪些标准、规则和指南。
3）数字化中有哪些与版权和产权相关的信息政策法规。
4）数字化实践中最关键的技术问题是哪些。
5）数字化实施中，在硬软件开发、系统设计和人力资本方面，图书馆的技术市场定位的发展趋势和兴趣所在。
根据国内外在数字信息资源研究方面的实践经验，我们认为，国家层次的中的PEST方法包含如下分析要素（表2）：
2 基于系统观的数字信息资源战略规划模式
基于系统观的基本思想，笔者提出国家层次的数字信息资源战略规划模式，如图1*。
在进行正式的战略规划过程之前必须做的工作是战略背景研究，包括数字信息资源的发展概状进行分析，得出规划的理念和规划方法。规划的理念是在正式的战略功能定位之前对数字信息资源战略要实现的效果和产生的影响的初步构想，即数字信息资源的战略功能是具体而明确的，规划理念则是较为抽象和假设性质的，可能借鉴的是其他行业的思想，可能引用的是经典的哲学理论，但在后续的战略规划过程中能起到指示和引导的作用。规划方法的选择也是非常关键，通常一个数字信息战略的形成需要综合运用多种规划方法。我们提出的数字信息资源战略规划模式将数字信息资源看成一个整体，研究影响其发展的内部因素和外部因素，并进行综合分析与评价，因此可以称为是一种基于系统观的战略规划模式。这一战略规划过程分为三个阶段。
2.1数字信息资源战略的总体环境和内部条件分析
这是数字信息资源战略规划的核心环节和关键步骤。环境分析是为了掌握组织内部和外部的变化力量，以便及时作出有效的反应，回避风险，识别危险和机遇，获得持续发展的机会，优化长期或短期的规划。数字信息资源的环境分析即为识别在其发展过程中的各种宏观环境和内部能力，做出正确的判断，从而使得战略规划能更好的适应环境的变化[5]。
我们将这些因素分为全球数字信息资源发展的总体环境和我国数字信息资源发展的内部条件，采用的是前面提及的PEST分析方法，从政治、经济、技术、社会文化四个方面来分析。政治维是指与数字信息资源发展相关的国际政治环境。经济维是与数字信息资源发展的全球经济环境。技术维指数字信息技术，如当前计算机技术、通信技术的发展现状，其中许多技术都对数字信息资源产生影响。社会文化维是从社会人文角度来考虑的一个尺度。通过将影响数字信息资源的外部因素划分为这四维，可以帮助我们正确的识别外部的环境。对于数字信息资源的内部能力的分析，要抓住的关键问题是组织内部数字信息资源的数量、类型、分布规律，组织内现有的经济能力和技术能力、组织对数字信息资源的政策导向等。目的是识别组织开展数字信息资源战略的资源能力，亦即进行可行性条件分析，需要在组织内部开展充分的调研。
在上述分析基础上，构建数字信息资源发展的SWOT分析模型，即明确数字信息资源发展面临的机会、威胁、优势、劣势。
2.2数字信息资源战略功能定位
这是数字信息资源战略规划的首要任务，前文提到，由于数字信息资源的多重角色，决定了数字信息资源战略功能的多元性。这一阶段要明确数字信息资源的战略愿景和战略使命陈述。
①战略愿景（Vision）
按照美国著名战略管理学家弗雷德・R・戴维的观点，愿景就是解决企业要成为什么(what do we want to become) 这个基本问题。例如我国联想集团的战略愿景就是“未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”[6]。许多企业家理解愿景就是是企业难以实现的战略目标，更多的是企业家的一种追求，它是可望而不可及的，但是通过愿景的确立，能起到激动人心的作用，因为愿景并非是虚无缥缈的，而是需要超乎常人想象的信心与毅力才能实现。
数字信息资源的战略愿景即为明确数字信息资源建设朝哪个方向发展，表达了战略规划的宏观愿望。例如新西兰的国家数字战略中，战略愿景是“为所有的新西兰人创造一个数字化未来。数字通信技术为人们提供了一种新的交流方式，提高了民主化进程、为新的机遇打开了大门。我们必须借助技术的力量将公众和与之息息相关的事情联系起来，表现出我们的创造能力，发扬独有的毛利文化（the culture of Māore），增强和南太平洋邻邦的交流”[7]。
②战略的使命陈述（Mission statement）
在企业战略研究中，使命陈述是解决企业是什么（what is our business）这个基本问题，和愿景相比，企业使命是在企业愿景基础上，具体的定义到回答企业在全社会里经济领域经营活动的这个范围或层次。企业使命是比愿景内容更具体、更符合实际的概念。
按照戴维的研究，使命应包括以下九个要素：顾客、产品或服务、市场、技术、对生存，发展和利润的关注、理念、核心竞争力、公众形象以及对员工的关心。这九个方面也成为评价一个企业战略使命是否合理的标准[8]。
数字信息资源战略规划中也要求能准确的定位战略的使命。同样的在新西兰的国家数字战略中，其中内容战略的使命陈述是为新西兰公众提供无缝的、便捷的信息访问渠道，使公众获取与之生活、工作、文化相关的重要信息。具体的使命为：到2006年12月，制定和国家内容战略；开发在线文化门户；实施国家数字资产档案项目“Te Ara-the Encyclopedia of New Zealand”和毛利语言信息项目“the Maori Language Information Programme”；通过合作伙伴资金来开展现有内容数字化以及新的数字内容的创作。
战略愿景和使命陈述的确立对战略规划具有重要意义。德鲁克曾说过形成一个清晰的战略愿景和使命是战略家的首要责任[8]。愿景能对群体产生激励、导向作用，让这些群体产生长期的期望和现实的行动，在企业使命得以履行和实现的同时，自身的利益得到保证和实现。凯勒对前人研究上归纳出使命陈述的价值是：一有助于战略规划与组织文化相契合，使战略规划的实施获得坚实的组织文化支撑。二是合理建构的使命陈述具有重要的外部影响力。因为使命陈述表述相关利益群体的利益，甚至能施加影响的边缘群体的利益。同时，使命陈述也表述了存在于组织与受众之间的“契约”[9]。
我国在现代化建设的探索和实践进程中，国家使命、愿景和战略目标已逐渐清晰，我国的国家使命是建设共同发展、共同富裕、和平共处的和谐社会。我国的国家愿景是把我国建设成为能够持续发展的学习型社会、创新型社会、节约型社会和环境友好型社会，我国的国家战略目标是2020年左右实现小康社会、在21世纪中期进入中等发达国家的行列。这些都是数字信息资源战略愿景和使命陈述形成的指导思想和重要依据。
2.3数字信息资源战略的形成
这是数字信息资源战略规划的最终目的，也是前面两个阶段的最终研究成果。经过科学的分析和准确的判断后，需要为数字信息资源的发展制定正确的战略。战略内容包括数字信息资源的法律政策、标准规范、技术创新、商业模式、组织机构和最佳实践。数字信息资源的发展重在管理，一个完善的法律政策体系的建立有助于为数字信息资源战略的实施提供保障。因此应根据战略的需要制定相关的法律政策，并建立相应的执法部门对突发事件进行初步的控制。数字信息资源标准规范的建立是从源头上做好数字信息资源战略管理工作的基础，战略的其它内容都要贯穿和体现这些标准规范。现有的许多标准规范如内容描述标准DC，唯一标识符标准，开放档案信息参考模型OAIS都得到了广泛的应用。技术创新是指积极探讨对数字信息资源发展起促进作用的数字信息技术的研究与开发工作。商业模式是开展各种形式的增加资金收入的行动，为数字信息资源建设募集资金，实现数字信息资源相关产业的经济利润。组织机构是指要建立一个统一、协调、合作的组织机构，各部门自觉履行各自的角色和责任，接受统一的监督，共同促进数字信息资源的发展。最后，还要在实践中积极探讨可行的实施模式，寻找最佳实践方案。经过这三个阶段，便完成了一个系统的数字信息资源战略规划过程，下一步便转入战略实施阶段。
3结论
本文提出的基于系统观的数字信息资源战略规划模式具有四个明显的特点：（1）既考虑到影响数字信息资源的外部环境又考虑到与数字信息资源相关的内部条件，采用系统综合的思想对数字信息资源的发展环境进行综合评价。形成一个全面、客观、综合的战略分析基础。（2）运用了PEST环境分析方法和SWOT分析模型。PEST方法将外部环境用政治、经济、技术、文化四个维度来衡量，使得抽象的战略规划过程变为科学的、具体的、可行的分析过程。SWOT方法则根据环境分析结果得出数字信息资源发展所面临的机会、威胁、优势、劣势，从而构造了清晰的数字信息资源战略分析框架，进一步促动战略的形成。（3）将战略功能定位作为一个单独的战略规划阶段，显示了战略功能定位判断的重要性，明确了战略功能定位在战略规划的作用。它是整个战略规划工作的主导思想。（4）最后，提出了数字信息资源战略规划的内容包括数字信息资源的法律政策、标准规范、技术创新、商业模式、组织机构和最佳实践这六者。
参考文献:
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环境战略规划范文第3篇
一、何谓人力资源战略规划
人力资源是企业获得竞争优势的重要因素之一,很多企业相当重视对人力资源的整体规划,希望通过有效的人力规划,使企业拥有足够数量和质量的人力资源对企业持续发展,保证企业中长期发展战略的实现。因此,人力资源规划具有战略性功能。人力资源战略规划的意义就是以人力资源具体管理工作的根本出发点,对人力发展、绩效管理、薪酬管理、培训管理等业务管理功能部分进行引导性的作用。朱国勇(2002)认为人力资源战略规划也是企业的管理人员对正在出现的问题的反应,是通过人员管理获得和保持竞争优势的计划,它是一种使人力资源管理与企业战略内容相一致的手段。人力资源战略规划提出总体方向,包括各种不同的行动方案和活动,涉及相关的职能部门以及日后的执行成效,最终有效地提升企业总体竞争力。
惠调艳等(2006)认为人力资源战略规划是企业人力资源管理的基础,为后续的企业招聘、职务调整、员工培训及其职业生涯规划等提供必要的信息依据,从而使各项工作有序开展。如果没有合理的人力资源战略规划,企业的人员补充、晋升、培训等都将出现很大的随意性和盲目性,最终致使人员短缺而影响工作开展或人员过剩而造成人员浪费。
周欢(2007)则认为人力资源战略规划是指根据企业的战略规划,通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给情况的分析和预测,采取职务编制、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬设计以及未来预算等人力资源管理手段,使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。它源于战略,又涉及招聘、选拔、薪酬、培训等诸多板块。主要目的是为了企业在适当的时间、适当的岗位获得适当的人员,最终获得人力资源的有效配置。
综合以上学者的定义与分析,本文认为人力资源战略规划的意义为:“企业为达成经营目标,将人力资源管理功能结合企业本身的战略发展,进行一系列的管理与控制,在过程当中给与支持与协助,透过人力资源功能体系的运作创造企业的附加价值,最终达成组织的任务。”
二、人力资源战略的形成与人力资源战略规划的目标
企业组织制定人力资源战略之时,必须要考虑到人资单位参与经营战略(Business strategy)制定的层次。如果人力资源管理功能只是因应经营战略的需要支持经营战略目标的达成,这种单向连结的方式称为顺向战略(downstream strategy)。如果是以参与协助经营战略的拟定,将经营战略与人力资源战略内容双向整合,这样的方式可称为逆向战略(upstream),人力资源单位才是真正的战略伙伴(strategic partner),而经营战略与人力资源战略的双向结合也正是人力资源战略形成的基础(李汉雄,2002)。
要形成人力资源战略就需要从企业远景(vision)以及企业经营理念开始。经营者对于企业经营的方向对于市场、客户、员工、利益关系人(stakeholders)的承诺,连带着也就会影响到企业在用人方面的理念。Schuler(1994)在企业远景之下用5个P来说明人力资源战略形成的概念,这五个P包括: 哲学(Philosophy)、政策(Policy)、方案(Programs)、执行方式(Practices)、流程(Process) ,其概念形成如表1所列。
由5P的概念来看,就可理解人力资源战略发展的程序。首先要由企业的远景规划出未来企业希望达到的境界、组织的用人理念、人力管理的指导方针,在指导方针引导之下,企业应该采用哪些战略以及方案与执行流程来达成企业目标。若是从战略伙伴逆向战略(upstream strategy)的角度来看,人力资源主管需要清楚地了解企业人力资源的优势(Strength)与劣势(Weakness),配合企业外部市场的机会(Opportunity)与威胁(Threats)提出企业战略规划的建议,例如从人力资源的分析当中提出哪些是企业的核心事业、哪些部份可以进行战略联盟(strategy alliance)、依据组织内外部环境的变化提出人力资源变革战略、组织再造等,这些都是人力资源战略主动的作法。
那么企业进行人力资源战略规划到底需要实现什么目的呢?本文认为,在企业的人力资源战略规划应当实现如下目标:
1.根据企业战略发展目标,制定人力资源发展战略
企业战略发展在不同的时期对人员有不同的要求,这包括人员的能力,知识管理能力,不同专业人员比例等。企业在不同的发展时期也会有不同的工作重点和不同组织型态,都需要有相应的人员要求。因此,人力资源战略规划要符合相应的企业发展规划的规模、组织结构的调整、技术与能力要求、产品开发和市场运营能力等方面的要求。
2.分析企业内外部环境、人力资源管理面临的问题和潜在风险,提出因应方案
人力资源战略规划是对企业人力资源进行中长期的战略规划,要求人力资源管理部门针对总体的人力资源政策、制度、行业内的人力资源市场环境、以及企业面临的潜在人力资源风险和危机等宏观层面进行深入研究分析,为企业人力资源政策和规划的制定提供重要依据。
3.对企业中长期人力资源需求和供给进行预估,进行人力资源职能发展规划
人力规划的重点是人才的供需平衡,通过规划,管理人员努力让适当数量和种类的人,在适当的时间和适当的地点,从事使组织和个人双方获得最大的长期利益的工作。规划由五个步骤构成:确定组织目标与计划、预测人力资源需求、评价企业内部人员技能及其它内部供给特征、确定人力资源需求、制定行动计划与方案以保证适人适位。由规划产生招募、甄选和配置计划、培训与开发方案以及人员晋升和调动。
4.建立核心人员职业发展体系,打造企业核心人才竞争优势
企业对于人才的选拔,尤其是对核心人才的甄选、培养和使用至关重要,其数量和质量水平直接关系到企业核心竞争力的整体水平。建立企业核心人才的选拔和规划体系,是保证企业核心人才队伍持续发展的条件基础。所以,集团总部需要根据企业发展的客观需要,明确集团核心人才的范围和选拔标准,从而指导下属企业推荐或遴选核心人才。
5.因应环境对人力资源管理政策和制度持续改善
为了实现企业人力资源发展战略,保障未来人力资源的有效供给,落实核心人才职业发展规划等,人力资源单位必须制定和完善企业中人力资源管理方面的相关政策、制度。对哪些政策需要修订或建立,主要的内容框架以及时间计划等都是人力资源战略规划的内容之一。这里所指的政策、制度是关系企业总体的人力资源政策制度,诸如内外部招聘政策、薪酬政策、人才培养计划、绩效管理制度接班人计划等等。
总结以上的五项重点,作者将人力资源战略规划与企业战略的关系以下图表示,可以让读者更明确了解到彼此的关系。
三、人力资源战略规划的流程
当了解到人力资源战略规划的形成以及目标之后,需要进行战略流程规划。本文提出人力资源战略规划流程模式作为实际执行的框架,并以此框架进行流程规划说明,如图2所示。
1.检视企业的战略与目标
企业战略及目标是企业经营的总体方向,所有的单位在进行功能性的战略规划时都需要先明确地了解企业的总体战略与目标,才能够依据大方向进行功能性目标以及战略的展开。
2.决定人力资源目标
确定企业整体战略及目标后,人力资源管理者需要针对所属的功能别进行目标的设定。目标应该直接来自于人力资源战略所进行分析,依据企业经营发展的战略确认具体的目标。无论是在任何背景之下所订的战略目标,都必须要明确地订定出来才能够确保所有的管理活动都是朝向战略目标趋近。
3.内外部的环境评估
环境因素对于所有企业来说都是具有重要的影响性。外部环境因素包括劳动力市场因素、经济环境、政府法令法规、社会的价值观、科技发展因素、工会与利益团体、国际总体环境等因素,都是评估外部环境需要考虑的项目。内部环境因素如企业内部的人力供需情形、组织文化、员工士气、组织结构、招募甄选、训练发展、薪酬体系、绩效管理体系、劳资关系等人力资源管理功能因素等都属于内部环境需要评估的项目。当面对这些内、外在环境因素的趋势时,对于人力资源管理的涵义、这样的情形是机会或者是威胁、未来的趋势等这些因素,都需要经过审慎的评估。
4.拟定人力资源战略
人力资源战略是指根据企业的战略规划,通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给情况的分析和预测,采取职务编制、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬设计以及未来预算等人力资源管理手段,使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。人力资源的战略需要能够与组织当中的层级相互配合,有效协助企业达成目标。
环境战略规划范文第4篇
论文关键词：乔治·凯勒；大学战略规划；思想
乔治·凯勒（George Keller，1928-2007）是美国著名的高等教育学者、战略规划专家和教育顾问。他毕业于哥伦比亚大学，获得博士学位，并在该校政治科学专业任教。后来曾担任纽约州立大学和马里兰大学校长助理。1990至1997年间，担任美国《高等教育规划》（Planning for Higher Education）杂志主编。1983年，乔治·凯勒的代表作《大学战略与规划：美国高等教育管理革命》（Academic Strategy：The Management Revolution in American Higher Education）由约翰·霍普金斯大学出版社出版。该书出版后受到高等教育界的极大关注，并在《纽约时报》和《变革》杂志对大学教育者进行的民意测验中两次被评为20世纪80年代最有影响的著作。本文就乔治·凯勒大学战略规划思想提出的背景、主要内容及其对我国大学发展规划工作的启示等问题进行讨论。
一、乔治·凯勒大学战略规划思想提出的背景
二战以后，美国高等院校得到了慈善基金会、商行和联邦政府的大量资助，高等教育发展迎来了前所未有的“黄金时期”。从1955年到1974年，美国18至24岁年龄段学生注册攻读学位人数的比例由17.8%上升到33.5%，高等教育学生数从250万增加到880万。除高等教育规模大幅增长外，由于两年制社区学院的大量出现，美国高等教育体系也更加完备。然而，从20世纪70年代后期开始，受人口出生率持续下降的影响，美国高等教育生源急剧减少。同时，由石油危机引发的经济危机对美国高等院校造成了严重冲击，许多高等院校遭遇了严重的财政困难。美国高等教育开始面临严峻的形势，以至于“衰落和破产的幽灵笼罩着高等教育”。
除了人口和财政两个因素外，其他几种主要因素及其变迁也对美国高等教育的革命性变化产生了重要影响。一是变化的学生顾客。学生群体开始出现明显的变化，如学生的种族、民族和国家背景日益多样化，学生年龄跨度开始拉大，全日制学生的比例越来越小。因此，高等院校需要重新设计其提供教育服务的方式，以适应学生的变化。二是日益分化的大学课程。针对人文课程不断遭到削减的问题，人们要求在专业课程中更加重视人文教育，以使学生成为一个“完整的”人。三是高等教育内部竞争加剧。学校之间在生源、教师等方面的竞争日益激烈，并且来自非学院和非大学机构的竞争也进一步加剧。四是技术方面的需要。电子技术的迅速发展使大学在知识传播与保存方面首次面临着重要转变，要求人们几乎要重新考虑高等教育的每一个方面。五是教师难题。高等院校面临大学教师老龄化、教授津贴方式变化不定、学校的价值和需要凌驾于学术专业本身的价值和期望之上等问题和矛盾。六是外部控制的影响得到强化。高等院校越来越多地受到外部力量的控制。
由于上述种种因素的影响，美国高等教育开始步入一个革命时期。“学院和大学应当对各种激变进行明确的规划，构建一种更富有生机、对变革更具适应性的管理方式。学校管理的自由放任时代结束了，学校规划的时代已经到来。”正是在这样的时代背景下，乔治·凯勒提出了关于大学战略规划的思想。
二、乔治·凯勒关于大学战略规划的主要思想
在《大学战略与规划：美国高等教育管理革命》一书中，乔治·凯勒对大学战略规划有何特点、大学战略规划工作应具备哪些要素、大学怎样制定战略规划等问题进行了深入探讨。
1.大学战略规划的特征
在乔治·凯勒看来，“战略规划”是一个难以界定的概念，但他指出了战略规划不同于系统分析、渐进论、管理科学、长期规划以及凭经验办事的六大特征：（1）学术战略决策意味着大学、学校或学院及其领导者是积极而不是消极地对待他们的历史地位。（2）战略规划是外向性的，其着眼点在于使学校与不断变化的外部环境协调一致。（3）在高等教育受制于经济市场条件和日益激烈的竞争的情况下，制定学术战略是富有竞争性的。（4）战略规划重在决策，并非文本上的规划、分析、预测和目标之类。（5）战略决策是理性的、经济的分析，政治手段和心理影响的交互作用过程。因此，它是参与式的，对矛盾冲突具有很强的包容性。（6）战略规划所奉行的是组织的命运高于一切。
2.战略规划三要素：信息、质量、人员
乔治·凯勒认为，信息、质量和人员是保证战略规划有效性的三大关键要素。大学管理者在制定学校发展战略之前，要搜集充分的信息为制定战略提供依据，要保证学校的运行是高质量的，并要努力招聘最优秀的人才。首先，要搜集有关学校内部运行状况、课程和教学计划、教师、学生、支出等方面的数据和信息，并要了解学校外部环境的变化趋势和主要竞争对手的情况。其次，要保证质量。他提出了两种提高质量的有效方法：一种是尖锐的质疑，如校长或副校长可以向招生主任提出诸如“今后10年我们州和邻近各州的高中毕业生将减少10%，针对这种情况，你们采取了什么措施？”之类的问题。这样的探讨其实就是在进行战略思考，它们有助于改进管理、提高质量。另一种方法是，要求人们就如何在自己的领域获得更高成就提出建议。第三，要有优秀的、乐于奉献的人才。在乔治·凯勒看来，名校与非名校之间的决定性差别就在于它们对教职工选聘的重视程度不同，一所好大学应当是精英荟萃的地方，而不能成为“碌碌无为者的家园或职业介绍所”。因此，校长本人必须负责所有关键岗位人选的任命。 转贴于
如果不具备上述三个要素，战略规划是不可能取得成功的。为解决好这三大要素的问题，大学必须处理好行政（administration）、管理（management）、领导（leadership）和治理（governmence）四个方面之间的关系，而校长在这些方面的工作中担负着重要的职责，并发挥着极其重要的作用。
3.大学战略规划的制定方法
乔治·凯勒认为，组织自身与外部环境是战略分析的两个关键领域。制定战略规划时，要考虑组织内部和外部的6个要素：（1）传统、价值观和抱负。要重视传统、价值观、愿望等无形的因素，“学校的战略只有在与这些传统和追求大体上保持一致或者对其在某些方面予以拓展延伸时，才能得到较好的实施。”（2）学术和财政方面的优势与劣势。要仔细考察学校的区位、环境、学费水平、校园设施、规模大小、工资水平、学生成绩等正反两方面的情况。而最为重要的是，必须评估学校教师和教育计划的优势与劣势。（3）领导者的能力和工作重点。大学战略规划的创新性往往来自于校长、教务长、财务副校长、院长和骨干教师。因此，“对学校领导者的能力、弱点和个人的学识等进行公正、乐观的分析是必要的。”（4）环境趋势：挑战与机遇。制定战略规划时，要从技术、财政、人口、政策法律及社会文化等方面预测环境的变化。（5）市场取向、认识和趋势。大学要明确自身服务对象是什么，怎样才能更好地服务于学生及如何更自觉地认识自身在众多学院和大学中所处的位置。（6）竞争形势：挑战和机遇。“如果对本校的竞争形势没有充分的理解，你就根本不可能制定富有成效的战略。”高等院校应建立一套竞争对手评价制度，以更好地认识竞争对手和自身需要改进之处。
三、乔治·凯勒大学战略规划思想对我国大学发展规划工作的启示
乔治·凯勒准确把握了美国高等教育的发展趋势，对大学应如何应对新时代的挑战提出了自己富有洞见的理论，其大学战略规划思想对我国大学发展规划工作具有一定的借鉴意义。
1.制定和实施战略规划是大学应对新形势、新挑战的有效策略
当前，由于人口出生率下降，我国高考生源在2008年到达历史最高人数1050万后，开始全面下降，最近两年累计下降了200万，并呈现加速减少的趋势。除生源竞争外，我国大学在科研经费、高水平人才等方面的争夺也日趋激烈，大学面临越来越严峻的生存竞争考验。“如果高等教育机构要有效地应付人口变化、财政危机以及结构与学术转型的要求，它们就必须学会管理自己。”而制定和实施战略规划正是大学应对环境变化和生存竞争的一种重要的管理策略。因此，大学应重视战略规划工作，并通过制定和实施科学有效的战略规划提升自身核心竞争力，以获取更大的生存发展空间。
2.大学发展规划需要战略研究
战略研究是制定发展战略规划的重要基础。面对高等教育大众化、市场化、国际化的外部环境，高等院校必须深入研究如何抓住机遇进行战略转移和变革，如何在变化中把握学校的总体发展目标，如何从外在环境的高度确立内部组织结构，如何面对变化的环境制定自己的政策、机制和措施等问题。同时，要加强对经济社会发展状况、高等教育发展态势、学习对象以及主要竞争对手的研究，并要动态、完整地搜集学校发展的信息，从而为自身战略选择提供科学依据。
环境战略规划范文第5篇
关键词：执行力 战略规划 激励技巧
选好用准员工―提升企业执行力的重要基础。现代企业都已经意识到执行力的重要性，没有执行力就没有竞争力，那么有什么好的途径来提高企业的执行力呢？从根本上来说，执行是需要个体来实现，因此，企业要提升自我的整体执行力就必须先找到具有超强执行能力的人。企业的员工是有效执行的最末端实现者，在这个信息化海洋的世界里，只有优秀的企业团队成员才是维持企业竞争力的重要因素。这是因为人员优势的特性是少有且独特的，竞争对手往往难以仿效，也无从取代，是一种非常强大的竞争优势。
众所周知，现代企业管理都非常注重长期战略规划，设计全面、超前、完美的目标，但是要想实现战略规划和企业目标，就必须要找到真正能够不打折扣贯彻执行的人。那么，这样的人有什么特点，我们又怎样才能发现这样的人才呢？通常来说，具备执行力的人的主要特点是：工作主动、良好团队精神、敢作敢为、有一定判断、应变能力、创新精神、注重细节、讲究诚信。这只是执行人员最基本的素质，不同的执行任务往往需要执行人员有不同的特性，为提高企业的整体执行力，我们需要把好以下几关。
选人关。企业在人员招聘、任务分配时，要挑选真正具有执行能力的人，也许应聘者全面素质不是最优秀的，甚至在某些方面还有不足之处，但他对这个岗位一定要是最合适的。也就是说，企业在选择执行人员时，一定要考虑其执行力是否与职位的要求相匹配。面试应该是选人最重要的一个环节，切忌人云亦云，只听朋友、员工或上级的介绍。一般来说，每个人不见得都表里如一，但是面试中的直观表现，比华丽的个人简历、空洞的文字报告更能反映出一个人真实的一面。而且，在面试过程中，我们应该引导应聘人员深入交流，了解他的工作经历、特点，创新能力及思维方式，通过这些信息，我们才可能判断其是否具备执行力，是不是企业真正需要的人才。企业卓越的领导者，应该非常清楚什么样的人适合什么样的职位，什么时候该用什么人，什么时候不该用什么人。对于执行力来说，就是找到合适的人，然后摆在合适的地方，鼓励他做好每一件事。
用人关。拿破仑曾经说过：任用年轻的将军，就等于拥有一支年轻的军队。拿破仑前期战功卓著，主要归功于他拥有众多年轻的将才，他彻底摒弃了门弟观念，重视在军队实际作战中提升将领，因此军队所向披靡。从这个例子中我们不难发现，企业如果想成就一番事业，必须要打破用人常规，启用人才时需要有超强的魄力，当然这样的魄力是建立在对人才充分的调研了解基础上，同时也来自于管理者科学识才的能力。做为一个优秀的企业来说，让正确的人在适当的时候做好正确的事，这并不是一个简单的问题，我们常说，没有无用的员工，只有不懂才的领导者，每个人都有自己的特长，只不过每个人的特点不同罢了，作为企业来说，是需要由各种人才来为团队服务，企业要打造相应的平台，为每名员工发展成为精英铺平道路。个人特长充分发挥出来 ，个体效率大幅提高，从而带动企业整体执行力的提高。联想集团总裁柳传志曾经说过，所谓执行力，就是选拔合适的人到恰当的岗位上。如果企业不能将人才放到适合他们的位置上，他们就不可能高效的为企业服务。
掌握激励技巧―提升企业执行力的重要环节。美国著名心理学家A•H•马斯洛在1943年所著的《人的动机理论》一书中提出了需要层次理论，把人的多种需要归纳为自我实现需要、尊重需要、归属需要、安全需要和生理需要，这形象的阐述了需要与激励的关系，需要本身就是激发动机和行为的原始动力，只要一个人有需要，也就有存在着激励的可能性，并且激励要随着需要层次不断采取相应的激励策略、方式和手段。激励的目的在于发挥人的潜能，领导者担负着人员激励的职责，每个领导者都应重视对员工的激励，在企业内部，需要采取正确有效的方法去激发全体员工的积极性和潜能，不断提高执行能力，从而为企业战略发展规划的有效执行奠定扎实基础。
创新激励方法。一谈到激励，多数人会想到奖金、福利等物质激励，其实精神需要才是人们的高层次需要，精神层面的满足是促使人们自身能力发展完善的重要驱动力。对于物质越来越丰富的今天，人们早已解决了最基本的生理层面需求，转而更加渴望精神荣誉。企业要不断创新激励方法，由以物质刺激为主，改为重视精神嘉奖，让为企业做出贡献的员工得到荣誉，这将会成为刺激企业执行力不断提高的重要方法。著名的青岛港集团用了10多年的时间，就由维持生存的状况，发展成为现在为国家净增上百亿元优良资产，上缴各种税费多达几十亿元的现代优秀企业。这样好效益的取得，不仅是企业员工共同努力的结果，同时很大程度上又得益于企业管理者所倡导的荣誉激励。在青岛港集团，只要员工做出了突出贡献，就会授予他们相应的荣誉，如“振超效率”、“吉强精骑”、“琳琳快磅”等，这些荣誉不但激励了获得荣誉的员工本人，更激励了其他员工，从而营造了争先创优的良性竞争氛围，使企业的执行效率得到了快速提高。
健全激励制度。激励的方法是多种多样的，无论采取什么样的激励手段，都需要有坚实的激励制度支撑，不管激励是多么具有诱惑力，一成不变的激励或无原则的激励其效果都会慢慢减弱，最后甚至会朝反的方面发展。因此建立一套由目标激励、组织激励、荣誉激励、物质激励、环境激励构成的立体全方位奖励机制至关重要。在建立激励制度的过程中，企业管理者应以科学、合理的组织目标来引导和激励员工，并把员工的个人理想与社会理想相结合、个人目标与组织目标相结合，并切实维护员工主人翁权益，积极推行民主管理，促使其与企业同呼吸共命运。一个好的激励制度会增强企业执行力，促进企业目标得以顺利实现。
加强战略规划―提升企业执行力的重要举措。企业的战略规划，为企业提供了一个长期的、全局性的纲领，可以让企业有规律地运行，不致于迷失发展方向。企业的战略规划又与其内外部环境、长远发展方向和资源配置相关，系统地制定战略规划的企业对外部环境都比较敏感，愿意投入资源去了解外部环境的变化，所以更能掌握外部环境要求，并同企业内部条件相配合，产生卓越的表现。应该说战略规划是执行力的基础，同时执行力又是实现战略规划的重要途径，没有战略规划的企业不可能产生较强的执行力，没有坚实的执行力保障战略规划也不会得到顺利实施，因此研究制定全面系统的企业战略规划对提升企业执行力至关重要。
选择合适的战略规划。战略规划的制订要围绕企业或核心经营业务的运作目的和环境的需要，提出可供选择的多个战略规划方案，并从中选择一个最符合企业长远发展目标的战略规划。就经营性战略规划而言，通常可供选择的有波特竞争战略规划模式和通用经营战略规划模式，哈佛大学教授波特所提出的竞争战略模式主要考虑企业的竞争优势和目标市场，细化来说又分为成本领先、差异性和集中性三种战略，但实际操作中，企业可根据所处的内外部环境选择其中一种战略来执行，这三种不同的战略都是比较优秀的竞争战略。通用经营战略规划模式更多地是考虑企业如何适应其所处的经营环境，包括竞争对手的情况和顾客的需求，这其中又细化为防守型、开发型、分析型，这三种战略要求企业对产品和市场都是高度敏感的，应归类为先觉型战略，选择上述战略就要求企业在产品研发、市场分析调研方面有比较成熟的经验，战略执行过程中更要求企业在上述方面加大资金和人力的投入。
紧盯战略规划的执行。每个企业都会选择适合自身特点的战略，但是如何将一个战略有效的执行，将会对战略规划效果产生巨大的影响。研究战略执行有效性问题中，我们常常会发现不同的企业选择同一种战略，但是产生的效果却大不相同，这其中的重要因素就是执行。战略规划的执行既与企业的管理理念相关，又与企业的内部环境有很大的关系，这其中管理人员的意识、能力、各项管理制度、合理的组织架构、员工的工作热情、士气等对战略规划的执行有重大的关联关系。但是在实际应用中企业往往会忽视这些内在因素，有的甚至会认为这些因素与战略规划的执行无关。因此，企业在抓好战略规划的执行过程中，企业领导者要不断创新思维，检查调整组织架构存在的问题，学习提升管理意识和能力，塑造充满活力的企业文化，提高员工的工作热情和主动性，建立健全各项管理制度，这些工作的重要性对于战略规划本身来说非常重要，对于企业及其管理层来说则需要长期关注、坚决执行，只有这样一个全面的、可执行的战略规划才能保持企业发展活力。
