产品运营的价值
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇产品运营的价值范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
产品运营的价值范文第1篇
产品的核心价值，就是用户选择使用这个产品的理由，也就是产品的差异化和核心竞争力，这是已经存在的客观现状，很难调整和改变。产品的核心价值只有一个，即使是满足用户多个场景的需求，背后的核心价值也只有一个。
运营要做的就是运用各种方法和渠道，将产品的核心价值突显和放大，转变成用户更容易理解和接受的形式，展现到用户面前。比如，对于团购来说，核心竞争力是便宜；滴滴，是快捷；知乎，是优质内容，运营就需要把这便宜、快捷和优质内容传递给用户。
按照从核心价值到运营策略的思路，用以下三个案例分析：
案例1：
知乎是优质内容的社区，并非社交产品，所以优质内容是核心价值。为了传递这个核心价值，可以看出知乎的产品和运营机制都是为了更好的产出优质内容，并展现给感兴趣的用户。
如何使优质内容为知乎带来最大化收益，就是运营需要面对的重要问题之一。毕竟只在知乎站内传播，覆盖用户和影响力有限，即使扩展到微博和微信这样的新媒体，也不够理想。如果这点做不好，不仅产品价值得不到很好的展现，贡献用户被激励的程度也会有天花板。
知乎的解决办法，通过知乎日报、读读日报这样的独立产品，以及EDM、图书、电子杂志等这样的多平台和多样化的内容传播渠道，将优质内容得到了更充分的传播，覆盖的用户量也更大了。虽然有的内容消费用户不是知乎的注册用户，但是这个方式可能会转化这些外延用户。更重要的是，对于贡献用户来说，看到自己的名字和内容出现在各个阅读平台上，个人荣誉感必然会爆棚。
案例2：
百度百科的定位是中文百科全书，既然是“书”，产品的核心价值就是权威。围绕这点，百科联合各领域的专业人士推出“权威词条”，如与国家卫生计生委合作推出的医疗行业词条、与中国书法家协会合作推出的艺术类词条、与中国科协推出的科学类词条。通过这些专业人士的参与，保证了词条的专业性；也因为专业机构的背书，提升了内容可信度，强化了用户对百度百科权威性的认知。
这个项目完全是由运营发起并落地执行的，对外需要洽谈合作沟通需求，对内需要协调资源和跟进产品，很不容易。
百科还做了一个『数字博物馆的项目。为了可以更便捷的传播权威的知识，他们和全国217家博物馆合作，将馆内的物件儿通过语音讲解、3D全景、虚拟体验等技术在线上展现，让用户在家『逛博物馆。这样的方式增加了更多的趣味性、主题性，提高了用户的访问意愿，也加强了对产品权威品牌的认知。
这样的例子还有，百科与北京植物园、动物园合作，在每个动植物名称下面加上百科的二维码，扫描即可查看这个动物的词条页面。这件事的价值在于打通了线上产品功能和线下使用场景，也起到了教育用户如何使用产品的作用，开辟了一个新的传递产品价值的渠道。
案例3：
对于团购产品来说，低价就是核心价值，至少现阶段的策略是这样。美团用低于市场价的方式去拉新，用户就因为同样的原因使用美团，所以在产品页面上，就会看到各种各样的“一元”、“特价”、“五折”这样的字眼。因为运营围绕优惠这个核心价值，做了补贴策略，或联合商家做了这样的促销活动。
2.打造生态，建立并维护用户贡献内容和消费内容的生态闭环
对于用户产品说，不仅要有用户贡献内容，还要有用户去消费内容(浏览内容)。因为用户消费内容并带来的互动，是对贡献用户最基本的激励，如果这点能做好，不用有太复杂的激励体系，贡献用户就会持续贡献。除此之外，已有用户还会引来新的贡献用户，就像雪球一样，贡献用户量越滚越大。
同样，贡献用户多了，产品上的内容就会更丰富，就可能满足更多浏览用户的需求，所以浏览用户的数量也会增加。
电商类产品也有这样的闭环，比如对于平台类电商来说，商户和消费者就是互相制约和促进的，道理类似于上面提到的贡献用户闭环。下面用两个案例来分析：
案例1：
你认为百度贴吧该怎么运营？如果只关注贴吧的用户产品方向，不考虑商业变现问题，贴吧的运营实际上是吧主的运营。吧主作为核心用户，把一个个吧运营和管理起来。虽然这些核心用管理的只是少数贴吧，但浏览量和发帖数是占据了绝大部分比重，撑起了整个贴吧。
拿百度贴吧的吧主运营举例，站在全吧的角度看，就是维护和监控大型吧(如帝吧、魔兽世界吧)，扶植潜力吧(如正能量吧)，根据热点建立新吧并推广(当时的屌丝吧、两会吧)，打造全吧『生老病死的生态。
以上是策略，具体的运营手段是通过运营吧主完成的。把贴吧按照用户基数、活跃度和行业特性分为重点类目和一般类目，重点类目进行精细化运营，有专门的运营负责各类目，除了维护吧主关系之外，也会根据行业特性去推进功能和活动的运营；一般类目就是放养式管理，由吧主自主运营，官方只是接受反馈和功能申请。
案例2：
内容贡献和消费的生态，不只是简单的两个人群之间的循环，还有可能变成复杂的多个人群之间的循环，这就是用户分层。用户分层的运营模式，不只是为了精细化运营，也是为了打造用户生态循环。
以猫眼电影为例，越来越多的用户在上面评分、写影评、互动讨论。如果把这部分用户作为运营的主体，就可以按照用户特征和需求，把用户分成不同的层级。不同层级的用户特点、需求、给产品的收益都不同，所以运营方式也不一样。
第一层：名人，如演员、导演、编剧等。名人的作用就是吸引关注、品牌背书和个人号召力，基本适用于所有类型的产品，因此市面上有很多产品都在打名人牌。
第二层：专业影评人，在业内有影响力且能产出专业内容的用户，属于PGC。这是平台上专业内容的贡献人群，虽然在数量上占比小，但需求是存在的，并且需要借此提升品牌的专业度。
第三层：观影达人，能产出优质内容但没有专业背景的用户，他们写的内容接地气，是普通用户喜欢看的，属于UGC。产出的内容数量占比较大，是贡献内容的主力。
第四层：活跃用户，品牌忠诚度和活跃度很高，但没有UGC能力的人群。他们会进行内容消费，为内容贡献互动的操作(如回复、赞等轻量级操作)，是激励贡献用户的基础。如果这个人群不存在，上面三层的价值也就无处体现。
第五层：普通用户，很少有内容消费和UGC行为，甚至可能是未登录用户。这部分人群虽然占比是最大的，但并非产品的核心用户，去运营和管理的价值不大，通常情况下不投入人力去做专职运营。
总结一下思路，根据产品定位和目标用户的特点，将人群分层，并清晰认知每层人群的定义、特点和需求，为这些需求分别给出对应的运营方案。更重要的是，这几个人群之间也存在着相互制约和促进的关系，每一层人群都是其他人群存在的前提条件，这就是用户贡献的生态循环。
从这个思路延伸，用户群体的特征已经趋于复杂化，不再是单纯由一批相似度很高的用户组成。所以，在运营的过程中，也应该对目标用户群体“区别对待”，根据不同特点去做针对性运营。
举个例子，好比我带着全家吃团圆饭，参与的这些人就是我的目标人群，特点是都是家人。但是家人包括爷爷奶奶这样的老人，需求是牙不好，希望吃软的；还包括儿子女儿这样的幼儿，需求是不吃辣，所以在点菜时要分别满足老人和幼儿的需求，让大家都有菜吃。
需要说明的是，不是每个产品都适合分层运营，都能画出一个金字塔。具体的运营策略还是要围绕产品制定，而不是照搬书上的套路。
3.创造玩法，在已有产品形态的基础上用运营手段创造新鲜玩法
虽说产品讲究用户需求为中心并且快速迭代，但终归是服务目标人群中的大部分人，满足普适性的需求。如果运营为了推广或做活动，有细分或临时性的需求，产品不能满足是正常的。所以，运营有能力在产品形态不变的情况下，创造更多新鲜的玩法。
想到一个好玩的例子，小朋友在玩飞盘，一会用双手平举，当做汽车的方向盘；一会又放在头上，当做一顶帽子。在这个过程中，飞盘是固定不变的，但小朋友创造了两个玩法。
这个思路同样适用在互联网行业，下面用3个案例来讲述：
案例1：
还以百度百科为例。从运营的角度讲，百科看似是一个很枯燥的产品，只能让用户编写词条。但运营却做了很多好玩的事，比如围绕明星粉丝群体做的“特色词条”。
近几年，越来越多的互联网公司都希望能利用粉丝群体的力量，为自己的产品做点什么。这件事的难点在于，能否将粉丝需求和产品需求无缝对接，这样才能达到双赢。百科的解决方案是，为明星开设特色词条，并对页面进行全新设计，更适合展现明星形象。粉丝可以上传超大头图、照片、视频等，并且有优先通过审核的特权，很好的利用和满足了粉丝支持明星的诉求，提升了产品的核心指标。
从这个案例看出，百度百科从一个细分领域切入，规划了一个运营模式，将一个枯燥的操作行为变得充满动力。最终其实万变不离其宗，还是提升编写词条的核心数据。
案例2：
滴滴出行在春节前推出了“春运回家”的模块，借势春运这个热点，解决大家回家难的需求。这个模块里的顺风车、接送机、代驾等等，其实就是滴滴的日常业务。相当于把现有服务包装重组，作为热点需求的解决方案展现在用户面前。
在这个模块中，没有新增的服务或功能，在产品形态不变的情况下，创造了这个玩法，并且对产品的核心指标有直接拉动。
案例3：
same是一款文艺范儿十足的社区app，用户可以自建感兴趣的频道，在频道内可以图文、音乐、电影、投票、打卡等类型的内容。
在产品形态不变的情况下，same创造出很多有趣的玩法。比如下图中的“你发自拍我来画”，是在发图功能的基础上，运营策划的成本很低但有亮点的活动，为same带来贡献用户和浏览用户。
案例4：
陌陌是一款陌生人社交app，所以核心是让陌生人通过兴趣等媒介产生沟通交流。这个媒介不仅可以是兴趣，还可以是其他因素，比如红包。
在春节期间，红包就是最热的关键词，不仅符合当时的节日氛围，而且真金白银也有吸引力。陌陌就借势了“红包”这个热点，上线“红包争夺战”的活动。只要找到附近带有红包标志的人，进入其个人资料就可以领红包了。抢到红包的用户，还可以把红包再发出去，吸引其他用户来自己这里抢红包。通过这样的传播方式，发红包的用户就会越来越多，从而引爆整个活动。
运营通过策划这个红包活动，在不改动产品功能的前提下，引导用户走完核心操作流程，提升了用户的活跃度。
产品运营的价值范文第2篇
【论文摘要】 商业模式的定义在理论界有多种不同的理解，对商业模式创新尚缺乏完善研究。针对该问题，从商业模式的概念入手，对当前电信运营企业商业模式创新方式进行了分析，指出电信运营商商业模式创新应该从三个方面着手：一是在产品层面，着重于电信产品设计规则参与、产品创新和服务标准化；二是在企业层面，着重于电信业务组件和组织管理的再造和梳理；三是在产业层面，着重于外包策略和网络联盟在实现价值创新中的重要作用。
面对今天高度竞争的环境，许多企业对于商业模式是什么?该怎么设计和创新商业模式，现有的研究很难形成一个系统的、普遍适用的理论分析框架。
另一方面，截至2006年底，我国电话用户总数已经达到8.25亿户，其中固定电话3.7亿户，移动电话4.55亿户。2006年，全国通信业务收入已超过7000亿元人民币，固定电话和手机普及率分别超过30%和35%。如此巨大的市场正在吸引全球投资者的目光。本文试图对电信运营企业的价值创新进行分析，进而提出一个电信运营企业商业模式创新的基本理论框架。
1、电信运营企业商业模式创新的分析框架
由于人们对商业模式本质认识上的分歧，准确界定商业模式很困难，[1]但绝大多数学者都同意，商业模式从根本上讲是企业价值创造的逻辑。[2]如Afuah & Tucci（2000）[3]和Amit & Zott（2000）都认为，商业模式是企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。[4]Mahadevan（2000）认为，商业模式是企业价值流、收益流和物流的混合体。[5]Hamel（2000）将商业模式分为四大要素，在四大要素间产生出三种不同的连接，这些连接重点就是公司如何赚得应有的利润。[6]Thomas（2001）认为商业模式是开办一项有利可图的业务所涉及的总体构造。[7]Dubosson et al（2002）认为，商业模式是企业进行价值创造、价值营销和价值提供，以产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。[8]Ches-brough & Rosenbloom（2002）认为，商业模式是反映企业商业活动的价值创造、价值提供和价值分配等活动的一种架构。[9]Afuah（2003）在进一步的研究中指出，商业模式的目的是为了创造卓越的客户价值并确立企业获取市场价值的有利地位的各种活动的集合。[10]Rappa（2004）认为，商业模式就其最基本的意义而言，是一种能够为企业带来收益的模式。
商业模式创新的本质是获取更大的价值。就商业模式创新的方式，Thomas（2001）认为，商业模式创新涉及企业的流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体重构。Dubosson等（2002）认为，商业模式创新涉及企业结构及其合作伙伴网络革新。Rappa（2004）认为，商业模式创新意味着企业必须明确开展什么样的活动来创造价值、在价值链中如何选取上游和下游伙伴中的位置以及与客户达成产生收益的安排类型。罗珉等（2005）认为，商业模式是一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。高闯，关鑫（2006）指出，商业模式创新是通过对企业全部价值活动进行优化选择，并对某些核心价值活动进行创新，然后再重新排列、优化整合而成。
综上所述，商业模式的本质是企业价值创造的逻辑，而价值创造是通过企业本身以及上、下游的合作而被创造出来的，并在它们之间进行着传递和消费。因此，商业模式创新绝不仅仅是一个企业内部的事。就电信业而言，随着数据增值业务快速发展和3G时代的日益临近，电信业价值创新系统演变呈现出如下趋势：一是电信产业链由链状演变为网状。纵向方面，新加入环节增多，更为细分化；横向方面同一环节内的企业不但数量大幅增加，而且更为专业化。
这种趋势要求对电信运营企业对产出重新定位或重新创造，与其他相关企业结成联盟，以使企业的能力和价值创新活动相匹配。二是在电信业价值创新系统内部，各环节对价值创造的贡献被重新界定，价值和利润在系统中发生转移，向对价值创造起关键作用的环节聚集，表现为网络运营环节的价值将不断下降，内容和应用方案将占据越来越重要的位置，因而电信运营商业务外包成了必然选择。同时，每一环节的运作效率对整个系统的影响越来越大，各成员企业间联系更为紧密，逐渐发展成以战略联盟、优势互补，资源共享、流程对接和文化融合等为特征的深度合作。三是由于3G技术的开放性和不确定，因此对电信产业相关标准的竞争将越来越成为竞争的重要方式。四是在三网融合、固定移动融合的技术背景下，原来看似没有联系的不同产业变得越来越相关联，并出现重叠、替代、交叉和趋同等变化，并且不同生产网络之间加速价值整合的步伐越来越快。它们相互间的协作关键就在于合理的结算、利润分配模式，只有双赢的分配方式才能保证跨行业业务的顺利推进。正是在这一背景下，本文按照由低到高的层次，将电信运营企业商业模式创新分为三个层面（见图1）。
产品层次的创新，包括电信产品创新和服务创新，其实质是产品模块分解和集成。电信运营企业层次的创新，包括业务创新和管理的创新，其实质是电信运营企业业务和管理功能的梳理和优化。电信产业层次的创新，按照合作的层次和深度，可以将企业间的协作分为业务外包和战略联盟两种形态。电信运营企业可以利用模块分解将非核心业务外包，集中有限的资源于自身比较优势的环节，利用模块整合和网络联盟，实现价值创新。
2、电信运营企业商业模式创新的实现策略
2.1 产品层次的创新
2.1.1 电信产品创新
电信产品创新涵盖了产品设计标准制定、产品设计开发、营销、品牌等诸多方面。其主要目标是通过产品结构优化，实现对质量、成本、可靠性、可服务性、响应速度的提升。按照创新的内容与程度，电信产品创新可分为几类：一是以全新技术开拓全新市场。二是对现有市场提供新的产品组合。三是利用现有的资源增加产品种类，即产品线延伸。四是改善现有产品性能。五是改善附加产品。
在进行电信产品创新时，有两个问题值得注意：一是要突出自主品牌，力争成为电信产品设计标准的制定者或主要参与者。二是要细分并紧密联系客户需求。个人用户的电信需求至少包括：必需的信息传递、情感交流、工作和自我发展、使生活更为便利、兴趣或娱乐需求。组织用户的电信需求至少可以分为两个方面：提高内部运营效率和加强与用户、合作伙伴之间的联系。
2.1.2 服务创新
服务模块化创新的主要目标是，实现电信产品提供过程中相关服务的标准化、人性化和规范化，并为产品创新提供业务、技术和政策保障。具体包括：①推进产品专业化服务，特别是各项增值服务，拓宽服务范围。②建立与品牌发展相配套的服务规范和标准化服务体系。③提高服务质量，实现对客户的个性化服务。
2.2 企业层次的功能再造
2.2.1 电信业务重整
电信业务的重整涉及营销与业务办理、网络规划与设计、网络建设与安装模块、定价与收费、网络管理、客户服务6个功能模块。对业务模块再造的主要目的是对企业内部业务要素重新配置，充分发挥其盈利潜能。业务再造的主要方法是对业务环节的清除、简化、整合和自动化。清除主要指对企业现有业务环节中的非增值活动予以清除。简化是指在清除非必要的非增值的环节后，对剩下来的活动做进一步的简化。整合是指对分解的业务环节进行整合，以使业务运作过程顺畅、连贯，更好地满足顾客的需求。自动化是指采用自动化解决方案，减少数据反复的采集及降低单次采集的时间，对数据进行收集、整理与分析，增加信息的利用率等。
2.2.2 管理模块化再造
目的是打破传统的组织业务部门分割状态，通过对企业管理职能的重组，支撑产品、技术和服务创新，快速相应顾客需求。对电信企业，可以将组织管理分为三个模块：前端、后端和其他职能模块。前端模块负责业务发展，集中市场营销与销售的职能，针对不同细分市场的客户特点不同，需要采取有差别的营销策略。后端模块设立客户响应中心，作为前后端的接口，保障端到端的服务开通与故障排除流程的顺利运行，以及负责对网络运行情况的维护与资源的调配和管理。
2.3 电信产业层次的创新——构建价值创新网络
由于新技术的不断出现，三网融合趋势正在加强，在极大地拓展电信行业发展的空间的同时，也将原来3个不同产业的企业放在同一个竞争平台上。单打独斗式的企业难以在所有环节建立起核心竞争优势。另一方面，日益个性化多样化的需求对电信企业的技术、资金、知识、渠道等资源提出了更高的要求，于是在竞争中合作成为必然选择。按照合作的层次和深度，可以将企业间的协作分为业务外包和战略联盟两种形态。运营企业可以利用模块分解将非核心业务外包，集中有限的资源于自身比较优势的环节，利用模块整合和网络联盟，实现价值创新。
2.3.1 外包策略
外包策略的实施是在电信产品或业务模块化分解的基础上确立的。电信企业外包有两种基本类型：业务外包和管理外包。业务外包主要是指对前后台业务进行外包；也有一些企业对内部独立性较强的管理职能进行外包，被称为管理外包。业务外包主要是将前后台业务进行外包。管理业务外包相对较少，主要有财务管理中应收账款业务外包，人事管理中招聘员工管理外包等。一般认为，将非核心环节业务或职能外包给其他企业，有利于降低经营的不确定性风险和生产成本，提高质量，加速了技术和产品创新，有利于发挥各价值模块的核心优势，在合理利益共享机制下实现协同。
2.3.2 建立价值创新网络联盟
随着电信运营环境和技术复杂度不断增加，电信价值创新网络也日趋复杂，已从过去简单的“软硬件提供商—电信运营商—用户”合作模式，转变为由电信运营商、供应商群（设备制造商、系统集成及软件提供商、内容服务提供商、终端设备提供商）、竞争者、相关企业、用户、政府、科研院所以及相关服务机构共同参与的网络，随着合作关系日益密切，电信企业通过战略联盟获得整体的优势，成了企业的可行的选择。战略联盟本质上是一种利益契约，参与成员通过联盟带来比自身单独参与竞争更为丰厚的收益。从电信运营商角度，电信业联盟可以分为以下几种形态。
一是电信运营商与供应商的联盟。包括：①与设备系统集成及软件提供商联盟。②与终端设备提供商联盟。中国联通在推广业务时，采用与重点终端设备提供商在资本和技术层面合作的方式。③与内容/服务提供商的联盟。
二是与竞争者的联盟。包括：①与运营商之间的联盟。②与潜在竞争者的合作。
三是组建跨行业联盟。与教育界进行合作提供远程教育服务，与游戏开发商合作开发手机游戏，与银行合作开发电子银行，与医疗界合作提供远程医疗，与政府合作提供电子政务等等。跨行业合作，一方面，为个人用户提供了服务，合作连接了多元化的利益群体，锁定用户群体，创造差异化的特色服务优势，使用户从单一的对电信产品消费转变为一种对生活方式和社会身份认知的依赖，从而不断增强企业核心竞争能力，达到吸引和巩固客户的目的另一个方面，这些企业中的部分企业也是电信运营商的行业用户，他们与电信运营商的合作同时也满足了这些行业用户的需求，增加了他们各自的业务范围，为企业创造了价值。
四是与用户的合作。用户能够提供需求信息，帮助运营商构建产品概念，参与评估运营商的合作对象和合作过程，实现新产品或服务的设计要求。
五是运营商与相关辅助机构的联盟。包括：①与公共研究部门、教育机构和专业化公共支持部门等科研院所的联盟。②与包括电信行业协会、通信企业家协会、人才培训机构、中介咨询机构等专业服务机构的联盟。
从中国电信行业已有的战略联盟的情况来看，缺乏电信运营商的市场导入作用，而且与专业SP合作较少，与设备制造商之间的整合程度不够，因此造成业务的低质、重复。在电信行业战略联盟的组建过程中，电信运营商应该更加注意对SP的引导作用，使其能够更快地掌握电信行业的专有知识，建立特定的营销模式。对于终端制造商，则应该加大整合的程度，电信运营商与终端制造商双方在判断客户需求、研发产品等环节上要加大以客户为导向的力度。值得注意，由于机会主义行为的存在，电信联盟在带来利益的同时也有风险，包括：合作伙伴的能力风险，合作关系风险，投资套牢风险，信息共享风险等。因此，如何提高伙伴间信任、降低联盟风险就显得非常重要，电信企业间联盟关系管理是构建战略联盟的关键。电信企业间伙伴关系管理可以从以竞合的思维选择联盟伙伴、协同联盟之间的文化、增加联盟沟通、提高联盟之间的信任与忠诚以及合理分配战略联盟利益这几个方面着手。
3、结论
商业模式的本质是企业价值创造的逻辑，电信运营企业商业模式创新绝不仅仅是运营企业内部的事。在当前的现实背景下，按照由低到高的层次，本文将电信运营企业商业模式创新分为三个层面：产品层次的创新，企业层次的创新和产业层次的创新。在产品层次的创新上，应该尽量谋求成为设计规则的参与者或提供者，注重从模块分解与集成的角度对电信产品进行创新，从标准化角度对电信服务进行规范，尽快提升我国电信产品的核心竞争力。在企业层次再造上，注重从管理和业务模块功能梳理的角度，促使企业组织管理模块化，以及业务组件清晰。在产业网络层次的创新上，应借助外包和网络联盟等策略，实现价值创新。
参考文献
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产品运营的价值范文第3篇
[关键词] 中国移动通信运营商 顾客认知价值 顾客总价值
一、顾客认知价值的含义
顾客认知价值是指企业让渡给顾客，且能让顾客感受到的实际价值，其表现为顾客购买总价值与顾客购买总成本之间的差额。客户总价值是指客户购买某一产品与服务所期望得到的一组利益，包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。客户总成本是指客户购买某一产品与服务所耗费掉的货价成本、时间成本、体力成本和精神成本等。顾客总价值与顾客总成本间差额越大，客户所获得的产品认知价值就越高。为顾客提供更大的顾客认知价值，是企业建立顾客关系的基石。为此,企业必须一方面通过改进产品和服务塑造企业形象，提高人员素质，提升顾客总价值，另一方面通过改善营销服务体系，减少顾客购买产品的时间、精神与体力的耗费，降低货币与非货币成本。
二、中国移动通信运营商顾客总价值与顾客总成本驱动因素分析
1.中国移动通信运营商顾客总价值驱动因素分析
(1)产品价值――“网络质量”
作为移动通信运营商来说，建设一张成熟的网络通信网是最基本的立身之本。成熟的网络、良好的网络覆盖率是顾客认知价值衡量的主要指标之一。因而，对中国移动通信运营商而言，网络质量是衡量企业竞争力的非常重要的标准，同时也是优质服务的保障。
(2)服务价值――“服务质量”
所谓服务价值，就是服务能够给顾客带来的使用价值。比如客户使用移动电话，客户需求是需要信号好、自费低廉、计费准确、业务功能多、交费便利、服务环境舒适、业务员微笑服务、查询方便等等。这些需求是客户对移动电话的产品质量、价格水平、业务功能、销售服务、服务环境等的使用价值的要求。满足这些需求，就是给客户提供了更多的服务价值。
(3)人员价值――“人员素质”
人员价值是指企业员工的经营思想、知识水平、业务能力、工作效率与质量、经营作风以及应变能力等所产生的价值。中国移动通信运营商的员工是否就经营观念、质量意识、行为取向等方面形成共同信念和准则，是否具有良好的文化素质、市场及专业知识，以及能否在共同的价值观念基础上建立崇高的目标，作为规范电信内部员工一切行为的最终准则，决定着移动通信运营商为顾客提供的产品与服务的质量，从而决定顾客购买总价值的大小。
(4)形象价值――“品牌”
品牌竞争力就是企业核心竞争力。在企业战略转型的品牌建设中，不仅要加大和增强中国移动品牌的感知度、认同度、宣传力度和品牌意识，同时，还从客户感知出发，加快建立客户导向型品牌体系，加大培育品牌意识，持续进行品牌价值的提升与品牌形象的活化，扩大品牌竞争优势，建立起在消费者心目中有突出地位和独特形象的优秀品牌。
经过几年的探索和改革，移动通信运营商已经逐步建立起了差异化的品牌战略，并且在传播过程中使各自具有了独特的品牌优势。如中国移动陆续推出“全球通”、“神州行”、“移动梦网”等品牌，取得了一定的成效。但是中国移动通信运营商传统品牌运作是以产品为核心的，当针对某种用户需求开发出新的产品后，习惯性的对产品起个名称作为“品牌”，并进行市场推广。宣传的重点集中在业务功能和资费方面的优惠，注重强调品牌的名称，而对品牌文化、价值、个性的建设和推广挖掘不够。某些增值业务在设计品牌时基本上只是使用了原有的技术名称而没有自己真正的品牌。在产品的营销过程中，品牌的文化理念、品牌的价值并未得到广泛的挖掘和重视。
2.中国移动通信运营商顾客总成本驱动因素分析
(1)资费水平
移动通信业作为传统的垄断产业，一般采用完全成本核算分摊法对各业务的共同成本进行分摊，在单独成本和共同成本总和的平均成本之上加一定的资产回报率来形成电信资费。资费是构成顾客使用通信服务时所支付的主要成本，消费者对中国移动通信的喜恶度在很大程度上是由其决定的。近几年来，我国通信市场竞争日趋激烈，资费水平的不断下降，减少了消费者的总成本。
(2)非货币成本
非货币性成本也是构成顾客总成本的很重要的一部分，它包括时间成本、精力成本、精神成本。作为通信服务的提供者，要有强烈的责任感，努力提高工作效率，在保证通信服务的前提下，尽可能减少顾客为购买商品或服务所花费的非货币性支出，从而降低顾客购买成本。
三、中国移动通信运营商如何提升顾客认知价值的策略建议
1.积极进行开发和创新，推行数据库营销，提高产品价值
随着信息技术日新月异的发展，客户差异化、个性化的消费者特征的消费特征越来越明显，这就要求移动通信运营商在对客户市场进行细分的基础上，不断进行创新，及时推出新业务来吸引顾客。比如开发有价值的数据库，通过数据库的建立、开发和维护，同消费者保持紧密联系和沟通，从而实施关系营销。帮助企业准确找到目标消费者群，判定消费者和目标消费者的消费标准并准确定位，并在最合适的时机以最合适的产品满足顾客需求，可以降低成本，提高效率。从而帮助营销者结合最新信息和结果制定出新策略，使消费者成为本企业产品长期忠实用户。
2.积极开展一对一的服务营销模式，提升服务价值
以产品为导向的大众营销视角开始转向以顾客为导向的一对一营销视角，这是正发生在全球各大小公司中的根本性变革。一对一营销的成功依赖于两点:企业同客户建立了广泛而持续的联系，并且这种联系被完整地记录下来;企业有能力储存、分析和处理有关客户的数据。与每一个客户建立学习型关系，尤其是那些“金牌客户”。每次与客户打一次交道，企业就多一分见识，长一分头脑。客户提出需求，或自己发现客户的需求，然后再据此改进产品或服务，这种周而复始的过程，自然会令客户热切地作出回应，在忠诚度上回馈公司。
3.加强品牌建设，创造品牌价值
中国移动通信业已进入品牌竞争时代。在企业战略转型的品牌建设中，不仅要加大和增强中国移动通信品牌的感知度、认同度、宣传力度和品牌意识，同时，还从客户感知出发，加快建立客户导向型品牌体系，加大培育品牌意识，持续进行品牌价值的提升与品牌形象的活化，扩大品牌竞争优势，建立起在消费者心目中有突出地位和独特形象的优秀品牌，只有这样，才能真正为中国移动通信运营商服务转型提供强有力的支撑。
通过创造和强化产品品牌和企业形象的差异化，增大顾客总价值。例如，围绕市场需求而不是仅仅从技术要求出发，为顾客提供全面性的综合通信解决方案；提高服务的便利性，使顾客能够方便顺畅地办理各项电信业务；采取免费为顾客提供咨询、技术培训以及组织各种顾客活动等服务措施；提高企业服务人员业务和技术素质，以专业化的服务建立和强化顾客对企业和服务的信心；在各种工作和活动中，突出中国移动通信的良好品牌形象，与顾客发展长期友好合作关系等。
4.制定合理的资费标准
中国移动通信运营商应摈弃恶性价格竞争，制定合理的资费标准让用户真正得到实实在在的好处，只有这样才能保证中国移动通信的长远的发展。
加强内部运营成本管理。随着价格竞争的进一步加剧，中国移动通信必须迅速改善运营成本管理薄弱的状况，完善财务管理和成本控制管理运作体系，降低运营成本，以在新的市场环境中获得足够的利润空间，从而有力支撑企业持续快速发展。
尽可能地给客户提供多种优惠服务。如给集团客户一定的资费优惠和折扣;通过免费或优惠为顾客提供各种各样的附加服务，通过顾客培训、沟通、联谊会等多种方式返还顾客部分费用，从而降低顾客实际支付价格，并鼓励顾客与本企业发展长期稳定的友好合作关系。此外,应积极争取政府的支持,使企业能采取足够灵活的价格政策应对电信行业日趋激烈的价格竞争和其他竞争。
5.降低顾客的非货币性成本支出
要降低客户购买或使用电信通信服务的非货币性成本，可以采取多种有效措施，给顾客提供方便，降低顾客成本。高度重视降低顾客的非货币性成本。如简化业务办理手续，缩短业务受理和开通时间等，以节约顾客时间成本；提高服务保障水平，免费为顾客定期检测通信系统状况，提高故障处理速度等以降低顾客故障成本；强化整个服务保障体系，突出中国移动通信运营商技术、网络和服务的综合实力，降低顾客预期风险成本等等。
参考文献:
[1]吴健安:市场营销学[M].第三版.北京:高等教育出版社,2007
[2]李扣庆:试论顾客价值与顾客价值优势[J].上海财经大学学报,2001,(6)
[3]倪自银:顾客价值提升的定位及途径[J].企业经济,2003
产品运营的价值范文第4篇
关键词：移动电子商务 价值链 盈利模式 虚拟运营商
移动电子商务
移动电子商务（Mobile Commerce）是指利用手机、PDA（个人数码助理）、掌上电脑等移动设备，通过有线、无线通信技术的支撑，在有线、无线混合的复杂网络环境下所实现的一种快速、便捷的商务活动形式（覃征，2012）。
国内的整个移动互联网市场呈现爆发式增长，据权威机构调查显示：2013年中国移动互联网市场规模达到1059.8亿元，同比增速81.2%，同时作为目前移动互联网最主要的终端设备之一的智能手机的保有量为5.8亿台，同比增长60.3%。移动互联网市场快速增长态势的背后是基础网络环境的强力支撑，截止2013年4月30日，中国移动电话用户总数达7.306亿，其中3G用户总量已达1.2亿户。可见，移动电子商务的发展势不可挡。
虚拟运营商参与下的移动电子商务价值链分析
移动电子商务产业链是一个开放、动态的系统，由多个角色共同组成、紧密联系、相互作用、协同创造更大的产业价值。该产业链上的主要角色有如下几种（覃征，2012）。
内容提供商：内容提供商将网络上有价值的信息通过移动通信网络传送给特定的用户，其拥有内容的版权，是信息（新闻、游戏、音乐等）的源头。
服务提供商：移动服务提供商是根据内容提供商供应的内容针对不同的用户需求提供个性而多样的服务。如短信、移动娱乐平台、移动博客平台等。服务提供商可以直接向用户提供服务，也可以通过移动运营商和移动门户间接地向用户提供服务。
平台集成商：平台集成商是一个资源整合的角色，直接面对移动用户群体，多表现为政府、企业或个人在移动终端搭建的以行业资讯、产品展示、生活服务等为内容的信息交流平台。
移动支付：是指交易双方为了某一种货物或者服务，使用移动终端设备为载体，通过通信网络或NFC（近场通信技术）实现商业交易。目前移动支付产业链上的主导力量有移动运营商、金融机构和独立的第三方支付企业，三种主导力量引领三种不同的支付模式。
基础设备提供商：基础设备提供商主要提供通讯所需的基础设施，主要分为移动设备操作系统和微浏览器，如Android、IOS系统等以及UC浏览器等；提供无线上网所需的中间件，如WAP网关。
移动用户：对于移动用户来说，移动电子商务目前还是一项比较新的体验。很多用户目前都还停留在使用语音通讯、短信和无线上网业务等；也有部分用户利用移动平台进行金融、政务等业务。移动用户也是整个价值链的中心，其他参与者都是围绕它服务。
终端设备制造商：终端设备提供商是价值链中的一个重要角色，直接面向用户。因为一般用户并非以内容提供商和移动运营商为挑选对象，而是以移动设备制造商品牌为主要选购因素。移动终端的外形、性能、兼容性以及界面的友好性，都会影响到移动用户的选购。
移动运营商：移动运营商拥有丰富的客户资源，掌握着客户的使用权和链接权。移动运营商一方面为移动用户提供各种通信业务，实现对运营商网络的接入，提供各种网络相关业务；另一方面，还建立各种用户的计费手段，为移动支付提供安全通信渠道，在支付环节中起到关键性作用。因此移动运营商在移动电子商务产业链上扮演着重要的角色。
虚拟运营商：是指拥有某种或者某几种能力，与移动运营商在某项业务或者某几项业务上形成合作关系的合作伙伴。移动运营商按照一定的利益分成比例，把业务交给虚拟运营商去发展，自身则腾出力量去做最重要的工作，同时移动运营商自己也在直接发展用户。虚拟运营商不是一个新的角色，而是其他角色的一个综合体，目前虚拟运营商已经有19家，涉及到线下渠道商、服务/软件/内容提供商、线上渠道商等。
移动商务的整个过程都需要移动运营商、基础设备提供商、终端设备制造商的参与。基础设备提供商为移动运营商提供通讯所需的基础设施，所以基础设备提供商与移动运营商之间有着密切的关系，而移动终端设备制造商是直接面对用户的价值链参与者，其地位也不容忽视。虚拟运营商参与下的移动电子商务价值链如图1所示的结构，各个参与者为了尽可能地谋取最大商业利益，以移动用户的需求为中心在商务活动中充当不同的商业角色，各个参与者之间不断进行着资金流、信息流的交换。一些有实力的参与者获取到虚拟运营商牌照，通过向移动运营商购买通信业务，拥有自己的网络环境，可以自行搭建平台并联合支付服务商，甚至拥有自己专门的移动终端与用户进行交流，并且直接从用户获取现金流。随着其他参与者也在不断地进行与本企业的发展和扩张相关的一些动作，移动电子商务的价值链是不断地变化的，直到一个共赢的商业模式出现，才会使价值链趋于稳定。
虚拟运营商参与下的移动用户分类
第一，基础功能偏好型用户。这类用户主要使用移动终端的基础功能，例如接打电话、发送短信以及听音乐等功能。这类用户一般为中年用户，对新型应用及移动广告都相当排斥，从而对移动电子商务的价值贡献较少，因此，对这类用户的投入和分析可以适当降低。
第二，社区交互偏好型用户。这类用户是目前移动电子商务的主要客户，集中在青年一代，青睐移动APP、QQ、微信、微博等应用，消费习惯趋向为冲动型，对新事物的接受能力也很强，能为移动电子商务价值增值做出较大贡献。
第三，信息获取偏好型用户。这类用户喜欢利用移动终端获取各种信息并能有效地利用这些信息，例如新闻信息、金融信息、地理信息、生活服务等。这类用户是移动电子商务的潜在用户，大数据时代的信息、数据是宝贵的财富，如果移动电商企业可以让自己的服务或产品被这类用户接受，那么将使这类用户为价值链做出更大的贡献。
虚拟运营商参与下的移动产品分类
移动产品是移动商家获取利润的重要手段，在这一环节中，由于虚拟运营商涉及到传统渠道商、内容服务商、线上渠道商等多个角色，可以更好地整合各类资源。不同的虚拟运营商角色针对不同的移动用户，将通信业务与自身的业务特色相结合，推出不同的特色产品。本文将移动产品分为以下四类：
第一，通信业务与终端结合的产品：该模型中的主角是传统渠道商扮演的虚拟运营商，传统渠道商（如迪信通、乐语通信）和移动运营商、终端都有丰富的合作经验，并且具有完善的线下销售网络，可以将通信业务包装成不同的套餐，针对不同的用户群将套餐与终端绑定销售，如乐语的可佩戴智能健康设备。通过更广泛的选择移动终端和通信套餐满足用户的个性化需求。
第二，通信业务与内容、服务、软件结合的产品：该模型的主角是内容/服务/软件提供商扮演的虚拟运营商（如三五互联、苏州蜗牛）。凭借其对移动服务、软件、内容经营的丰富经验，针对不同的用户，将通信业务套餐与服务、内容或软件进行捆绑销售，如苏州蜗牛采用“手机+游戏+流量”的捆绑模式，手机游戏免流量。把通信业务作为一种吸引用户的工具，达到获取更多用户和利益的目的。
第三，通信业务与线上渠道商结合的产品：该模型主角是线上渠道商扮演的虚拟运营商（如京东、阿里），其在传统的电子商务环境中积累了丰富的互联网产品销售经验，拥有的客户资源也很丰富，可以针对不同分类的用户群体，将通信业务与自身经营业务结合。如京东推出流量转增、流量不清零、在京东消费额兑换流量和语音。这类产品也是将通信业务作为营销工具，打通网络、业务、消费者之间的关系，实现一体化服务。
第四，通信业务与线上、线下综合渠道商结合的产品：该模型主角是综合渠道商扮演的虚拟运营商（如国美、苏宁），其既有丰富的互联网产品销售的积累，也具备完善的线下销售网络和传统渠道管理经验，更大程度地整合了线下和线上的资源。可以设计更丰富地产品组合、覆盖更多消费人群。如苏宁的业务围绕通信业务为基础，打通社交、购物、娱乐、资讯等多方面的资源，为消费者带来一系列围绕移动互联生活的增值服务和解决方案。
以上四类产品都是对从传统移动运营商购买的通信业务进行重新设计后，制定出与企业自身特色紧密相关的产品，不是简单的通信业务转售赚取差价，而是意图将通信业务作为一项吸引用户的工具，进行差异化竞争来获取更多的利益。
虚拟运营商参与下的移动商务价值链盈利模式
综合上述分析，虚拟运营商的出现可以催生出许多新的服务模式和产品，从而虚拟运营商参与下的移动商务也出现许多新的盈利模式。本文设计如下几种有代表性的模式：
第一，广告盈利。借助于移动应用的灵活、方便的特点，移动电子商务广告的投放普及面更广，时效性更强。企业可以通过移动终端平台宣传推广促销自己的产品，而移动平台可以向入驻商家按照投放时间和投放效果收取广告费用。与传统的广告盈利模式不同的是，虚拟运营商拥有自己的手机号段，手机号是实名的，所以虚拟运营商掌握了真实的消费者信息，这些消费信息有助于企业对客户进行细分，真正做到精准营销。
第二，出售语音、流量套餐盈利。传统的语音、流量提供者是移动运营商，其套餐模式单一、功能性的套餐方案难以满足用户的个性化需求。虚拟运营商将流量套餐作为服务产品，制作出针对不同的移动用户需求群体的套餐，通过特色的套餐方案吸引用户群，在满足用户需求、提供个性化服务定制的过程中实现盈利。
第三，流量、语音与业务捆绑，通过产品的销售盈利。将语音、流量作为与企业产品销售结合的工具，首先将流量与应用软件捆绑，用户可以免流量使用应用软件；其次在用户使用应用软件的过程中，获取用户信息，对用户进行分类，为后续的营销服务；最后是用户的维持，将用户的消费与流量、语音的赠送相结合，增加用户与企业的粘度，进行更好的客户保持。通过以上的三个步骤吸引更多的用户，通过刺激用户消费和重复购买来获取利润。
第四，信息资源盈利。随着移动电子商务广泛地应用，移动电子商务平台每天都会产生大量的数据，虚拟运营商根据自身在价值链上扮演不同的角色可以把数据进行分类，使数据更有利用价值，这些数据信息资源可以帮助电子商务企业和商家抢占先机，把握电子商务市场的趋向。因此，虚拟运营商通过移动电子商务平台的管理对数据资源进行整理和挖掘，在法律和社会规范许可的范围内供其它付费的企业或者商家进行浏览和使用，进而获取利润。
参考文献：
1.覃征，曹玉辉等.移动电子商务[M].清华大学出版社，2012年5月
产品运营的价值范文第5篇
8S的基本结构
8S营销模式由三个板块、一条主线、一个核心构成。前四大体系(产品结构体系、利益分配体系、渠道分销体系、品牌建设体系)是第一板块，是8S营销模式的基础要素、战略要素，是价值选择与创新板块。第五大体系(区域市场运营体系)是第二板块，是将战略落地的执行板块，是市场运营的基础单元，是价值实现的板块。后三大体系(组织管控体系、销售队伍管理体系、促销流管理体系)是对“区域市场运营体系”进行管控与支持，是价值优化与整合板块。“利益分配体系”是一条主线，它贯穿体系形成了一个赢利系统的结构模型。“区域市场运营体系”是核心，因为它是真实的市场，是产生实际销量的单元，是价值实现板块，其他板块都是为它服务的，以它为核心，体系形成了一个有机的8S营销模式整体结构。
8S的价值链
在8个体系构成的营销运营要素背后，是相对应的营销价值链，也就是“赢利系统差异化结构分析模型”。
它系统反应了营销利益(零售价—产品销售成本—企业销售利润目标)在各个运营要素上的有序分配，这是营销模式的真实内涵，因为企业作为一个以赢利为最终目的的经济组织，是通过价值创造、价值传递、价值交换来实现增值的，所有营销活动都是以价值模式为最终和最高衡量标准的。这也我们研究营销模式的本质和意义。
在“赢利系统差异化结构分析模型”中，产品零售价、产品销售成本、企业利润目标是营销价值链的原点，一般企业在营销活动开展前都可以自主确定，在此基础上形成了以下的营销价值逻辑：
营销价值区间=产品零售价-产品销售成本
利益分配区间=营销价值区间-企业销售利润目标
利益分配区间=内部利益分配+外部利益分配
