产品运营的核心价值

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产品运营的核心价值范文第1篇

关键词：GPS；车载智能行业；价值链；核心竞争力

中图分类号：F270

文献标志码：A

文章编号：1673-291X(2007)05-0034-03

随着经济全球化、一体化的迅猛发展，企业间的竞争已发展为基于产品设计、生产、销售、售后服务的价值链体系之间的整体竞争。然而，国内GPS行业的迅速发展未能实现企业与上下游产业链之间的协调发展，国内GPS企业的核心能力以及对外部资源的整合能力不能有效支撑企业实现“做强”的战略目标。因此，GPS企业基于价值链构建核心竞争力具有重要的战略意义。

一、GPS价值链分析

根据迈克尔・波特的观点，企业的价值创造是基于一系列相互关联的活动实现的，这些活动构成了为顾客创造价值的动态过程，即价值链。企业往往通过外购或将不具优势的活动外包出去而将企业价值创造活动扩展到上下游，形成行业价值链，最终通过企业内外部资源的有效整合，提升企业竞争力。可见，企业价值贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间，企业间的竞争在很大程度上取决于整个价值链的综合竞争能力。

(一)GPS行业价值链

GPS(Global Positioning System)即全球定位系统，是一种基于卫星的导航定位系统，用于获得地理位置信息以及准确的通用协调时间。GPS企业或是提供运营服务，或是提供终端产品，或两者兼而有之，本文中提到的GPS企业是指提供位置服务的企业。

GPS位置服务行业价值链包括电子地图提供商、车载终端设备生产商、车载终端经销商、服务运营商、用户等多个环节。其中，GPS运营商处于核心位置，成为整合上下游、构建综合竞争力进而创造价值的联结纽带。如图1所示：

1.供应商分析

供应商所提供的价值将影响企业的成本和差别化程度，成为企业决定后向一体化或者与供应商紧密合作的依据。

(1)地图供应商

地图是构成GPS位置服务的关键要件，地图内容的全面性和更新程度是GPS企业赢得市场的前提。目前，国内不健全的电子地图行业标准体系，导航地图制作企业的资质许可制度以及大规模的交通网络建设引起的地图内容更新成本的增加，加大了导航地图行业的进入门槛；此外，国内200多家地图制作企业中，北京四维图新、北京高德、上海畅想、瑞图万方、北京灵图五家企业则占据了地图市场95%的市场份额，大大提高了其针对GPS运营商的议价能力。因此，积极地建立与地图供应商战略联盟合作关系、共享双方的资源，在条件允许的情况下应考虑参股，通过资本纽带结成牢固的伙伴关系。

(2)GIS引擎提供商

GIS技术是整个价值链中技术含量要求较高的一环，从地图生产到各个领域的应用都依赖于GIS技术。GIS技术的开发难度大，系统维护十分困难，目前国内市场上1500多家从事GIS软件与应用产品开发的企业中，大多以民营企业、股份制为主体，中小企业为主流；成熟、国际领先的GIS技术掌握在Map King、北京超图公司、北京灵图、武汉中地等几家大的GIS引擎供应商中。整个价值链对GIS引擎供应商较高的技术要求以及GIS行业较高的进入门槛和集中度，使得GIS引擎供应商对GPS运营商有较强的议价能力。

GPS服务运营商与GIS引擎供应商之间谋求参股合作方式有利于GPS企业获得领先的GIS技术，双方实现优势互补，增强GPS企业的竞争能力。

(3)其它的硬件设备供应商、GPS车载终端供应商

GPS模块、接收机、网络终端等其它硬件设备以及GPS车载终端供应商为GPS运营服务提供硬件的支持，辅助价值链的有效运作。目前，国内有几百家从事这类硬件设备生产的厂商，产品生产的技术性要求不高，产品的差异性较小，行业的进入门槛低，企业间的竞争主要集中在价格、售后服务、销售渠道以及企业信誉等方面。随着GPS应用的推广，从事这方面业务的企业数量将会日益增加，企业间的竞争将会越来越激烈，GPS位置服务企业将会获得具有较高性价比的产品。因此，对于这类硬件设备供应商，企业可以制定严格的筛选政策，最终与少数几个具有良好信誉和售后服务的硬件设备供应商建立较长期的合作关系，并通过严密的考核确保价值链的顺畅运转。

(4)移动、卫星、固话运营商

移动、卫星和固话运营商主要是提供移动通信服务，确保GPS运营商与用户之间的信息传递，在整个价值链中具有重要的地位。目前，国内仅有少数几家运营商垄断通信市场，相比国内规模较小的GPS运营商具有较大的话语权。随着市场的发展，运营商之间的竞争将日益激烈，寻求增值服务是国内运营商关注的焦点，这对于GPS企业而言是个机会。因此，建立与移动、卫星、固话运营商之间的战略联盟合作关系，共享双方的资源，是GPS企业降低成本、提升价值创造力、进行规模扩张，增强竞争力的重要途径。

2.渠道与用户分析

下游渠道提供的价值，影响最终用户的支付价格和满意度，企业需要同渠道合作甚至改造、重新设计渠道价值链，以提高其共同竞争力。

(1)渠道分析

GPS位置服务的推广渠道主要有：①车载终端经销商，专门销售GPS定位终端设备。目前国内有几百家车载终端销售商，然而通过与专业的人士交谈了解到，通过经销商来推广GPS位置服务并不是主要的营销渠道，基于此，与第三方合作推广汽车位置服务是GPS企业的选择。②整车厂商，由于部分车型、特别是高档车往往在车辆出厂之前就已经安装了GPS定位终端设备，作为汽车内饰吸引消费者购买；还有一些车型如出租车、长途客运车辆、危险品运输车辆等营运车辆和警车、消防车、运钞车、救护车等特种车辆对位置信息要求较强，对安装GPS的需求也越来越多。例如，现在北京新更换的出租车出厂之前都已经安装了GPS定位终端设备。因而，必须加大公关力度，吸纳整车厂商的意见为其专门定制GPS 产品，与整车厂商建立长期的合作关系进行捆绑销售，是企业规模扩张的重要途径。③政府及相关主管部门。由于国内经济的飞速发展和拥挤的交通状况，目前政府及相关的主管部门正在各大主要城市中积极推广智能交通系统，作为智能交通系统的一部分，GPS位置服务将有很大的发展。因此，积极建立与政府和相应主管部门的良好关系，是推广服务、寻求广阔市场机会的重要途径。④保险公司。随着保险公司各险种中车险比例的大幅上升以及国内不规范的交通状况导致的车险理赔金额居高不下，为减少出险状况，很多保险公司规定安装GPS定位终端设备的保险人在投保时会享受一定的优惠。保险公司将成为推广GPS产品的重要渠道之一，企业必须与保险公司建立长期合作的联盟关系，通过提供性价比高的产品拓展市场。

(2)用户分析

GPS位置服务市场用户分为行业用户和个人用户。行业用户购置GPS主要为了进行车辆的定位、调度、管理；个人用户购置GPS则为了获取位置信息以及寻求个人的安全与救助服务。个人用户相对行业用户对GPS产品的价格更敏感，要求GPS企业必须提供性价比高的产品。

(二) GPS运营企业价值链

波特将企业价值链活动分为主要活动和辅助活动两类，对GPS运营企业而言，其主要活动包括零部件的进货与管理、GPS产品的生产、订单的处理与送货、产品销售与售后服务等；辅助活动则包括企业的基础设施配置、人力资源水平、技术开发及关键零部件的采购等。各活动必须高效地为创造顾客价值做出贡献，进而提升企业的价值链竞争力。如图2所示。

目前国内从事GPS服务及相关行业的近百家企业中，有一定实力和规模的不到3%，它们普遍缺乏先进的技术、成熟的运作经验，所提供的GPS系统不能很好地满足用户的需求，并且缺乏有效的售后服务保障。为了有效的应对国外企业抢占国内的市场，国内的GPS企业必须尽快从追踪市场需求、整合内外部资源、建立合作网络角度，打造企业的核心竞争力，迅速占领和巩固国内市场。

二、GPS企业的核心竞争力构建

目前国内的GPS企业在政府关系、销售渠道上具有一定的优势，但在技术水平、服务运营经验、上下游价值链之间的关系方面优势不明显。因此，国内的GPS企业应从战略高度整合内外部资源，培育企业核心的竞争力，实现可持续发展。

(一)整合外部资源

社会化大生产和专业化分工日益明显的情况下，GPS企业必须通过整合上下游的资源，以全面提升企业的综合竞争力。

1.联盟上游

地图数据、GIS引擎技术是GPS运营服务的核心，移动、卫星通信技术为GPS运营服务提供通信支持，都是GPS价值链中话语权大、进入门槛高的关键环节。GPS运营企业必须建立和巩固与地图供应商、GIS引擎供应商以及移动、卫星、固话运营商之间的战略合作伙伴关系，甚至建立紧密的股权联系，为企业的稳定发展、提升核心竞争力奠定坚实的基础。

2.合作下游

(1)用户需求第一原则。适应市场需求是企业成功的前提，因此，服务的研发思路应该贴近最终用户的具体需求。行业用户是当前中国GPS市场主要的消费群体，当前的战略重点是针对公交车、出租车、公路物流、长途客运、私家车、其它的特种车辆等不同行业用户的特点，进行市场细分和专业定位，开发功能各具特色的车载GPS系统，提供专业化市场解决方案，将更有利于快速占有市场。

(2)广建营销渠道网络。在终端为王时代，渠道网络将在很大程度上决定企业的成败，GPS企业除了通过建立完善的专业GPS设备销售网络，加强基于车载终端经销商、整车厂商以及政府公关推广服务外，重视通过与保险公司合作、共享保险公司的客户资源的崭新销售模式。

(二)整合内部资源

GPS企业必须集中打造并发挥自身的核心优势，提升在价值链中的战略地位。

1.打造核心技术

21世纪竞争成败的关键之一是技术的比拼，作为继IT、通讯产业后的第三大“朝阳产业”，国内的GPS企业只有掌握了核心的技术，才能有效的应对激烈的市场竞争。目前，国内的GPS企业技术发展尚不成熟，可以通过寻求与国外具有先进技术企业间的合作，引进国外先进的技术或是与国内科研院所、高校合作，自主研发，结合国内的情况和潜在的市场需求打造具有自主知识产权的技术，来提升企业的竞争力。同时，注意相关人才的积累和科技创新机制的建立。知识经济时代人才与创新能力的高低将决定企业竞争的地位，是企业持续增长的不竭源泉。

2.创新服务体系

创新服务体系的价值在于增加消费者对服务的信任和情感的认同，并且通过消费者的认同影响到他人，进而扩大销售规模并形成品牌效应。国内GPS必须发挥本土优势，基于价值链建立整套的服务体系，包括系统选择、安装服务、用户使用培训以及系统的维护等一系列的服务项目，增强用户的满意度，提升企业的竞争力。

三、结论

国内汽车市场的持续增长以及交通建设的加快为国内的GPS市场提供了机遇。为了有效的应对国外GPS企业抢占中国市场，国内企业应该打造拥有自主知识产权的核心技术，构建与供应商的战略联盟合作，建立长期、有效、多元的营销渠道和高效、及时、完善的服务体系，促进价值链上企业核心竞争力的协同发展，实现企业的可持续发展。

参考文献：

[1] 迈克尔・波特.竞争优势[M].陈小悦，译.北京：华夏出版社，1997.

产品运营的核心价值范文第2篇

Abstract： With the development of digital technology and the globalization of the economy， the success or failure of the enterprise is often not determined by itself，largely depends on the business ecosystem which they live in. This paper explores the business strategy from the core enterprise business model and resource platform， with the formation and development of the business ecosystem.

关键词： 商业生态系统；资源平台；商业模式；顾客价值主张

Key words： business ecosystem；resource platform；business model；customer value proposition

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）10-0141-03

0 引言

众所周知，基于资源的战略观认为[1]，公司及其竞争优势的建立是在公司所拥有的独特资源以及它在特定的竞争环境中配置这些资源的方式基础之上的，因此，企业的成功来源于比竞争对手更有效的培育、积蓄和更新资源。显而易见，此种观点将企业看作一个孤立的单元作为分析对象。

随着互联网技术的发展和经济的全球化，企业所面对的外部世界日益复杂，顾客的需求不断变化，由单一产品的身心满足上升到内心渴望的深度支持，表现出的是无尽的苛刻与刻薄；产业生命周期的缩短则逼迫企业不断的学习和创新；产业上下游基于利益的讨价还价往往使企业处于被动地位。然而，企业自身的资源和能力有限，难以应对外面日新月异的环境，无法满足顾客日益苛刻的需求。

基于上述论述，企业不应仅靠自身资源，同时要利用外部资源，联合一批关联机构共同构成一个系统，为顾客服务，而这个系统就是目前备受关注的商业生态系统。核心型企业作为商业生态系统的创建者，其经营策略将直接影响到系统的兴衰。因此，探讨核心型企业经营策略具备较大的现实意义。

处于商业生态系统中的核心型企业担任着两种不同的角色，从其自身来说，它是系统中成员之一，是向顾客提供核心利益的企业，其商业模式将影响到其业绩的高低；对商业生态系统来说，它是资源平台的提供者，资源平台的便利性将影响到生态系统的繁荣程度。然而，这两方面不是相对独立的，彼此之间相互影响，核心企业的顾客价值主张将决定生态系统的吸引力，生态系统的繁荣一定程度上又保障了核心企业的利润。本文主要以商业生态系统形成和发展两个阶段，从核心企业商业模式设计和资源平台构建两个维度去探讨其经营策略。

1 商业模式和商业生态系统含义、结构和功能

1.1 商业模式的含义、结构和功能 商业模式作为近十多年来的热点话题，无论是在学术界还是实践活动中，都给予了大量的研究。广泛的实证说明，企业的成功取决于一项好的技术和一个好的商业模式，而综合技术和商业模式这两者，一项具备较好商业模式的普通技术可能比一项具备普通商业模式的高技术更有价值[2]，可见，商业模式的重要性不言而喻。

关于商业模式含义观点甚多，本文引用逻辑学派定义：商业模式就是企业价值创造和价值获取的逻辑，简言之，就是企业如何通过提品满足顾客的同时自身获取利润，它是由一系列相互匹配的要素构成，如顾客价值主张、关键资源和流程、盈利模式。商业模式的功能在于澄清客户的价值主张、识别目标市场细分、定义企业内部价值链结构、说明收入机制、估计成本结构和盈利潜力、描述在价值网络中的位置[3]。

商业模式构成要素众多，而其中首要基本要素或者商业模式形成的起点是顾客价值主张，在商业生态系统中，核心企业顾客价值主张可以说是和缝隙企业最紧密的联系之一。因此，本文在探讨核心企业商业模式时着重讨论其构成要素之一顾客价值主张。顾客价值主张主要回答以下问题：①目标客户是谁？②满足客户什么样的需求？③如何去满足客户需求？[4]

1.2 商业生态系统的含义、结构和功能 商业生态系统观念最早来源于Moore在《哈佛商业评论》上发表文章“掠食者与猎物：新的竞争生态”，与自然生态系统想类比，商业生态系统是由众多实体组成的一个大型的、松散联结的网络，每个实体是该网络的一个结点，担任了特定的角色。

商业生态系统作为一种新型的组织形式备受关注，是因为该系统中成员并不是竞争关系，而是一组提供互补产品的企业，彼此之间通过合作面向顾客提供整体解决方案。相比与传统的标准企业，商业生态系统能够更好更全面的满足顾客，通过提供解决方案满足顾客来实现系统成员的共赢，而非你赢我亏的零和游戏。

一个健康的商业生态系统由两类成员构成：核心型企业和缝隙型企业[5]。核心型企业在系统中占据中枢位置，为系统成员提供免费或低成本的资源平台，它不但能使庞大且分散的商业网络如何与顾客联结的难题化繁为简，而且通过为其他企业提供的平台，还能促进整个生态系统改进生产率、增强稳定性，并有效地激发创新，能够积极改进生态系统的总体健康，并从中受益，使企业自身获得可持续的绩效。例如微软，通过提供视窗操作系统的软件开发工具和技术，使得成千上万个关联企业与之联系，微软面向顾客的提供物的价值不断提升。

缝隙型企业往往专注于某个狭窄的细分市场，凭借专业化优势，提供独特性的互补性产品并获取价值，该类企业依赖于核心企业提供的平台，占据了系统的大部分空间，是系统的构成主体，其多样性是商业生态系统健康状况的重要标志。

2 商业生态系统中核心企业经营策略

核心企业作为商业生态系统的创建者，其经营策略不仅关系到自身的业绩，同时影响到整个生态系统的兴衰。实践证明，一个商业生态系统越庞大，其稳定性越高，抵抗外界环境剧变的能力越强。事实上，商业生态系统从无到有，从弱小到强大，整个发展过程是由核心企业所决定的。在商业生态系统的成长周期中，核心企业的经营策略也是动态变化的。

商业生态系统生命周期可以划分为创建期、成长期和衰退期，本文主要探讨创建期和成长期核心企业的经营策略，这两个时期的变化过程可以通过下图体现[6]。

上图中，从o时刻到t时刻是系统创建期，从t时刻到m时刻是系统成长期，在这两个时段，核心企业经营策略有了很大的变化，以下将从企业商业模式的顾客价值主张和企业提供的平台两方面加以说明。

2.1 创建期核心企业经营策略 顾客价值主张方面，核心企业根据自身情况，选择具有海量客户的广泛市场，实践证明（如表1），市场越广泛，涉及的业务领域越多，对于缝隙性企业的吸引力就越强，而后期系统中成员数往往越多。

由于核心企业提供的是核心产品，缝隙型企业提供的是互补产品，因此核心企业的价值主张将直接影响到能够吸引企业加入的缝隙市场。事实上，并不是所有的产业都适合创建商业生态系统，因此在系统创建初期，要着重考虑顾客价值主张问题，明确需要解决的顾客问题是什么。在解决方案方面，核心企业要避免提供单一产品，而是针对客户需求的产品组合，也许刚开始，解决方案并不完善，但在商业生态系统发展过程中，顾客价值会不断创新。

平台创建方面，核心企业最初往往要投入很大的成本，平台的功能是为了方便缝隙型企业和核心型企业共同创造和获取价值，因此，核心企业创建的平台必须便于缝隙型企业使用，同时要低成本。由于创建初期，搭界平台的缝隙企业并不多，平台管理和维护相对简单。

2.2 成长期核心企业经营策略 价值主张方面，核心企业在系统成长期不断进行顾客价值创新，通过和缝隙企业一起提供的产品和服务组合满足客户需求，例如苏宁电器，不仅销售家电产品，还提供物流、安装、咨询等多项服务。

共享平台方面，此时随着生态系统的不断壮大，平台使用、管理和维护遇到了很大问题。首先，由于搭接平台数量的增大而超出了平台的承受能力，因此需要继续开发平台技术，扩大平台容量。其次，平台上企业不仅数量巨大，而且类型形形，导致了平台共享混乱，因此需要制定平台使用标准甚至是契约。最后，平台在使用过程中需要维护和升级，因此核心企业有必要设立专门的部门。

3 案例分析—以万达广场为例

3.1 万达商业地产简介 大连万达商业地产有限公司成立于2002年9月，2009年12月整体变更为股份有限公司，注册资本37.36亿元人民币，是大连万达集团旗下商业地产投资及运营的唯一业务平台。公司的主营业务为商业地产投资及运营管理，核心产品是以“万达广场”命名的万达城市综合体。所谓城市综合体就是将城市中的商业、办公、居住、旅店、展览、餐饮、会议、文娱和交通等城市生活空间的三项以上进行组合，并在各部分间建立一种相互依存、相互助益的能动关系，从而形成一个多功能、高效率的综合体，可以说基本具备了现代城市的全部功能，所以也被称为“城中之城”。

截至2011年底，万达商业地产已经在全国31个省、自治区和直辖市的61个重点城市投资建设了87个万达广场，其中已开业49个万达广场，正在运营26家五星级或超五星级酒店。作为率先实现全国布局的大型商业地产投资及运营商，公司在中国商业地产行业内居于领先地位，是中国商业地产的领军企业。

3.2 万达商业地产经营策略 万达商业地产能够取得巨大成功，很大程度上源于其商业生态系统的经营视角，无论其主观上是否具备这样的战略意识，现实中的万达广场可以说是商业生态系统。

如果把万达广场的开发和运营看成两个阶段，那这两个阶段即是上文所说的商业生态系统创建期和发展期。

在开发初期，万达广场即确定了包括以大型购物中心为主体的商业中心投资与运营；五星级及超五星级酒店的开发与运营；商业运营及物业管理；写字楼、公寓和住宅的开发销售在内的四大核心业务板块，可见其目标客户相当广泛，几乎涵盖所有的城市甚至外地居民，以核心产品城市综合体满足客户渴望的深度支持，其所涉及的产业包括住宅、餐饮、娱乐、办公等等。而万达商业地产提供的平台可以认为是空间上的万达广场，包含万达品牌、万达环境、万达的物业服务、万达停车场等等，以此吸引外部组织或个人到此投资。

在运营期，一方面万达广场不断完善其作为城市综合体所展现的功能，以便更全面的服务于客户，另一方面，万达地产需要设置专门的部门去管理其提供的平台，例如，和租赁店铺签订相应协议，确保提品或者服务的质量，以此进行品牌管理；再如设置相应的广场形象环境维护部门，定期卫生评估、环境美化，以此进行万达环境管理。总而言之，万达需要对其提供的平台进行管理和维护，保证其自身和投资者共同实现价值。

4 结束语

本文是对商业生态系统中核心型企业经营策略进行探讨，分别以商业生态系统创建和发展这两个不同时期，从商业模式和平台建设两个方面分析了核心企业经营策略，并用万达商业地产案例进行了说明解释。

参考文献：

[1]大卫·科利斯，辛西娅·蒙哥马利.公司战略：企业的资源和范围[M].东北财经大学出版社，2005.

[2]Teece D. Business models， business strategy and innovation [J].Long Range Planning，2009，7.

[3]Henry Chesbrough. Business model innovation opportunities and barriers [J]. Long Range Planning，2010，43：353-363.

[4]张晓玲，罗倩.商业模式中客户价值主张生成的典型类型、障碍研究[J].东南大学学报，2010，13（2）：58-63.

产品运营的核心价值范文第3篇

[关键词]内容增值服务　用户满意度　模型

[分类号]G203

1　引言

随着我国电信运营商向全功能运营商转型，增值业务特别是内容增值业务已经成为利润增长点。增值服务特刊是内容增值服务和传统通话服务存在着明显差异，传统电信业务的满意度评价并不完全适用内容增值服务满意度评价。同时，电信企业由于种种因素不时面临危机情境，需要及时决策以有效应对危机。本文针对内容增值业务的特点，结合用户满意度的研究成果，从运营商角度构建用户满意度模型并分析其构成要素，以便为运营商优化决策应对危机、提升内容增值服务满意度水平提出对策建议奠定基础。

用户满意一词最早出现于1965年，逐步形成满意度理论，包括期望理论模型、公平理论模型、感知体验理论模型、需要理论模型、情感本质说等。深入研究满意度问题的一个标志是1994年美国提出用户满意度指数(ACSI)模型，2000年何大义等借鉴ACSI提出中国用户满意度指数(CCSI)模型。国内对于电信业用户满意度的研究出现在2003年以后。2004年于坤章和刘资媛研究了电信业务的营业环境、业务品种、服务态度、咨询方式、话费结算、价格、交费地点、办理速度、投诉处理、品种质量、装话机速度、检修障碍、装宽带速度共13个指标与用户满意度之间的关系；2004年和2005年王新海、李石山、何满辉、吕渭济将电信用户满意度分解为二层指标模型；2007年李杰和伍青生提出移动通信服务的用户满意度集成模型。但是，目前国内对电信服务满意度的分析主要是所有业务的笼统分析，而对于具体业务特别是作为全业务运营商发展重点的内容增值业务缺乏研究。

2　ACSI模型及其变量之间的关系

1994年的美国用户满意度指数模型(ACSI)是建立在1989年瑞典的用户满意度晴雨表指数模型(SCSB)上的一种偏离差距模型，包括用户期望、感知质量、感知价值、用户满意、用户抱怨、用户忠诚6个变量，通过将用户期望和感知价值的对比转变成用户期望与感知价值、感知质量的双重对比，体现客户是质量导向还是价格导向。用户期望影响感知质量，用户期望和感知质量共同影响感知价值，用户满意是用户期望、感知质量和感知价值共同作用的结果，用户满意是以用户抱怨和用户忠诚衡量，且用户抱怨影响用户忠诚。ACSI模型分为国家一部门一行业一企业共4个层次，每一个层次的满意度指数数值均通过下一级各个单位的满意度数值加权平均获得，最底层的企业用户满意度借助若干数量的用户问卷调查，并对结果进行建模而获得。

3　基于ACSI的内容增值服务用户满意度模型

电信行业的基本服务是语音通话，增值服务是利用电信运营商的业务网、同步网和管理网开展的，除了语音通话业务之外的其他所有服务。而内容增值服务是通过电信网络向用户提供信息内容的服务，具体包括彩铃、音乐、视频服务、手机电视、WAP、移动定位服务、手机银行和手机电视等，根本特征是由运营商提供信道、用户通过运营商提供的通信网络和代收费服务获取服务／内容提供商(SP／CP)的信息内容产品／服务并支付费用。

内容增值服务是整个产业链协作的产物，运营商扮演着主要角色，用户满意度离不开运营商的的影响。结合文献研究、专家访谈和用户调查，提出6类因素影响电信内容增值服务用户满意度，分别是网络质量、内容产品、价格、渠道、宣传促销、运营商声誉，作用机制如图1所示：

其中，渠道、宣传促销、运营商声誉影响用户期望，网络质量、内容产品、价格、渠道、运营商声誉、宣传促销影响感知质量，网络质量、内容产品、渠道影响感知价值，且感知质量受用户期望影响，而感知价值还受感知质量和用户期望影响，用户期望、感知质量和感知价值共同影响用户满意度，但各种影响程度存在区别，用户满意具体通过推荐和取消加以表现。

3.1内容增值服务用户满意度的影响因素分析

根据产品结构层次理论和生命周期理论，企业向用户提供的产品或服务包含5个层次：第1层是核心产品层，带给用户根本利益和基本服务，企业若能在该层次获得优势，则整体上占有明显优势。但是，此优势获得十分困难，一般只在某一行业或业务的初创期才会出现。第2层是实际产品层，用户直接感知的产品或服务形态，包括质量、价格、性能等。这是行业成长期和成熟期的主要竞争领域，核心技术无法垄断，企业只能依靠实际提升产品或服务层次获得竞争优势。第3层是补充产品层，用户在购买产品时额外获得的包装、外观、附加功能等带来的愉悦，却对产品或服务本身没有直接影响的部分。该层次也是行业成长期和成熟期的主要竞争领域。第4层是服务产品层，主要是售后服务，适用于行业发展的各阶段。值得注意的是，内容增值服务的渠道，实际上兼具实际产品、补充产品和服务3个层次的特征。第5层是外延产品层，即企业的品牌形象和品牌声誉。在行业成熟期，从核心到各个方面的技术和服务技能趋于稳定，企业往往会在该层次展开激烈竞争。

电信内容增值服务用户满意度的形成跟产品层次结构和生命周期理论存在密切相关性。

在行业初创期和成长期，用户对于内容增值服务体系中处于实际产品层和补充产品层的渠道和价格因素易于感知而重视，对于核心产品层的内容产品和网络质量因素感知不清而反应迟钝，纳入服务满意度评价时考虑较少。换言之，用户尚未从内容增值服务本身感受到差异，是否满意更多取决于传统服务的体现服务态度、服务便利的渠道因素以及价格因素。

内容增值服务行业的同质性较强。用户了解内容增值服务主要来自自己和周围用户使用的短暂经历，未能对其形成全面认识。用户对核心产品层次的内容产品和网络质量因素反应迟钝，可能原因是目前国内各运营商和SP／CP没有形成足够差异，无法形成相对差异刺激用户比较。虽然目前我国3家主要运营商和数量众多的SP／CP的业务竞争十分激烈，但是尚未涉及核心产品层次、竞争层次相对较低，主要原因有：①技术能力的相似性。运营商在通信技术能力尚未拉开显著差距，网络质量处于同一水平，电信设备行业的竞争态势决定运营商难以借助通信技术的优势获取核心竞争力。②商业模式的易模仿性。运营商在内容增值服务方面基本上是模仿日本NTT DoCoMo公司的商业模式，虽各自有所创新，但差距少无法形成竞争优势。③运营商和SP／CP之间的合作方式决定任何一家运营商无法垄断优质内容产品的供应。内容产品供给主要来自专门的文化创意企业和个体，这些企业

和个人享有内容产品的著作权，任何一家运营商或SP均可以向其购买内容产品的使用权。因此，各运营商和SP在内容产品获取方面的地位是完全平等的。可见，内容增值服务的较强同质性，决定了网络质量和内容产品因素难以对用户满意度造成直接影响。

心理学“晕轮效应”的作用。“晕轮效应”是美国心理学家爱德华・桑戴克于20世纪20年代提出来的，认为人们对事物的认识往往是从局部出发，将局部印象扩大成整体印象，容易形成片面印象。用户在评价产品或服务时，不可避免会受“先入为主”观念的影响。而运营商声誉和宣传促销因素可以通过在用户心目中构建这种思维定势而对满意度形成间接影响。

3.2内容增值服务的质量导向和价格导向分析

内容增值服务作为电信运营商的主营业务，其用户群的质量导向或价格导向一定程度影响用户满意度。按照斯密西斯的绝对收入理论，收入较高的用户关注产品或服务的质量，而对价格不太关注；反之，收入较低的用户关注产品或服务价格而宁愿牺牲一部分质量；但若按照杜森贝里的相对收入理论，用户消费与相对收入水平有关，而与绝对收入无关。可见，用户消费内容增值服务的支出带来的经济负担对于各种不同收入的用户而言差别不大，内容增值服务的质量导向和价格导向可能形成一种均衡。

无论在高收入还是低收入用户，一定时间内用户内容增值服务开支绝对数占其总开支的比重均不大。内容增值服务是一个相对较广的概念范围，既包括价格低廉的天气信息、彩铃等业务，也包括费用相对较高的WAP上网、音频视频下载、Java／BREW等业务。各类不同收入的用户根据经济能力和信息需求选择内容增值服务具体业务。因此，运营商和SP／CP提供价格不一的多样性内容服务是一种较理想的做法。

用户内容增值服务费用对基本通信费用的依附性。内容增值服务费用和基本通话费用统一结算，统一付费，且在同一张话费单上显示，大部分用户往往并非十分清楚基本通信费用和内容增值服务费用的具体数额，只要总费用没有超过期望，用户不会过多关注。可见，用户对内容增值服务的感知价值判断往往并不准确，参与感知价值判断的价格往往是总费用。

收入较低的用户更加关注现实需要的满足，收入较高的用户购买内容增值服务目的性不清。由于收入较低用户对现实需要具有较明确的认识，对内容增值服务具体内容产品的选购具有较强针对性，主要购买具有明确使用价值的日常信息服务如天气信息等。同时，收入较高的用户对是否满足需要关注度较低，他们购买内容增值服务常是出于一种没有明确需要的目的，如娱乐方面的WAP、音频视频下载、手机游戏等支出较多。这也反映不同用户选用不同内容增值服务具体业务。感知价值影响用户满意度，在于选择的内容增值服务具体业务费用(可能是总费用)对于用户而言并非是可以忽略的小额支出，此服务的价格弹性可能较高，适当的价格策略可能会为运营商和SP／CP带来更多收益。同时，这类服务的收入弹性也可能较高，收入较高的用户会为内容增值服务支出更多的费用。因此，针对不同收入的用户开发满足不同需要的多样化的内容增值服务体系，是运营商和SP／CP的一个明智选择。

3.3用户期望对满意度的影响分析

3.3.1用户期望对满意度的影响　根据ACSI理论来源基础的SCSB理论，用户满意度缘于期望和实际感知之间的差异，如果用户得到的产品或服务水平超乎期望，则满意度较高；反之，若产品或服务让他失望，满意度则较低。按此逻辑，用户期望和满意度之间应是具有一定的负相关关系。实际情况并非如此简单。心理学的“晕轮效应”理论不仅适用于人际交往，也同样适用于用户对产品和服务的判断。其中一种现象是所谓“第一印象”，第一印象往往不全面，只了解产品和服务的表面特征，却会在相当大程度上左右用户对事物的判断。倘若用户对某一产品和服务树立了较好的第一印象，则会对该产品和服务的诸多表现刻意正面理解，反之会形成负面印象。对于内容增值服务而言，用户期望正是“第一印象”的来源。用户购买并使用诸项内容增值服务前，会通过各种渠道了解即将购买的内容增值服务，据此形成对服务的“第一印象”。之后，用户对感知质量、感知价值的理解和满意度的判断均会受此印象的左右。实际上，若用户对服务预先形成好的第一印象，即便实际服务存在少数瑕疵，也会表示一定程度的理解。可见，用户期望与用户满意度的相关性是与内容增值服务的质量感知对比的影响和作为刻板印象影响的综合结果。由于前者系用户期望的自然属性，难以改变，而后者可以借助运营商的努力得以提高，从而提高满意度。

3.3.2用户期望的不同来源　满足期望形成的主要来源有：①用户对自身需求的理解，用户对此理解明白，运营商和SP／CP只能通过需求激励手段加以间接影响，却无法直接左右；②对于即将选购的内容增值服务具体业务能否满足需求的判断，是用户对业务能否满足自身需求判断的基本依据。用户形成判断的依据在于自己能够获得的内容增值服务各项具体内容和实际服务水平的信息。若用户能够收集到的正面信息越多，则对满足期望会越高；反之，负面信息越多，则期望也越低。由于绝大多数用户对内容增值服务具体业务理解并不充分，无法提供详细信息，则选购内容增值服务业务的用户的信息来源主要来自运营商。可见，运营商与潜在用户之间的信息交流渠道是用户满足期望的主要来源，渠道服务和宣传促销能够对用户的满足期望产生影响。同时，运营商声誉是用户了解业务的一个信息来源，虽然无法向用户提供业务的全面准确信息，但是却能让用户对即将购买的内容增值服务形成一个大致的判断：若运营商声誉好，用户信赖其宣传，形成“服务质量高”之判断；反之，若运营商声誉不佳，用户很容易得出“服务质量难以令人满意”的结论，这直接影响用户期望。可见，形成用户期望的基本来源是信息。用户期望来源于他可以获得的各方面信息，这其中尤以提供准确内容增值服务具体业务信息的宣传促销和渠道服务两因素为重。

3.4用户感知对满意度的影响分析

对于用户内容增值服务质量感知而言，网络质量、渠道服务、运营商声誉、内容产品、价格和宣传促销因素影响服务感知程度不一。运营商的任一方面的服务改进均可提高用户对质量感知水平，这源于服务质量这一概念的不确定性。在用户理解服务质量过程中，渠道服务中的人际关系、服务态度和咨询服务占据十分重要的位置，甚至可能超过网络质量和内容产品在增值服务中的地位。此种情况似乎有悖于常理，实际上却是与行业差异性密切相关的：由于不同运营商提供的内容增值服务在核心产品层无明显差异且缺乏对比，难以对用户心理形成有效刺激，导致用户只能将对内容增值服务具体业务的期望集中于存在差异的渠道服务方面。同时，运营商声誉是晕轮效应在增值服务行业中的直接表现者，用户对接受服务过程中的经历

不免会受到该效应的影响，而由于用户本身对服务质量缺乏明确认识，导致接受服务经历在晕轮效应的强化中成为服务质量感知的重要来源。

用户服务质量感知对满意度的影响大，这可以采用明茨伯格的双因素理论进行解释。根据双因素理论，希望能够得到的东西大多属于保健因素，得到时也不会有显著反应，但若得不到则会感到不满；预先没有明确期望而意外获得的东西则大多属于激励因素，若得不到一般不会发生显著不满，但若得到则会产生较大的满意感。只有让用户得到预料之外的让渡价值，才能有效提高用户满意度。

对于满足用户感知价值而言，渠道服务、网络质量、内容产品、价格、宣传促销和运营商声誉的相关性不一，且受用户期望和感知质量之影响。对于前6个因素，其中最重要的原因可能是用户需要的明确性。由于用户选购内容增值服务前了解自己的现有需求，他在选择内容增值服务时，对于能否满足需要可以根据具体内容逐条进行评价。此为一个决策明晰化的过程，只有与需要直接相关的方面才能对选择产生重要影响。价格、宣传促销和运营商声誉均为信息渠道，却与需要本身关联不大，难以对满足用户感知价值造成较大影响，这些因素的影响力主要来自用户期望形成的刻板印象。网络质量和内容产品是内容增值服务的核心产品，必然与满足感知价值具有较强的相关性。同时，渠道服务中的人际关系、服务态度和咨询服务显得尤其重要，也是行业差异性原因所致：不同运营商内容增值服务的核心产品层没有明显区别缺乏有效对比，致使感知价值集中在渠道服务方面。

产品运营的核心价值范文第4篇

从狭义层面理解，“运作”与“管理”其实涵盖了品牌经营的两个方面，体现了品牌化的过程。“运作”是创建和彰显品牌外在属性的过程，是品牌的外显化；而“管理”则体现了品牌的内在修为，是品牌的内在沉淀和维护的过程；运作更趋于战术层面，而管理则趋于战略层面。品牌的经营也正是体现了这内与外的整合与互动过程。正是在这一商业整合与互动的过程中，品牌成为为产品、消费者和企业创造价值的一种商业行为，一种复杂的关系符号。

品牌的形成及成长是一个动态的过程，这一过程是在一定的历史时期，一定的地理环境，一定的文化，一定的审美观念等多种因素的共同作用下而演变的。这种演变注定了品牌的综合属性是多维的、动态的。贯彻“不变与变”的精神正是这种动态性的最好体现。

那么，在品牌的管理与运营过程中，“不变与变”的精神是怎样体现的呢？先来说说“不变”。品牌之所以能成为一种有效的竞争手段，成为区隔消费群体的一种有效途径，是由于品牌自身的独特属性和消费者对自我的追求而决定的。品牌的这种独特属性有二：品牌的核心识别（价值）和品牌个性。这种独特的属性是品牌的灵魂，是贯彻品牌管理与运营的主线，它反映了品牌追求的价值，企业经营的理念。在一定的历史层面上，品牌的运营与管理唯有紧紧地把握这条主线，才能让品牌在多变的竞争环境中充满凝聚力和生命力，才能引发消费者的联想与忠诚。让我们来认真审视以下这些品牌：“奔驰”品牌寓示的“安全、成功和富有”的意义；“宝马”品牌所追求的“自信，、乐趣和杰出表现”；“万宝路”品牌对“自由，奔放和冒险”这一核心价值观的追求；“ESPRIT”对“健康，自信和责任感”的独特个性的演绎；“LACOSTE”的“尊贵与时尚”；“西门子”品牌崇尚的“严肃、信赖、耐用”的核心意义；“可口可乐”对“活力与激情”的追求；“麦当劳”的“快捷、方便和大众化”等等，这些无不昭示，正是这些品牌所坚持的品牌特质、品牌的核心识别、品牌的独特个性，才得以使它们随着历史的演变而越发历久弥坚；正是这些品牌的核心识别，才使得品牌相对于消费者的独特利益成为可能；正是这些品牌的核心识别，才使得消费者的品牌忠诚度恒定而久远。在品牌的运营与管理中，贯彻核心识别“不变”的意义主要在于，它为品牌的定位限度、传达方式乃至品牌的持久性及长久目标提供了一个战略框架，使得品牌不会因过度延伸，短期利益驱使等而迷失方向。

品牌的运营管理是一个动态的概念，在这一动态过程中，品牌所面对的市场环境，经营环境等各种因素是不断变化的，这就需要品牌的运营管理在“不变”的同时，体现各种手段的创新和与时俱进的“变”。品牌的这种变主要体现在以下方面：

品牌的产品策略会变。品牌的意义缘于消费者的需求。产品是消费者需求的一个重要方面。任何一个特定的细分市场，消费者的需求是不断变化的，这种需求受多种因素的影响。时代的特征，地域的差异，文化的差异等等都会给消费者对产品的需求打上差异的烙印。这些也就导致同一品牌产品定位概念及产品构成有可能呈现多元化。“可口可乐”针对不同地域市场的配方调整，“肯德基”部分中式化的产品策略，“麦当劳”产品的推陈出新，各外来服装品牌产品迎合消费者身材、喜好的本地化，“摩托罗拉”产品定位概念的演变……这些无不印证，品牌必须紧跟时代潮流，把握市场需求，不断调整产品形象及产品概念，不断给产品注入时尚化、个性化的元素，提升产品的价值和意义。

品牌的传播概念会变。品牌须随不同的成长阶段，不同的定位概念调整其传播概念，挖掘创意原点。这些传播概念有可能是功能性的，有可能是象征性的，有可能是情感性的，也有可能是它们的组合。品牌的传播概念须根据品牌的状态、成长阶段及传播的目的进行有机选择。

产品运营的核心价值范文第5篇

关键词 文化创意产业 产业价值链

文化创意产业是21世纪最具潜能的朝阳产业，是全球经济新一轮竞争的发展重点。如何以产业价值链为基础构建文化创意产业体系和提高产业竞争力已成为备受关注的课题。

一、理论综述

价值链理论由哈佛商学院教授迈克尔・波特在《竞争优势》中提出，他认为，企业的每一项生产经营活动都是创造价值的活动，企业的一切互不相同但又互相关联的生产经营活动，形成了创造价值的动态过程，这项动态过程称为价值链。[1]查尔斯・兰蒂在20世纪末将“价值链分析法”引入文化产业研究，他提出的文化产业价值链包括五个价值环节：第一，创意的形成（创造性过程本身）；第二，文化产品的生产；第三，文化产品的流通；第四，发送机构；第五，观众与接受。这五个环节构成了文化产业的基本价值链。英国经济学者安迪.C.普拉特（Andy C. Pratt）认为，文化产业与以文化形式出现的材料生产中涉及的各种活动有联系，在全球化时代构成一个巨大的产业链，包括内容创意、生产输入、再生产和交易四个链环，相互交融构成庞大的文化产业生产体系。

现代企业竞争不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。价值链不仅存在于单个企业的活动中，也存在于不同企业之间，产业集群中多个企业共同完成价值的创造，构成产业的上下游关系。随着现代经济中产业融合趋势日益增强，产业价值链也随着产业链规模的扩大而不断拓展延伸。

二、文化创意产品的价值创造机制

文化创意产品的价值创造按照“创意―生产―市场”的主线开展，其价值创造机制相对于传统产品差异较大，表现出知识经济时代背景下的典型特征。

（一）文化创意要素的边际收益递增特点

与传统产业不同的是，文化创意产业以创意为初始投入和核心要素投入。文化创意作为一种要素投入，可以一次投入而产生多种应用，一人创造而多人同时拥有，不会因为被多次应用、多人拥有而降低其价值。一项文化创意被开发应用得越多，接受的人群越多，它所创造的价值就越大，价值增值越快。

传统产业的边际收益递减规律根植于资源的有限性和人们欲望的无限性，而文化创意产业依赖的不是稀缺的物质资源，而是无形的人类智慧、思想以及创造力，这是可源源不断再生的取之不尽的资源；并且文化创意思想应用越多、传播越广，其价值越高，边际成本几乎为零。因此，当文化创意成为产品的核心价值，成为产品价值增值的主要来源，便能为这一产业带来边际收益递增的结果，产生巨大的经济效益。这一现象正如约翰・霍金斯所总结的，在创意经济中成本与价格之间往往没有关联，价格竞争已不再扮演决定性的角色，需求成为市场的主要推动力。[2]

（二）文化创意与科技创新的融合

文化创意产品往往需要以有形物质作为创意呈现载体和价值实现载体，其中科技因素起着重要的支撑作用。首先，创意的提出往往是建立在现有文化资源和科技能力的基础上，在设计开发阶段要依赖科技提供公共技术平台和共性技术支撑，在消费和体验阶段也往往需要科技手段来承载和呈现。其次，科技创新所形成的生产工艺、加工流程具有可重复性、可复制性，这保证了在文化创意产品生产过程中既有效地维护文化创意的差异性，又能够实现其产品制作的标准化，为文化创意产业的规模化、产业化、全球化运营提供有力支撑。不仅如此，科技创新还在不断拓展文化创意产业的外延，甚至一些新兴的文化创意业态直接就是由科技创新推动的。

（三）消费者角度的多层次价值体系

文化创意产品是物质与精神、功能与审美、技术与艺术的综合产品，其物质载体决定了它的有形价值，文化创意内容则决定了它的无形价值。因此从消费者角度来看，文化创意产品具有多层次的价值体系。这一价值体系主要包括两个层次：第一，物质属性的价值。是产品对消费者物质需求的满足能力，表现在文化创意所附着的物质产品上的物理属性，因此它是物质的、有形的，主要是由物质资源和科技创造的价值。因承载文化创意产品的载体具有不同形式，物质属性价值可分为功能价值、体验价值和信息价值等几种形式。第二，观念属性的价值。是人们在消费商品物理属性的同时，由文化内容的创意性所带来的文化、审美、艺术、娱乐等精神层面的价值，表现为因商品内在的文化属性、象征意义的差异性，使得消费者对文化创意产品产生价值观念上的认同。观念属性的价值在文化创意产品价值体系中处于最顶端和核心的位置，文化创意产品正是通过对观念属性价值的塑造来实现产品的高附加值。依据文化和象征意义的不同内容，观念属性价值可分为社会价值、文化价值、美学价值、艺术价值、遗赠价值、选择价值等多种形式。

综上所述，文化创意是初始投入和核心要素投入，也是产品价值增值的主要来源，并且这一要素投入具有边际收益递增的特性，这是文化创意产业区别于传统产业的显著特征。在生产环节，科技为创意从“无形”变为“有形”提供重要支撑，以文化为核心和灵魂，以科技为重要动力。在市场环节，精神层面的价值是文化创意产品的核心价值，也是这类产品的高附加值区域。

三、文化创意产业价值链

综合文化创意产业运营情况，我们可将文化创意产业的价值链分为五个阶段，各个阶段都围绕“文化创意”这个核心依次展开。

（一）文化创意产业价值链框架

围绕对创意资源的加工生产和价值增值，文化创意产品的价值链大致包括创意内容生成、创意投资开发与生产、创意推广与销售、创意消费与体验、衍生品开发这五个阶段，按照“创意―生产―市场”的主线进行价值创造、增值并实现价值，实现“创意作品―产品―商品―消费品及衍生品”的演化。

（二）文化创意产业价值链分析

创意内容生成阶段参与的主体是创意者，文化创意产业正是依靠创意者的智慧和灵感来塑造产品的精神价值，因此在文化创意产业中，人力资本是创意产业资本的核心。根据美国经济学家理查德・佛罗里达在《创意阶层的崛起》中的定义，创意阶层包括科学家、文学家、艺术家、演员、画家、音乐家、建筑师、设计师及其他知识型专业人士。

创意投资、开发与生产阶段的参与主体是生产商，生产商通过筛选创意及创意作品，用产业化管理运营方式和现代化科技手段对创意作品进行批量化制作生产。这一阶段是文化创意的产业化初期阶段，通过这一阶段，分散的创意得以集中，汇集成为有规模的产业资源，进入规模化、产业化运营通道。根据这些企业的不同职能，我们可将其划分为生产类企业和辅助服务类企业。

推广与销售阶段的参与主体是运营商，运营商通过有目的的推广传播和营销活动，将文化创意产品推向市场大众，使文化创意产品的价值得以实现。这一阶段是文化创意的产业化后期阶段，也是市场化运营阶段，通过挖掘文化创意产品的观念属性，培育、引导消费者群体，使产品的精神价值得到消费者价值观念认同并产生购买意愿。这类企业包括媒体运营商、销售商、贸易商等。

创意消费与体验阶段的参与主体是消费者。消费者需求是整个产业价值链存在的前提，消费者实现自我价值、提升自我精神层次、表达自我价值观念的需求是文化创意产业的市场基础。消费者在消费体验过程中的反馈信息一方面传达到产业链其他环节，决定产业链其他环节的资源配置方向；另一方面，这种反馈信息在消费者群体内部进行传播，使有价值的文化创意思想和观念得到传递，进而形成社会文化潮流，使文化创意产品实现进一步的价值增值。在一些新兴业态中，消费者甚至可以直接参与到创意活动中成为创意主体。

衍生品开发是产业价值链的延长和扩展，文化创意产品价值创造过程在原有基础上进入一个新的循环。文化创意产业价值链越长，创造的价值越大，文化创意衍生品开发可以使产业链进入由点到面的快速扩张中，而且衍生品往往也是高附加值、高利润区域，从而实现文化创意成果的价值最大化。

总体而言，文化创意的价值通过这一过程在产业链上的各个环节之间传递和增值，并最终实现其价值，通过市场化、产业化运作使创意转化为财富。建设文化创意产业须从基本价值链入手，有针对性地打造战略环节，引导资源合理配置，使文化创意产业形成健康合理的产业体系，并逐步延伸到更广的层面。

（作者单位为广东省深圳市光明新区经济服务局）

[作者简介：习哲馨（1979―），女，江西吉安人，中级经济师。]

参考文献

[1] 迈克尔・波特.国家竞争优势[M].李明轩，邱如美，译.北京：中信出版社，2007.

[2] 约翰霍金斯.创意经济如何点石成金[M].洪庆福，孙薇薇，刘茂铃，译.上海三联文化出版社，2006.

[3] Richard Florid .创意阶层的崛起[M].司徒爱勤，译.北京：中信出版社，2010.

[4] 孙福良.创意产业基础理论研究[M].上海：学林出版社，2014.