人事决策制度
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇人事决策制度范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
人事决策制度范文第1篇
（一）实现人力资源的合理配置合理的利用人事档案在一方面能够有效的获得员工内部的信息，从而针对员工自身的特点，对其采用科学的管理方式；在另一方面能够依据员工自身的才能以及特长来合理的分配相关工作，从而有效的实现人才配置最优化。通过发挥人事档案管理的重要性，能够实现部门、系统以及组织之间人才科学有序的流动，从而防止出现挤压人才的现象，最终为企业和事业单位的长远发展做出重要贡献。
（二）增强企业决策者选拔人才的科学性首先要提高宣传的力度，从而增强企业决策人员对于员工人事档案管理工作重要性的主要认知。具体而言，可以通过多种聚到来提高企业决策者对于人事档案管理重要性的主要认知，其也是提高员工素质的重要方面，是企事业单位进行选拔人才的重要措施。
（三）对个人的重要性由于个人的工作调动以及职称的评定与工资的调整，都和人事档案保持着比较密切的联系，与此同时相关档案也会逐渐成为其进行审核的主要依据。因此需要重视人事档案管理的重要性，不断的加强对其的管理，来有效的补充个人职业生涯，成为伴随企业员工一生的资料，在企业员工的职业生涯中发挥着比较重要作用。
二、不断的改善人事档案管理工作，最大限度的发挥其重要性
（一）不断的提高档案管理人员素质随着经济的发展与社会的不断进步，一些传统的旧的管理方式已经不能够适应当前人力资源管理需要，因此在有效的积极的引进高素质人才进入人事档案管理部门的同时，还需要对现有的管理人员进行科学系统的培训，从而最大限度的增强相关管理人员职业道德素质。最终使得其能够满足当前社会条件的需要，端正其思想，提高服务水平，转变服务意识。
（二）不断完善人事档案管理制度传统的制度已经能够适应当前人事档案管理，因此需要对其进行不断的改革，从而构建一些更为科学和合理的人事档案管理制度，使其能够朝着科学化、规范化与制度化发展。然而在收集材料的过程中，要能够做到去伪存真、及时与完整，从而保证材料能够真实可靠。而在归档与保存档案的过程中，工作人员要做到其安全可靠，方便人们进行档案查阅。与此同时，相关管理人员还需要及时联系其它部门，从而能够及时的更新与补充材料。以上目标的实现均需要构建与完善人事档案管理制度。
（三）健全相关管理体制若想有效的做好人事档案的管理工作，需要不断的完善其相关管理体制。具体而言，需要企业把握人事档案在企业人事管理中的重要性，从而不断的提升档案工作的地位以及作用。对相关材料的鉴别以及调查要科学严谨，建立健全相关管理体制，从而确保人事档案能够材料齐全，目录清晰。
三、结语
人事决策制度范文第2篇
本文所说的人事风险不同于保险学范畴的风险,它是指由于经营管理上的不善和制度上的缺陷而导致的对企业(组织)利益造成损害的可能性。风险从不同的角度可分为不同的种类,风险发生的原因有直接的和间接的,这些原因可以是来自内部的或外部的,但是内因是事物变化的依据。从某种意义上讲,所有的风险都是人的风险,或思想道德方面的,或工作能力方面的,或故意的、或非故意的,或作为的、或不作为的。所以,搞好风险防范,抓住人的因素,就是抓住了根本。
二、人事管理几个重要环节的风险防范
人事管理是一个系统,它包括组织机构及职能设计、人员甄选与录用、晋升与调配、考核与任免、工资管理、教育培训等多个有机联系的环节。对于人事风险,应该不放过每一个环节,要系统地加以防范,同时要抓住用人、选人、进人等重要环节,有重点地推进人事风险的防范工作。
(一)关于用人风险
这里所说的用人,主要是指领导干部的选拔任用。领导干部身居高位,握有权力,而级别越高,岗位越重要,责任就越大,其行为的影响力也就越大。用好了,影响力是正面的;没用好,影响力就是负面的。所以,对领导干部使用问题的风险防范应当是人事风险防范的重中之重。来自领导干部的风险有两个方面,一是思想道德风险,二是本职能力风险。
1思想道德
风险思想道德风险即由于思想道德境界和水准与领导岗位的要求相比的不足和偏差而形成的风险。
2本职能力风险
本职能力风险即由于能力的不足而形成的风险。能力的结构可分为四个部分:一是常识、专业知识和相关知识;二是技术、技能和技巧;三是工作经验;四是体能和智能。这些方面的某一点或几点的不足都可能影响领导者的决策、判断、执行、协调、沟通和公关等能力。其中,决策能力和执行能力的不足是需要重点防范的。
领导干部的基本职责是决策,诸如,一个企业的组织机构设计、经营思想和方针的确立、机构的设置与分布、公司名称的确定和变更、产品的研究和推出等等,决策正确,则推动企业发展,使企业进一步走向繁荣或使企业走出困境;决策错误,则将给企业造成很大的损失,甚至将企业带向困境直至衰败。象保险公司这样的企业,一个决策的错误,造成的损失往往是几十亿甚至上百亿元。这方面的经验和教训,在人保公司的历史上并不是没有过,其教训也是非常深刻的。当然,决策的正确与否,不仅与决策者的决策能力有关,而且与决策者的指导思想和决策动机有关。
领导干部的执行行为中往往包含着决策,单就执行行为而言,如果决策正确而执行不力或发生偏差,决策目标也不能实现,这也是一种常见的风险。
针对上述问题,用人的风险防范,首先是要防止思想道德素质有问题、品质不过硬的人走上领导岗位,进入决策层;其次是不要让那些能力平平、不善决策的人担任领导工作。防范措施,一是要按照德才兼备的要求和干部四化”的标准选拔领导干部,为此要健全、完善并严格执行干部选拔任免制度,杜绝在用人上的不正之风,从制度上保证将那些符合条件的人选拔到领导岗位上来。二是要强化监督制约机制,依靠制度而不仅仅是依靠道德信任来保证权力的正确使用。三是要建立和健全严格的人事考核制度,同时真正建立起能上能下”的淘汰机制,使用人不当和监督不力所形成的潜在风险不致成为现实,并使那些与领导岗位要求不相适应的人能够及时得到调整。
(二)关于选人风险
这里所说的选人,指的是根据岗位特点和要求,选择合适的人,是人与事相适应的问题。其实,任何一个岗位,如果选人不当,都有风险问题。我们知道,每一个岗位都有其特定的工作内容,这些工作的职责、环境、繁重程度、复杂程度等所要求的人的素质,包括思想道德水平、知识、经验、技能等也是特定的。一些岗位对思想道德素质要求更高,而另一些岗位对专业工作能力的要求更高,特定的岗位有特定的要求。如果所选用的人与特定的事相适应,这个岗位所要求的工作目标就能实现,工作就能进步,反之,就停止不前,无所作为,甚至造成重大损失。保险公司的很多岗位诸如承保、定损、理赔等,虽然不是领导岗位,但却是重要的、关键的岗位,这些岗位一出问题就是大问题,就会发生大的损失。
人事工作的直接目的就是使人与事相适应。选人是人事部门的一项基本工作。防范选人方面的风险,就是要把人选好,一是要把好进人关,把我们所需要的人选进来。二是要在了解事的基础上了解人。了解事,就需要进行岗位分析,进行定岗定责,并制定职务标准”(每个岗位的每项工作的内容和要求)和“职能标准”(每个岗位的工作对人的素质要求,包括德行、知识、经验、技能等),这是一项非常重要的基础工作,这项工作我们一直没有做,而要搞集约化经营,要讲科学管理、防范风险,就有必要将这项工作摆上议程。了解人就是要了解每个干部职工的德、能、勤、绩状况,特别是德和能的情况,为此要建立健全人事考核制度,重视和加强人事考核工作,通过科学、严格的考核掌握人与事的适应状况、人的潜能和不足,并予以及时、合理的调配。三是要强化教育培训工作,通过针对性的培训,解决企业人力资源总体素质和个体素质与工作和事业发展要求不相适应的问题。
(三)关于进人风险
人事决策制度范文第3篇
关键词：政府控制；大学自治；董事会人事事务
中图分类号：G649 文献标识码：A 文章编号：1672-4038（2013）08-0084-06
不同的美国大学其董事会有着不同的表述，私立大学的董事会一般表述为“Board ofTrustees”，而公立大学的董事会多表述为“Board ofkegents”。尽管不同大学董事会的英文表述不同，但至少有以下几个共同点：一是所处的层次和地位相同。董事会在不同的大学均处于最高领导层和最高决策层的位置。“董事会对高校事务负有全面的和最终的责任，无一例外地充当着院校最终权威的角色……不仅具有名义上的最终决策权，而且还要切实行使这些权力”。二是职责相同。不同大学董事会的职责均可概括为“是治理，而不是管理”，具体而言就是“在确定并定期评估高校的使命方面具有最终的和完全的权威，如任命和评价校长等。”三是制度基础相同。制度基础是不同大学最重要的共同点。在美国，无论是公立大学还是私立大学，普遍实行的是法人一董事会制度。这种制度的形成即受益于加尔文教义所信奉的外行管理理念与实践的盛行，又要得益于被移植到北美殖民地的英国信托制度。这种法人制度与董事会制度的有机结合，使外部力量尤其是政府在处理与大学的关系时，不至于使其权力没有边界和界限而肆无忌惮，同时也使大学不至于过于“自我”和“自闭”而置身事外。“法人制度为学院与政府等外部权威因素之间划分了界限，为保护学院最大限度的自治和政府最低程度的干预提供了合法制度安排，同时法人制度也使学院独立于外部的任何捐赠者；外行董事会制度则成为学院和外部环境之间和中介和桥梁，它既能及时反映社会要求，不至于像牛津和剑桥那样的学者行会无视社会利益且难以自我改造，又是保护学院免受外部直接干预的缓冲器，使不通过董事会的直接干预成为不可能”。
当然，在看到美国公立大学和私立大学董事会共性的同时，更应该了解其差异性。笔者在2013年4月1日自2013年7月15日期间，通过浏览大量美国大学董事会的网站及有关州的官方网站，搜寻并整理出了来自15个州的30所著名大学（公立大学和私立大学各15所）董事会的有关资料和数据，发现美国公立大学和私立大学在董事会的人事事务方面存在较大差异。
一、董事会成员规模的差异
从表1和表2可以看出，公立大学与私立大学董事会成员规模有以下两大差异：一是稳定程度不一。公立大学董事会的成员规模一般在州宪法或州法律的高等教育条款或大学章程（大学）中有明确而固定数量的规定，即使碰到董事会换届的情况，其董事会网页显示的当前在任董事人数与原有规定人数也相差无几；而多数私立大学董事会的成员规模则是在大学章程（大学）中只有一个大致数量范围的规定（如30-60、55等），有的大学章程甚至没有明确规定董事会的规模，董事会在换届时往往会根据今后大学发展的实际需要时不时地调整其规模。二是规模大小迥异。在15所公立大学中。绝大多数大学董事会网页显示的当前在任董事会成员数量在20人以下，其中规模最大的为26人，最小的为9人；而在15所私立大学中，当前在任董事会成员数量均在20人以上，其中规模最大的为53人，最小的为22人。经计算可知，这15所公立大学董事会当前在任董事人数规模平均只有14人，而15所私立大学董事会当前在任董事人数规模平均则高达37人，两者相差2.64倍。
二、董事会成员产生方式的差异
无论是公立大学还是私立大学，其董事会成员产生方式都具有多样化的特征。在美国。大学董事会的产生主要有州官员（州长或议长等）任命、宗教组织选举任命、当然成员或者成员（董事会或董事遴选委员会成员）选举任命、公众或议会选举、校友选举这6种方式。从表1和表2中可以看出，表中所涉及的公立和私立大学董事会的产生均覆盖了以上6种方式中的4—5种，但仔细观察后可以发现，两者在董事会成员产生方式方面还有以下几点不同：一是占主导地位的产生方式并不一致。表中1所列的15所著名公立大学中，州长或议长等州官员任命的方式占了主导地位；而在表2中所列的15所著名私立大学中，无疑是成员选举、任命的产生方式占了主导地位。二是介入大学董事会人事事务的外部力量不同。15所公立大学中有13所大学董事会成员的产生以州官员任命为主，且加州大学、伊利诺伊大学、威斯康星大学及新罕布什尔大学这4所公立大学董事会的当然成员都包含州政府的官员，这说明介入公立大学董事会人事事务的外部力量主要是其举办者，即州政府；而在15所著名私立大学中，有宗教背景的大学就有9所，这9所大学最初的举办者（即宗教组织）无不介入其董事会的人事事务，其中安德鲁大学、贝克大学、圣路易斯大学、克瑞敦大学、比尤纳维斯特大学、杜克大学这6所大学均出现了由宗教组织选举、任命产生董事会成员的情形，明尼苏达圣玛丽大学则把大主教（Provincial）设置为当然董事之一，艾柏林基督教大学作为教会型大学，虽然其董事会成员是由成员选举、任命产生的，但却规定所有被选举或被任命的董事会成员必须为虔诚的基督教徒。三是公众或议会选举的产生方式出现情形的可能性不同。15所公立大学有3所大学所在州的相关法律规定该大学董事会成员的产生方式以公众或议会选举为主，而在15所私立大学中，没有一所大学董事会成员通过公众或议会选举的方式产生，这说明私立大学董事会成员出现公众或议会选举的产生方式的可能性要远远低于公立大学。
三、董事会成员任期制度的差异
美国公立大学与私立大学董事会成员在任期制度的设计方面，有很多明显的共同点，如：普遍实行交错（交叉）任期（staggered terms）制度，即使是董事任期年限完全相同的董事会，也不会一次性地撤换所有董事；又如：绝大多数大学允许董事会成员连任但不允许无限期连任，且设定了最高“退休”年限。但笔者研究发现。美国公立大学与私立大学在任期制度如任职年限的设定和成员更替制度方面还是存在一定的差异的。在任职年限的设定方面，至少有以下两大差异：一是多数董事任期年限的平均值有一定的差距。表3和表4中15所公立大学和15所私立大学多数董事任期年限的平均值分别为6.1年和4.2年，相差将近2年。二是不同任期年限的董事的年数分布特征不一。公立大学董事任期年数的分布较广（1—9年、12年）而私立大学不同任期年限的董事年数的分布相对较窄（只有1年、3—5年和6年）。在成员更替制度方面，则至少有以下三大不同：一是“补缺”主体不同。研究表明，绝大多数公立大学的董事职位临时出现空缺时均由州长通过任命的方式补缺，而私立大学出现这种情况一般由董事会的在任董事通过选举或任命填补。二是任免程序的不同。州长任命公立大学的董事在程序上一般要受制于州议院尤其是参议院，甚至在免除董事会成员的董事身份时也要经过参议院确认；但在私立大学，董事会在任免尤其是在免除董事会成员身份时，在程序上一般只要经过董事会法定人数的2/3或3/4投赞成票即可完成。三是对更替年限和每次更替人数的规定不同。公立大学在这方面一般规定得较为详细和明确，而私立大学多规定得较为笼统和含糊，甚至没有做出任何规定。
四、校长和学生“入董”的差异
在表3中所列的15所公立大学中，吸收校长为董事会成员的大学只有加州大学、密西根大学、堪萨斯大学、明尼苏达大学和新罕布什尔大学这5所，而吸收学生为董事会成员的大学则有13所；而在表4中所列的15所私立大学中，吸收校长为董事会成员的共有13所，且除达特茅斯学院外其他有校长董事的大学其校长均为当然成员，而吸收学生为董事会成员的大学则连1所也没有。这说明公立大学吸收校长“入董”的比率要明显低于私立大学，但吸收学生“入董”的比率却远远高于私立大学。校长和学生的“入董”情况，反映了作为首席执行官的校长和作为服务对象和管理客体的学生分享作为最高决策层的董事会的“治理”程度。吸收校长“入董”，主要是基于大学治理的分权和效率之考虑，而吸收学生“入董”，则主要是出于大学治理的平等和民主之考量。
人事决策制度范文第4篇
关键词：人事管理；人力资源管理
中图分类号：F272.92文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）03-0106-01
1 人事管理及其特征
人事管理的概念源于“二战”后的美国,具体是指组织为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所具有的思想和行为。它主要包括传统人事管理活动和“反映性”人事管理活动。人事管理工作包括:人员档案管理,如记录并保管员工进出、工资晋升、职务升降、岗位变动及奖惩等情况;人员招聘、选拔、委派、工资发放等具体工作;为职务分析、职务编写、拟定绩效考评制度与方法、奖酬制度的设计与管理、人事规章制度的制定、职工培训活动的规划与组织等方面的工作。而“反映性”人事管理活动则主要是指组织中人事部门或相关人员根据既定规章和相应指导对人事上偶发或突发事件的处理活动。人事管理与生产、营销、财务等管理一样,是组织的基本管理功能之一。
人事管理的特征:
（1）就其职能而言,属于参谋职能或辅助职能,并未进入直线职能。
（2）就其工作性质而言,基本上属于行政事务性工作,其活动范围有限,是一种被动性和缺乏灵活性的工作模式。
（3）就其与组织战略的关系而言,其活动很少涉及单位高层战略决策,与战略规划的联系是一种行政或单向执行联系。
（4）就其绩效关注焦点而言,人事管理更加注重部门本身成效,比较短期导向。
（5）就其在组织中的地位而言,人事管理活动被视为低档的、技术含量低的、无需特殊专长的工作,往往得不到组织的重视。
2 人力资源管理
人力资源管理,是指运用现代化的科学方法,对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配,使人力、物力经常保持最佳比例,同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调,充分发挥人的主观能动性能,使人尽其才,事得其人,人事相宜,以实现组织目标。
人力资源管理工作的内容：制定人力资源计划;人力资源费用核算;工作分析和设计;人力资源的招聘与配置;雇用管理与劳资关系;培训和发展;绩效考评;.帮助员工的职业生涯发展;员工工资报酬与福利保障;建立员工档案等。
3 人力资源管理与人事管理的区别
随着经济体制改革的深入,人事部门的工作内容都在不断调整,不断变化,人力资源管理从人事管理工作中逐渐突显出来而且所占的比例越来越大,所起的作用越来越明显。归纳一下,二者的区别主要表现在以下几个方面:
（1）在管理内容上，人事管理以事为中心,主要工作就是管理档案、人员调配、职务职称变动、工资调整等具体的事务性工作。而人力资源管理则以人为中心,将人作为一种重要资源加以开发,利用和管理。
（2）在管理形式上，人事管理属于静态管理；而人力资源管理属于动态管理,强调整体开发。
（3）在管理方式上，人事管理主要采取制度控制和物质刺激手段；人力资源管理采取人性化管理,发挥每个人的特长,体现每个人的价值。
（4）在管理策略上，人事管理侧重于近期或当前人事工作,就事论事,只顾眼前,缺乏长远,属于战术性管理;人力资源管理更注重人力资源的整体开发、预测与规划，根据组织的长远目标,制定人力资源的开发战略措施,属于战术与战略性相结合的管理。
（5）在管理技术上，人事管理照章办事,机械呆板;而人力资源管理追求科学性和艺术性,不断采用新的技术和方法,完善考核系统、测评系统等科学手段。
（6）在管理体制上，人事管理多为被动反应型,按部就班,强调按领导意图办事;人力资源管理多为主动开发型,根据组织的现状、未来,有计划有目标地开展工作。
（7）在管理手段上，人事管理手段单一,以人工为主；人力资源管理的软件系统、信息检索、报表制作、核算、测评、招聘等均由计算机自动生成结果,及时准确地提供决策依据。
（8）在管理层次上，人事管理部门往往只是上级的执行部门,很少参与决策;注重人力资源管理后则处于决策层,直接参与单位的计划与决策,使人事管理部门成为单位的最重要的高层决策部门之一。
4 人事管理与人力资源管理的联系
人事决策制度范文第5篇
一、人力资源管理的发展演变
1.人事管理阶段。早期的人力资源管理被称做“人事管理”，它是伴随着工业革命的产生而发展起来的。工业革命的爆发导致大机器生产方式的产生，出现了大规模的劳动力雇佣，因而必须有人处理组织中涉及与人有关的一系列事物和活动。到第二次世界大战期间，人事管理基本成熟，在招募、甄选、培训、考核、劳动关系管理方面发挥越来越大的作用。但是，人事管理工作的特征是照章办事，属于事务性的工作。
2.人力资源管理阶段。20世纪60年代，人事立法急剧增加，反歧视立法日益健全，有效的人事管理受到重视，也增加了人事管理职能的重要性。更重要的是，由于竞争日益激烈，企业广泛采用的竞争手段的成功与否几乎都与人有直接的关系，因此，推动了人事管理职能的转变。
20世纪90年代以来，企业面临的竞争环境日益激烈。理论与实践者们都认识到，在一种竞争性的环境下，战略性地管理人力资源能够为企业提供一种持续的竞争优势。因而，战略人力资源管理理论与实践应运而生。
二、人事管理与人力资源的区别
随着经济体制改革的深入，各级人事部门、人事干部的工作内容在不断调整、不断变化，传统的人事管理工作逐渐被现代人力资源管理取代。归纳一下，二者的区别主要表现在以下几个方面：
1.在管理内容上，传统的人事管理以事为中心，主要工作就是管理档案、人员调配、职务职称变动、工资调整等具体的事务性工作。而现代人力资源管理则以人为中心，将人作为一种重要资源加以开发，开发人的潜能、激发人的活力，使员工能积极主动创造性地开展工作。
2.在管理形式上，传统的人事管理属于静态管理，也就是说，当一名员工进入一个单位，经过人事部门必要的培训后，安排到一个岗位，完全由员工被动性地工作，自然发展。而现代人力资源管理属于动态管理，强调整体开发。也就是说，对员工不仅安排工作，还要根据组织目标和个人状况，为其做好职业生涯设计，充分发挥个人才能。
3.在管理方式上，传统的人事管理主要采取制度控制和物质刺激手段。现代人力资源管理采取人性化管理，考虑人的情感、自尊与价值，以人为本，发挥每个人的特长，体现每个人的价值。
4.在管理策略上，传统的人事管理侧重于近期或当前人事工作，属于战术性管理。现代人力资源管理，不仅注重近期或当前具体事宜的解决，更注重人力资源的整体开发、预测与规划。属于战术与战略性相结合的管理。
5.在管理技术上，传统的人事管理照章办事，机械呆板。而现代人力资源管理不断采用新的技术和方法，完善考核系统、测评系统等科学手段。
6.在管理体制上，传统的人事管理多为被动反应型，强调按领导意图办事。现代人力资源多为主动开发型，根据组织的现状、未来，有计划有目标地开展工作。
7.在管理手段上，传统的人事管理手段单一，以人工为主。现代人力资源管理均由计算机自动生成结果，及时准确地提供决策依据。
8.在管理层次上，传统的人事管理部门往往只是上级的执行部门，很少参与决策。现代人力资源管理部门则处于决策层，直接参与单位的计划与决策，为单位的最重要的高层决策部门之一。
三、从人事管理向人力资源管理的思想转变
在企业里，人事管理和人力资源管理是并存的。近年来所提出的由传统的人事管理向人力资源管理的转变，实际上指的是一种思想上的转变。也就是应该思考如何从烦琐的人力资源事务性工作中解脱出来，去真正思考一些企业战略层面的人力资源管理。
1.切实做好人力资源规划和管理制度体系。(1)人力资源规划。人力资源规划是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务，满足这些要求而提供人力资源的过程。
(2)人力资源管理制度体系。人力资源管理部门从事的是一个包括人力资源规划、招聘调配、培训开发、绩效评估、薪酬管理、劳动关系管理、职业生涯规划等在内的系统性工作，因此制定和有效执行人力资源管理体系，建立完善的职位体系、培训开发体系、职业生涯规划、绩效评估体系，建设并完善企业文化等等，能够保障各项人力资源管理措施的落实，使得新的理念能够得以贯彻和实施，使人力资源管理部门在企业当中的作用充分体现出来，从而改变过去人力资源部门纯粹从事人事管理的形象，提升人力资源管理部门在领导和员工当中的地位。
2.引进人力资源管理专业人才，加强在职员工的培训。在当今成为一名人力资源管理者是一项具有挑战性的任务，人力资源规划和管理制度体系的制定和建立需要企业人力资源管理者的实施和操作。要胜任这方面的工作，人力资源部的管理者必须具备现代化的管理科学、行为科学等方面的知识，需熟悉国家有关法律法规，了解企业经营的内外环境及本企业生产流程、发展方向，掌握全体员工的个人基本信息。
为更好地履行人力资源管理部门的职责、充分发挥其在企业当中的角色，必须引进足以胜任的相关专业人才，充实到关键岗位；同时要对现有管理者进行必要的培训。通过培训使其了解和掌握人力资源管理的相关知识、技能，转变观念，提高胜任力，以便适应和满足企业发展的需要。
