煤矿班组建设管理制度

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煤矿班组建设管理制度范文第1篇

1.以创建“五型班组”为目标，整体推进班组建设管理上水平

建设“五型企业”是企业发展的战略目标，而建设“五型班组”是“五型企业”的基础。

1.1建设本质安全型班组。

牢固树立“以人文本、安全发展”的理念，以实现全年安全生产任务为目标，认真落实班组岗位责任制，加强安全教育培训，提高安全操作技能和安全意识，狠刹“三违”行为，严格遵守劳动纪律，严格按照技术标准、工作程序、操作规程，全员参与危险源管理、风险评估和隐患整改，提高应急反应能力和处置能力，全面提升现场安全管理水平。将班组建设成为事事有人管、人人有专责的本质安全型班组。达到追求“零违章”，实现“零伤害、零事故”的终极目标。

1.2建设文明生产型班组。

牢固树立“文明生产”的理念，以职工文明管理、设备文明管理和环境文明管理为目标，积极开展文明生产宣传教育，规范员工言行举止，加强设备维护和保养，改善现场作业环境，做到设备整洁标识齐全，物品摆放整齐有序。将班组建设成为员工整体素质高、环境文明标准高、组织生产效率高的文明生产型班组。

1.3建设学习创新型班组。

牢固树立终身学习的理念，以培养高素质、高技能、适应性强的员工队伍为目标，积极营造良好的学习工作氛围，建设好学习型班组，不断充实和更新专业理论知识，将班组建设成为增强技能、提高素质的技术创新型班组。

1.4建设经济核算型班组。

牢固树立节约发展的理念，以加强成本核算、提高生产效益为目标，强化全员节约意识，发扬勤俭节约传统，积极开展增产节约、增收节支、合理化建议、劳动竞赛等活动，落实指标责任，加强班组考核，创新节约手段，做好资源的综合利用，降低生产能耗，提高工作质量。将班组建设成为优质、低耗、高效的成本节约型班组。

1.5建设和谐团结型班组。

牢固树立“和谐发展”的理念，以实现班组和谐发展为目标，坚持以人为本，注重职工素质提高和个人成长，努力形成员工之间关系和谐、工作协调、互助互爱的良好氛围，通过培育特色班组文化、加强民主管理、实施班务公开、规范员工行为等活动，促进个人与企业和谐共进，将班组建设成为员工爱岗敬业、团结互助、奋发向上的和谐团结型班组。

2.夯实班组六项基础，实行全员全过程管理

2.1组织机构。

成立班组建设领导小组，全面负责班组建设工作。按照“分层管理、上下联动、分类指导，突出落实”原则，实行以党委为主，党、政、工、团分工负责，齐抓共管的组织领导体制。在班组内设置党小组、团小组、工会小组、群众安全监督员、青年安全监督岗员、安全员、临时负责人、生产设备管理员、核算员。

2.2规章制度。

煤矿要求班组要依据自身不同的工作内容和运行机制，建立健全班组管理制度，制度要符合《哈尔乌素露天煤矿制度管理办法》文件规范要求。班组管理制度应包含班组安全生产管理制度、班组设备管理制度、经营核算制度、班组员工管理制度等内容。

2.3岗位职责。

煤矿要求班组要建立班组成员“一岗双责”，明确各岗位在完成生产任务的同时应履行的安全责任。班组要健全班组长、安全员、群众安全监督员、青年安全监督岗员、临时负责人、员工的岗位职责。

2.4三大规程。

煤矿在贯彻执行国家《煤矿安全规程》和行业标准的基础上，结合生产实际情况，制定了《安全技术作业操作规程》，内容有安全规程、采矿技术参数标准、作业规程、操作规程等，涵盖了安全生产的各个环节。要求班组每个岗位成员所从事的作业及其所操作的设备、使用的工器具等都必须按照煤矿安全技术作业操作规程或相应的操作标准执行。

2.5作业标准。

煤矿按照“煤矿岗位标准作业流程”的要求，对照标准，严格将岗位标准7个大项172个作业流程落实到班组。并要求班组要建立和健全现场管理标准、员工行为标准、岗位作业标准、设备点检标准、质量控制标准等。标准要科学、合理、适用，做到“简化、量化、程序化”。

2.6台账管理。

煤矿在班组台账管理方面建立了两类管理台账：，静态的管理制度类台账和动态的原始记录类台账。

3.七大体系为支撑，保障班组安全高效运行

3.1标准化体系。

煤矿标准化班组以国家安全生产协会《安全管理标准化示范班组评定标准》为基础，结合班组建设考核细则，出台了《哈尔乌素露天煤矿标准化班组创建标准》，该标准把班组日常管理工作分为静态标准和动态标准两部分。

3.2班组会议体系。

班前会是班组工作中最重要的环节之一，班前会的质量直接影响本班的安全、生产任务的安排及员工工作的积极性。为了保证班前会质量，煤矿要求班组必须召开班前会，具体安布置和总结上班的安全生产工作；要求班组要根据自身工作时间，每周确定一天为安全活动日，紧密围绕作业安全和班组安全管理开展安全活动；要求全员参加，并明确活动内容和活动主题，活动时间不低于45分钟；班组要根据自身工作时间，每月召开一次安全专题会，研究解决作业安全中存在的主要问题。

3.3职业健康、应急预案与事故处理体系。

班组作业场所环境和条件符合职业健康有关法律法规、标准规范的要求；班组应按照矿应急救援体系和预案体系，结合班组特点，针对岗位存在薄弱环节和可能发生的事故，编制班组现场应急处置方案；班组按照预防和预警要求，做好事故预防工作，将事故消灭在萌芽状态。

3.4教育培训体系。

班组要根据本班组的具体情况和上级要求，制定并实施班组安全教育和专业技能培训计划；班组长、安全员、群众安全监督员经过岗位任职能力培训，经过考核合格后任职；在新工艺、新技术、新材料、新设备设施投入使用前，班组要对有关操作岗位人员进行专门的安全教育和培训。

3.5信息化体系。

煤矿建立了班组信息化管理系统，实现了班组与上级、班组与班组直接的快捷沟通、交流、共享及资料的储存，大量节约了人、财、物，达到管理过程的即时性、系统的共享性。

3.6考核评价体系。

煤矿建立了完整的三级评价考核体系，通过考核评价，实现了矿对队部、矿对优秀班组；队部对班组、队部对班组长；班组长对员工的全方位的考核。七是班组长管理体系。煤矿选拔班组长采用公开、公平、公正原则，一方面由班组全体人员民主选举；另一方面队领导提名，经过队领导集体研究通过后认命。煤矿要求班组长：应具有一定的文化程度，热爱党、热爱社会主义、热爱集体、热爱本职工作；有较强的责任心，能以身作则，敢抓善管，办事公道；熟悉生产，熟悉所管辖的设备系统和主要工种的技术业务；能凭借较高的业务水平和丰富的工作经验独立解决班组安全生产中的问题；具有一定的组织管理能力，能带领职工较好地完成生产、安全任务，积极开展好班组的各项管理工作；作风民主，关心爱护和团结同志，会做思想工作，在职工中有一定的群众基础。

4.支柱为保证，构建班组科学持续发展

4.1安全生产管理支柱。

煤矿要求各班组必须要牢固树立“安全第一、预防为主”的思想，严格遵守劳动纪律、作业纪律，严格执行作业标准、操作规程，杜绝“三违”，保证安全生产。严格落实安全责任制，参与本质安全体系的建设，做好危险源辨识、风险预控，提高安全意识，确保安全措施到位，减少和杜绝“三违”现象的发生，争取或探索本质安全管理体系在班组落地。做到安全、高效、优质、低耗、文明生产，按时保质保量地完成上级下达的各项生产任务。

4.2机电设备管理支柱。

煤矿为了保障安全生产、提高设备出动率，要求每班对设备进行安全设施、设备附属油及设备运行状态的点检工作，并根据设备的运行小时数定期进行设备维护保养，保障了设备运行的最佳状态。严格执行设备、工具、备品管理制度，搞好日常维护，保证设备处于良好状态。

4.3工程（工作）质量支柱。

煤矿要求班组工程质量管理要严格执行《哈尔乌素露天煤矿技术参数标准》，严把质量关，实行标准化、程序化作业，作业现场做到“制度落实达标、环境安全达标、设备完好达标、操作程序达标、工程质量达标”。

4.4模拟准军事化支柱。

煤矿要求班组执行《哈尔乌素露天煤矿模拟准军事化管理办法》，其基本任务是使每名职工明确和认真履行工作职责，维护个人、单位、企业的良好形象，保证圆满完成工作生产任务。模拟准军事化主要是对班组职工着装举止、礼节交往、服从执行、文明就餐、文明乘车、会议活动、环境卫生等方面进行了规范。

4.5民主管理支柱。

煤矿要求班组实行班务公开制度，让班组成员参与决策、参与分配，保证班组成员行使民力。充分利用班务公开栏对员工比较敏感的内容进行公示，如奖金分配、绩效考核、评优评先等。使员工能够在公开栏中了解到自身进步和不足，并通过与班组成员的沟通及对自身不断强化，有效的提高了班组自主管理水平。

4.6党的建设支柱。

煤矿要求班组成立以班组为中心的党小组，并有计划地经常对班组员工进行党的基本路线、改革形势、目标任务、企业理念、职业道德、社会公德和法纪教育；关心职工疾苦和思想问题，开展家访谈心、坚持“送温暖”活动；开展“创先争优”、“党员先锋示范班组”、“党员先锋示范岗”、“党的群众路线教育实践”等活动，要在加强学习教育的基础上，引导职工树立市场观念、竞争观念、质量观念、效益观念。

4.7班组文化支柱。

煤矿要求班组打造独特的班组文化，形成爱岗敬业、诚实守信、遵章守纪、团结和谐、开拓创新的团队精神。班组以多种形式开展安全文化创建活动，逐步形成为全员所认同、共同遵守、带有本班组特点的安全价值观，逐步塑造“想安全、会安全、能安全”的本质安全型员工，打造班组及岗位长效安全生产的本质安全型班组。

4.8班组活动与阵地支柱。

煤矿积极开展班组建设对标、班组大讲堂、企业文化进班组、法律知识进班组等活动。通过开展这些有型多样的班组建设活动，使我矿班组建设工作丰富多彩，推动班组建设管理水平稳步提高。

二、哈尔乌素露天煤矿班组建设的成效

1.生产效率大幅度提升

实行班组建设新模式，极大地调动了班组的劳动积极性，通过大力开展班组劳动竞赛，2013年原煤综合单产同比提高3.7％，剥离总量同比提高11.42％，剥离效率同比提高2.4％（m3/工）。其中，剥离量以日产46万立方米、月产1060万立方米、季产3150万立方米，再次刷新露天煤矿原煤日产、月产、季产纪录。2013年，哈尔乌素露天煤矿跃升为全国最大露天煤矿。

2.安全管理再创新水平

班组建设新模式强化了班组现场危险源辨识和风险预控措施落实，员工的安全意识明显增强，安全生产工作持续平稳发展。自2008年建矿至今，在原煤产量每年平均攀升500百万吨的情况下，连续6年实现了原煤生产百万吨死亡率为零的记录，消灭了重伤以上事故，消灭了轻伤以上事故。涌现出一批国家、神华级安全生产的先进区队、优秀班组。

3.员工技能素质全面提升

煤矿通过执行“五六七八”班组建设管理，员工各方面素质得到了很大的提升，先后涌现出“全国煤炭行业百名优秀青年矿工”获得者吴连刚、关小伟；神华集团“劳动模范”张清海；全国煤炭系统“劳动模范”李文江；全国煤炭系统技术创新能手罗怀廷等一批先进个人。

4.创新创效成果显著

煤矿32个班组全面开展合理化建议、小改小革、修旧利废及“五小”发明创新创效活动，形成了“哈尔乌素露天煤矿北端帮运输系统优化”、“哈尔乌素露天煤矿非工作帮残煤回收”、“黑岱沟西部运输系统优化”、“处理采空区的爆破方法”等一大批的技术创新成果。2013年，全矿共提出合理化建议113条，完成技术革新项目9余项，直接创造效益4.4亿元。

5.特色班组建设成绩喜人

煤矿班组建设管理制度范文第2篇

一、国有煤矿企业管理现状

由于受环境和习惯思维方式的影响，许多国有煤矿尽管实施了改制转型，但新的管理方式、管理制度在一些煤矿执行中并不尽如人意。旧的管理制度、方式在煤矿、在基层仍然得以延续、生存，且大有市场。主要表现在：

1、战略难于贯彻落实，制度措施的执行力差。部份煤矿的处、矿领导直接插手班组管理，干涉考核执法；基层区、队长跨过班组长直接对员工进行考核，使考核缺乏公开、公正、公平性；一些规章制度从公司、区队、班组到现场每名员工，层层下去，被层层“折扣”，情大于法，情大于规章制度，使得文件、办法根本严格不起来，落实不下去，贯彻执法不力。虽然讲到、部署到，却没有做到，造成“出的文件调子高，执行起来一团糟”的尴尬局面。

2、文化不能生根发芽，员工对管理制度接受差，抵触大，应付现象普遍。比如在行为养成方面，员工对过去的行为习惯习以为常，总认为标准化、军事化的管理礼节太过繁琐，是培养员工的“奴”性，是“无事找事干”；许多人认为煤矿工作本来很辛苦、很累，还在八小时之外搞这些“名堂”没有必要；在推进精细化制度方面，认为考核制度过分繁杂，执行起来操作难度大，基层干部中也普遍不认同，认为耗费大量的精力、物力和财力，徒增无限繁忙和烦恼，达不到应有的效果；还有一些人认为煤矿企业的环境改造，宣传图板制作与管理等，是搞“花架子”，员工没得到实惠，领导承诺不兑现，对企业、对领导的公信力普遍下降。

3、组织职能管理不力，基层管理水平差。煤矿一般远离市区，信息相对闭塞，思想观念相应落后，多数人不能及时感知现代文明。部分班组长文化水平不高，责任心不强，技术水平欠缺，管理方式原始，素质偏低，整体观念、全局意识淡薄；基层管理人员凭经验进行基层管理，对基本制度、基础资料、基本记录等没有整理、搜集、保管、保养的意识和习惯，对新观念、新思维的吸收能力差。

4、中高层管理者对基层监督力度弱，基层员工素质低、自觉性差。利益驱动联动机制不完善，部分管理者监督不力，怕得罪人，当好好先生，对基层考核中讲情面，论哥们弟兄关系，喜欢留一手，以防被报复；部分员工文化素质低，文明意识差，思想上不稳定，自由性较强，社会习气重，全局意识淡，短视行为浓，没有长远发展观，不爱和不愿学习技术业务，自觉学习的能力弱。思想意识上没有与企业的发展兴旺融为一体，有置身事外的想法。

二、国有煤矿如何抓好“三基”建设

一般企业看高层，优秀企业看中层，卓越企业看基层!基层是衡量一个企业管理模式与管理水准的关键!中国企业95%的问题来自于基层，基层管理的疲软和薄弱已经成为很多企业发展最大的障碍。

多年来，国有煤矿在基层工作、基础工作、提升员工素质方面做出了不懈的努力，积累了很多的管理经验、管理制度，但这些管理制度不够细、不够精，不够完善，没有形成体系，“三基”建设就是在现行管理制度基础上不断完善、深化，使之精、细、成为体系。如何才能抓好“三基”建设呢？

1、加强“三基”工作，首先要解决各级领导干部的认识问题。国有煤矿提出加强“三基”建设，构建“三基”管理体系，不是主观臆断、突发奇想，而是根据煤炭发展趋势和煤矿现状的要求作出的必然决择，“三基”建设是落实科学发展观、实现煤矿又好又快发展的需要；是提升煤炭企业形象的需要。俗话说，“万丈高楼平地起，基础决定高度”。煤矿的发展事业好比一座大厦，这座大厦能否稳固地矗立起来，关键靠基础的好坏。抓住了“三基”建设这个根本，才抓住了问题的实质，才算抓住了国有煤矿工作的“牛鼻子”。 “三基”建设重点要围绕和谐、安全、效益这三个方面进行开展，才能从根本上提高煤矿的整体素质，提升煤炭企业的形象，塑造与社会主义市场经济相适应、与现代工业文明相协调、与整个国家发展步伐相一致的新型煤炭企业形象

2.加强“三基”工作，必须健全组织机构，明确工作责任。自上而下成立领导小组，成立有效组织，形成网络。领导小组下设办公室，加强基层班组建设工作组织网络。明确班组建设内容、长远规划、考核评比办法、经验推广、奖励标准、建设流程及达标标准。要形成目标相同，方法各异，全员参与，各负其责的管理模式。要结合公司基层建设工作大检查情况，调整基层建设工作方案，坚持把工作的着眼点聚焦到基层，把工作的着力点下移到班站，形成“领导指挥在一线、干部锻炼在一线、问题解决在一线、业绩体现在一线、经验交流在一线、树立形象在一线”的良好组织秩序，通过深入基层区队，了解和掌握基层生产、班组建设等方面的情况，倾听职工的意见和建议，针对难点、热点问题具体指导，制定解决方案，不断夯实企业发展根基。

3.加强“三基”工作，要在创建学习型班组上下功夫。创建学习型班组是创建学习型企业的基础，是企业生存和发展的关键。尤其是在当前知识经济竞争日趋激烈的市场经济环境下，员工储备知识，提高自身业务技能就显得格外重要。然而，从目前企业现状看，有的企业“创建”还停留在喊口号阶段，或流于形式，难于深入。因此，我认为，创建学习型班组应做到五个结合：即组织学习与个人学习相结合；以老带新与以新帮老相结合；实践学与理论钻相结合；创新与创效相结合；组织激励与自我鞭策相结合。通过打造学习型组织，实现思想观念的与时俱进，实现企业管理的水平提升；采用文化管理的先进模式，实现专业技术的自主创新，大量引进应用推广先进技术成果。最终实现企业核心竞争力的提升，实现企业持续发展和安全生产。

4、加强“三基”工作，要切实搞好职工培训工作。开展全员梯次培训、技术比武和技术创新活动，搞好星级人才、高技能人才、高级工的评选活动，搭建管理人员队伍、技术人才队伍、员工队伍发展平台，强化综合素质提升。激发职工的学习积极性、激励职工创新精神，激活企业基层组织生命力，做到不断跨越，自我超越，走向卓越。实行“全员培训、全员考核、持证上岗”的要求，以文化知识培训为基础，以安全生产技术、岗位技能培训和法律法规为重点，遵循“实际、实用、实效”和“缺什么补什么”的原则，分类别、分层次、多渠道地实施全员教育培训。在先进理念的引导下，学文化，学技术，用知识武装矿工，成为有理想、有知识、有文化、有纪律的新型矿工；通过抓文明行为养成，从行为禁忌规范做起，为文明行为扫障，然后通过军事化训练使矿工向基本文明的行为，精细化文明行为养成提升。用科学知识武装人，用先进理念引领人，用行为养成塑造人，用精细标准规范人，才能全面提高人的基本素质，打造出适应现代煤矿的新型矿工。

煤矿班组建设管理制度范文第3篇

一、建立三个机制，实现机制联创

建立组织领导机制。制定下发了《北皂煤矿创建安全文化建设示范企业实施方案》，成立了以矿长、党委书记为组长，矿副职为副组长，各专业副总、各单位负责人为成员的安全文化建设领导小组。并相应成立了文化宣传组、群众动员组、监督执行组、教育培训组和综合保障组等5个相关工作小组，健全完善了“党政负责人共同领导、党政工团齐抓共管、职能部门各负其责、广大员工积极参与”的工作机制，切实加强对安全文化建设的组织领导，确保安全文化建设取得实效。建立工作切入机制。注重与其他安全工作的有机结合，确保安全文化建设工作稳步推进。以完善安全生产管理制度为抓手，重新梳理修订了80多项安全生产管理制度，建立了采煤、掘进、机电、运输等各个专业的安全生产责任制和400多个特殊工作岗位责任制，形成了横到边、纵到底、全覆盖、无缝隙的安全管理体系。以强化自主管理为突破口，按照“谁主管谁负责，谁负责谁问责”的原则，重点推进“员工、班组、区队、专业”四个层面的“四基”建设，落实层级安全生产主体责任。坚持矿长与单位负责人年初签订安全生产目标责任书、专业副总牵头每周组织一次专业夜查、区队每天开展一次安全隐患排查等举措，构建了员工自律、班组自保、区队自治、专业自控的安全管理模式，消灭了安全责任盲区。建立责任考核机制。将安全文化建设工作与责任单位、部门的干部业绩考核和使用相挂钩，以经济利益调动广大干部员工参与安全文化建设的积极性和主动性，通过召开现场会的方式，对工作突出的专业、部门和单位给予一定的物质和精神奖励，制定了《北皂煤矿工程质量检查验收管理规定》，加大工程质量验收检查力度，对在月度、季度检查验收中处于末位的给予通报批评和处罚，尤其是对于问题排查不细致或整改不彻底的，从上到下一律严格按照责任追究制度进行责任追究和经济处罚，确保安全文化建设管理、责任、落实和考核“四到位”。

二、强化三个教育，实施工作联带

强化安全宣传教育。围绕党和国家的安全生产方针，以“关爱生命、保障安全”为主题，开展了全方位、全过程的安全文化宣传教育活动。先后开展了“请善待你所在的单位”“从严管理为了谁、抓好安全好了谁”“安全现状之我见”“机关三个基本功”等大讨论活动以及员工行为规范创优、规程措施“抓细节、严标准、提质量”活动。充分利用北皂煤矿网、北皂煤矿电视台、宣传栏等舆论平台，开设了“警钟长鸣”“情系安全”“基层动态”“建言献策”等安全宣传教育专题栏目，充分挖掘生产一线员工安全工作中的亮点，以及对安全工作的建议和评论，增强宣传教育的感染力和时效性，营造浓厚的安全舆论氛围。同时，精心设计安装了一系列以安全文化理念、煤矿安全规程、亲情寄语为主要内容的安全文化牌板，使员工潜移默化的接受熏陶和教育，确保规范上岗。强化案例警示教育。结合现场安全管理重点，以组织剖析建矿以来的事故案例汇编为抓手，有计划、有步骤、分批次的选取典型事故进行剖析，并制作成生动形象令人深思的影片组织观看。强化安全诚信教育。在全矿上下开展了“讲诚信、守法规、践承诺”活动，制定了诚信管理考核奖惩细则。规定了单位、个人安全生产诚信工作目标，从深化“双基”建设、创建“三无”班组、开展员工岗位行为规范教育活动、开展全员安全承诺活动、层层签订安全责任状等8个方面入手，积极推行干部员工双向承诺，强化考核落实。

三、发挥三个作用，实现载体联用

煤矿班组建设管理制度范文第4篇

浅谈煤矿企业如何抓好区队班组安全建设

-----刘德祥

工作单位：贵州省水城水矿集团汪家寨煤矿机修厂

摘要：在抓好煤矿区队班组安全建设中:一是班组安全建设是班组长的素质及事业心和责任心问题；二是规范班组长现场管理和执行力；三是加强班组建设，提高班组整体素质夯实安全基础；四是搞好安全教育和安全培训，坚持以人为本，创建班组安全文化，营造浓厚的安全氛围。

关键词：煤矿 班组建设 安全管理

班组是煤矿安全生产中的最小基层组织，也是煤矿企业安全管理的最终落脚点。因为煤矿企业所有的安全规章制度的建立和实施以及安全预防措施最终都要落实在班组，因此班组安全建设的好坏直接影响煤矿企业各项经济措施的完成。那么如何抓好区队班组安全建设呢？我个人认为应做好以下几个方面的工作：

一、选好、管好、用好班组长、提高班组长的素质及事业心和责任感

随着煤矿企业用工制度的改革，以及煤矿企业生产的特殊环境，使区队班组的员工尤其是一线班组员工队伍结构发生了很大变化，知识偏低，整体素质下降，很难选出高素质的班组长，加上多年来，煤矿企业的班组长普遍存在由区队领导直接指定，造成了班组长队伍整体素质低下，很难是适应新形势下班组建设的需要，为抓好班组安全建设，必须在选好管好、用好班组长上下力气。

俗话说“火车跑得快、全靠车头带”。班组长在班组中起的作用就是车头作用，在管理中叫“兵头将尾”，这就要求班组长不仅要懂生产，精技术，通安全，熟管理，还要有一套灵活可用的工作方法来带领班组所有成员形成合力，完成区队给定的各项安全生产指标。如何来选好班组长呢？我认为应该采用：领导推荐、职工举荐、个人自荐的方式选出班组长候选人，然后由所在班组全体职工以无记名投票方式选举产生，把那些有事业心和责任感的职工选拔倒班组长岗位上来，绝不能搞领导一言堂和任人唯亲。在选好班组长后要管好用好班组长：一是要定期举办班组长培训班，结合班组长的岗位定期充电，使其在安全、业务、管理方面不断提高；二是要建立班组长的动态管理机制，形成优胜劣汰，充分调动班组长的积极性；三是要建立激励机制，规定好班组长的待遇，让那些想干事业有责任心的班组长劳有所得，从精神上和物质上得到奖励和实惠。

二、规范班组长现场管理制度和执行力

班组安全管理的重点是现场管理，抓住作业现场的制度化管理，也就抓住了班组安全建设的重点。所以我们要把落实工作规范，操作规范现场制度化，形成一套用制度管人、管事，来提高班组长的执行力。为保证把班组安全管理落实到实处，我认为班组长应做好以下几点：

1、坚持好班前会制度。把开好班前会作为现场管理的第一道程序，结合上一班作业现场存在的问题，针对每一个环节、每一个岗位，布置好班组安全生产及各岗位应协调处理的事项，明确工作中应注意的问题 ，识别不安全因素，向白国周班组一样进行班前的安全宣誓，做到安全注意事项不讲明不下井，责任不明确不下井。

2、坚持好班中动态检查制度。对自己班组所施工范围内作业场所，安全生产设备和系统，班中要不断巡查，发现事故隐患要及时排查，把安全隐患设备隐患消灭在萌芽状态，严格落实现场防范措施，遇到重大险情要及时报告，并有序组织人员及时撤离现场，避免事态扩大。

3、严格执行交接班制度，班组长要把自己当班中相关的安全生产原始记录一一交接清楚，并填写好交接班日志，防止问题不明，措施不当，而危及安全生产。

4、抓好安全质量标准。班组长要根据班组的实际情况制定出现场安全管理的标准和要求，推行作业现场精细化管理，不但要求制度全，而且要求标准高，每班要对作业现场工程质量，岗位工作质量进行验收和评估，实现动态达标，积极创建安全精品工程。

5、落实班组安全生产权益，班组长是作业现场的第一责任者和组织者，对作业现场作业条件的变化情况，有安全生产决策权和组织指挥权；有检查职工安全工作情况，抵制上级违章指挥权；有对作业现场工程质量，岗位工作质量进行安全评估验收权；在安全隐患没有排除不具备安全生产条件时，有拒绝开工或停止生产权。

三、加强班组建设，提高班组的整体素质，夯实安全基础。

班组是煤矿安全生产的第一道防线，班组的安全工作是煤矿安全生产的核心工作，也是企业以一项长期的最基础的日常管理工作，因为煤矿企业安全管理的所有规章制度的建立与实施，最终都要落实到班组，所有安全隐患的预防措施都要在班组实践中实施，所以班组是企业安全管理的最终落脚点。

加强班组建设是强化安全基础管理的关键环节，煤矿基础薄弱，是影响与制约安全生产的重要因素之一，要搞好煤矿安全工作，必须抓好班组这个最基层最基础的单元，完善好班组建设的规章制度和标准，实现班组规范化管理、标准化建设，是强基固本，夯实煤矿安全基础，推动企业安全发展的关键环节。

加强班组建设是企业提升管理水平的有效方法。企业的执行力是在班组中体现；企业的效益也是通过所有的班组来实现；企业的安全也是有班组来保证。员工安全素质的高低与安全管理者的方式方法有直接的联系。过去管理者抓“三违’”更多依赖的是批评教育和经济处罚，不可否认，批评加罚款能使违章职工的思想受到触动，但是仅仅是通过经济手段控制“三违”现象是不现实的。“白国周班组管理法”是以全面提高班组职工安全生产综合素质为保障，鼓励一专多能，注重提升班组每一位员工的业务技能和执行力、战斗力、班组工作水平不断上新台阶， 成为安全、文明、优质、高效的单元。所以提高班组员工的整体素质，提高班组管理水平，是整体提升企业管理水平的重要组成部分，是企业面向未来着眼长远的战略举措。

加强班组建设，是减少“三违”防范事故的有效途径，从事故统计来看，区队日常生产中所发生的事故有90％发生在班组，班组中80％的事故是由“三违”现象引起的，人的不安全行为是导致事故发生的主要因素，只要人人都做到自主 保安，安全生产就有了可靠保障。“白国周班组管理法”的特点之一就是始终坚持“安全第一”，坚守安全制度，坚决做到绝不违章指挥，严格要求和监督班组内所有成员遵章守纪，规范操作绝不违章作业。关口前移抓现场，重心下移抓班组，强基固本促安全，充分发挥班组安全生产第一道防线作用，是减少和杜绝“三违”现象有效遏制重特大事故，减少事故总量实现安全生产的重要保障。

四、搞好安全教育和安全培训，坚持以人为本，创建班组安全文化，营造浓厚的安全氛围。

企业安全管理的落脚点是班组，防范事故工作的终端是每一位员工，目的就是要努力保证他们的人身安全。因此如何如提高每一位员工的安全意识，使之真正从“要我安全”到“我要安全”的根本性转变是安全教育的中心任务。我们要通过各种宣传媒体及安全知识竞赛，“三违”人员的现身说法来营造“人人关注安全”的良好氛围，是安全生产意识深入人心。另一方面强化职工的安全培训，首先把好新工人入矿培训第一关，做到应知应会考核合格后方可试用。其次是强化在岗职工的培训工作，通过多种途径和多种形式对其进行安全教育培训、岗位技能培训、安全操作培训、做到以人施教，有的放矢，以达到提升班组整体素质的目的。

煤矿班组建设管理制度范文第5篇

【关键词】 煤矿班组管理 长效机制

一、东井工区班组管理与培训的现实需要和现状分析

(一)现实需要

作为“兵头将尾”的班队长是煤矿企业总人数最多、规模最大的管理群体,是直接面对并带领全体员工的“领头羊”,其管理水平能力是企业管理质量的标尺,班队长使现场管理特别是安全生产的关键人物,是战略管理和精细化管理的执行终端,是企业文化落地生根的重要一环,更是“和谐矿区”的调节器。把班队长队伍打造成一支高绩效的“精英管理团队“,是形势需要、发展需要、管理需要、安全生产需要、也是员工队伍建设的需要。

(二) 现状分析

2009年12月通过摸底、统计分析的形式,从年龄、工龄、文化程度、持证情况、培训情况等方面,对所属单位班组进行基本情况调查;通过日常管理、个别访谈、召开座谈会等方式,了解班组所想、所需、所盼,把握班组队伍管理的重点难点;通过调查、征询意见的形式,准确掌握班组培训工作的需要。

通过调查,东井工区班组管理与培训工作中存在以下状况:

(1)现有职工队伍中多半是技校生、初中生、劳务工,班组整体素质不高,缺少严格的组织纪律性,团队意识较差,追求卓越的品质和现念不强,许多战略决策和措施,往往得不到有效执行。(2)管理方式粗放,对班组长管理随意性较大,没有形成规范的、统一的、严格的班组长任用和上岗制度。(3)培训方式不活,没有针对技术相对缺乏、知识比较薄弱的青工给予开“小灶”补“营养”,帮助青工尽快成为生产技术骨干,没有形成有效的亲情教育、师带徒制度。(4)班队长对本班职工的工作质量,工作效率和劳动成效缺乏严格的考核。(5)缺乏综合治理约束机制,职工不关心成本投入,生产经营管理比较粗放,物资材料丢失浪费比较突出。

以上种种表现,查找根源主要有:

1)对班组长的选拔任用不严格,存在能干型、凑合型。2)分工不清,职责不明,尤其是在现场管理中,班长和班长之间管理职责没有明显界定,容易出现推诿扯皮的现象。3)日常管理不规范,重使用轻管理,缺乏一套对班组长定期考核、评议、奖惩的制约激励机制。4)对职工的培训力度不够,培训时间不足,培训缺乏新意,培训内容单一,培训效果不明显。5)质量标准管理松懈,导致班组管理中的随意性,造成制定的计划目标、制度与责、权、利脱节,有计划无责任,或者只有责任而无节能降耗的激励考核办法。

以上现状及原因,向企业提出了区队班组的规范管理问题、素质能力问题、管理流程问题、体制创新问题,归结一点,就是区队班组长是煤矿企业人力资源重要组成部分,必须建立一套科学合理的管理与培训机制。

二、班组管理与培训模式的主要架构

1)形成具有针对性、创新性、实效性班组管理模式;

2)建立班组长岗位责任、权力、工作标准和管理制度;

3)对职工制定一套具有科学性、实效性、可操作性班组绩效考核体系,对考核什么、谁考核、怎么考核、谁来监督、怎样兑现等,都进行了明晰的界定和规范。

三、构建班组管理与培训长效机制的主要途径

2009年以来,东井工区坚持以精细化管理为指导,按照治标与治本的原则、机制与载体的原则、管理与培训的原则、激励与约束的原则,致力于班组管理与培训的长效机制建设。

(一)精确定位,建立班组长执行力标准

职能不清、责任不明是区队班组长作用发挥不明显、现场管理不到位的根源之一,为此,需要从班组长基本定位、职责制度标准、管理职权三个方面,进行明晰规范。

1、班组长管理的基本定位

(1)基本使命;是员工的安全员,防止职工工伤和各类安全事故;又当好员工的质检员,提高产品、工程质量;又是员工的协调员,提高效率效益;还得当好员工的核算员,降低材料成本消耗。

(2)重要作用;班组长是战略决策实施的终端;是中层管理人员的左右手;是内部沟通的中枢;是业务技术的骨干。

(3)基本素质;在员工中有一定的威信,起着首要作用;坚持依法管理,不拘私情、不留情面,是组织指挥生产的主要手段和计划目标达成的重要保证;是本专业安全生产的业务尖子和行家里手;还要有领导艺术,组织协调、灵活应变和人际沟通能力。

2、班组长的职责制度标准

班组长的职责制度标准进行细化、量化、规范化,着力体现事事有人管、人人多管事、事事有标准。在管理制度上,结合区队管理、现场管理、班组考勤、班前会、现场交接班、安全教育、操作规程、质量检查、汇报、事故分析、安全质量奖惩及设备维修使用10项安全生产管理制度。

3、班组长的管理职权

班组长履行着职责进行班组管理、现场管理、安全生产,完成各项生产指标。

(二)建章立制,规范班组管理机制

1、班组管理的绩效考核机制

考核办法分为业绩考核和素质考评两项:(1)业绩考核是班组长对员工各项任务指标完成的主要依据。(2)素质考评是班组长作为评先、各种荣誉的主要依据。考核细则针对专业班组实际工作,以百分和细化量化不同条数的形式,对关键考核指标进行分析,分别制定不同专业的绩效考核卡。使班组长工作有标准、考核有依据、兑现有尺度。

2、班组长管理的激励约束机制

政治激励:纳入管理人员范畴;安全风险押金副科级待遇。

约束:实行安全一票否决;违反集团公司及矿关于严禁克扣员工工资等规定,一经查实,立即撤职。