新媒体运营薪酬方案

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新媒体运营薪酬方案范文第1篇

1电视频道运营的现状

所谓“电视频道运营”,就是把电视频道作为一个基本的经营单位和核算单位,相对独立地进行经营管理。具体来说,就是电视媒介经营单位根据电视的内在规律和电视受众的特定需求,以频道为单位进行内容定位划分,使其节目内容和频道风格比较集中地满足某些特定受众群体的需要。

中国电视频道运营起步较晚,始于20世纪90年代中后期。1995年11月30日,中央电视台推出了四套加密卫星电视频道,分别以播出电影、文艺、体育和少儿、农业、科技、军事等专门节目为主,这标志着我国频道运营的大幕正式拉开。接下来,随着1999年中办82号文件的出台以及2001年年中广电总局关于“无线、有线合并”通知的下达,我国的频道改革制不断深入,频道制运营成为了我国电视业的主流。我国电视频道在电视台(产业集团)中扮演角色也从最初的节目展播平台演变成为相对独立的经营实体,这主要表现在,最初只有电视台是具有法人资格的经营单位,电视台内部实行中心制,如总编室、新闻节目中心、文艺节目中心等,这些中心与台之间不能以独立的形式存在。频道出现后,成为节目的亮相舞台:“节目─台─观众”变为“节目─频道─观众”,这就要求频道成为节目制作和市场运营相对独立的经营单位。由于频道既独立于台,又高于栏目,体现鲜明的电视品牌特征,这就使得频道走上完全独立的道路,成为最为重要的电视经营资源。

2建立电视频道绩效管理体系的必要性和可行性

从总体上看,我国电视频道运营还只是处于起步、探索阶段。由于我国广播影视长期以来实行计划事业型为主的体制,我国的电视媒体的管理上往往表现出粗放式随机性的特点。表现在频道经营管理上就是,频道的整体定位还比较模糊,缺乏对今后发展的长期规划;不计运作的投入与产出,不认真体察与研究观众的收视期待,更不会细致评估传播或者宣传的实际效果,简言之,就是管理缺乏系统性、经营缺乏计划性、决策缺乏科学性、生产缺乏合理性。要改变目前的状况,从宏观的角度来看,要期待相关的法规与政策的调整与跟进。从微观角度讲,特别是处于探索起步阶段的电视频道的内部运作来说,就有必要以一种精细化的管理代替先行的粗放性管理。绩效管理体系在本质上是一种管理控制手段,它将已发生的结果或者行为和预先确定的目标进行对比,来判断现状的好坏,供管理者采取下一步管理活动提供分析决策信息。可以说,进行绩效管理与评估是电视频道在寻求精细化运营管理的最佳选择。

当前,整个广电行业正在进行“制播分离,转企改制,三网融合”等一系列体制创新和技术创新的大变革,这种变革命不仅包括内容和技术层面的调整创新,还包括管理体制和经营模式上的变革转型。据悉,继上海文广新闻传媒集团(SMG)制播分离方案获得批准之后,湖南广电集团,山西广电总台也递交了各自的体制改革方案。实际上,管理是个复杂的体系。其中人事制度,薪酬制度,流程优化和成本核算,对于广电行业时下的发展尤为重要。作为基础管理的一部分,绩效管理与上述各个环节都有很强的关联度。因此,本文下面从绩效管理这一话题入手,管窥广电业管理水平领先者之秘诀。

3健全的绩效管理机制助推电视频道快速发展

当前,80%的电视台经营得不好的根源在于缺乏健全的绩效管理机制。通过研究发现,从国内排名靠前的媒体集团到地市级媒体平台,很多媒体都有过聘请管理咨询公司做“外脑”的经验,但是管理变革能达到什么效果和程度,则不尽相同。就绩效管理而言,笔者觉得,“一定要先从战略管理入手,然后做组织架构,最后才是绩效管理。战略是方向,组织架构决定了在怎样的组织基础上运作,最后才是把组织目标分解,分级进行考核”。现代管理理念也认为,明确目标与责任是提升执行力的首要条件。只有目标层层分解,考核层层落实,才能最终形成全员绩效管理。

3.1绩效指标要体现战略战术

管理学上,绩效管理是包括绩效计划,绩效沟通,绩效考核,绩效反馈在内的一个闭环系统。作为绩效管理流程中的一个环节,绩效目标如何制定是技术,也是艺术。绩效目标的制定源于对未来发展的判断,绩效目标怎么定,看情况,看基数,看增长。我们用电视广告营收目标举例,“每个城市的经济结构不一样,关键要看两个数据:当地消费水平和人均消费量,以及电视媒体在本地的市场份额。”我们制定指标一定要上下沟通,不能强迫,要告诉电视从业人员绩效指标制订的利与弊,权利不到位给权利,资源不到位给资源,激励不到位给激励,给他们支持。指标一旦制定,就不会情易改动。考核指标的确定对电视台是把双刃剑,是广电业绩效管理的难点。比如,频道一般用收视率进行考核,但是广告营收和节目制作是分不开的,联动指标如果处理不好,就有可能出现一线(节目制作部门)指责二线(广告经营部门),二线指责一线的情况。笔者所在的天津电视台改革前的情况就是如此,“搞经营的搞经营,做节目的做节目,各管各,内部经营出现扯皮的现象。后来电视台请来了咨询公司指导管理变革,首先对台里组织架构进行了调整,将原来以功能划分设置的新闻部,文艺部,专题部,广告部等各部门,改成了各专业频道,,节目购销公司,技术中心,广告经营中心。在绩效考核上,对频道内的节目生产部门按照收视率,市场份额和广告承载三项指标进行考核,收视率,市场份额以及广告承载各部分的比例分别是50%,20%,30%。组织架构和考核指标大大提高了经营和节目生产部门目标的一致性和积极性。同其他台一样,天津电视台对频道既有收视率考核和市场份额考核,也有广告承载和互动协作的考核。今年1-10月份,天津电视台自办节目在当地的市场份额位居省级以上城市台前十名,天津电视台一直以来倡导的“媒体资源价值最大化”的理念和“整体作战”的思路,并有一套完整的目标管理,绩效管理规范来保证。具体到执行当中,月度考核只考核收视率和市场份额;季度考核考核的是整体作战,互动协作的情况,会有广告经营支持奖,活动冠名奖等,年度考核则主要考察广告承载,频道在广告经营上面做了多少贡献,包括自办栏目承载了多少广告额,创收了多少利润。采取“加权打分”的方式,把收视指标,经营指标,管理指标等各类指标联动起来。注重收视,就把收视的指标定得高一些,注重利润,就把收视的指标定得高一些;注重利润,就把利润的权重定得高一些。此外,电视媒体毕竟有其特殊性,对于具有政治导向性的新闻节目,就不能简单地用收视率和广告指标进行考核。对此考核制度的总原则就是“导向金不换,收视硬道理”,对所有节目实行“导向一票否决制“。据了解,大部分电视台对于新闻内容都没有硬性的考核指标,大都采取了“一票否决制”的考量方法

3.2绩效管理要帮助员工完成任务

绩效管理最重要的目的,不是为了惩罚,也不是简单的激励,而是为了帮助员工有效地完成任务。如果只问结果而不管过程,往往会使得下属无所适从。每个员工都要有一本绩效考核手册,到年底竞聘时,考核达到良好才有竞聘的资格,达到优秀的才有竞聘的条件。对部门考核则全是硬指标,完成了指标的120%是优秀,100%-120%是良好,100%是合格,100%以下就是不合格。湖南广电集团采取了一种取巧的办法。完成了广告任务,频道能拿到50%的收入,集团拿到另外的50%;而任务以外的部分,频道可以拿到70%至80%,其余则归集团。至于任务的制定,则要考虑来年的资源情况,当年的完成情况,并给足发展的后劲。除了常规的绩效考核,电视台还可出台名目繁多的管理办法对频道和栏目进行考核。举例来说,天津电视台就出台了《频道考核管理办法》,《节目经费管理办法》《天津电视台创意奖管理办法》和《栏目警告和推出管理办法》。栏目做得好就追加经费,表现差就适当删减经费,减到20%就打住,减经费不是目的,即使栏目触碰到底线,也不会马上拿下,还会有两个月的考察期,目的都是为了鞭策和激励后进,帮助员工完成工作任务。

3.3薪酬激励是绩效管理的关键

新媒体运营薪酬方案范文第2篇

一、总体目标

根据本年度工作情况与存在不足，结合目前公司发展状况和今后趋势，行政部计划从十个方面开展XX年度的工作：

1、 进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，争取做到组织架构的科学适用，三年不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行。

2、 完成公司各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据；

3、 完成日常行政招聘与配置；

4、 推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度；

5、 充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇员主 人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。

6、 在现有绩效考核制度基础上，参考先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行， 并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的权威性、有效性。

7、 大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。

8、 弘扬优秀的企业文化和企业传统，用优秀的文化感染人；

9、 建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽的企业内部关系。集思广益，为企业发展服务。

10、 做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。既保障员工合法权益，又维护公司的形象和根本利益。

二、注意事项：

1、 行政工作是一个系统工程。不可能一蹴而就，因此行政部在设计制订年度目标时，按循序渐进的原 则进行。如果一味追求速度，行政部将无法对目标完成质量提供保证。

2、 行政工作对一个不断成长和发展的公司而言，是非常重要的基础工作，也是需要公司上下通力合作的工作，各部门配合共同做好的工作项目较多,因此，需要公司领导予以重视和支持。自上而下转变观念与否，各部门提供支持与配合的程度如何，都是行政工作成败的关键。所以行政部在制定年度目标后，在完成过程中恳请公司领导与各部门予以协助

3、 此工作目标仅为行政部XX年度全年工作的基本文件，而非具体工作方案。鉴于企业行政建设是一个长期工程，针对每项工作行政部都将制订与目标相配套的详细工作方案。但必须等此工作目标经公司领导研究通过后方付诸实施，如遇公司对本部门目标的调整，行政部将按调整后的目标完成年度工作。同样，每个目标项目实施的具体方案、计划、制度、表单等，也将根据公司调整后的目标进行具体落实。

第二部分 完善公司组织架构

一、目标概述

公司迄今为止的组织架构严格来说是不完备的。而公司的组织架构建设决定着企业的发展方向。

鉴于此，行政部在XX年首先应完成公司组织架构的完善。基于稳定、合理、健全的原则，通过对公司未来发展态势的预测和分析，制定出一个科学的公司组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，使每个部门、每个职位的职责清晰明朗，做到既无空白、也无重叠，争取做到组织架构的科学适用，尽可能三年内不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行良好、管理规范、不断发展。

二、具体实施方案：

1、XX年元月底前完成公司现有组织架构和职位编制的合理性调查和公司各部门未来发展趋势的调查；

2、XX年二月底前完成公司组织架构的设计草案并征求各部门意见，报请总经理审阅修改；

3、XX年三月底前完成公司组织架构图及各部门组织架构图、公司人员编制方案。公司各部门配合公司组织架构对本部门职位说明书、工作流程在去年基础上进行改造。行政部负责整理成册

三、实施目标注意事项：

1、 公司组织架构决定于公司的长期发展战略，决定着公司组织的高效运作与否。组织架构的设计应本着简洁、科学、务实的方针。组织的过于简化会导致责权不分，工作负荷繁重，中高层管理疲于应付日常事务，阻碍公司的发展步伐；而组织的过于繁多会导致管理成本的不断增大，工作量大小不均，工作流程环节增多，扯皮推诿现象，员工人浮于事，组织整体效率下降等现象，也同样阻碍公司的发展。

2、 组织架构设计不能是按现有组织架构状况的记录，而是综合公司整体发展战略和未来一定时间内公司运营需要进行设计的。因此，既不可拘泥于现状，又不可妄自编造，每一职能部门、每一工作岗位的确定都应经过认真论证和研究。

3、 组织架构的设计需注重可行性和可操作性，因为公司组织架构是公司运营的基础，也是部门编制、人员配置的基础，组织架构一旦确定，除经公司总经理研究特批以外，行政部对各部门的超出组织架构外增编、增人将有权予以拒绝。

四、目标责任人：

第一责任人：行政部经理

协同责任人：行政部文员

五、目标实施需支持与配合的事项和部门：

1、 公司现有组织架构和职位编制的合理性调查和公司各部门未来发展趋势的调查需各职能部门填写相关调查表格，行政部需调阅公司现有各部门职务说明书；

2、 组织架构草案出台后需请各部门审阅、提出宝贵意见并必须经公司总经理最终裁定。

第三部分 各职位工作分析

一、目标概述：

职位分析是公司定岗、定编和调整组织架构、确定每个岗位薪酬的依据之一，通过职位分析既可以了解公司各部门各职位的任职资格、工作内容，从而使 公司各部门的工作分配、工作衔接和工作流程设计更加精确，也有助于公司了解各部门、各职位全面的工作要素，适时调整公司及部门组织架构，进行扩、缩编制。也可以通过职位分析对每个岗位的工作量、贡献值、责任程度等方面进行综合考量，以便为制定科学合理的薪酬制度提供良好的基础。详细的职位分析还给行政配置、招聘和为各部门员工提供方向性的培训提供依据。

二、具体实施方案：

1、 XX年3月底前完成公司职位分析方案，确定职位调查项目和调查方法，如各职位主要工作内容，工作行为与责任，所必须使用的表单、工具、机器，每项工作内容的绩效考核标准，工作环境与时间，各职位对担当此职位人员的全部要求，目前担当此职位人员的薪资状况等等。行政部保证方案尽可能细化，表单设计合理有效。

2、XX年4月完成职位分析的基础信息搜集工作。4月初由行政部将职位信息调查表下发至各部门每一位职员；在4月15日前完成汇总工作。4月30日前完成公司各职位分析草案。

3、 XX年5月行政部向公司总经理提交公司各职位分析详细资料，分部门交各部门经理提出修改意见，修改完成后汇总报请公司总经理审阅后备案，作为公司行政战略规划的基础性资料。

三、实施目标注意事项：

1、 职位分析作为战略性行政管理的基础性工作，在信息搜集过程中要力求资料翔实准确。因此，行政部在开展此项工作时应注意员工的思想发动，争取各部门和每一位员工的通力配合，以达到预期效果。

2、 整理后的职位分析资料必须按部门、专业分类，以便工作中查询。

3、 职位分析必须注意：搜集的信息可能仅局限于公司现有编制内职位信息。但向总经理提交的公司职职位分析资料必须严格参照公司组织架构对架构内所有职位进行职位分析。未能从职位信息调查中获取到的职位信息分析由行政部会同该职位所属部门进行撰写。

4、 该目标达成后将可以与公司组织架构配合在实际工作中应用，减少行政工作中的重复性工作，此目标达成需公司各部门配合，行政部注意做好部门间的协调与沟通工作。

四、目标责任人：

第一责任人：行政部经理

协同责任人：行政部经理助理

五、目标实施需支持与配合的事项和部门：

1、 职位信息的调查搜集需各部门、各职位通力配合填写相关表单；

2、 职位分析草案完成后需公司各部门经理协助修改本部门职位分析资料，全部完成后需请公司总经理审阅通过。

第四部分 行政招聘与配置

一、目标概述：

XX年行政部需要完成的行政招聘配置目标，是在保证公司日常招聘与配置工作基础之上，作为日常工作中的重要部分和特定情况下的工作内容。行政部将严格按公司需要和各部门要求完成此项工作。行政的招聘与配置，不单纯是开几场招聘会如此简单。行政部要按照既定组织架构和各部门各职位工作分析来招聘人才满足公司运营需求。也就是说，尽可能地节约人力成本，尽可能地使人尽其才，并保证组织高效运转是行政的配置原则。所以，在达成目标过程中，行政部将对各部门的人力需求进行必要的分析与控制。考虑到公司目前正处在发展阶段和变革时期，行政部对人事招聘与配置工作会做到三点：满足需求、保证储备、谨慎招聘。

二、具体实施方案：

1、 计划采取的招聘方式：以现场招聘会为主，兼顾网络、报刊、推荐等。其中现场招聘主要考虑：还可以在2、3月份考虑个别大型人才招聘会，6、7月份考虑各院校举办的应届生见面会等；报刊招聘主要以专业媒体和有针对性媒体如21世纪人才报等；熟人荐才视具体需求和情况确定。

2、 具体招聘时间安排：

1— 3月份，根据公司需求参加5至8场现场招聘会；

6—7月份，根据公司需求参加3至5场现场招聘会（含学校供求见面会）。平时保持与相关院校学生部门的联系，以备所需；根据实际情况变化，行政部在平时还将不定期参加各类招聘会。

3、 为规范行政招聘与配置，行政部元月31日前起草完成《公司人事招聘与配置规定》。请公司领导审批后下发各部门。

4、 计划发生招聘费用：4千元。

三、实施目标注意事项：

1、 招聘前应做好准备工作：与用人部门沟通,了解特定需求；招聘广告（招聘职位与要求）的撰写熟悉；公司宣传品；一些必需的文具；招聘用表单。招聘人员的形象。

2、 安排面试应注意：面试方法的选定；面试官的选定；面试题的拟定；面试表单的填写；面试官的形象；面试结果的反馈；

四、目标责任人：

第一责任人：行政部经理

协同责任人：行政部文员

五、目标实施需支持与配合的事项和部门：

1、 各部门应在XX年目标制定时将XX年本部门人力需求预测报行政部，以便行政部合理安排招聘时间。

2、 行政部应根据公司XX年人力需求预测数量做好后勤保障的准备。

第五部分 薪酬管理

一、目标概述：

根据公司现状和未来发展趋势，目前的薪酬管理制度将有可能制约公司的人才队伍建设，从而对公司的长远发展带来一定的影响。通过行政部对公司各阶层人员现有薪资状况的了解，建议尽快建立公司科学合理的薪酬管理体系。原因有三：一是由于公司长期以来员工的薪资是由公司高层决定，行政部缺少员工薪资管理的依据，所以给人才引进造成一定困难，也使部分员工认为薪资的多寡是看公司高层的感觉与亲疏，而不是立足于自身工作能力，行政部无法给予员工合情合理的解释；二是公司员工实际工资几乎处于高保密状态（不论事实是否如此，但许多人这样认为），造成相互猜薪水，加上还存在同工不同酬的现象，盲目攀比，不利于调动员工积极性和提高工作效率。三是目前的员工薪资的初定、调整均无让人信服的依据，工资结构简单，只要上司或老板感觉不错即可调薪。容易形成不是向工作要工资而是向上级、老板要工资的不正确思想。

行政部把公司薪酬管理作为本部乃至公司XX年度的重要目标之一。本着“对内体现公平性，对外具有竞争力”的原则，行政部将在XX度的完成公司的薪酬设计和薪酬管理的规范工作。

二：具体实施方案：

1、XX年3月底前行政部完成公司现有薪酬状况分析，结合公司组织架构设置和各职位工作分析，提交公司薪酬设计草案。即公司员工薪资等级（目前建议为五等20级）、薪资结构（基本薪资、绩效薪资、工龄津贴、学历津贴、职务津贴、技术津贴、特殊岗位津贴及年终奖金等）、薪资调整标准等方案。

2、XX年4月底前行政部根据已初步完成的职位分析资料，结合所掌握的本地区同行业薪资状况、公司现有各职位人员薪资状况，提交《世友地板公司薪资等级表》呈报公司总经理审核通过；

3、 XX年5月完成《公司薪酬管理制度》并报请总经理通过。

三、实施目标注意事项：

1、薪酬体系和管理制度，应以能激励员工、留住人才为支点。要充分体现按劳取酬、按贡献取酬的公平原则。所以前期工作要做扎实。确定职位工资，要对职位进行评估；确定技能工资，需要对个人资历进行评估；确定绩效工资，需要对工作表现进行评估，确定公司整体工资水平，还需要对本地区本行业的薪资水平和公司盈利情况、支付能力进行评估。每一种评估都需要一套程序和方法，因此薪酬体系的设计和薪酬管理制度的制订是一个系统工程。完成此项工作，必须端正态度，确保体系的科学性与合理性经得起推敲和检验。

2、建立薪资管理体系的目的是规范管理、提高士气，因此行政部在操作过程中会考虑对个别特例进行个案处理，全面考虑整体影响，以免因个案而影响全局士气。如个别岗位需要高薪聘请外来人才时，如销售经理、渠道经理等特殊人才，一般由总经理授权总经理按年薪制进行处理。但行政部建议，为保证全体员工不受个别特例的影响，可以将特例人员年薪之50％用月薪的形式参予薪酬管理体系进行管理，另50％由公司另行考虑支付方法。这样，有助于对高薪职员的工作进行适度有效的监督和评估，也对其他员工有一个心理上的平衡。

四、目标责任人：

第一责任人：行政部经理

协同责任人：行政部文员

五：目标实施需支持与配合的事项和部门：

《薪酬等级表》和公司《薪酬管理制度》需经公司总经理确认方可生效。现有员工薪资的最终确定需需请总经理确定。

第六部分 员工福利与激励

一、目标概述：

员工福利政策是与薪酬管理相配套的增强企业凝聚力的工作之一。而与薪酬政策不同的是，薪酬仅是短期内因应行政市场竞争形势和人才供求关系的体现，所以在各种因素影响下，薪酬是动态中不断变化的。而员工的福利则是企业对雇员的长期的承诺，也是企业更具吸引力的必备条件。行政部根据公司目前状况，在XX年，计划对公司福利政策进行大幅度的变革，使公司“以人为本”的经营理念得到充分体现，使公司在人才竞争中处于优势地位。

员工激励是福利政策的延伸与补充，福利政策事实上仅是员工激励的组成部分。其物质激励落实到具体政策上即成为员工福利，而员工激励则涵盖了物质激励和精神激励两大部分。做好员工激励工作，有助于从根本上解决企业员工工作积极性、主动性、稳定性、向心力、凝聚力、对企业的忠诚度、荣誉感等问题。行政部在XX年度全年工作中必须一以贯之地做好员工激励，确保公司内部士气高昂，工作氛围良好。

二、具体实施方案：

1、 计划设立福利项目：加班补贴、满勤奖、节假日补贴、失业保险、社会养老保险、（服务满2年以上职员方可享受此项福利）、员工生日庆生会、每季度管理职员聚餐会、婚嫁礼金、公司周年庆礼金、年终（春节）礼金等。

2、 计划制订激励政策：月（季度）优秀员工评选与表彰、年度优秀员工评选表彰、内部升迁和调薪调级制度建立、员工合理化建议（提案）奖、对部门设立年度团队精神奖、建立内部竞争机制（如末位淘汰机制）等。

3、XX年第一季度内（3月31日前）完成福利项目与激励政策的具体制订，并报公司总经理审批，通过后进行有组织地宣贯。

4、 自4月份起，行政部将严格按照既定的目标、政策、制度进行落实。此项工作为持续性工作。并在运行后一个季度内（6月30日前）进行一次员工满意度调查。通过调查信息向公司反馈，根据调查结果和公司领导的答复对公司福利政策、激励制度再行调整和完善。

三、实施目标注意事项：

员工福利和激励是相辅相承的关系，工作的认真与否直接影响到员工士气、人才流动率、企业凝聚力和吸引力、公司整体人才层次、企业运作效率和公司的长期发展方向。行政部应站在公司长远利益的立场上，做好员工福利与激励工作。

四、目标责任人：

第一责任人：行政部经理

协同责任人：行政部文员

五、目标实施需支持和配合的事项与部门：

1、 因每一项福利和激励政策的制定都需要公司提供相应物质资源，所以具体福利的激励项目都需要公司总经理最终裁定。行政部有建议的权利和义务。

2、 福利与激励政策一旦确定，公司行政部门应配合行政部共同做好此项工作后勤保障；

3、 各部门经理、各科主管同样肩负本部门、本科室员工的激励责任。日常工作中，对员工的关心和精神激励需各主管以上管理人员配合共同做好。

第七部分 绩效评价体系的完善与运行

一、目标概述：

绩效考核是公司发展的必然道路，但须切合实际。XX年，行政部将此目标列为本年度的重要工作任务之一，其目的就是通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有效果，实现绩效考核的根本目的。绩效考核工作的根本目的不是为了处罚未完成工作指标和不尽职尽责的员工，而是有效激励员工不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员员工工作的计划性和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进企业的发展。行政部在XX年保证正常工作的基础上，着手进行公司绩效评价体系的完善，并持之以恒地贯彻和运行。

二、具体实施方案：

1、XX年元月31日前完成对《公司绩效考核制度》和配套方案的修订与撰写，提交公司总经理（或部门经理会议）审议通过；

2、 自XX年春节后，按修订完善后的绩效考核制度全面实施绩效考核；

3、 主要工作内容：对《绩效考核规则》和《绩效考核具体要求》、相关使用表单进行建立，建议将考核形式、考核项目、考核办法、考核结果反馈与改进情况跟踪、考核结果与薪酬体系的链接等多方面进行大幅度修改，保证绩效考核工作的良性运行；建议将目标管理与绩效考核平行进行。目标管理的检查作为修正目标的经常性工作，其结果仅作为绩效考核的参考项目之一；将充分考虑推行全员绩效考核

4、 推行过程是一个贯穿全年的持续工作。行政部完成此项工作目标的标准就是保证建立科学、合理、公平、有效的绩效评价体系。

三、实施目标注意事项：

1、 绩效考核工作牵涉到各部门各职员的切身利益，因此行政部在保证绩效考核与薪酬体系链接的基础上，要做好绩效考核根本意义的宣传和释疑。从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核，以期达到通过绩效考核改善工作、校正目标的目的。

2、 绩效评价体系作为行政开发的新生事物，在操作过程中难免会出现一些意想不到的困难和问题，行政部在操作过程中将注重听取各方面各层次人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。

3、 绩效考核工作本身就是一个沟通的工作，也是一个持续改善的过程。行政部在操作过程中会注意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行。

四、目标责任人：

第一责任人：行政部经理

协同责任人：行政部文员

五、实施目标需支持与配合的事项和部门：

1、 修订后的各项绩效考核制度、方案、表单等文本需经公司各部门和总经理共同审议；

2、 公司需成立绩效考核推行委员会对绩效考核工作的推行、实施负责。建议公司至少应有一名高层领导参加，行政部作为具体承办部门将承担方案起草、方法制定、协调组织与记录核查、汇总统计并与薪酬链接的职责。

第八部分 员工培训与开发

一、目标概述：

员工培训与开发是公司着眼于长期发展战略必须进行的工作之一，也是培养员工忠诚度、凝聚力的方法之一。通过对员工的培训与开发，员工的工作技能、知识层次和工作效率、工作品质都将进一步加强，从而全面提高公司的整体人才结构构成，增强企业的综合竞争力。对员工培训与开发的投资不是无偿的投入，而是回报颇丰的长期投资。行政部XX年计划对员工培训与开发进行有计划有步骤有目标地进行，使公司在人才培养方面领先一步。

二、具体实施方案：

1、 根据公司整体需要和各部门XX年培训需求编制XX年度公司员工培训计划；

2、 采用培训的形式：派出需要培训人员到外部学习；选拔一批内部讲师进行内部管理和工作技能培训；购买先进管理科学vc、软件包、书籍等资料组织内部培训；争取对有培养前途的职员进行轮岗培训；以老带新培训；员工自我培训（读书、工作总结等方式）等。

3、 计划培训内容：根据各部门需求求和公司发展需要而定。主要应重点培训以下几个方面内容：营销管理、行政管理、财务管理、专业知识、采购与谈判、心灵激励、新进员工公司企业文化和制度培训等。

4、 培训时间安排：内部讲师授课根据公司营销的进度适时安排培训。外派人员走出去参加学习根据业务需要和本部门工作计划安排；组织内部vc教学或读书会原则上一个月不得低于一次。

5、 所有培训讲师的挑选、培训课目的开发均由行政部全部负责。

6、 针对培训工作的细节，行政部在XX年2月28日前完成《公司培训制度》的拟定。并报总经理批准后下发各部门进行宣贯。XX年的员工培训工作将严格按制度执行。

7、 培训费用：约需5000元。

三、目标实施注意事项：

1、 行政部平时注意培训课题的研究与开发，及时搜集国内知名顾问咨询和培训公司的讲师资料、培训课目资料，结合公司需要和部门需求，不定期地向有关部门推荐相关培训课题信息。

2、 培训不能形式化，要做到有培训、有考核、有提高。外派培训人员归来后必须进行培训总结和内容传达宣贯，并将有关资料交行政部。行政部应注意培训后的考评组织和工作绩效观察。其结果存入员工个人培训档案，作为员工绩效考核、升迁和调薪、解聘的依据之一。

3、 行政部在安排培训时一要考虑与工作的协调，避免工作繁忙与培训时间的冲突，二要考虑重点培训与普遍提高的关系，尽可能避免某一部门某一个人反复参加培训，而其他部门却无机会参加培训的现象，综合考虑，以公司利益和需要为标准，全面提高员工队伍素质。

四、目标责任人：

第一责任人：行政部经理

协同责任人：行政部文员

五、实施目标需支持与配合的事项和部门：

新媒体运营薪酬方案范文第3篇

在会上，上海联通副总经理邓玄指出，上海联通近年来着力打造行业领先的自有大数据能力，通过整合各个信息系统用户数据，构建洞察用户行为，判断用户偏好的各种能力，对内实现了基于大数据能力的精细化运营。另外，上海联通基于自有大数据能力敞开大门与社会各个行业进行创新合作。在新的智能管道时代，上海联通以运营商独有的用户行为深度分析为基础，进行深层次数据加工，为政府和其他行业提供数据应用解决方案。

中国联通对于大数据产品总的指导思想是：先内后外，在确保安全的前提下，广泛开展合作。优先保证内部的应用，在外部适时应用。面对产业互联网发展的广阔空间，中国联通大数据业务正在加快布局。据悉，2016年中国联通大数据平台存储量将达150PB，分布在4400个数据节点之上，2017年将上升到220PB的存储规模，数据节点规模将超过6000个。

具体在上海联通，本次推出的五大类新产品具体有哪些亮点？对大数据业务，上海联通又有哪些规划？在发展过程中，上海联通是如何跨越在具体发展过程中存在的障碍？

“拳头”产品

据上海联通互联网与存量经营部总经理陈燕芬介绍，上海联通新推出对外合作大数据产品分为五大类：数字轨迹产品、数据超市产品、智能征信产品、营销开关产品、精准获客产品。此五大类产品可广泛应用于广告、金融、保险、理财、交通、零售等多个领域，为行业客户提供了更为简洁、高效、实时的行业应用解决方案。

数字轨迹产品可应用于区域人口统计监测、交通及城市规划等智慧城市建设项目，户外广告效果评估等媒体评估项目，商圈评估、店铺选址、基于用户位置的精准营销等零售商贸项目。

其中，“实时人流监测产品”通过用户手机信令数据，以基站为单位统计人流信息，从而实现上海地区指定范围内客流的实时监测，并进行性别、年龄、客源地的统计分析，人口位置监测精度为300-500米左右。“地理栅格产品”可监测指定栅格区域指定时间内的人数、人次、车行经过、步行经过人数，统计人群性别、年龄分布、归属地、通信消费额等信息，位置监测精度为50-100米。

数据超市，即数据管理平台（DMP），是上海联通基于大数据运用成果在内网搭建的匿名化用户行为（包含移动业务用户和固网用户）商业化运用平台，行业用户使用上海联通DMP数据产品，可通过在DMP平台部署自有算法，实现用户精确标签和画像的安全输出，从而在线上广告交易、用户关联特征评估、市场调研等方向获取商业价值。可应用于广告行业、金融理财、电商行业等多个领域。

智能征信产品，是通过DMP平台的用户分析能力，实现用户征信信息验证数据的安全输出，分析用户潜在的金融风险，从而在信贷、信用合作、商业欺诈、金融、保险、投资等方向获取商业价值。智能征信产品可以支持包括商业银行、证券基金、保险公司、P2P平台等多种金融行业用户，支持客户验真、信用审核、风险预警、贷后管理等多种应用场景。

营销开关产品是在获得终端用户许可的情况下，为行业用户提供其现有终端用户的营销场景监控洞察服务。根据需求设置营销场景，当该营销场景满足时，触发对应提醒机制。由行业用户采取进一步营销措施，进行存量客户价值的二次开发，提高现有客户忠诚度。

精准获客产品，包括全国精准营销产品和本地化场景获客产品两大类。

其中，行业用户在全国精准营销平台上通过标签和行为偏好筛选目标用户。运营人员可根据行业用户的营销政策在平台事先配置好营销计划的基本信息，调用平台的渠道能力（如行业短信、虚拟外呼平台等）进行营销信息的精准投放，行业用户可实时查询营销信息的送达响应情况并对营销计划进行调整。

本地场景化获客产品通过上海联通用户的相应行为分析，在获得终端用户许可的情况下，利用短信、Toolbar工具条等接触终端用户的渠道，下发基于位置或特定时间的优惠券或相关信息，进行场景营销从而获取新增用户。

在会上，上海联通与太平洋人寿、海通证券及银联智惠共同签署战略合作协议，将在包括大数据征信、基于大数据分析的交叉销售机会挖掘及精准营销、基于用户画像的客户体验管理等方面开展战略合作。

厚积薄发

上海联通副总经理沈可接受《通信产业报》（网）记者采访表示：“大数据是运营商的核心战略资产，正在成为上海联通数字化转型的核心、创新型收入的来源、重构生态圈的基石。”

三年前，上海联通签订执行了第一份大数据产品合同，此后三年时间内，上海联通大数据能力不断得到提高。截止目前，上海联通已经具有较为强大的大数据能力，达到了符合金融等级的安全保护标准，在硬件上已建成7大类26个组件，200个节点，具备了超过3PB的数据存储能力，日吞吐量达到13.8TB，每天记录信息超过300亿条。

“上海联通这样的运营企业，也能做好数据产品。”沈可说。实际上，基础电信运营商在大数据领域具有独特的优势，这种优势主要体现在数据的真实性、丰富性、完整性和连续性上，拥有独立的现实+虚拟全量数据，可以独立支撑O2O应用能力。

按照中国联通大数据产品的总体指导思想，上海联通结合上海本地市场的特点及自身的能力，制定了自己的六大应用法则，即“六个面向”：面向存量经营、面向增量市场、面向企业运营、面向客户服务、面向商业变现、面向政府管理。

在应用层次上，核心基础是2014年开始的“内部数据解决内部问题”；重要着力点是2015年开始的“内部数据解决外部问题”；2016年起，上海联通按集团要求结合上海市大数据交易中心的成立，积极尝试内部数据参与社会流动和交易，而最终方向是内外部数据融合解决内外部问题。

沈可表示，经过多年的建设和运营实践，上海联通按照“指数引领、人人可用、处处可见”的原则，在联通集团的指导和统一部署下，已经建成了性能先进、数据齐全、安全可靠、灵活多样的大数据内外部应用体系和产品体系。

在大数据的内部应用上，目前上海联通主要应用于四个领域，即：存量经营的全覆盖及微营销、客户服务的六大类场景化、网络建设打通前后台壁垒、内部管理的数字化决策、大幅度提高企业运营的效率、助推电信运营企业数字化转型。

通过大数据的内部应用，上海联通实现了手机存量收入保有率的提高，公众手机离网率的降低，营销活动成功率也提升了20倍。营业厅弹窗服务达到40万次点击，覆盖300万用户；超过200家营业厅，对附近用户进行了20多个维度、覆盖超过100万用户的分析。

在外部应用上，上海联通目前重点在四个领域：商业变现、社会传播、智慧城市和学术研究。

在商业变现上，大数据已经成为上海联通真实的“第四波”收入。自2014年至今，上海联通的大数据业务收入每年都跨上一个新台阶。2014年实现百万级的收入，2015年增长到千万级，2016年预计将翻番。上海联通估计到2020年，上海联通的大数据产品收入将达到亿元级。

在社会传播方面，近年来，上海联通利用大数据技术，与上海主流媒体展开多种形式的合作，实现了千万级的精准传播，为上海联通增加软实力、创造良好的舆论氛围提供了有益的帮助。

此外上海联通还积极介入与大数据相关的交通管理、社会诚信、学术研究、智慧城市等领域，充分体现了企业的社会责任。

对于智慧城市建设，上海联通认为大数据是以“轻资产”的方式介入智慧城市的建设的快速有效的方式。通过盘活数据，一样可以在智慧城市中获得重要效果。目前，上海联通已经开展了例如黄埔公安和徐汇旅游局的实时人流监控、上海市统计局浦东常驻人口监测、复旦大学城市研究等多个项目。

相对于BAT的大数据业务，沈可认为：运营商的大数据产品与BAT相比，应该说是各有所长。

“目前以自然人为采集点，以后将会是以物为采集点，产业互联网正展现巨大的市场空间，大数据和物联网的结合是以后要突破的方向。”沈可说。

就上海联通而言，专注于行业应用是其一个重要发展方向。此次上海联通的五大产品都是以码号相关信息为基础，以后将更多地把工业数据、产业数据等相结合，为企业提供大数据服务。例如，利用工业园区的大数据为园区内的企业提供相应服务。再如上海联通正在进行的4.5G窄带物联网，将会通过数据搜集挖掘实现商业上的变现。目前上海联通大数据产品的统一名称是“数聚联”。今后，将在这一统一名称下，根据不同的应用领域，开发不同的实用性产品。

突破障碍

会上，在上海联通内外部数据融合解决内外部问题的大数据业务应用原则指引下，上海联通、上海市经信委、科委以及华为公司共同启动了WO+时代数据大赛。

据上海联通相关负责人介绍，该数据大赛将面向全国的主要高校、大数据企业、互联网企业，吸引全国的大数据人才利用联通公开数据为智慧城市、精准营销、客户管理等命题提供较好的解决方案以及商业模式。推动公开数据的社会化应用，使数据真正产生价值。实际上，这次大赛只是上海联通提升自身大数据产品能力诸多举措中的一个具体行动。

沈可认为，影响上海联通大数据产品能力的因素主要有三点：第一，数据平台的性能；第二，产品开发人员的水平，重点是构架师、建模师；第三，既懂大数据产品，也了解客户需求的产品开发人员。在上海联通此前大数据能力建设过程中，最大的障碍就是缺乏优秀的建模师。

大数据领域的建模师是“数学科学家”，属于高精尖人才。而BAT等互联网公司给建模师提供的薪酬远远高于运营商现有薪酬体制的上限。为了建设大数据产品的人才队伍，上海联通进行了有益的尝试。2015年，上海联通了建立人才特区的政策，这一薪酬政策突破了上海联通现有的待遇限制和职级体系，对重要人才的薪酬依据市场定价。

除了突破体质限制通过招聘这条途径之外，上海联通还通过内部培养以及与高校广泛展开合作来解决大数据人才队伍建设的难题。

上海联通一直十分重视内部人才培养。从2015年开始，上海联通对大数据业务的员工展开了多种形式的培养，将现有员工送去参加各种培训课程。上海联通还广泛地与高校展开合作，正在考虑在部分高校通过合作的方式发现和培养企业所需的大数据人才。

一边努力解决人才难题，一边推动业务发展。现在上海联通在大数据领域已经建成四十多个模型。从工作实际出发，上海联通当前的重点是将这些已经建成的模型更多地用到不同的场景，为此，上海联通鼓励员工在授权的范围内不断地提出实用的建议。

中国联通大数据产品更有集团统一开发和管理的内容，借助全集团统一的数据集中系统来实现涉及全国的大数据业务。目前已经在旅游行业和应用软件指数等领域取得了突破，可以有效进行全国推广。这一点也是中国联通在大数据发展中独特而巨大的优势。

新媒体运营薪酬方案范文第4篇

那么，为何财政部、人力资源和社会保障部及国家税务总局要高调推出这份“中国版401k计划”？这份计划的内容和美国的法案有何差异？企业又如何解读并参考这份方案来制订企业年金方案呢？

设置企业年金的顶层考虑

政府设计的养老保险体系由三部分组成，分别为：基本养老保险、补充养老保险和储蓄养老。基本养老保险，即目前大家熟知的五险之一；储蓄养老保险，即老百姓自己存在银行的钱；补充养老保险，包括企业年金、商业养老保险等。基本养老保险体系收取的资金是通过企业及其员工上缴而形成的总包，但是总包支出还包括公务员，事业单位及其职工。事业单位员工、公务员不需缴纳资金，却可以直接享用保险金，而且其退休后领取的工资比企业员工要高很多，这必定会导致养老资金缺口增大，导致民众心理产生不平衡。企业年金是针对企业的，职业年金是针对事业单位的，未来也将逐渐涵盖公务员体系。为方便起见，本文仅用“企业年金”指代企业年金和职业年金两个概念。

养老金替代率是指员工退休时领取的养老金占退休前工资水平的比例，它由基本养老、补充养老等共同组成。据人力资源相关调研数据显示，1999年，我国企业养老金替代率为69.18%，到2002年时，已下降到59.28%。2005年企业职工养老金替代率降低到47.94%水平后，多年来一直处于45%左右。2011年我国企业养

老金替代率仅为42.9%，低于国际警戒线，也就是说，退休后领取的养老金还不到退休前工资的一半。

事实上，以政府角度设置企业年金的顶层设计是从养老体系考虑，由于基本养老保险的收支缺口和压力越来越大，同时还不得不面临基本养老金的替代率下降的问题，因此政府寄希望于增加补充养老金替代率，以维持总体退休金替代率。

但是，补充养老保险的资金从哪里来？《通知》提出，补充养老保险这部分出资应由公司和员工自愿参加、共同缴费。政府的顶层设计，就是希望由企事业单位和员工共同出资，扩大补充养老保险的总包，以提高补充养老金的替代率，弥补基本养老金的替代率不断下降客观事实，维持或尽量少地降低员工退休金的替代率。

企业年金为何难推行

然而，在政府推出到实现企业计划的过程中，企、事业单位及员工的积极性和配合程度都很低。自2004年推出《企业年金试行办法》以来，只有一些垄断性国企实行了企业年金计划，很少有民企参与其中。而对这个政策最有热情的则是第三方机构，包括保险、银行、基金、信托等，因为他们可以收取管理费，这块蛋糕对他们来说，是几百亿、上千亿的资金业务。因此，利益相关方都很期待政府尽早推出能够刺激企业、事业单位实行企业年金的积极性的政策。

那么，企、事业单位在2004-2013年的10年中，为何对企业年金的积极性不高？ 2014年新推的《通知》又试图从什么方面去刺激企业和事业单位推行企业年金的积极性呢？

从社会经济形势角度看，民企经营压力普遍较大，原本支付和缴纳社会保险、公积金等人工成本已经非常吃力，资金实力不够雄厚的企业再做企业年金，会难上加难，得不偿失。

从员工个人角度看，即使缴纳了企业年金，却依然需要缴纳个人所得税，拿到手的工资会减少。由于现在CPI增速较快，面对着购房、医疗、教育等几座大山，百姓日常生活中的很多方面都需要用钱，他们宁愿多交些个人所得税，也想早点拿到工资收入以补贴家用，因此更希望通过涨工资和发奖金等短期办法增加收入。

2009年，国家税务总局出台《关于企业年金个人所得税征收管理有关问题的通知》，即国税函（2009）694号，其中第一条规定：企业年金的个人缴费部分，不得在个人当月工资、薪金计算个人所得税时扣除。第二条第一款规定，对于企业年金的企业缴费，计入个人账户的部分（以下简称企业缴费），是个人因任职或受雇而取得的所得，属于个人所得税应税收入，在计入个人账户时，应视为个人一个月的工资、薪金（不与正常工资、薪金合并），不扣除任何费用，按照“工资、薪金所得”项目计算当期应纳个人所得税款，并由企业在缴费时代扣代缴。

2014年《通知》传达的精神，笔者认为可以概括为个人所得税递延政策：

一、企业年金和职业年金缴费的个人所得税处理

1.企业和事业单位（以下统称单位）根据国家有关政策规定的办法和标准，为在本单位任职或者受雇的全体职工缴付的企业年金或职业年金（以下统称年金）单位缴费部分，在计入个人账户时，个人暂不缴纳个人所得税。

2.个人根据国家有关政策规定缴付的年金个人缴费部分，在不超过本人缴费工资计税基数的4%标准内的部分，暂从个人当期的应纳税所得额中扣除。

3.超过本通知第一条第一项和第二项规定的标准缴付的年金单位缴费和个人缴费部分，应并入个人当期

的工资、薪金所得，依法计征个人所得税。

二、年金基金投资运营收益的个人所得税处理

年金基金投资运营收益分配计入个人账户时，个人暂不缴纳个人所得税。

三、领取年金的个人所得税处理

个人达到国家规定的退休年龄，在本通知实施之后按月领取的年金，全额按照“工资、薪金所得”项目适用的税率，计征个人所得税；在本通知实施之后按年或按季领取的年金，平均分摊计入各月，每月领取额全额按照“工资、薪金所得”项目适用的税率，计征个人所得税。

用通俗说法解读以上政策，即：如果员工现在参加企业年金，那么年金的这部分就可以不缴纳个人所得税。对于企业年金来说，单位缴纳部分暂不缴纳个人所得税；个人缴纳部分如果不超过本人缴费工资计税基数的4%，则暂不另缴纳个人所得税；投资收益暂不缴纳个人所得税。

参与企业年金计划，员工可以少交个人所得税，等到多年后领取退休金时再缴纳，这种做法的好处是：缴纳的“现值”少了，个人所得税也会少。另外，在这里要提醒企业员工，在领取企业年金时最好不要一次性取出，因为，如果个人所得税金额过大，就可能需要做出惩罚性征缴，如果采取分期取出的办法，分次承担的个人所得税较少。此法效仿了美国的《国内税收法》，即将企业年金视为补充养老金，作为养老用途，以避免一次性取出全部花掉的情况出现。

企业年金方案设计如何入手

现在，我们站在企业HR的角度来考虑如何设计企业年金方案。

从2014年起，假定企业实行了企业年金计划，对员工来说，企业年金的收益C=缴费A+投资收益B，见表1。其中：

A=企业缴费A1+个人缴费A2

投资收益B=投资收益B1-管理费B2

投资收益B1=缴费A×投资收益率

企业年金的设计结构主要由总则、目的、资金筹集、个人账户管理、待遇支付、管理与监督、附则组成。

其中，总则、目的、管理与监督、附则的设计，与一般的薪酬、绩效考核等人力资源的制度、方案的写法类似。除此之外，应重点注意资金筹集、个人账户管理、待遇支付、管理与监督、附则的设计和编写。

资金筹集。需考虑参加人员条件和资格、企业与员工共同缴费的资金筹集（缴费的基数，比例）、缴纳的时间周期，企业年金基金的组成（单位缴费，个人缴费，投资收益），基金与投资收益的财务处理等。以某公司的企业年金方案为例：

参加企业年金缴费的人员条件是：

（一）公司部门经理及以上任职时间达到一年以上；

（二）在生产一线任职满三年的优秀车间主任；

（三）公司认定的特殊人才或对公司发展做出重大贡献的员工。

符合上述条件并自愿参加企业年金缴费的人员，应向所在单位提交书面申请，经企业同意后，正式加入年金计划。已经参加本企业年金计划的员工，如本人提出书面申请，可以中止其企业年金缴费，但本年度内不得再要求恢复缴费。参加企业年金缴费的员工，享有本人企业年金个人账户的信息知情权。

企业年金资金按月筹集、按年缴纳，由企业和员工个人共同缴纳：

（一）员工个人缴费按照各自职级对应的缴费额度进行缴纳，由所在单位从其工资中代扣代缴，确实存在缴费困难的，经公司同意，个人可以暂停缴费。

（二）企业缴费按月筹集、按月缴费，缴费总额上限为公司上年度总薪酬的1/12。企业缴费按照年金计划参加人月度基本薪酬（税前）的50%缴纳，个人缴费按照企业为其缴纳金额的15%缴纳，缴费金额随基本薪酬的调整而调整。

企业年金基金由企业缴费、员工个人缴费和基金投资运营收益三部分组成。企业年金基金实行完全积累，采用个人账户方式进行管理。账户结构如下：

（一）员工个人缴费全部记入个人账户中的个人缴费部分；企业缴费记入员工个人账户中的企业缴费部分。

（二）企业账户为资金调整账户。当个人账户转移或注销时，企业缴费未归属个人的部分，转入企业账户。

（三）企业年金基金投资运营收益，按净收益率分别记入企业账户和个人账户中的个人缴费部分、企业缴费部分。

企业年金基金财产与集团公司固有资产分开管理。企业年金基金按国家规定投资运营，投资运营收益并入企业年金基金。

个人账户管理。需特别标明个人缴费应归个人、单位缴费归个人的原则需与服务年限等条件挂钩，以及个人账户的注销情况等。如：

企业年金个人账户资金包括员工个人缴费和企业缴费两部分。其中，个人缴费部分完全归员工个人所有，企业缴费部分按如下办法确定归属：

（一）劳动合同期限届满企业要求续签劳动合同时员工不同意续签的，或劳动合同期未满本人提出解除劳动合同的，以及因岗位变动不再符合年金缴纳条件的，个人账户中企业缴费部分按规定确定归属。

（二）劳动合同期限届满企业不要求续签而正常终止劳动合同，或因升学、参军、退休、组织调动离开本企业的，个人账户中企业缴费部分全部归属于个人。

（三）内部岗位调整，年金缴费将随之调整。

（四）擅自离开企业或因违法违纪被依法解除劳动合同的，个人账户中企业缴费部分全部扣回，转入企业账户。

（五）员工在退休前身故的，个人账户积累额由其指定受益人或法定受益人依法继承。

（六）员工出国定居的，按本条（一）的比例进行归属。

（七）年金累计缴纳年限为十年，满十年后不再缴纳。

员工与公司终止或解除劳动合同的，企业年金个人账户可以随同转移。员工升学、参军、失业期间或新就业单位没有实行企业年金制度的，其个人账户可由原管理机构继续管理。员工出国定居或身故的，个人账户予以注销。

待遇支付。需考虑让企业选择第三方作为基金的托管并约定管理费、企业年金缴费终止的条件、政府劳动部门的监管、员工查询账户、劳动争议的规定等各个方面的规范。如：

员工经劳动保障行政部门批准并办理退休手续后，按规定享受企业年金待遇。员工在办理退休手续以前，不得从企业年金个人账户中提前提取资金。

企业年金待遇领取方式包括一次性领取和按月定期领取两种方式，具体方式由员工本人在退休时自主选择：

（一）选择一次性领取的，由账户管理机构将个人账户累积额直接发给本人，并注销其个人账户。

新媒体运营薪酬方案范文第5篇

一、中高端客户对我们意味着什么？

高价值：对公司的收入及利润起到决定性作用。约20%的中高端客户创造了80%的收入，一个超高端客户ARPU下降400元等于流失1个高端客户或流失2个次高端客户或流失3个以上中低端客户。

高影响：中高端客户一般是社会的中坚力量，影响力大。例如企业决策者。

高竞争：中高端客户是三大运营商争夺的主要焦点。

二、传统的外呼营销模式存在什么弊端？

1、“狂轰乱炸”式外呼：缺乏精细化的客户分群管理，以产品销售为主开展“扫荡”式外呼。假设公司有1000万客户规模，月均外呼产能200万，外呼传统外呼模式是先根据客户的ARPU等条件筛选符合办理资格的客户X万，第一个月外呼200万客户推荐A产品，第二个月外呼其余200万客户，以此类推，第五个月又重新外呼第一个月那200万客户推荐B产品，纯粹是用号码资源来反复做N轮不同的产品扫荡营销，客户“被打扰”的次数多，整体营销感知欠佳。

2、“一击致命”式营销：没有将营销环节的客户、业务、渠道三大要素进行整合，三者之间缺乏关联性。传统营销模式以二维适配为主，如产品与客户适配、渠道与客户适配。换句话说，“好的产品找到了对的客户”或者“客户找到了购买产品的渠道”，但这个过程往往需要投入较多的成本资源。

3、“单兵作战”式运作：渠道协同力度不够，线下与线上互动较少。传统营销模式如服务厅等线下实体渠道与网站、外呼等线上电子渠道平行运行，从客户角度来讲，只希望办理最优惠的方案，因此各个渠道之间为促成指标的达成会分立太多差异化的渠道策略，这样渠道与渠道之间形成“抢客户”的非良性竞争环境，从公司来讲需要面临策略非一致性带来的投诉压力。

三、中高端客户看管模式探索

（一）看管模式

以“小团队”为单位，常年看管“指定小群体”客户，对客户各个阶段的业务发展需求、客户稳定性、客户价值提升等结果指标负责。

（二）看管思路

根据客户生命周期理论，将中高端客户的看管分为“前一中一后”三个阶段，“客户细分”一“看管实施”一“跟踪反馈”，实施全流程闭环管理，实现客户保有及捆绑。

（三）看管流程

首先，在CPC精确营销理念的指导下从客户入网、在网、离网三个阶段着手，适配业务策略、布放渠道和运营落地机制。突破品牌型客户划分模式，细分客户标签，通过客户的合约捆绑状态、消费能力、通信行为、生活圈子、渠道偏好、终端倾向率等海量特征信息给中高端客户群体画像，设计整个生命周期对于产品及服务的规划。

其次，通过“五全”手段的实施达到提高营销成功率、降低企业成本的目的。主要包括：全渠道联动营销：以传统渠道为主，新媒体渠道为辅，拓展双微渠道，加强020联动，提高精确营销效率。目前短信、WAP、微博、微信、彩信、WEB、12580、服务厅、合作网点、全员十大核心渠道协同联动，全月可提高10%的销售量。全业务整合销售：一通电话多项产出、一通电话多个选择、一通电话多个目的；全电子支付推荐：100%业务销售首推银行卡托收、电话在线支付、网银支付手段，提高信息化手段使用力度；全流程跟踪反馈：开展电子支付率、配送妥投率提升工程，进一步提升订单履行效率，全年配送成本可节约上百万元；全员计件式薪酬：以薪酬趋向为导向，采用销售业界普遍的“底薪+单量提成”考核模式，刺激员工销售激情，实现企业与员工双赢。