企业财务战略研究

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企业财务战略研究范文第1篇

关键词：生命周期；财务战略；筹资；投资；利润分配

中图分类号：F275.1 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2007）09-0160-03

就如人作为一种生物，不管寿命几何，都要经历生老病死的生命历程，企业作为组织系统，象生物有机体一样，也有一个从生到死、由盛到衰的过程，即要经历不同的阶段，有一个生命周期。企业在其生命周期的每个阶段都有不同的特点，都面临着死亡的威胁，有着不同的发展战略目标，决定了需要不同的财务战略与之相适应。

1 企业生命周期的阶段划分

自1972年美国哈佛大学教授拉芮・格雷纳(LarryE.Greiner)在《组织成长的演变和变革》一文中首次提出企业生命周期概念以来，来自生物学、心理动力学、经济学与管理科学等领域的学者和企业研究者，从不同的视角，对企业生命周期问题进行了考察和研究，依据各种标准对企业的发展阶段进行划分，得出不同的结果。该领域一些主要的观点如表1所示：

在这些不同的划分结论中，影响最大的当属艾迪斯的分法。伊查克・艾迪斯根据企业所具有的灵活性和可控性把它的生命周期分为成长和老化两个阶段，并根据风险偏好、期望值、资金、主导部门、目标导向等因素进一步把这两个阶段细分为孕育期、婴儿期、学步期和青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期和死亡期等十个时期。

不管如何进行划分，从企业面临的风险角度看，可分为经营风险和财务风险两类。在其整个生命周期内，这两种风险的大小在各阶段不断地发生变化。从企业的发展看，我们可以从市场份额和市场增长的两个维度来加以衡量，两者在企业的各个阶段也呈现出不同的发展与变化。因此，根据战略管理中的波士顿矩阵图，我们可以把企业生命周期划分为发起阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。如图1所示：

企业在这四个不同的生命阶段，面临不同的风险和机会，每个阶段有不同的业务特点，因此要采用相应的财务战略。

2 发起阶段的财务战略

在企业整个生命周期延续的过程中，其经营风险在不断下降，而财务风险却在上升。因此，在发起阶段，企业的业务风险是最高的，而财务风险非常低。此时的主要特征表现为：企业人员少，规模小；技术不成熟，质量不稳定；价格低，成本高；管理经验缺乏，尚未形成有效的管理模式等。从市场占有率看是很低的，但无疑具有巨大的市场增长机会和潜力。因此，企业的最大目标就是想在市场上占有一席之地。为了达到这个目标，企业必须培育自己的核心竞争力，而核心竞争能力的培育需要大量的资金投入。反过来，通过不断扩大市场份额，又可为企业的核心能力的成长发展进行原始积累。所以，此阶段企业的总体战略是集中资源去开拓某一核心业务的市场，提高市场占有率。财务战略应是保持良好的资本结构，为今后的发展创造良好的信用潜力。

在筹资方面，由于企业刚创立，利润微薄甚至出现亏损，净现金流量为负，几乎没有内部资金积累，同时也未树立自己的形象，信用度不高，外部筹资能力也极其有限，所以该阶段的资本结构中权益资本应占绝对比重，资金主要来自于风险投资者，债务资本的比例很低。

在投资方面，企业应根据有限的资金，选择所能达到的投资规模，集中投资于一些核心业务，而不能盲目扩张。同时，还应选择投资于哪一类资产，即要选择合适的无形资产与有形资产的组合。在发起阶段，企业应大量地投资研发活动及行销服务等无形资产，以建立技术优势，取得顾客的认同，进而获取市场占有率。

在利润分配方面，一方面由于企业在该阶段往往处于亏损的状态，虽略有收入，但总体上是入不敷出，因而无利可分；另一方面企业在该阶段如有微薄的利润，则更多地是要为今后的发展储备资金，而不是用于分配。所以，多采取零股利政策。

3 成长阶段的财务战略

当企业依赖其研发的新产品或服务在市场上立足生存，就进入了成长阶段。在成长阶段，企业的主要特征表现为：企业有了自己的主打产品，技术日渐成熟，质量有所提高；产品被社会所了解，企业生产规模扩大；管理逐渐规范；产品的市场占有率逐步增加，销售量增大，企业开始盈利等。此时，企业处于高增长阶段，取得了较高的市场份额，但其业务风险仍然很高，在市场中的地位仍不稳固，可能还面临着很强的市场竞争。从企业核心竞争能力来看，其存在形态和产生的效用渐趋明朗并走向稳定，具有持久性特征。企业可以充分利用现有的核心竞争能力，强化、扩大企业核心竞争能力。此阶段企业的总体战略是保持快速发展的趋势，扩充和壮大自身。企业可以借助组织内的资源，通过与关键价值增值活动进行协同，进行业务扩展、扩大的转移和内化，建立一些新的能力。因此，在财务上也应采取相应的战略，力图实现企业资产规模的快速扩张。

在筹资方面，此时的企业面临着巨大的资金需求。一方面，企业要扩大规模满足市场的需求，另一方面，还要满足企业日常营运的短期资金的需求。因此，该阶段的企业迫切需要打通融资渠道。因为在这一阶段吸引投资者的主要是产品或业务概念及对未来盈利能力的预期，所以权益资本仍然是比较合适的资金来源。企业可以着手在资本市场上寻求资金的支持，创造各种条件上市，筹集股权资本，降低负债比例，确定比较安全的资本结构。当然，由于上市的成本非常高，并不是每一个企业都可以通过该途径来筹集大量资金的。该阶段的企业为了满足快速发展的需要，还应充分利用财务杠杆效应，适度举债融资。事实上，此时的企业也通常能够通过举债来获得所需资金。原因在于：首先，此阶段的企业在社会上逐渐被广泛认知，与外界交往增多，举债的渠道必然相应增加。其次，成长阶段的企业发展迅速，向外界传递着前景良好的信息，各类银行和金融机构出于自身利益的驱动，也愿意为企业提供资金；再次，该阶段企业销售额提高，利润增加，也具备偿还债务的能力，举债的资信条件得到满足，通常能获得数额大、成本低、条件较优惠的贷款。但是，企业在增加债务资本，利用财务杠杆的同时，要时刻注意财务风险的防范，严密监控各项财务指标，一旦出现预警信号，要及时采取措施。

在投资方面，企业最主要要防止在资源的配置上由于盲目扩张而加大的经营风险。在该阶段企业的主要任务是把主业做大，而不是盲目做多。企业主要通过一体化经营实现资源配置。也就是在现有业务的基础上或是进行横向扩展，实现规模的扩大；或是进行纵向扩展，实现同一产品链上的延长。在无形资产与实物资产的组合上，为了使企业未来绩效更佳，仍应运用较高的无形资产比重（杨朝旭，黄洁，2004）。

在利润分配方面，由于企业资产规模的快速扩张，而收益的增长相对于资产的增长总是具有一定的时滞，因此企业的资产收益率在一个较长时期内表现为相对的低水平。但从利润的绝对额来看，是较为可观且不断增长的。企业有能力给予投资者适当的回报，同时，也为了向市场传递企业发展良好的信息，企业一般会支付正常水平的股利，但仍会留存更多利润为其长期发展和维持提供必要的资金支持。

4 成熟阶段的财务战略

经过一段时间的高速发展，企业步入成熟期。进入成熟阶段的企业是以核心业务发展到顶峰为标志的。此时，企业的主要特征表现为：技术精湛，质量可靠；产品被社会广泛认知；产品的市场份额趋于饱和，企业的业务还在增长，但增长率已大大下降；企业形成了一套科学有效的管理方法；企业实力强，资信度高，财务状况良好。此时，一方面占有很高市场份额的现金牛业务会产生大量稳定的现金盈余，业务风险较低，获得留存收益的机会很大；另一方面，企业核心竞争能力的协调整合能力、学习能力及重构能力都在减弱，企业面临着一定的经营风险和财务风险。企业处于成熟阶段的主要问题不是生存而是如何延长成熟期。为了避免资本全部集中到一个行业可能产生的风险，企业一般在发展到一定规模后会采取多元化经营战略，把现金牛业务产生的现金盈余追加到目前处于增长阶段的业务中去，以最大限度地获得业务的平衡性。为了适应这种多元化经营战略，企业应采取较为稳健的财务战略。

在筹资方面，由于该阶段企业有可靠的收益能够用来偿还债务，而且在任何情况下，债权人对回报的预期都可能低于权益资本投资者对回报的预期，因此，除了权益资本之外，企业有理由通过负债进行融资。如果负债的增加不会使风险水平提高到难以接受的程度，那么在这种情况下，筹资成本相对较低的负债实际上会增加企业的收益。但是，企业应注意陷入财务困境的潜在风险，不可过度举债，适度的负债是其明智选择。一是因为此时企业有较丰厚的资金积累，不必过分依赖举债筹集的资金，以防止在经营战略调整过程中出现过重的利息负担。二是因为企业的销售额和利润虽在增长，但增长速度减慢是其逐渐萎缩的前兆。如果没有十分有利的投资项目，过度负债会增加财务风险，使企业在市场上走下坡路，进而丧失利息支付能力。

在投资方面，处于成熟阶段的企业在多元化扩张中，不仅要以有形资产对外投资，更要注重无形资产的对外投资。因为无形资产一旦被发展出来，其效用只会受市场潜在规模，而非其本身使用的限制。企业在前面发展过程中形成的良好信用、管理能力、技术等无形资产比有形资产具有更高的投资回报。

在利润分配方面，由于此时企业有大量的现金赢余，而原来的核心业务已不需再投入大量资金，同时，企业对其他业务的资金需求可以充分利用债务融资渠道获得，而前已述及，这实质上又增加了企业的可分配利润。因此，该阶段的企业会采取高股利分配政策。

5 衰退阶段的财务战略

经过成熟阶段以后，大量的企业会因为逐渐老化而进入衰退阶段。企业在该阶段的主要特征表现为：产品缺乏竞争力，生产工艺落后，设备老化；企业生产萎缩，销售大幅度下降，利润减少；“大企业病”日益严重，管理官僚化；企业负债沉重，出现财务危机。企业进入衰退阶段后，面临着两种可能：一是死亡，退出市场；二是蜕变，即企业由于正确的战略指导，重新整合或孕育了新的核心能力，获得企业新一轮的利润增长，进入新的成长曲线，开始另一个生命周期过程。显然，企业都想避免死亡的命运。该阶段企业面临的主要是财务风险，因此，财务战略应着重预防企业陷入财务困境，求得新的生存发展机会。

在筹资方面，由于业务处于衰退阶段，就很难吸引权益资本了。而企业的形象欠佳，种种不利条件使得债务融资也非常困难。不仅如此，债权人甚至会因为担心企业破产清算而要求提前偿还债务。因此，企业的资金主要来源于前期的资本积累。此外，企业如果以其剩余资产做抵押，还是能获得一些借款，债务资本仍是其主要的融姿渠道。

在投资方面，由于企业此时需要尽量减少现金流出，增加现金流入，提高偿债能力，因此会把重点放在节约成本上，采取精简机构、盘活现有存量资产等手段，把资源集中于主导业务，以延长其退出市场的时间。另一方面，积极孕育以低成本或差异化为目标的新的核心能力，或着手进入新的产业，但在此过程中要特别注意财务指标的预警信号。如无法进入新的成长曲线，要及时调整投资战略，将企业转让或出售，避免企业价值的损失。

在利润分配方面，由于收益低，股利也低，但从股利支付率来看，分两种情况：①如果企业逐步退出市场，往往其留存收益全部用来支付股利。②如果企业进入新的成长，则会采取较低的股利支付率，以保留更多的资金用于后一轮的发展。

6 结论

企业的生命周期过程要经历发起、成长、成熟、衰退等四个阶段，每个阶段具有各自不同的特点，面临不同程度的经营风险和财务风险。相应地，企业在筹资、投资、分配等方面采取不同的财务战略，以延长企业寿命。在发起阶段，企业主要获取风险投资者的权益资本，集中投资于核心业务，多采取零股利政策。在成长阶段，企业在获取权益资本的同时适度举债融资，进行一体化投资，支付正常股利。在成熟阶段，充分利用债务资本和留存收益，进行多元化投资，尤其是无形资产的对外投资，采用高股利政策。在衰退阶段，运用前期资本积累和有限的负债融资，降低成本，根据不同情况采用分化的股利政策。

参考文献

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企业财务战略研究范文第2篇

1.基于价值链的企业财务战略管理范围

1.1价值链理论概述

价值链理论是发达国家的迈克尔?波特教授于1985年首次提出的。由其阐述的价值链可以概括为：从价值形成的过程来讲，企业从创建到投资经营所经历的一系列的投入活动及其活动中价值的相应增加。价值链则正是指企业的这一系列环节连接成的链，这条链上的任一环节都会对企业的价值链产生相应的影响，而且都必须要给企业带来相应的价值，否则就没有存在的意义。价值链理论思想认为企业的发展不仅仅是价值的增加，更重要的是价值的再创造。因此把价值链理论应用于企业的财务战略中，不仅能够有力的协调企业内部各项的活动，而且能够大大提高企业财务系统和企业内部运行的各个系统的运行效率，这不仅能够使企业可持续发展的能力大大提高而且有助于企业的竞争力得到最大程度优化。

1.2基于价值链的企业财务战略管理范围

在当今企业中，价值链可以分为两种形式，一种是企业内部的价值链，这往往是由企业的产品设计、供应、生产、销售等环节构成。另一种价值链是不同的企业间有着不同的联系状态，在此状态中企业因合作而联合追求共同的利益。因此基于价值链的企业财务战略管理管理也包括：①价值链中核心企业的财务战略要为整个价值链进行相应的优化服务，除了注重核心企业自身的财务利益外，还要注重价值链中联盟企业的利益。②价值链中核心企业实施财务管理战略时应注重价值链中联盟企业进行沟通，建设相应的信息共享、利益共赢、风险共担的价值链机制。基于价值链的企业财务战略管理目的就是最快的完成企业间的资金循环，以达到价值链增值利润的最大化。

2.基于价值链的企业财务战略管理策略研究

基于价值链的企业财务战略能够把企业受众的价值最大化，并且可以相应的对企业发展进行纠正培育，使企业在当今激烈的经济竞争中具备良好的竞争优势。总之，在企业的财务战略中注入价值链理论，能够使企业的财务战略更加灵活，效益更加突出。根据企业的具体活动可以形成纵向、横向和内部三种类型的价值链，因此基于价值链的企业财务战略管理策略可以概括为：

2.1以纵向价值链考察企业财务反映出的企业定位问题

由企业的具体生产活动可知，纵向价值链主要是反映从企业资源到企业产品的价值运动。通过纵向价值链考察企业财务中的响应指标，就可以得出企业在生产活动中对自身的定位及经营策略是否能够为企业带来相应的利润和价值。使以纵向价值链考察企业财务反映出的问题得以运用有效的价值链策略对此生产活动进行优化，保证基于价值链的企业财务处于合理的发展状态。

2.2以横向价值链考察企业财务反映出的企业竞争力问题

依据企业价值链分解的企业相应活动可知，横向价值链主要反映出相同的产品在不同生产商之间的价值变动。横向价值链主要作用就是企业在此价值变动中可以发现企业自身与竞争企业之间的差距，并选择合适的方法进行相应的策略优化，以保证企业自身的竞争力得到不断的提高，使企业在激烈的经济竞争中立于不败之地，实现企业自身价值的同时也提高了企业的财务追求。

2.3以内部价值链来把握企业财务反映出的企业生产经营状况

企业内部的价值链主要包括企业基本的生产活动、企业人力资源等各种活动。基于内部价值链来对企业财务进行管理，则可以使企业内部各个活动对企业财务的运用状况得以透明化。使企业在财务运用战略上有更大的主动性，提出企业经营中不必要的资源利用，加大财务管理力度保障企业利润最大化，实现基于价值链的企业财务战略目标――以企业最低的成本支出换取企业受众的最大化价值。

3.基于价值链的企业财务战略特征和管理目标分析

3.1基于价值链的企业财务战略具有的特征

基于价值链的企业财务战略是将核心放在更大价值的创造上，更注重于企业核心竞争力的发掘和培养，对整个企业的财务战略价值链进行资源优化，从而正确把握企业财务价值链战略中的发展方向。因此基于价值链的企业财务战略具有如下特征：①价值导向是以企业的受众为中心的特点。价值链在不断进步完善的过程中，确定了以顾客为中心的现代价值链方法。这主要是要求企业领导层应当注重企业目标受众的具体需求，并围绕这个需求对整个企业内部价值链进行的一系列优化。②价值链原则是共赢的特点。基于价值链的企业财务战略是整个企业产品的创造生产过程，这个过程是紧密联系的过程。价值链中各个因素的关系都直接影响到企业自身的竞争力，因此在基于价值链的企业财务战略中，价值链上的各个连接因素应该在整体的协调下保证资源共享优势互补，平摊风险分享利益，这样才能加强企业自身的实力和核心竞争力。③内外部价值链一体化的特点。企业内部和外部的价值链一体化，能够降低企业的风险波动，增强企业价值链的整体效率。

3.2基于价值链的企业财务战略管理目标

企业财务战略研究范文第3篇

[关键词] 财务支撑财务资源财务能力

在企业战略管理中，不可否认财务的重要性。但是财务通过什么来支撑战略，又是如何支撑战略的呢？本文拟通过对企业战略管理财务支撑体系的研究，来揭示战略管理财务支撑的内在机理，促进提高企业战略管理的财务支撑能力。

一、相关概念界定

1.支撑的一般概念

根据辞海，支撑有两个含义:(1)顶住压力使不倒塌。如：用柱子支撑着。引申为勉强维持。(2)设置在某些主要承重结构之间的构件，承受风力及制动力等，以加强结构的整体作用，保持结构的稳定和减少变形。结构力学上的支座也类似于上述的支撑。后来有人将支撑引申到经济管理领域，将其定义为：某物对另一物的基础性和决定性力量或作用。

2.财务支撑

按照对支撑的一般理解，本文将财务支撑定义为：围绕战略管理全过程，对企业财务资源和财务能力进行整合而形成的对战略管理不可缺少的基础性、决定性力量和作用。

财务支撑不同于财务资源，也不同于财务能力。资源是战略实施的基础，但是资源不会主动和战略管理挂钩，必须要通过合理配置，才能发挥其基础作用。同时，能力理论把企业看成是一个能力的集合体，一种能力体系，但各能力单元之间缺乏统一目标指导下的高度协调，因而与企业战略之间的相关性不是很高，能力对战略管理作用的机理也不清晰。财务支撑是围绕战略管理全过程对企业财务资源和财务能力单元进行整合，从而形成对企业战略具有一定支撑强度的合力构件。财务资源和财务能力是财务支撑的构成要素。

二、企业战略管理财务支撑应用体系的构建

企业战略管理财务支撑的工作机理是通过整合财务资源和财务能力，形成财务支撑，提升企业能力来保障战略管理的顺利实施。企业战略管理的财务支撑由资本运营、财务信息和财务技术三部分组成。

1.资本是企业战略管理财务支撑的基础

无论什么样的战略都离不开资本这个最基础的财务资源。但是企业在发展过程中，会根据环境、资源及能力的变化，不断地调整战略。不同的战略对资本量、资本形式等都有不同的要求。因此，战略管理财务支撑所依赖的资本不是离散的资本，而是要围绕战略管理的需求，将资本与其他财务资源和财务能力进行整合，形成既要包含筹资、投资和收益分配这些基本的财务功能，同时又要融合资本市场的变化因素和运作策略的财务支撑――资本运营，如此才能增强资本与战略之间的匹配性，更好地发挥资本的战略基础作用。

2.财务信息是企业战略管理财务支撑的纽带

财务信息是相对于资本的另一个特殊的财务资源。因为无论是战略的准备阶段、实施阶段还是评价阶段，都离不开财务信息。同时，财务信息的产生依赖于战略管理各部门、各层次，同时又对各部门、各层次的决策起着重要作用，因此财务信息具有很强的贯穿性。同时，财务信息的收集、转化、披露、运用等等又依赖于企业财务资源和能力的整合。ERP就是一种有效的整合方式。

财务信息化管理可以保证生成准确、实时的财务信息，从而能够保障企业在规模日益扩大，经营业务量增多，横向职能部门分工细化的环境下，最大限度地利用网络技术，实现内部管理程序化，加强财务控制力度，保障企业战略的实施；准确、实时财务信息是企业做出正确决策的基础，从而能够保障企业在竞争日益加剧的环境中得以生存和发展；财务信息化管理可以提高财务信息的质量和速度，使得战略预算更加合理，战略控制更加集中，战略评价更加准确。

3.财务技术是企业战略管理财务支撑的手段

企业战略管理各阶段都要用到财务技术，其中最主要的是财务预算技术、财务评估技术以及财务评价技术。

预算是对企业长期战略计划进行的定量化管理，可以引导企业内部各管理层的计划与战略计划进行衔接；预算的制定过程可以促进企业各部门、各管理层之间的信息沟通，使整个企业围绕战略管理做到协调一致；预算为企业资源和能力提供了一种配置方法，既考虑了战略目标的实现，又兼顾了资源和能力运用的效率；预算通过将实际执行结果与预算目标进行比较，及时发现和纠正偏差，从而为战略管理提供了基本的行为导向，确保战略目标的实现；预算指标可以作为评价个人、部门、分支机构及组织整体战略业绩的基础。

企业任何项目、任何部门的事前预算、事中控制以及事后评价都离不开财务指标，公司战略的选择与决策也以财务分析与评估的结论为基本依据。所以，财务分析与评估的方法直接关系到公司战略决策的质量乃至成败。在战略管理中对项目进行评估时常用到投资回收期法、净现值法、内部报酬率法、期权评估法等财务评估方法。

财务评价指标作为企业经营目标的具体化，反映了企业的战略目标、重点和要求，因此成为战略绩效评价的重要指标；财务评价能够对企业经营过程进行透彻的分析，从而能够形成对企业整体价值的影响方向与程度的正确判断，为企业进行战略性重组决策提供依据；有效的财务评价能够反映全体员工对企业目标的贡献，并据此决定奖惩，能够体现价值分享的公平性，激发全体员工为企业战略目标而努力的积极性。

企业财务战略研究范文第4篇

【关键词】企业 战略 财务管理

竞争是企业经营成败的关键。竞争决定着企业各种各样对经营目标有所贡献的经济活动是否适当，诸如技术创新、产品创新、管理创新、筹资、投资、企业文化建设等行为的有效实施。战略财务管理是使企业在竞争活动发生的行业里追求一种理想的竞争地位。战略财务管理也旨在针对决定产业竞争的各种作用力，建立企业在产业里有利、持久的优势经营地位。

一、企业财务战略管理的规划与选择

企业财务战略管理不仅是企业财务部门的工作战略，也是企业全部财务经济活动的战略。企业高层决策者应根据企业本身实际情况，审时度势，判断、确立财务共作在企业经营过程中的作闻相地位，合理设设置财务机构、使之高效率、高质量运转。与此同时，规定财务部门在一定时期的经营管理使命，即明确企业经营过程中的财务经济理论，确立财务管理原则、宗旨及目的。然后，制定财务方针，规定财务活动总则，设计财务经济活动战略的框架结构。在此基础上，制定企业财务管理长期、短期日际。一般地，筹资数量最大化是企业初创阶段和成长中的中小企业、微利企业的财务管理日标。资金是企业的血液，创业不久、微利、体弱企业正处在“长身体”时期，财务部门此时的根本任务是及时足额筹集资金，满足企业成长对资金的大量需求，调剂资金结构，节约成本。筹资数量最大化实质是追求生产经营条件最优化。当企业经营条件和状况得到很大改进，企业迅速成长，生产规模迅速扩大，财务部门就应开始考虑筹资行为和筹资数量的调整，使之成为财务管理的一般工作，同时选择新的财务事项作为财务工作的新目标。企业战略与企业生命周期之间存在着内在的客观联系。这使企业总体发展战略的类型替代和选择发生一定的渐进关系。又因为财务管理目标是企业总体发展战略的子系统，科学、合理确立财务目标是企业财务战略规划工作中的关键性环节之一。财务目标直接从属于企业财务战略，因而财务管理目标也必然受到企业财务管理战略的制约。明确了财务管理目标之后，企业就应制订财务战略的多种各选方案，经过反复论证和评价。选定员优方案、次优方案、第三方案等特定战略组。接下来，便是财务战略的组织实施。规定战略实施细则和程序、步骤．并迅速有效地开展财务活动，加强财务控制，及时检查、评价财务战略的执行情况。纠正偏差，准确、快速有效地实现财务战略。

二、战略财务管理的基本内容

战略财务管理的基本内容有以下几种

1.成本领先战略管理

成本领先战略的逻辑，要求企业是本行业内企业成本的最低者，而不是本行业内几个有竞争地位的低成本企业之一。企业不仅要干方百计降低成本，力争避免成本发生，还要设法迫使其他企业放弃他们的成本战略，所以，成本领先是一种格外依赖于先发制人策略的一种财务战略。分析、研究决定企业有价值活动的成本行为及其一些结构性因素，是取得成本领先战略胜利的基本途径。这些结构性出素主要是：规模经济、学习、生产能力利用模型、各种联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因家等成本动团。成本领先战略管理是企业努力节省成本，避免和消除成本，并处于同行业领先者地位的一种财务战略。

2.资源配置战略管理

资源配置的目标主要是让每一种资源合理分配，使之进入最适宜的产业部门，然后通过生产要素在广泛范围内的重新组合，使生产要素发挥更大的作用。资源配置还可以在不转移生产要素的前提下，通过生产技术措施或生产单位内部组织管理措施来实现资源利用效率的提高。当然，资源配置也经常需要在不同企业之间转移生产要素资源配置合理化的实观，通常必须要涉及生产要素流动、产权关系规范化、固定资产的转让、宏观经济调节手段的运用、宏观经济管理体制的改革等问题。例如，资产组合是企业经济行为，是企业组织资源的重新分配，但它涉及资源配置的不同层次。它是以资源配置为主体，跨越资源配置的一种财务经济资源配置行为。因此资源配置战略也是企业战略财务管理的一个重要方面。

3.资产组合战略管理

资产组合是市场经济环境下企业优胜劣汰的一种财务经济机制。它主要是由企业规模扩张相追逐利润最大化引起的一种企业行为。对经济发展的作用可谓一把双刃剑，既给社会带来巨大的经济利益，也会给社会带突破坏和损害。其积极作用在于：①促使资产存量流动，推动资源配置的有效性，产业结构的变动和调整需要改变原有的产业资源配置状况，企业并购恰好为这种重组提供既快又好的方式；②促进资本和生产集中的同时有助于企业降低生产成本，迅速提高市场竞争能力，加速企业规模扩张和实力的增强。②避免社会的剧烈震动。虽然企业并购会导致部分人的失业和财产损失．但比起企业破产矿造成的失业人数从财产损失要小得多，因而引起的社会震动要小得多。其负面作用主要表现在资本与生产集中的同时，也会加剧垄断的产生。而垄断又会扼制竞争，放缓或破坏经济发展，最终引发社会不稳定。资产组合不仅可以节约资金、提高效率、减少成本、增加利润、而且还可防止治费，纠正错弊。所以，无论什么样的企业，只要投入多种生产要素，持续经营，就会发生一个资产组合问题。资产组合战略管理是企业通用财务战略管理之一。

总之，随着国际社会的不断开放和政治、经济新秩序的建立，全球内现代企业之间的竞争也将越来越激烈，发展和创新成为多数企业的重要发展战略，企业财务战略财务管理的地位也越来越重要。

参考文献

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[2] 陈亚民.《战略财务管理》[J].中国财政经济出版社，2008.

企业财务战略研究范文第5篇

关键词:财务战略;业绩评价;指标体系

传统的企业业绩评价体系的主要目的是通过提高生产效率，降低生产经营成本，实现企业的理财目标——利润最大化。随着企业经营管理模式的转变，资本的所有权和经营权逐步分离，促使资本所有者出资后对企业财务状况和经营状况的关注强于对企业成本管理的关注。为此，企业业绩评价体系在原有基础上向外延展，形成了财务业绩评价和非财务业绩评价相结合的综合业绩评价体系，无论从考评内容、考核指标的设计、评价方法的运用等各方面都有诸多改进，但是缺少针对战略层面的业绩评价。本文研究的重点和切入点正是立足于财务战略影层面，用以综合评价企业财务战略执行过程、执行结果的绩效问题。

一、企业财务战略业绩评价的特点及原则

(一)企业财务战略业绩评价的特点

企业财务战略业绩评价是指根据财务战略目标选用专门评价方法、评价模型对企业实施财务战略的执行过程及执行效果进行评价，财务战略业绩评价具有以下特点:

1.延展性，主要表现在评价内容、时间范围和评价方法三个方面。评价内容的延展性是指评价对象不仅包括企业的财务活动，还应包括因财务战略执行所引发的相关经济活动。时间范围的延展性是指评价对象不仅包括财务战略执行的本会计期间，还应包括从财务战略执行起到评价阶段结束止的全部周期。评价方法的延展性是指应将财务指标与非财务指标并举，并根据评价目的、评价对象、评价内容的不同特点客观地决定评价体系中各项评价指标所占的权重。

2.动态性，主要指针对不同时期、不同经济环境财务战略进行业绩评价时，应选择适当的分析指标和对比标准，从动态的角度加以评价，而不只是评价财务活动运行的静态结果。 

3.灵活性，主要指设计的财务战略业绩评价体系应该能够满足企业不同战略目标、评价主体、评价对象和评价目的的战略业绩评价需求。不仅能够进行财务战略某一角度、某一方面效用的评价，也能够进行综合业绩效用的评价。 

4.可持续性，主要指财务战略业绩评价应从财务战略选定开始，贯穿于财务战略执行过程的各个阶段，直至进入战略调整阶段。具体来说，财务战略业绩评价的理念、评价程序、评价对象的选择方法、评价参照标准的获取等各个构成项目均应具有可持续性，以满足企业可持续发展的需要。

(二)企业财务战略业绩评价的原则

1.成本效益权衡原则，即企业构建财务战略业绩评价体系时应当在构建成本与应用该评价体系指引、控制财务战略实施过程中可能带来的收益之间进行权衡，力求使预期效益大于其构建成本。