绩效管理体系建设情况

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绩效管理体系建设情况范文第1篇

关键词:国有企业;电力行业;绩效管理

随着市场竞争的愈演愈烈,当前许多国有企业都面临着巨大的市场竞争压力。从其内部管理来看,经常存在“分配不公、激励不足、沟通不畅”等问题。这些问题互相影响,导致许多公司基层员工满意度低、积极性差、工作效率低、管理水平迟迟难以提高,使公司在市场竞争中长期处于不利地位。

阿基米德说:“给我一个支点,我可以撬起整个地球。”在面临上述困境时,国有企业的管理工作能否也找到一个类似的“阿基米德支点”,借以推动内部管理不断提升、管理问题不断得以解决?根据在某大型国有电力企业(以下简称M公司)推行绩效管理体系建设的实践,尝试着对此给出初步结论。

一、M公司管理现状及存在问题

M公司是位于内地某城市的大型国有企业,有将近2000名在岗员工。作为电力生产企业,M公司核心业务可分为两大方面:一是确保电力生产的安全,实现电力生产任务;二是电力销售。两年前,M公司在改制时除对薪酬和绩效考核制度进行一定修改和完善外,人事管理方面仍以沿袭改制前的制度为主。

M公司目前实行的是岗位绩效工资制,采用“一岗一薪、岗变薪变”的管理方式,其中月绩效工资与员工考核结果挂钩,年绩效工资与内设单位的考核结果挂钩;每年年底,M公司根据内设单位考核情况以“逐级切块”的方法确定各单位相关人员的年绩效工资标准。所谓“逐级切块”,就是以各内设单位全体人员岗位系数之和所在单位年度考核系数成绩为计算标准,按比例划分各内设单位的工资总额,然后授权由各单位制订相应的分配细则自行结合员工考核结果进行发放,各单位可根据需要进行进一步向下授权。

为与薪酬管理模式相一致,M公司的考核工作往往由公司逐层授权各级部门、单位自行制订考核办法,自行组织内部考核工作。事实上,目前M公司内各级部门均制订了相应的考核细则,但各级管理者的绩效考核的开展思路、考核周期、执行力度又有较大不同,因此虽然拥有庞大、复杂的制度体系,M公司绩效考核工作实际效果并不能令人满意。

根据M公司内部最近一次匿名调查结果来看,M公司员工普遍反映强烈的问题仍主要包括内部分配不公平、收入与工作业绩联系不紧密、内部沟通协调难度大等。

针对上述问题,经过内部反复研讨,公司认为推行绩效管理体系是当前解决M公司管理问题的必要措施,应以此作为突破口,逐步提升公司的管理水平。选择绩效管理体系建设的原因主要有三点:通过推行绩效管理体系建设,可通过任务分解、责任传递,实现员工工作绩效与月绩效工资合理挂钩,也能在很大程度上缓解员工反映强烈的分配不公、激励不足的问题;由于长期过于忽视绩效管理体系建设,现行的岗位绩效工资制度的效果一直尚未充分发挥,推进绩效管理体系建设有利于改变这一局面;如果绩效面谈得到落实的话,还可大幅改善员工与上级之间的沟通问题。

在公司领导的支持下,M公司最终成立了专门的绩效管理体系建设项目组,推行绩效管理体系建设。同时,考虑到电力行业的特殊性,电力安全事故有可能会造成具有较大社会影响的灾难性后果,M公司领导层对项目组明确要求,方案制订时应充分考虑对电力生产的负面影响,确保能够稳妥、顺利地实施。

二、M公司绩效管理体系的诊断

为准确把握现有绩效管理存在的问题,项目小组设计了M公司“绩效管理专项调查问卷”。在整理分析调查结果的基础上,项目小组向M公司领导提交了专项报告,得到了充分肯定。专项报告主要对M公司绩效管理体系进行诊断和剖析,具体内容包括三部分:

(一)对现有绩效考核工作的整体评价

1、未起到绩效管理工作应有的作用。主要表现在两方面:一是在促进公平分配方面,基层员工(尤其是比较优秀的基层员工)不公平感较强;二是在促进改善工作方面,员工们(尤其是管理人员)普遍的看法是考核工作虽然起到了一定的作用,但作用仍比较有限。

2、实际可操作性较差,参与者满意度较低。主要表现在两方面:一是各级部门负责人都感觉到对下属的评估难以操作,因此倾向于搞大体平衡;二是多数管理人员作为被考核者,认为考核结果不足以表明自己的真实业绩,目前的考核工作意义不大。

3、对其他工作的开展未产生应有的支持作用。主要表现在三方面:一是对人力资源规划、招聘、培训、员工发展、工资调整、组织结构调整等工作难以提供相应参考信息,支持力度较弱;二是由于绩效管理工作对日常工作支持力度较小,工作联系紧密的部门、岗位之间缺乏合理的制约关系,具体表现为协作困难、相互推诿,员工工作主动性受影响;三是绩效沟通流于形式,上下级之间、跨部门(或单位)员工之间难以真正打破相互之间的沟通障碍,内部沟通不足、渠道不畅。

(二)对绩效考核具体操作手法的评价

绩效考核工作的具体操作手法也是本次调查的重点。调查小组经过对调查问卷的分析汇总,总结出了现行绩效考核工作在操作层面存在的七种问题:一是日常考核形同虚设,年终考核形式主义严重,实际应用力度较小;二是考核指标制订不科学、不合理,德能勤绩等柔性指标多,对工作的量化考核指标少,考核表不实用,难以操作;三是没有建立指标库,对考核指标缺乏科学管理;四是考核工作缺少纠错机制,不能及时总结经验、改进工作;五是考核结果不够公平,结果难以作为工作依据;六是考核关系过于繁杂,很多考核者不了解被考核者的情况,考核工作往往因此流于形式;七是考核结果差距很小,不足以反映员工间的工作差距。

(三)原因分析

针对上述在调查中发现的问题,项目小组经过内部深入探讨,最终认为:造成目前绩效管理体系工作开展不利的原因,除了操作方法不当外,还要看到公司层面的一些问题:如对先进的绩效管理理念学习不够、绩效管理体系建设缺乏整体规划、基础工作不到位、层层“承包”模式不利于总结推行成功经验等。

因此,项目小组认为,要妥善解决M公司绩效管理体系建设滞后的问题,既不能简单采用“头疼医头、脚疼医脚”的方式,将工作重点放在改进具体操作措施上,也不能因为公司对绩效管理工作学习不够、整体规划不清、重要性认识不足等问题,仅仅采用照本宣科形式的宣传是不行的,应以有效的改进措施,使各级员工切实感受到绩效管理工作的成效,感受到这项工作对工作的促进作用,从而发自内心地愿意参与到这项工作中来,方可真正地解决问题。

三、M公司绩效管理体系的设计与实施要点

经过反复研讨,项目小组针对M公司的实际情况和既有的管理习惯,提出了绩效管理体系的设计与实施方案。

(一)修订M公司的绩效管理制度,在整个公司内保持绩效管理工作的整体性、一致性

项目小组牵头制订的绩效管理制度中,除授权基层班组可根据公司考核办法制订相应细则外,其余各级部门的绩效考核工作均采用内部统一的标准化管理方式和操作手法,所有员工的考核结果均按同样的方式与绩效工资进行挂钩,确保新绩效管理体系在贯彻执行过程中不走样、不削弱。对基层班组进行单独授权则主要基于两方面考虑:首先,电力生产的特点使得部分员工实行倒班制,各班组的倒班制又不止一种;其次,部分班组主要负责设备检修工作,受冬季设备检修的影响,员工工作内容和工作量各月差别很大。出于这两方面考虑,项目小组认为,强制要求统一采用同一种考核模式可能会引起基层员工的不适应,从而影响绩效管理体系整体建设进程。

(二)考核工作更加突出管理者的管理责任

为进一步突出管理者的管理责任,考核工作在以往基础上做了两项重要改变。一是改变了以往的部门(单位)负责人与所在部门(单位)工作业绩分别考核的模式。绩效考核时,部门(单位)绩效差即代表部门(单位)负责人的绩效差,使部门(单位)负责人个人表现让位于部门整体工作绩效。二是简化考核关系,加大直接管理者对被考核人的考核权重。各级管理者在考核直接下属时需要征询其他人员意见的,由其自行决定,但拥有最终决定权。

(三)注重实效,积极改进绩效考核操作方法

根据前期调查中发现的问题,项目小组对绩效考核具体操作方法做了一系列针对性的改进,主要内容包括:

1、确定了以工作绩效为考核的主要内容,大幅减少考核员工态度、表现等不宜量化的指标。

2、针对不同岗位、不同工作性质设定不同的考核周期。

3、重新设计了考核表,实行一岗一表,便于理解。

4、考核表中除规定应填写关键业绩指标外,还允许填写部分防范类指标,这类指标只能得零分或负分。

5、明确规定考核结果的用途。

6、简化员工考核申诉的程序,同时加强了公司对绩效考核的监督和检查力度。

(四)多管齐下,逐步实施,推行渐进式变革

为避免引起误会、降低阻力,项目小组在推进绩效管理体系建设时采用了渐进式的思路,主要实施措施有如下几点:

1、进行充分地宣传讨论,先鼓励员工在内部论坛上发表对新绩效管理制度的看法。公司要求各级部门配合人力资源部加强舆论上地引导,并组织相关人员深入各单位去交流和收集反馈意见。

2、为减少对电力生产的影响,新绩效管理模式实施暂以本部及各单位职能部门为重点,各生产单位涉及生产的部门在执行新制度时设有为期六个月的过渡期。在过渡期内,各单位执行新绩效管理制度时,应按新制度落实考核工作,但考核结果暂不与月度绩效工资挂钩,也不运用到晋升、提薪、解聘等方面。过渡期满以后,各单位将正式进入新绩效管理制度的实施阶段。

在公司领导支持下,M公司的上述绩效管理方案得到了顺利实施,获得了明显成效,绩效管理工作与其他工作之间的推动作用也逐步显现。

四、M公司推进变革的经验

M公司在本次改革中虽然非常强调自身管理模式、管理观念乃至行业的特点,但本次M公司的实践经验仍具有相当广泛的借鉴意义:

第一,作为一份非常个性化的方案,与知名跨国公司或者理念先进的咨询企业所提供的范本相比,这份方案既未引入“平衡计分卡”、“EVA”等时下流行的概念,也未从战略高度强调绩效管理工作的重要性,然而却是一份公司内部各方都愿意接受、对公司管理有明显促进作用的方案。企业管理工作不能贪新求快,不同的企业在管理上面临不同阶段的问题,只有根据企业真正的发展状态,才能为公司提供贴近实际、切实可行的操作方案。

第二,企业内部改革因触及相关人员利益、引起相关各方反对而导致改革失败的例子屡见不鲜,本次M公司以内部人员为主推进改革却获得了成功。作为内部人员,方案设计者为避免成为内部斗争的牺牲品,必要时放弃方案部分的先进性和科学性,这种“自保”行为也同样具有积极意义。或许有人会认为,方案设计者的“自保”行为减小了企业改革的力度,因此只有不顾个人荣辱全力推进改革方是唯一“正确”的行为,但是从长远来看,只有方案设计者本人能够持续得到广泛的正面评价时,更深层次的改革措施才有希望在未来被进一步推进。

参考文献:

1、王继承.绩效考核操作实务[M].广东经济出版社,2003.

2、张建国,徐伟.绩效体系设计[M].北京工业大学出版社,2003.

3、张粒子,郑华等.区域电力市场电价机制[M].中国电力出版社,2004.

4、王怀明.绩效管理[M].山东人民出版社,2004.

绩效管理体系建设情况范文第2篇

关键词：全员绩效管理；体系建设；探索；实践

作者简介：矫泰铭（1981-），男，满族，辽宁桓仁人，本溪供电公司人力资源部绩效管理专责，工程师。（辽宁 本溪 117000）

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）29-0134-02

一、工作描述

1.专业管理的工作内容

紧紧围绕以量化考核为主线、符合“三集五大”体系要求的全员绩效管理体系建设工作思路，坚持以人为本、全员参与的理念，按照总体设计、全面推进、分步实施、分类指导的原则，采取试点先行、典型引路的方法，由点到面、逐步推进全员绩效管理的实施。建立“公司—二级单位—班组—员工”纵向分解、横向贯通的绩效管理体系和绩效指标库，并通过信息化的有力支撑，在公司内建立绩效与薪酬挂钩、绩效与员工培训和员工成长等挂钩的良好机制，形成人人争先、讲业绩比贡献的良好氛围，彻底打破干和不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样的“大锅饭”分配格局，激发员工的工作热情、提升企业和员工绩效。

2.专业管理的范围

本次项目建设覆盖范围包括公司所属单位和全体在岗员工，主要有三个层面：

（1）企业负责人绩效：考核对象为基层单位企业负责人。

（2）管理机关绩效：考核对象为公司及县级单位的管理部门和员工。

（3）一线员工绩效：考核对象为公司所属二级单位从事一线工作的班组长和员工。

3.专业管理的工作要求

按照“三集五大”体系建设统一部署，以量化考核为重点的全员绩效管理是“三集五大”体系建设的重要组成部分，其管理目标也要与“三集五大”集约化、扁平化、专业化管理特征一致，成为“三集五大”体系有效运行的重要支撑平台，具体体现在以下几个方面：

（1）通过公司一体化的绩效管理体系，树立统一的目标导向，采用统一的考核框架，运用统一的激励机制，形成统一的绩效文化，为企业集约化管理提供统一的管控平台。

（2）通过战略目标的逐级分解和管控，形成以企业目标为导向、过程管控为手段、结果改进为目的的管理机制，为企业扁平化管理提供高效管理平台。

（3）通过绩效管理量化标准设计，将专业管理流程、技术和工作标准转化为可量化的考核指标，为专业管理切实落地、全面提升劳动生产效率提供专业管理平台。

二、主要做法

1.强化组织领导

成立本溪供电公司绩效管理委员会。绩效管理委员会作为公司绩效管理的最高管理机构，下设绩效管理领导小组和绩效管理监督小组，绩效管理领导小组下设绩效管理办公室，办公室设在人力资源部。同时要求各部门、单位要成立绩效管理领导小组，逐级建立本单位绩效管理的领导机构和工作机构，负责本部门、单位的考核管理工作，制订考核细则，组织实施考核工作，落实责任，严格考核，层层推进绩效管理工作的组织和实施。实行绩效经理制度，形成考核网络。

2.制度设计阶段

制度设计阶段的工作重点是在绩效管理理念的基础上，结合公司管理特点和绩效管理实践经验，通过调研诊断，对原有绩效管理制度进行优化设计，为绩效管理工作提供制度保障。

本溪公司先后对机关本部、业务实施机构、县（区）供电分公司等典型代表单位展开了现场调研，调研对象包括公司领导、部门负责人、单位领导、班组长和兼职绩效管理人员。就各单位绩效管理的体系内容及运行现状听取了干部员工对现有绩效体系的意见和相关改进建议，访谈人次共计121人次，收集相关文件资料95份，形成了72份访谈记录。

在绩效管理运行现状调研与分析的基础上，我们对各单位绩效管理的组织责任体系、绩效考核模式以及考核结果应用进行一体化设计，形成了全公司统一的绩效管理体系框架，整个考核体系按考核对象，分为基层单位企业负责人考核、公司及县级单位的管理部门和员工考核、公司所属二级单位从事一线工作的班组长和员工考核。按考核周期分为月度绩效、年度绩效。考核内容的设计突出了量化考核，将考核目标量化、评价标准量化、考核责任量化、应用结果量化的管理要求体现在制度中。

3.业务梳理阶段

业务梳理培训主要包括五项内容：绩效管理理念培训、指标和任务梳理培训、管理绩效业务梳理培训、生产绩效业务梳理培训及绩效管理员培训。公司对所属机关本部、业务实施机构、县（区）供电分公司的相关人员进行了5个班次集中培训，培训120余人次。又通过参加培训的人员在部门或单位的内部二次培训实现了全员参与培训。

为了克服时间紧、任务重、涉及面广的客观困难，我们将业务梳理分两批进行。第一批为机关职能部门，第二批为业务实施机构、县（区）供电分公司，第二批在借鉴第一批业务工作经验的基础上完成相关梳理工作，最终完成了量化考核标准梳理工作，形成公司层面关键业绩、重点工作指标116条；各部门及单位关键业绩、重点工作指标156条，专业基础管理指标607条；履职工作标准2717条；班组员工工作积分考核标准149套。

4.系统实现阶段

系统实现阶段与业务梳理工作同步开展，主要任务是根据辽宁省电力有限公司要求，建设基于公司绩效管理体系统一管控的绩效管理平台，支撑绩效管理体系的实际运行。

绩效管理项目组根据绩效管理制度及前期业务调研情况整理形成系统需求分析报告。需求分析报告中对系统的各个功能进行了描述，确定了操作对象、业务规则、关键环节说明、操作过程说明及界面原型，为系统设计、系统测试提供参考依据。在需求分析报告基础上，绩效管理项目组按系统概要设计、数据库设计、系统编码开发、系统测试部署等步序，完成了绩效管理信息系统平台的建设。

5.系统实施上线阶段

系统实施上线工作分两批进行，工作主要按五步开展：

（1）进行基础数据收集工作，包括组织人员数据、指标数据、班组工作积分考核数据等。

（2）数据初始化，整理各部门、单位上报的数据，维护导入至绩效系统，并对导入数据进行检查。

（3）组织开展绩效系统现场操作培训，要求关键用户全部参与培训过程并上机操作练习，集中培训3个班次，培训90余人次，又要求参加培训的人员在部门或单位的内部进行二次培训，实现全员熟悉系统操作。

（4）辅导各单位进行考核模拟试运行，为各单位绩效管理信息系统的顺利上线运行打下良好的基础。

（5）总结实施过程、操作技巧，使各部门、单位按计划完成上线工作。

在系统试运行期间，各部门、单位积极进行系统操作应用，维护录入公司层面关键业绩、重点工作指标116条；各部门及单位关键业绩、重点工作指标156条，专业基础管理指标607条；履职工作标准2717条；班组员工考核细则149套，制定员工月度绩效合约534份、负责人月度绩效合约51份，班组工作积分考核记录2235条。

三、特色亮点

1.体系框架上

形成了统一导向、上下联动、过程闭环的管理体系。以公司目标为统一导向，整合以往条块分割的考核体系，建立了部门、单位和个人逐级落实、年度和月度环环相扣的绩效管理体系框架，使公司目标在责任上有落实、目标上有分解、过程上有监控，从而将企业目标转化为组织和员工的绩效责任，形成企业合力，提升企业战略管理能力与执行力。

2.指标体系上

形成了四维五层的量化指标体系。为突出指标量化，我们按照指标“承担责任量化、完成目标量化、考核标准量化”的原则，针对公司、二级单位、班组、员工四个层面，从关键业绩指标、重点工作、专业管理、生产作业、综合评价五个维度，根据业务管理流程和职责分工将指标落实到责任主体，进而使考核更加科学、合理，便于操作。

3.考核模式上

突出量化考核，构建涵盖全过程、多维度和多层次的量化管控，管理机关实施“目标任务制”考核，一线员工实施“工作量积分制”考核，将关键业绩指标（KPI）与重点工作相结合，做到逐级负责、逐级考核。通过绩效看板制度实现绩效指标管理、合同签订、绩效监控、绩效考评、绩效反馈等绩效全过程闭环管理，充分发挥考核在薪酬分配、人才培养、激励和监督方面的作用。

4.考核方式上

建立全面覆盖的专业考核体系。按照公司领导分工，我们将考核分为综合管理、思想政治、经营计划、基建多经、安全生产、营销农电、纪检监察、工会管理、信息培训、财务管理十个专业条线。由公司领导分别指定一名具体负责人，对分工范围内的考核工作进行管理，每月召开绩效考评会，对各类别的考核情况进行评定，并报送公司总经理审批后兑现。通过自上而下的线条考核实现了考核的全覆盖，保证了考核工作的公开、公正、透明。

5.班组考核上

根据班组作业的安全风险、任务类别、难易程度、技术含量、责任大小、劳动强度、工作时间等因素，将工作任务设立标准分值，确定标准作业积分，形成班组工作积分考核标准积分库，对班组员工的工作量进行量化考核。按员工在同一个任务中担任的不同角色以及所付出劳动的不同情况，设立角色系数，从而实现了指标落实有参照、标准可度量、考核可操作。

6.系统设计上

在系统架构上，采用了客户化的绩效方案配置模型。根据绩效考核方案的特点，从考核模版、考核流程、考核规则以及适用对象等几方面进行结构化配置，以保证系统能够快速适用多样化的考核模式以及未来考核体系发展的变化要求，提高系统的适应性和可扩展性。

7.系统操作上

以流程化为驱动的快速操作平台，对于操作用户，以工作流程为驱动，通过系统待办提醒的方式将绩效业务表单主动推送给用户快速处理。对于管理人员，通过统一流程监控、汇总等工具进行业务流程督办和数据自动汇总，提高系统的可操作性和绩效流程执行效率，使全员绩效管理成为可能。

四、实践效果

本溪公司全面深入推进以量化考核为重点的全员绩效管理工作，量化目标和评价标准，建立了绩效管理信息平台，实现了各层级在专业、职责和时间三个维度纵向贯通横向关联的立体交互式绩效管理，提高了工作效率，提高了企业管理水平。

1.绩效管理信息化提升了考核效率

与绩效管理制度相配套的信息系统填补了ERP系统中绩效管理模块的空白，实现了对各单位绩效体系运行状态的总体监控与管理。配置了日常绩效的指标管理、年度绩效管理、月度绩效管理、班组考核管理、绩效结果应用、基本信息管理等多个功能模块，实现了全员绩效管理的信息化、流程化。通过绩效信息系统建设大幅度提高了绩效管理的运行效率，将管理人员从繁杂的基础工作中解脱出来。

2.绩效管理闭环运行保证了考核结果深化应用

本溪公司强调绩效管理工作的全过程管理，一方面对绩效体系进行持续改进，注重考核指标的量化和细化；另一方面加大绩效执行本身的管理，确保绩效按闭环流程进行，实现闭环管理。同时我们加大了考核结果在薪酬分配的应用力度，连续被评为“优秀”的员工不仅在薪酬上体现多劳多得，在评优评先、岗位聘任、培训开发等方面也优先予以考虑，形成了讲贡献、凭业绩的新型激励机制。

绩效管理体系建设情况范文第3篇

关键词：县级供电局；绩效管理；战略

中图分类号：C93-0 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）06-00-01

一、目前县级供电局绩效管理中存在的问题

1.绩效管理体系尚不健全。目前，很多县级供电局的绩效管理其实是绩效考核，还停留在事后评价阶段，即在部门、员工完成工作任务后，才对被考核者的业绩进行衡量和评价，并根据结果对其进行奖罚。

2.绩效管理目标不明确。没有制定合理的绩效目标和绩效标准，割裂组织绩效和员工绩效的关系，各层级之间没有形成互相制衡关系，战略目标和压力没有得到逐层有效分解和传递。

3.绩效管理人员的素质参差不齐。由于真正人力资源专业出身的廖廖无几，造成工作人员素质参差不齐，整体素质不高，在操作上存在技能和知识欠缺，在发现绩效管理中存在的问题时缺乏善于总结和分析的能力。

4.绩效考核缺失反馈沟通。通过绩效反馈，能够及时发现员工工作和企业存在的各种问题，如果绩效考核不能发现存在问题或及时落实改进，绩效考核就不能产生实际价值。

二、现代企业绩效管理理念

1.企业绩效管理的基本知识。绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节。

2.企业绩效管理的基本工具

（1）目标管理法（MBO）：采用这种方法时，不能仅仅只关注目标实现的结果，更应关注绩效目标达成的过程，否则容易误导员工将精力更多地放在短期目标的达成上，而忽视企业长期战略目标的实现。

（2）关键绩效指标法（KPI）：关键绩效指标是把企业的战略目标进行分解的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。

（3）平衡记分卡（BSC）：平衡计分卡是一套能使公司高层快速而全面的考察企业业绩的指标体系。作为一种战略绩效管理及评价工具，平衡计分卡主要从四个重要方面来衡量企业，它包含了财务指标，同时，它通过一些驱动财务业绩的因素，如客户满意度、内部流程等运营指标，对财务指标进行了补充。

三、县级供电局绩效管理的思路和对策

“加强指导，分步实施”：是基于管理现状来提出的。由于当前县级供电局的管理水平还相对薄弱，无法开展真正意义上的绩效管理，更多的是停留在绩效考核层面，因此，应发挥各省公司绩效管理机构的组织和指导作用。

“不断改进，持续提升”：是绩效管理的终极目标，或者说是绩效管理的追求。绩效管理强调绩效考核只是其中一个重要组成部分，完整的绩效管理是指“绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升”这样一种良性循环过程。

1.建立系统、分级的绩效管理组织机构。南网层面成立绩效管理委员会，负责确定绩效管理体系的构建、定位、目标和实施路径。省公司层面成立绩效管理工作领导小组，负责本企业整个绩效管理工作的领导、组织、协调、监督工作；人力资源部下属的绩效管理岗位负责落实绩效管理的具体工作；各部门分别指派专人，作为绩效管理协调员，为人力资源部的绩效管理工作提供支持；同时由工会成立申诉办公室，负责收集绩效管理过程中员工意见，有助于绩效管理的有效实施。县级供电局也要成立相应的组织架构，并在省公司的指导下开展绩效管理工作。

2.提升县级供电局管理层的管理水平。县级供电局的管理层在整个绩效管理体系的运行中，承担着非常重要的责任。必须充分调动县级供电局管理层的积极性，确保他们的全心投入，帮助员工提升绩效，真正发挥其在绩效管理中的作用，并且营造一个共同进步、共同发展的和谐环境。

3.科学设置岗位且全面分析工作。必须通过优化组织机构设置，梳理机构和岗位，充分了解各个岗位所需要的知识、技能与能力、工作量情况后全面开展岗位工作分析，完善《岗位说明书》，在此基础上，准确提炼关键考核指标，提高绩效考核的操作性，让绩效考核更加科学合理。

4.建立适合县级供电局的绩效评价体系。一套真正适合企业自身发展的绩效管理评价工具应该是一个组合，以某种方法为主，其他方法辅助。这样可以规避单一方法带来的片面性。现阶段，县级供电局宜采用“目标管理和关键绩效指标，两种管理方法相结合”的绩效评价体系，待县级供电局的绩效管理水平上一个台阶后，即可采用“目标管理、关键绩效指标和平衡计分卡，三种管理方法相结合的”的绩效评价体系。

5.科学设置考核指标及评价标准。若要保证绩效考核能有效支持公司战略，就要建立战略导向绩效考核。绩效考核的导向性是通过战略导向的关键绩效指标（KPI）的设计来实现的。关键绩效指标（KPI）的制定必须是在发展战略的指导下，根据年度经营计划，将各项指标由公司到部门、由部门到个人、层层分解下去。其次根据公司的各项指标，结合员工岗位的工作内容性质，初步确定该岗位绩效考核的各项要素。最后综合考虑个人在工作流程中扮演的角色、责任以及同上、下游之间的关系，来最终确定各个岗位的绩效考核指标。

6.完善绩效激励体系建设。绩效管理必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。激励机制作为人力资源开发与管理工作的重要组成部分，激励机制要与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进。将绩效考评结果与各激励机制结合起来，将使员工个人发展有了明确的方向，极大地推进了员工的工作积极性，为企业留住人才提供了机制保障。

绩效管理体系建设情况范文第4篇

【关键词】知识型员工；绩效管理体系；建设思路

前言

随着经济全球化成为不可逆转的必然趋势，使我国企业生存和发展面临着较大的压力。知识型员工是企业重要人力资源，能够为企业发展奠定坚实的知识基础条件，因而企业应加强知识型员工管理，以增强企业竞争实力。当前，企业虽然构建一系列员工绩效管理体系，但对知识型员工的绩效管理有所忽视，难以充分发挥绩效管理的作用。企业要实现健康可持续发展，必须不断提高自身竞争实力，而针对知识型员工构建有效的绩效管理体系尤为重要，能够为企业发展提供动力。

一、企业知识型员工绩效管理中的不足

（一）绩效管理体系不够系统化

在知识型企业员工的绩效管理中，传统绩效管理体系不具备系统性，导致该体系存在诸多不足，不利于企业加强知识型员工管理。首先，在绩效管理中，针对员工的考核以定期考核为主，使管理考核暴露出单一的劣势。其次，企业实施绩效管理中，未能根据知识型员工而量身定做科学合理的评价指标，在一定程度上难以调动员工的工作积极性。一方面，量化指标比较突出，虽然能够反映企业员工个体的业绩，但对于知识型员工而言，大多以团队合作方式而完成任务，其量化指标不合理；另一方面，在绩效管理中，管理者与知识型员工缺乏必要的沟通，致使员工未能及时调整自身的工作计划，与企业目标发生偏离。

（二）忽视对知识型员工职业目标与发展的管理

对于企业而言，知识型员工是企业重要的核心竞争力，为员工树立正确的职业目标和提供发展的机会，能够使企业获得健康可持续发展的动力。但是，企业针对知识型员工的绩效管理体系忽视其职业目标制定和职业发展，导致知识型员工成长过程中缺乏有效的平台。其次，许多企业管理者认为，金钱能够对知识型员工给予更多激励，所以在员工激励过程中，采用物质和金钱挂钩的激励方式，但却忽视知识型员工的职业成就需求。基于此，企业未能从根本上调动员工的积极性，同时降低企业绩效管理成效。由此可见，企业在完善绩效管理体系时，应立足于知识型员工需求，以强化管理。

（三）知识型员工的参与度不高

许多企业在制定和完善绩效管理体系中，能够广泛听取员工的意见或建议，有助于企业从全方位视角而加强知识管理。但是，知识型员工的参加相对较少，导致企业绩效管理体系制定与完善中，往往忽视知识型员工群体的实际需求。首先，绩效管理目标可能过低，使许多员工轻而易举的而完成指标，难以激发员工的工作潜能；其次，绩效管理目标可能相对较高，不仅使员工在工作实践中力不从心，而且不能实现绩效管理目标。可见，由于知识型员工在绩效管理体系制定完善中的缺席，对企业知识型员工绩效管理产生不良影响，甚至降低团队凝聚力。

（四）缺乏有效的绩效评价

在企业绩效管理中，针对知识型员工的绩效评价结果未能及时反馈，使知识型员工对自身的考核评价结果不明确。基于此，对知识型员工未来发展有不良影响。首先，绩效评价是对知识型员工工作实况的有效评价，其结果具有总结性，能够为知识型员工提供工作指导，使其在未来工作中发扬长处，改善不足。然而，企业绩效评价后，知识型员工不知晓评价结果，其未来发展不具针对性。其次，绩效评价结果如若不能反馈给知识型员工，使绩效考评形同虚设，过于形式化，难以激励员工。

二、企业知识型员工绩效管理的影响因素

（一）企业发展战略影响知识型员工绩效管理

在激烈的市场竞争环境下，企业制定科学合理的发展战略具有必要性，其战略决定着企业对自身发展的定位，甚至作用于知识型员工的绩效管理。可见，企业发展战略是影响知识型员工绩效管理的重要因素。一方面，如果企业发展战略缺乏明确的定位，则知识型员工不能对自我加以有效定位，其职业目标、职业发展、职业规划等方面暴露出诸多不足之处，对企业发展产生不良影响。另一方面，如果企业树立明确的战略定位，可以为知识型员工未来发展指明方向，为企业发展提供充足动力。企业发展战略方面的因素有许多，如发展前景、员工薪酬福利制度、管理制度等方面。

（二）知识型员工需求影响绩效管理

在企业发展中，知识型员工是比较特殊的群体，其需求具有个体性。首先，知识型员工低层次需求得到满足后，必定向着更高层次的需求而发展，如升职加薪等。在工作实践中，知识型员工不断积累自身的经验，其能力素质水平明显提升，因而对企业有着更高的要求。其次，如果企业忽视知识型员工取得的成就，则不能满足知识型员工的心理需求，使其产生懈怠心理，甚至跳槽，对企业造成无可挽回的巨大损失。由此可见，企业在开展绩效管理工作时，应对知识型员工综合方面的需求给予高度重视，如为知识型员工提供广阔的晋升空间、对其取得的成绩给予肯定等，可增强知识型员工对企业的归属感。

（三）人岗匹配影响绩效管理

对于企业知识型员工而言，人岗是否匹配，对企业绩效管理产生重要影响。知识型员工是企业生存和发展的核心竞争力，针对知识型员工的工作能力、专业技能水平等方面而合理安排岗位，能够充分发挥企业人力资源优势，使其为企业发展贡献力量。如若能够为知识型员工提供能力素质要求更高的工作岗位，则可以激发员工提升自我的热情，有助于知识型员工接受挑战。但是，如果企业为知识型员工提供的工作岗位，与其实际能力不相匹配，则对企业发展产生不良影响。一方面，工作岗位要求过高，则知识型员工难以完成工作；另一方面，工作岗位要求过低，则对知识型员工而言，不具备挑战力，降低企业整体绩效水平。

（四）知识型员工成长环境影响绩效管理

企业针对知识型员工的绩效管理工作实施中，环境对绩效管理水平有重要影响。首先，企业制度、企业文化等软环境，能够对知识型员工发挥约束和潜移默化的影响。企业制度的完善与否、企业文化建设水平，直接对知识型员工绩效管理有影响。其次，知识型员工通常融入于企业团队中，通过合作而完成工作任务，因而员工与团队员工及企业各部门人员之间的人际关系，直接决定着企业绩效管理水平。因此，知识型员工的成长环境对绩效管理产生一定程度的影响，只有在良好的企业环境中，员工才能更好完成工作，同时为企业发展发挥着推动性作用。

三、知识型企业员工绩效管理体系的构建思路

（一）明确绩效管理内容

就企业知识型员工的绩效管理而言，其内容主要包括三个方面。第一，员工绩效是绩效管理的重要内容，而确定员工绩效目标尤为重要。由于知识型员工往往通过团队合作而完成工作任务，因而在绩效考核中，该团队必须在规定的时间内完成任务。员工绩效与其工作岗位、工作效率和成果之间存在着密切的联系。第二，绩效评价是知识型员工绩效管理中尤为关键的内容，通过科学合理的评价，能够使知识型员工明确自身的工作优势与不足，并坚持“有则改之，无则加勉”的原则而完善自我，积极主动参与到企业各项活动中。第三，绩效提升是绩效管理的又一重要内容。通过绩效提升，能够深入挖掘知识型员工的潜能，使其更为出色的完成工作任务。

（二）确定绩效管理流程

企业针对知识型员工而构建完善的绩效管理体系时，必须遵循一定的管理流程，以更好开展绩效管理工作。所以，相关人员应确定绩效管理流程。首先，企业相关负责人针对绩效管理而制定更为详尽的计划，如针对知识型员工个体特点、工作能力等实际情况而完善计划，在调动知识型员工积极主动性的基础上，为企业绩效管理奠定有利条件。其次，在绩效管理实施过程中，相关人员可根据系列数据信息对绩效管理计划加以调整，使其更具适用性。再次，为增强绩效管理实施成效，企业方面有必要针对管理者和知识型员工而积极开展培训工作，以不断提高管理者和员工的素质，确保绩效管理工作顺利实施。第四，绩效考核评价与结果反馈中，能够使知识型员工明确自身工作中的不足等，为后期改进创造有利条件。最后，提升绩效目标是绩效管理实施中的最后流程，对提升知识型员工绩效目标发挥着重要作用。

（三）设定绩效管理目标

企业针对知识型员工建设绩效管理体系时，有必要设定明确的绩效管理目标，不仅有助于企业发展的合理定位，而且知识型员工可以对自我定位，同时对企业有着高度的认同感、归属感。知识型员工绩效管理体系构建的根本目标在于，通过采取科学合理的管理手段，制定更为详尽的企业战略目标，并将目标精髓与实际业务积极落实到个体员工，既发挥激励性作用，又能促进企业绩效水平的提升。因此，企业在设定绩效管理目标时，必须对根本目标进行有效分解，以制定更为可行的绩效管理目标，一是确定企业绩效管理总目标；二是针对绩效管理流程的实施与预期结果而制定目标；三是针对企业各部门而确定目标；四是针对知识型员工的实际工作岗位而设定目标。

（四）确定绩效管理指标

长期以来，我国企业未能针对知识型员工而设置科学合理的绩效管理，因而其传统绩效管理指标过于量化，与知识型员工的绩效管理不相适应。对此，针对知识型员工而确定绩效管理指标。首先，从知识型员工能力素质水平的维度看，可设立品质绩效、工作能力绩效两个指标，能够对员工的基本素质水平有全面考察。其次，从知识型员工能力发挥的维度讲，个体工作任务绩效、团队中协同关系绩效两个指标是重要组成部分，可对知识型员工有进一步考察。最后，从知识型员工的能力潜质层面讲，学习成长绩效是重要指标，能够指引知识型员工不断提高工作能力，为企业发展尽职尽责。

（五）营造企业软环境

针对知识型员工的绩效管理体系建设，是我国企业未来发展的主要方向，有助于企业更好更快发展。所以，营造良好的企业软环境具有必要性。首先，在企业内部营造良好的绩效文化环境，对知识型员工发挥着潜移默化的作用影响，有助于绩效管理的顺利实施。其次，为确保知识型员工绩效管理工作的全面贯彻和落实，相关人员应进一步完善管理制度，以营造良好的企业软环境。

（六）提升知识型员工的能力素质

知识型员工绩效提升是企业绩效管理的重要内容，因此提升知识型员工的能力素质，能够实现绩效提升，对提高企业竞争实力和总体绩效水平发挥着重要作用。所以，相关人员可从以下方面而开展工作。首先，企业管理者加强与知识型员工之间的沟通，了解其需求，以制定完善的绩效管理实施计划，推进该项工作的发展进程。其次，企业方面应注重对知识型员工给予必要的激励，注重物质激励、精神激励的有机结合，以最大限度满足知识型员工的激励需求，增强其对企业的归属感。最后，鼓励知识型员工加强自我约束和管理，不断提高自身的绩效业绩。

四、结论

对于企业而言，知识型员工是企业的核心竞争力，对企业生存和发展有着决定性作用。绩效管理体系构建，能够为企业更好管理人力资源提供规范性作用。但是，企业要加强对知识型员工的绩效管理，必须针对知识型员工而构建系统的、完善的绩效管理体系，以充分激发员工的工作热情和积极性，为企业发展提供充足动力。因此，企业完善知识型员工绩效管理体系中，应遵循建设思路，主要包括：明确绩效管理内容、确定绩效管理流程、设定绩效管理目标、确定绩效管理指标、营造企业软环境、提升知识型员工的能力素质等。

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绩效管理体系建设情况范文第5篇

一、人力资源绩效管理的重要性

（一）如何正确理解人力资源绩效管理概念

绩效管理是各部门为了能够达到设计的工作目标所指定的一种员工个人的工作效率的考核制度，其中包括制定绩效目标、施行绩效模式等一系列的步骤。主要目的在于激发员工的主管能动性，在短时间内提高工作效率。根据个人的工作情况来进行收入的分配。

在人力资源的绩效管理中，管理者要清楚的了解绩效管理的相关程序和流程，从绩效的设计到绩效结果分析都要做出准确的估量。还要根据实际情况制定合理的绩效管理体系，进行岗位分类、传达任务、过程检测和结果反馈等一系列工作。

绩效管理是维持绩效考评的一项重要手段。绩效管理也是实现绩效考评目的的重要实施方案。推动了企业的各方面全面发展的步伐。在实施绩效管理时，管理者同时也要注重对员工技能的培养，还有内外部环境以及激励效应的影响，促进员工工作的主动性与积极性。

（二）人力资源绩效管理的战略地位

想要使绩效管理的方法有效的进行实施，就要确立绩效管理在人力资源管理中的战略地位。同时，绩效管理也是人力资源管理中的导向元素。如何使企业的人力资源管理中达到灵活有力的效果，全靠绩效管理在人力资源管理中的渗透和贯彻。首先，在人力资源管理当中，对绩效管理流程中的每一个环节逐步实施；其次，将企业的战略目标进行分解，由绩效管理负责承担，分配到每一个单元，有计划的进行逐一突破；最后，通过对每一个人性化的绩效管理，达成绩效管理的最终目的，使企业内部形成良性运作和发展，促使企业总体实力的提升。

（三）绩效管理是人力资源管理的核心

绩效管理的实施是以沟通为前提的。从管理者与员工的沟通当中，可以总结出员工对绩效管理的适应情况以及管理中存在着哪些优点和不足。人力资源部门要根据谈话的总体情况，组织员工们进行培训和开发辅导，促进员工们的共同进步。管理者通过不断的自省和改进，使绩效管理的管理制度更加的完善，促进人力资源部门管理手段的不断强化。同时也提高了员工在企业中的地位，突出以人为本的管理理念，使员工的主人翁意识得到觉醒，激发工作热情，从而就可以使工作效率得到大幅度的提升。

二、我国企业人力资源绩效管理体系建设中存在的问题

（一）把绩效管理简单化当成绩效考核

当下，还是有很多企业对绩效管理内容没有深入的了解，把绩效考核看做就是绩效管理，导致管理方向失重和管理目标的偏移，严重的影响了绩效管理的效果。实际上，绩效考核是绩效管理中一个重要环节，绩效管理是企业管理中的一则重要手段。两者之间存在着本质性的差异。存在认识误差的原因在于，管理者没有认清绩效管理的真正意义，没有将员工工作效率与企业的经营利益相互衔接，只注重片面的盈利结果；在制定绩效管理的过程中，没有按照正确的设计步骤执行，偏离程序轨道，导致绩效管理作用的缺失。

（二）缺乏科学的绩效指标体系

制定科学的绩效指标体系是绩效管理中的重要手段。制定科学有效的绩效指标体系，有利于绩效制度的贯彻与落实。在设计和制定绩效管理指标制度时，很多企业往往忽略了绩效指标体系的建立与完善。导致绩效管理在实施的过程中，连接性差、基层不稳固等情况的发生。在设计绩效指标体系时，企业要从企业的发展前景入手，充分的考虑到企业的发展现状、不足、以及企业中员工的整体素质等问题。也要注意企业中各部门之间的配合和衔接情况，切断原有的依赖模式，以科学的角度出发，借鉴和学习优秀企业的绩效指标体系，加以整改后根据企业的实际情况进行实施。

（三）缺乏日常有效的绩效指导与反馈

在绩效管理的过程中，管理者与员工之间的沟通显得尤为重要。许多企业在进行绩效管理时，没有与员工进行实质性的沟通，导致员工在绩效考核中对管理者的管理制度存在不满与理解上的错误，影响绩效管理的最终效果。也有一些管理者在绩效管理当中，对员工工作进行全面的安排和交待，使员工工作的独立性降低，减少了工作中的创新意识，使绩效管理在人力资源管理中的作用出现了严重的偏差。企业也应该组织成立属于自己的培训机构，作为对员工职能锻炼与培训的场所，在这里进行相关的技能辅导，巩固员工的专业技能知识，有利于绩效管理更有效的实施和贯彻。

三、发展策略

（一）让绩效考核思想深入员工心中，树立对绩效考核的正确认知

许多企业管理者对绩效管理存在和片面的理解，从而员工之间明争暗斗，导致企业效益明显下降，不利于企业的长期发展。企业在实施绩效管促进员工之间的相互交流，有利于取长补短，共同进步。绩效管理的目的不仅是为了实现企业利益的最大化，还有利于改善企业的发展状况，拉近员工与管理者之间的距离、改善企业的内部氛围。

（二）建立完整的绩效管理体系

绩效管理体系拥有自己特有的管理流程。根据企业的实际情况以及员工的整体素质，建立和完善管理流程，便于绩效管理制度的有效落实。一个管理体系的建设通常由几个指定的环节组成，例如：绩效目标的设定、沟通和交流、绩效资料整理、绩效考核、自我诊断等。