危机管理策略
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危机管理策略范文第1篇
入世一方面改变了企业的游戏规则，另一方面却使企业面临前所未有的生存压力和经营风险，企业组织结构设置、运行规则制定、管理理念正在经受空前的洗礼。在市场竞争日趋激烈的今天，危机无时无刻不威胁着我们的企业，就连一些看上去非常强大的企业，如果没有处理好所遭遇的危机，都可能如多米诺骨牌一样，使灾难在与该企业相关的各个领域出现连锁反应，垮得一发不可收拾。人们不得不承认：危机管理与企业正常时期的营运管理已成为企业经营的两大重点，犹如鸟之双翼、车之双轨、 缺一不可。
旅游企业同样摆脱不了危机的影响， "亚洲金融危机"、"03非典"、"08雪灾"等均对中国旅游企业造成不同程度的负面影响。然而我国旅游企业危机管理发展得非常缓慢，其危机管理研究与旅游企业快速发展的状况不相适应，无法满足旅游企业的长期健康发展，因而，加强旅游企业危机管理研究可谓迫在眉睫、任重而道远。
一、我国旅游企业的危机现状
目前，我国旅游企业危机主要有以下几方面：
1.产品与价格危机方面
我国旅游企业普遍规模较小，对产品的开发、营销与推广下功夫少、投资不力，往往出现一家开发大家搭车的现象。产品质量标准化程度低、产品重复利用、压价竞争严重，造成产品质量参差不齐甚至产品质量低劣等，致使旅游产品危机四伏。
价格危机一般源于旅游企业内部和外部两个方面。在外部主要是由于政府的调整，新的竞争对手的出现以及低价策略的应用等；在内部主要是受本身条件、实力、规模的限制，使产品价格居高不下。再就是在定价策略上，低估了竞争对手的能力或高估了顾客的接受能力等等。以上这些因素都会造成价格策略失误，从而使产品滞销、市场占有率下降。近年来，由于部分旅游企业者以低标准、低价格恶意压价，使整个行业面临价格危机。
2.信誉与人才危机方面
近年来旅游投诉事件一路攀升，黑社黑店超范围经营，非法、变相转让许可证，零团费和负团费，虚假广告，黑车，野导，回扣等现象丛出不穷，信誉危机严重，殃及到整个旅游企业。
人才危机主要是指由于某种原因，掌握核心客源、商业秘密的人员以及外联、营销方面的骨干突然流失，给旅游企业者的经营活动带来的困难。
3.财务危机方面
按照财务管理理论，反映企业短期偿债能力的指标主要有三个：流动比率、速动比率1和流动负债率2。我国旅游企业因投资于景点、景区及宾馆、酒店等硬件设施的资金较多，固定资产等长期资产占总资产的比重较大，所以一般认为旅游企业的流动比率为1.5、速动比率为1时，就具备了偿还短期负债的能力。如果比率过高，表示企业流动资金呆滞，影响资金利用效果。流动负债率可反映一个公司依赖短期债权人的程度。该比率越高，说明公司对短期资金的依赖性越强，公司偿债的流动性压力越大，风险也越大。因此，为维持资本结构的安全，该比率不能过高，应保持在一个较低的水平上。遗憾的是我国旅游上市公司的流动负债比率普遍偏高，有的甚至达到或接近 100％，对公司所有者而言，如果公司不会遇到因短期债务到期不能还本付息的情况，公司保持较高的流动负债率，可使所有者获得财务杠杆利益。有的公司靠举新债、偿还旧债维持长期资产占用来获得财务杠杆利益，但这必须以公司不会遇到偿债风险为条件。可见，我国旅游企业存在很大的财务风险。
4. 突发危机方面
"亚洲金融危机"、 "9•11事件"、"美伊战争"、"国际恐怖袭击"、"08雪灾"等对中国旅游企业均造成了不同程度的负面影响。尤其是2003年的"非典"，给中国旅游企业造成旅游总收入减少2768亿元的巨大损失。旅游企业在应对突发危机方面问题严峻、亟待解决。
二、我国旅游企业危机管理对策
面对我国旅游企业的危机管理现状，我国旅游业者不仅要有竞争意识,更要有危机意识。只有企业管理人员把危机、风险管理的概念与内容融入到日常的职责和行动中去，才能在企业或自身工作面临危机时从容应对，赢得生存的空间和机会。
旅游企业借鉴危机管理理论，可以从静态对策、动态对策两方面入手应对危机。
1.静态对策
静态对策是指在组织没有发生变化或保持稳定的情况下，采取的一系列应对旅游企业危机的对策。主要包括：深化危机教育、增强危机意识，采用危机公关小组，建立危机预警系统，危机总结等。
在市场经济中，面对竞争和各种风险，企业发生危机是常有的事，企业领导者必须深化对自身及员工的危机教育，培养员工的危机意识和临危应变救护能力。 微软公司就提出，"微软公司距离破产只有十个月"，小天鹅公司实施末日管理，其目的都是为了强化危机意识。企业内部危机管理小组要十分关注与企业经营相关的宏观与微观因素的变化，及时发现危机前兆，超前决策，争取主动，尽可能将危机消除在潜伏期。
企业危机的前兆主要表现在：管理行为方面，如不信任部下、猜疑心强、固执己见、使员工无法发挥能力、一意孤行等；经营策略方面，如计划不周，在市场变化或政策调整等发生变化时无应变能力等；经营环境方面，如市场发生巨变、出现强有力竞争对手、价格下降等；内部管理方面，如员工情绪低落、生产计划需要调整、规章制度失效、有章不依等；经营财务方面，如亏损增加、过度负债、技术设备更新缓慢等。 英国公关专家迈克尔?里杰斯特在《危机公关》中提出以危机管理小组来应对企业危机。危机管理小组由公关部成员和高层领导直接组成，其对危机的出现、企业声誉的恢复具有重要作用。
危机管理小组的重要作用还体现在危机预警、员工危机意识训练上。危机预警使企业能保持生产经营的健康心态，认认真真对待公众，从而在危机时刻保持主动，不致手忙脚乱、顾此失彼；危机训练让员工充分感受危机公关氛围，认识危机对企业的强大杀伤力，容易培养起员工的危机管理意识，形成人人为企业着想的良好氛围，维护企业形象。
应建立起高度灵敏、准确的信息监测系统，及时收集相关信息并加以分析处理，根据捕捉到的危机征兆，制定对策，把危机隐患消灭在萌芽之中。定期或不定期开展企业自我诊断，分析经营状况，客观评价企业形象，找出薄弱环节，以便采取必要纠错措施。应使预警系统制度化，把危机管理纳入旅游企业管理的核心内容，建立由企业主要负责人亲自领导，由企业公关部、市场部、企管办和信息中心组成的危机预警组织，定期开展危机预测工作，分析危机信号，制定危机预防措施。
危机总结是旅游企业危机管理的最后环节，不容忽视。危机总结一般可分为三个步骤：第一，调查。对危机发生的原因和相关预防和处理的全部措施进行系统调查。第二，对危机管理工作进行全面评价。包括对预警系统的组织工作内容、危机应变计划、危机决策和处理等各方面的评价，要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题。第三，对危机管理中存在的各种问题综合归类，分别提出整改措施，并责成有关部门逐项落实。
如果每个旅游企业都能强化危机意识，引进并切实实施危机管理，就可以最大限度地避免危机，从危机中顺利走出，在危机中找到机会，迅速恢复生产，不断发展壮大。
2.动态对策
旅游企业的动态对策是指在组织发生变化或不稳定的情况下所采取的危机应对措施。这里主要介绍建立虚拟组织应对危机。
旅游企业危机的原因和结果往往是行业性的，发生在某个企业的危机其传播和影响也常常具有行业性特征，一个企业的危机有可能迅速扩散和蔓延到其他企业。因此，危机的应对也必须是联合的力量，需要相关旅游企业和单位的密切配合与协作。
虚拟组织是为了把握市场机遇，迅速向市场提品或服务，通过信息网络将拥有实现机遇所需资源的若干企业的相应资源集成起来形成的网络化、分布式动态组织。它随市场机遇的产生而产生，随市场机遇的实现而结束。
虚拟组织具有以下三个方面的优势：①组织结构扁平化，可实现快速反应。②柔性化生产，改变了传统的物流程序，使创新低成本。③企业界限模糊，有助于成员企业相互学习。
目前虚拟组织的运用领域主要有三种：第一是企业和企业联合组成虚拟企业，如美国宾州的灵捷网公司；第二是虚拟组织被运用到政府行政管理方面，如美国总统克林顿的新经济委员会；第三是技术社区方面的，如硅谷的技术社区网络。这些成功的案例对指导旅游企业应对危机很有借鉴意义。
在对旅游企业危机的组织管理中，组织向虚拟化方向发展具有必然性和紧迫性。虚拟组织可使组织中的众多旅游企业风雨同舟、危险共担，一旦虚拟组织中的某个旅游企业发生危机，其他企业便可"一方有难，八方支援"，使企业摆脱危机，走出困境。
三、结语
由于旅游业的波动性和脆弱性，使旅游企业要经常面对各种突发事件，如何更好地对旅游危机进行管理是摆在很多旅游企业面前的一个难题。不难看出，危机就等于"危险+机会"，危机总是与机遇并存，如何发现、拯救、培育，以便收获这个潜在的成功机会，便是危机管理的精髓；如何化危机为转机，便成为危机管理的最高境界，这的确是个不小的挑战。
参考文献
危机管理策略范文第2篇
关键词：王老吉；危机管理；危机沟通策略
广药集团公司与加多宝集团公司之间关于“王老吉”的商标使用权之争终于尘埃落定，以广药集团胜出为结局。作为红罐“王老吉”产品和品牌的实际缔造者——加多宝集团公司面对这样的情况，充分运用了危机管理，通过有效的危机沟通，化险为夷，成功走出了战争失败的阴影。在这里跟大家探讨加多宝的成功之路。
一.危机管理
危机一词最早用语医学。20世纪后期，作为学术话语的“危机”被定义为突发性、威胁性、破坏性的灾祸事件。如今，我国大多数学者均认为：危机=危+机。
危机管理可以从两个方面理解：（1）从事件发展的过程来看，既包括危机前的预防，也包括了危机中的应对和危机后的恢复工作；（2）危机管理的目的在于减少或消除危机可能带来的危害，进而化危为机。本文危机管理定义为：企业在经营过程中，针对正在面临的危机，所进行的一系列管理活动的总称，目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失，乃至变危险为机会。
沟通在危机管理中具有重要作用沟通的目的是化危为机，其过程中要把握两个“度”：（1）速度——要快速反应。危机一旦发生，其特点是具有很强的破坏性、扩散性。因此，作为沟通主体的企业或组织必须以快制“快”、以快制“坏”。（2）态度——要积极乐观。在危机沟通中，企业或组织作为沟通的一个主体，要有积极的心态。
二.危机沟通策略
本文从主体行为的主动性（极低、低、中等、高和极高五个等级）和态度的强硬程度（极弱、弱、中等、强和极强五个等级）两个维度进行划分，根据主动性和强硬程度的不同，划分出三个部分，一是主动性和强硬程度都比较低，我们可以称其为“鸵鸟”沟通策略，二是主动和强硬程度都较高，我们可以称其为“雄鹰”沟通策略，三为中间部分，我们可以称其为问题型沟通策略。
（一）“雄鹰”沟通策略?雄鹰是森林中肉食性猛禽。视觉敏锐，善翔。白天活动，性甚机警，亦善隐藏。飞行快而灵活，一旦发现猎物，则迅速俯冲，呈直线追击，用利爪抓捕猎物。捕食的特点是猛、准、狠、快，具有较大的杀伤力， 表现出很强的杀伤力，一般猎物都是顷刻毙命。“雄鹰”沟通策略的指导思想主要来自于雄鹰的五大特点：高、远、快、准、狠。由此，在危机沟通中，“雄鹰”沟通的主要特征是：（1）主动迅速出击；（2）果断做出决定；（3）善于抓住机会。一般采取此策略的企业或组织在危机中能把握主动，以最小的代价减少或消除危机可能带来的危害，进而化危为机。
（二）“鸵鸟”沟通策略?鸵鸟有翅膀，但不会飞，是日行性走禽类，适应于沙漠荒原中生活，嗅听觉灵敏，善奔跑。但是遇到危险时，鸵鸟会把头埋入草堆里，以为自己眼睛看不见就是安全。事实上鸵鸟奔跑得很快，遇到危险的时候，其奔跑速度足以摆脱敌人的攻击。在企业中，人们将这种自作聪明地以腚护头，做眼不见为净状，到死也可以安慰自己已尽人事，只不过天命难违罢了的这种“鸵鸟”沟通策略来比喻企业的危机来临时回避沟通，不愿正视现实，不敢面对险情的行径。
（三）问题型沟通策略?问题型沟通策略，是夹在“雄鹰”和“鸵鸟”沟通策略之间的策略。通常采用此策略的企业，不愿像鸵鸟一样躲避危险，但又不能像雄鹰一样快速、准确地解决危机。对危机的认识不够，不知道如何处理危机，如何进行危机沟通。表现为：采取了行动，但却不能有效控制危机，有时甚者适得其反，使危机进一步扩大或者带来新的危机。
三.加多宝集团公司的危机沟通策略
加多宝集团公司在危机管理充分应用雄鹰沟通策略，虽然危机事件的影响依旧存在，但对危机的管理方法得当，将原先的“王老吉”改为如今的“加多宝”。
（一）主动迅速出击。早在加多宝集团公司败诉之前，进行了去“王老吉”化行动。在“王老吉”罐装凉茶的包装上增加了“加多宝”的字样；同时，加多宝集团公司变更了那一句早已经深入人心的口号——“怕上火喝王老吉”变成了“正宗凉茶加多宝”。
（二）善于抓住机会。加多宝集团公司在失去“王老吉”商标使用权之后，引发了各种主流媒体的大肆报道和讨论，为“加多宝”创造了利用“商标事件”进行营销的条件和机会。在攒足了媒体势能之后，同时在搞清了人们一边倒地同情“加多宝”的舆论倾向之后，“加多宝”正式走到媒体面前——在沉寂多日之后召开败诉说明会，吸引了300多家媒体到场。
（三）果断做出决定。败诉说明会之后，果断借势造势，将电视广告扩大到18个卫星频道，并且支持“中国好声音”，随着“好声音”的一路走红，“加多宝”已然成为中国凉茶的代表，取代了以往“王老吉”的位置。
四.结论
危机管理非常重要，作为危机管理首要环节的危机沟通更为重要。企业失败的经验固然重要，可以吸取经验教训，前车之鉴，避免同类错误再次发生；同样成功的经验也对企业的发展极其重要，“摸着石头过河”不是每个企业必须走的过程。
参考文献：
[1]胡百精.中国危机管理报告.中国人民大学出版社.2009年4月.
[2]骆玉英.“雄鹰”与“鸵鸟”的危机沟通策略的思考.综合管理.2008年第24期.
[3]刘松涛.“王老吉”PK“加多宝”.企业研究.2012年第15期.
危机管理策略范文第3篇
关键词：市场营销；企业危机管理；策略
有竞争就有风险，风险无处不在，但是危机也同样值得重视。所谓企业危机管理，其实质是指企业为了能够面对出现的危机情况，所提出的各种应对措施，并能及时进行机智化解，从而将企业的损失降低到最低。在企业中，没有一个优秀的管理团队，是很难将企业做大做强的，而企业市场营销，也需要注入正确的经营理念以及先进的营销策略，加强企业市场营销视角的企业危机管理，能够进一步提高企业的知名度，提高企业的市场竞争力，从而将企业做大做强。
一、危机管理对于企业市场营销具有重要意义
1.保证企业营销战略的正确实施
企业一旦成立，都会遇到各种各样的问题，有突发的，也有长期存在的，如果企业没有正确处理，就会造成不必要的损失，因此，企业应当加强危机管理，危机管理对于企业市场营销而言，具有十分重要的意义，首先它可以保证企业营销战略的正确实施。企业在进行市场营销的过程中，会考虑到市场环境的变化，而加强企业危机管理，就能够将企业营销战略根据市场环境的变化做出相应的调整，从而使企业在日益激烈的市场竞争中脱颖而出，保证企业健康长久的发展。
2.保证企业营销管理顺利实施
企业市场营销并不是我们想象的那么简单，而是需要经过多种因素的综合考虑，以及企业实际发展水平和发展需求等等，从而运用到企业管理中。在现代社会中，企业的数量也在不断的增加，面临的竞争也愈加激烈，这使得企业在进行市场营销中也潜藏着危机，如果不引起重视，则看似不会发生的危机一旦出现，就会给企业造成不可挽回的损失。因此，加强企业危机管理，能够保证企业营销管理顺利实施，从而保证企业顺利运转。
3.有助于企业品牌和形象的维护与提升
企业的品牌和形象的建立并不是一蹴而就的，而是经过长期的经验积累，良好的经营策略等辛苦建立起来的，即使后期不用进行大量的宣传，也能够达到营销的预期效果。但是如果企业没有加强危机管理，则很可能会将多年建立起来的企业品牌和企业形象瞬间毁灭，因此加强企业危机管理，有助于维护与提升企业的品牌和形象，提高企业的知名度。
4.有助于企业人力资源的稳定
21世纪什么是最重要的，当然是人才。人才的培养对于企业来说是非常重要的，能够为企业进行改革创新，注入新鲜活力，做出更大的贡献。但是企业如果在经营的过程中，给员工增加很大的压力，一旦危机爆发，管理层处理不当，很容易使企业员工对企业失去信心，而造成大量的人才流失，因此加强企业危机管理，也有助于企业人力资源的稳定。
二、企业市场营销危机的主要影响因素及其表现
1.企业市场营销危机的主要影响因素
企业在进行市场营销的过程中，会遇到一些危机事件，其中影响企业市场营销危机的主要因素，可以从以下几个方面进行反映：第一，官僚组织机构。不仅仅政府部门才会有，在很多企业中，也会存在官僚组织机构，在这些管理层中，他们往往是三五成派，最终进行集权管理。因此很多决定一经送至高层商议，则会因为僵化的官僚组织机构阻碍企业在处理危机事件中不能及时作出反应。第二，企业文化。人们在评价一个企业的时候，都会讲企业文化作为评判依据，从企业文化中能够看出一个企业的经营理念，对待消费者的态度等。而如果一个企业一味的追求利润而忽略了人性，那么员工的积极性和主动性也很难发挥出来，当企业面临危机的时候，也不能用正当的策略解决。第三，战略管理。企业在进行市场营销中，如果没有结合市场环境的变化以及市场需求，采用单一的营销手段是很难将企业产品更好的销售出去的，广告宣传在企业市场营销中占据了很大份额，但是如果企业没有正确的战略管理，即使是用广告也很难达到预期的效果，反而会产生危机事件。
2.企业市场营销危机的表现
对于企业市场营销危机，有以下几种表现形式：第一，产品危机。主要反映在产品的外在上，例如产品的包装、功能，产品的需求等等，不管什么样的产品，只要消费者满意，这才是最后的产品，因此一旦产品和消费者的需求脱节，就会造成企业市场营销危机。第二，诚信危机。有些企业为了疯狂追求利润，而做出违背道德的事情，这就是诚信危机，我国每年在3月15日这天都会曝光许多不合格产品，不仅严重损害消费者的身心健康，而且还给企业带来致命的打击。第三，渠道危机。在日益激烈的市场竞争中，企业与分销商的利益冲突也是非常明显的，尤其是当二者因为各自利益发生冲突的时候，会对企业的销售渠道以及经营渠道等带来十分严重的影响，从而给企业带来市场营销危机。
三、加强市场营销危机管理的对策
针对以上企业在市场营销危机中出现的问题，企业应当以身作则，加强企业内部管理，将企业市场营销危机消灭在萌芽中，从而加强企业市场营销危机管理，可以从以下几个方面进行分析：
1.建立危机预警和预防系统
在每个企业中都会有防火预警系统，这也是国家安全规范中强制实施的，但是加强企业市场营销危机管理，也应当建立危机预警和预防系统。企业应当提高危机意识，在危机可能或者即将要来临时，应当及时采取措施，将其消灭在萌芽中。为此，企业可以通过成立危机管理部门，专门处理危机预防和预警事件。
2.严格把控产品质量，维护企业良好形象
产品危机作为主要的企业市场营销危机，应当引起企业的高度重视，企业应当严格把控产品的质量，遵守国家产品质量检测规范制度，对产品进行层层监督，加强售后服务，及时反馈顾客的意见，进行全面质量管理，从而维护企业的良好形象。
3.加强外部沟通
我国进入互联网信息时代以来，信息的传播速度已经远远超出我们的想象，因此加强企业与外部的沟通，特别是加强与媒体的沟通，能够使企业在面临市场营销危机的时候，通过媒体及时向消费者进行道歉，并且做出相应的承诺，让消费者看到企业的诚意，从而及时挽回企业形象。因此，企业应当和媒体保持良好关系，可以通过接受媒体访问或者设置专门部门处理网络事件等等，引导媒体为企业做出积极和有利于企业的行为，从而加强企业市场营销的危机管理。
四、结语
本文通过对市场营销视角的企业危机管理进行分析可以看出，危机管理和风险管理一样，都应当引起企业重视，而且危机管理对于企业市场营销具有十分重要的意义，同时，企业在加强市场营销危机管理中，应当建立危机预警和预防系统，严格把控企业产品质量，维护企业良好形象，处理好和媒体的关系，加强外部沟通，从而提高企业的市场竞争力。
参考文献：
[1]武文全.企业营销危机的应对策略研究[D].武汉纺织大学,2015.
[2]张蓓蓓.营销危机预警管理体系研究[D].大连海事大学,2016.
危机管理策略范文第4篇
Abstract： Through the analysis of current situation of hospital nursing crisis， this paper expounds the characteristics of hospital care crisis from the cause， development and time three perspectives， interprets the principle to address nursing crisis for hospital managers， and concludes countermeasures for hospital care crisis management. The author hopes that the thesis can provide reference for hospital management in the future.
关键词：医院护理危机；危机管理者；形象和信誉度
Key words： hospital care in crisis；crisis managers；image and reputation
中图分类号：R47 文献标识码：A 文章编号：1006—4311（2012）27—0313—02
0 引言
在现代医院护理管工作中，危机管理占据着非常重要的位置，医院的效益、信誉度等都受医院护理危机管理的直接影响。现代医院无论是从服务角度还是从经济效益角度来看，对护理危机管理的疏忽都将导致医院工作核心和目标受到严重的打击，所以，为了医院的发展，管理人员要充分重视医护危机管理。
1 医院护理危机和护理危机管理概述
医院护理危机往往能给医院带来名誉上的潜在威胁，甚至影响医院的正常运营，它是一种破坏性事件，给医院带来的损失通常是非常大的，对医院的形象和经济效益会带来很大的冲击。现代医院管理要重视医院护理危机的管理，这种管理要有组织、有计划、有系统的进行，在危机发生前就要做完一系列的预防措施，对危机有一定的预测和控制力，当危机爆发后，要采取行之有效的解决方案，努力减少医院护理危机造成的伤害，最终要达到从危机中吸取教训、获利的目的。医院护理危机管理是一种预测是管理，是在危机发生前就超前的对危机进行预测管理，所欲大多管理对象都是虚拟的。作为医院管理者，为了为医院赢得信誉和经济效益，就要提前对危机制定有效的防范措施和危机处理方案。
2 医院护理危机的特点
2.1 医院护理危机的两个层面
2.1.1 医院护理危机引发的机制是医院护理工作自身存在的原因和问题，比如说护理技术问题、发生护理事故、对患者护理服务的质量问题、护士和患者的沟通问题、患者的居住环境、医疗费用、疏忽管理等等。
2.1.2 由于医院外部环境因素引发的医院护理外在危机，如公共卫生突发事件（如禽流感，SARS），灾情（如洪水、旱灾、火灾伤情）、事故、地震等引发的重大伤亡救治等。
2.2 各类危机发生的特性
2.2.1 从成因角度分析 突发性是护理危机的一大特点，大多在人们认为不可能发生的时间、地点等因素下发生护理危机，但是发生的后果，以及衍生出来的结果和影响，目前来说还不具备任何经验和知识储备，所以如果在处理护理危机时，决策人员头脑混乱，意识不清，就可能对医院和患者带来巨大的损失。突发性的危机虽然让人们措手不及，但是，面对危机人们并不是束手无策，作为护士和危机管理者，在平时的护理过程中要努力探寻危机发生的规律和条件，对医院护理危机的管理要加强，时刻保持警惕，这样才能在危机发生时不会慌乱，也能提前应对和预测要发生的危机。
2.2.2 从发展角度分析 医院护理危机具有不确定性，医院护理危机是不断变化发展的，它随着医院护理管理者处理是否正确和及时与否降低或升高，而且任何一个危机在没有彻底解决之前，都有可能产生扩散效应。护理管理者应随时掌握和控制各种事态，并事先做好风险评估，接纳来自医院内外的各种信息，及时调整医院内的防卫机制，降低护理危机发生几率。
2.2.3 从形成时间角度分析 医院护理危机发生时往往突然、紧迫，需要面临和处理各种问题，在时间上不要忽视每一分每一秒。对护理危机没有及时处理的话，就会在很短的时间内毁掉医院的形象和信誉度，如果拖延时间比较长，相继而来的就是大量的负面报道，会对医院造成长久沉重的打击。所以，为了医院的形象和信誉度不被损害，降低危机对医院的影响，要求我们护理危机管理人员，在危机发生第一时间做出相应的对策和决策。
3 护理危机管理原则
危机管理策略范文第5篇
【关键词】商业银行 风险管理 策略
美国次贷危机、欧元区债务危机的相继爆发，使银行风险已上升为国际社会最为关注的风险之一。数据显示，2009年美国共有140家银行破产，花费联邦储蓄保险基金360亿美元；2010年银行破产数目增至157家，为18年来最高水平{1}。同时受减记希腊债务70%-75%的负面影响，2011年一年法国主要的四家银行加上法国和比利时合资的德克夏这五家银行的损失就超过110亿欧元。2011年西班牙银行业与房地产相关的损失超过了1800亿欧元，而其整体的不良贷款率也已达到8.73%{2}。日前，中国出口信用保险公司了“2012-2013年欧洲银行业信用风险指引报告”。报告对216家欧洲银行的信用状况进行了评价，结果显示，共有17家欧洲银行发生预警，其中轻度预警11个，中度预警6个{3}。
虽然当前世界经济在缓慢复苏，但欧美发达经济体债务危机、高失业、高赤字等诸多问题，使世界经济复苏的不稳定性不确定性上升。未来三年，我国经济面临调整经济结构、管理通货膨胀的双重压力，GDP增速呈放缓趋势，利率市场化步伐加快、人民币汇率波幅加大，民间借贷等一些潜在风险不容忽视。国际金融危机的爆发在警示我们，商业银行需要从这次危机中汲取经验，运用合理的措施的加强风险管理，确保商业银行稳健经营。
一、当前商业银行风险管理面临的主要挑战
（一）适应经济金融形势变化，保持资产质量持续优良的挑战
在复杂严峻的内外部经济环境下，部分企业偿债能力降低，违约还款风险增加，系统性风险加大，有可能释放为现实的资产质量问题。同时，持续激烈的同业竞争以及金融脱媒、利率市场化的推进，将会进一步分流商业银行传统信贷业务，挑战过度依赖存贷利差收入的盈利模式。
（二）适应日趋严格的监管要求，降低信用资产资本消耗的挑战
《巴塞尔协议Ⅲ》确定了微观审慎和宏观审慎相结合的金融监管模式，大幅提高了银行资本监管要求。近年来，我国监管部门陆续或正在酝酿出台包括“三个办法一个指引”、资本充足率、流动性比率、杠杆率、动态拨备率、差别准备金率在内的监管新规，银行信用风险管理面临更趋严格和细化的监管要求。更加严格的监管标准和资本要求，有助于银行加强自我约束和提升风险偿付能力，同时也约束了银行资产规模膨胀速度和收益能力，必然会对传统发展方式带来挑战。
（三）利率、汇率市场化及贵重金属价格异常波动带来的挑战
从利率管理情况看，受社会上影子银行业务影响，民间存贷款实际利率逐步拉升，为满足金融市场国际化的需要，未来时间里，国家将逐步放宽利率限制，利率市场化程度将不断深化，金融同业竞争将更加激烈，对商业银行利率议价能力和利率风险的控制提出了更高要求；从汇率管理情况看，随着我国经济规模不断扩大，人民币对西方主要货币升值将变为常规态势，而随着我国汇率市场化改革进程不断加快，人民币汇率受市场冲击程度将不断加深，双向波动幅度将会加大，波动频率和调整深度将会升高，汇率风险管理难度将更大；理财业务方面，产品价格除了受利率、汇率影响外，贵重金属随市场形势大幅波动的影响越来越明显，要求市场风险管理融入新的元素，增加新的手段。
（四）操作风险管理面临的挑战
巴塞尔委员会《巴塞尔新资本协议》首次将操作风险列为银行风险之一，并强调了对内部控制的监管要求。国内监管部门不断加大监管力度，人民银行和银监会相继出台的《商业银行内部控制指引》、《商业银行操作风险管理指引》、《商业银行内部控制评价试行办法》等监管规定都全面引入了银行内部控制、风险管理的整体框架，新的形势要求商业银行进一步加强操作风险管理。目前商业银行操作风险管理主要问题是：缺乏科学完善的操作风险识别评估工具和足够的管理经验，尚未建立起适合自身特点且非常成熟的操作风险管控体系。
（五）不良影响给道德风险管理带来的挑战
随着经济市场化程度的不断提高，一些员工受不良思潮影响，人生观、价值观发生了改变，唯利是图、一切向钱看的思想有所抬头，甘于堕落，甚至出现了个别人为一己利益，不惜牺牲单位与集体利益，铤而走险做出了违规犯科的事，道德风险防范形势更加严峻。
二、商业银行风险管理存在的问题
随着我国银行业国际化水平不断提高和国际金融一体化程度不断加深，商业银行虽然风险管理日趋完善，但依然存在一些问题，主要表现在三个方面：
（一）尚未形成良好的风险管理文化
风险管理文化是银行企业文化的重要组成部分，它是风险管理硬性手段和软性手段的统一。因此，能否把风险意识融入企业文化决定了商业银行是否能进行成功的风险管理。如果银行的员工都没有意识到风险管理的重要性，这种疲软的风险文化会像管理风险妥协，而这也许是致命的。
（二）风险管理理念落后
部分商业银行分支机构管理人员过分追求业务指标，忽视风险管理，甚至一些基层银行领导经营指导思想不正确，重客户的营销轻信贷质量管理，不严格执行信贷管理规章制度，导致降低标准发放贷款，形成信贷风险。
（三）风险管理措施不到位
风险管理机制不完善，内部缺乏一个统一完整的内部控制法规制度及操作规则，不少制度规定有粗略化、大致化、模糊化现象。并且风险监测和预警系统滞后，风险管理长期以来以定性分析为主，缺乏量化分析，在风险识别、度量、监测等方面科学性不够。
（四）风险管理人才基础比较薄弱
风险管理人员数量少，缺乏有洞察力、判断力和掌握先进经营管理知识、精通风险管理理论和风险计量技术的专业人才，没有形成职业化的风险管理人才队伍。
三、商业银行风险管理策略
（一）加强国别风险管理
当代国际金融危机的爆发，使信贷国别风险已上升为商业银行最为关注的风险之一。2010年6月中国银监会《银行业金融机构国别风险管理指引》，要求将国别风险管理纳入商业银行全面风险管理体系，建立与本机构战略目标、国别风险暴露规模和复杂程度相适应的国别风险管理体系。
国别风险管理是一项复杂的系统工程，商业银行需从三分方面强化国别风险管理：一是健全国别风险管理体制，建立国别风险管理的互动机制。编发国别风险管理文件汇编，提高相关业务部门的国别风险管理认识和业务能力，明确国别风险管理操作流程与职责分工；严格执行监管部门的国别风险相关管理制度，形成有效互动与积极联动。并加强国别风险监测，重点分析、报告国别风险敞口变化情况、重点地区或国家风险情况、重大国别风险变化等重要信息。二是充分发挥管理层在国别风险管理方面的组织牵头作用。银行管理层要采取必要措施识别、计量、监测和控制国别风险，定期审查和监督执行国别风险管理的政策、程序和操作规程，并提交监控和评价国别风险管理有效性的报告。同时要明确界定各部门的国别风险管理职责以及督促各部门切实履行国别风险管理职责，确保国别风险管理体系的正常运行。三是细化分支机构的管理。首先，要明确业务审查要求，国别风险及国别限额使用情况是业务审查的一项重要内容，银行分支机构在业务办理前均须明确：该业务是否会产生国别敞口；国别敞口金额和所在国家（地区）。其次，明确国别风险限额使用范围，银行分支机构除办理低风险国家业务、占用外资行授信额度的相关业务外，超过一定限额的业务均需按流程向总行申请限额，获得国别风险限额后方可办理相关业务。再则，明确国别限额申请流程，商业银行按原业务审批权限归属的不同（分行或总行）设置不同的申请流程，分别由分行风险管理部或业务经办机构发起国别限额申请流程。最后，要明确国别风险限额监测要求，相关业务部门及分行对产生国别风险敞口的业务均需及时向总行报备，总行负责全行国别风险敞口监测统计工作。
（二）构建商业银行风险管理文化
商业银行风险管理文化是通过在员工中灌输风险意识和在风险管理活动中提炼，形成的集风险理念、风险价值观和风险防范的行为规范于一体的人文文化。一定意义上，银行经营的是风险，具有天然的高风险性。英国巴林银行因违规操作而破产倒闭，法国兴业银行和瑞银因违规交易而造成巨额损失，及美国次贷危机引发了全球经济危机，体现了银行业的高风险性和违规带来的灾难性后果。培养员工对银行的归属感、认同感，使其认识到自己在做有意义的事，在创造社会价值，也在实现自身的人生价值，从而激发员工的使命感、责任感，这才是银行风险管理文化建设的根本出路。纵观我国银行业风险事件，绝大部分是由于银行机构及其员工有法不依、有章不循、违规操作造成的，银行风险管理文化的建设和形成任重而道远。
商业银行风险管理文化建设应遵循三个原则：一是全员参与原则。风险管理文化建设的主体是银行全体员工，在风险管理文化建设中要启动每个员工内心的力量和道德标准，使员工由做人最基本的追求开始，成为风险管理文化建设的主动参与者、积极创造者、行为的实践者和风险管理文化建设的获益者。二是实际原则。要立足于本银行的实际，对自身的历史精华进行挖掘、整理、总结和提炼；同时，要学习和借鉴国内外其先进银行好的做法，以充分聚集和吸纳外部资源。风险管理文化的核心来源是银行自己现存的文化。不同的银行，风险管理文化在形式上可以相同，但在价值内涵上是各有侧重各不相同的。因此，商业银行的风险管理文化建设要从银行自身的客观实际出发，从优良传统、特点等方面提炼历史精华。并风险管理文化具有包容性和一定共同性，体现“吸纳传统精华，与时俱进内涵”的准则。同时，银行要结合实际，制定风险文化建设的实施计划，明确各层面的工作和各级人员在风险文化建设中的职责，达到预期效果。三是特色原则。风险管理文化建设一个特色机制在于确立和尊重每位组织成员的主体地位，引导和激励他们充分发挥主体作用，从而使银行倡导的风险管理理念在银行内部与全体员工达成共识。企业文化具有群体认同性特征，银行的风险管理文化必须得到员工发自内心的认同，成为员工自我的价值和行为准则，才能使风险管理机制真正发挥作用。另一个特色是有自己独特的风险管理理念，并围绕着这一理念开展风险管理活动。理念是一种指导银行管理者经营者及员工行为的价值取向，有什么样的风险认识，就有怎样的风险管理水平，风险管理文化的建设过程本身就是一个转变观念和作风，形成银行意识和群体标准的过程。因此，商业银行在深入调查研究和广泛征求内外意见的基础上，应对原本已经拥有的风险好的风险文化因素进行充分挖掘和梳理，精心提炼符合本行的特色风险管理理念。并通过教育培训，加快员工接受风险文化理念的进程，使警惕风险、识别风险、正视风险、管理风险、合理承担风险的意识深入员工的心灵深处。
（三）实施全面风险管理
商业银行要以科学发展观为指导，以建设国际一流风险管理为目标，加快完善覆盖境内外机构和表内外业务的集团全面风险管理体系，实现商业银行风险战略、风险偏好、政策制度、风险计量、风险评价的统一。
1.进一步健全全面风险管理架构，不断拓展深化风险管理空间。按照业务发展和管理要求，推动风险动态化管理策略，根据业务发展及时建立健全管理框架，适时延伸管理触角，使全面风险管理始终涵盖信用风险、市场风险、风险、流动性风险、业务与产品创新风险、道德风险及声誉风险等各个领域，完善管理体系。
2.建立完善风险管理制度，强化制度约束力。商业银行要始终坚持“业务发展制度先行”的管理理念，努力完善各项管理制度，建立风险偏好制度及指标体系，修订全面风险管理框架，完善风险报告制度，加强风险管理评价和风险自我评估，细化风险限额管理制度，丰富全面风险管理体系内容，形成更加完备的全面风险管理制度体系。
3.深化内部评级结果在信用风险领域的应用，提高科学决策水平。加强非零售内部评级结果在信用风险管理领域应用的深度和广度，通过评级授信、RAROC刚性控制，严把客户准入关，不断引导商业银行信贷结构调整，要PD、LGD等计量结果引入信贷管理，作为信贷业务进入或退出的重要依据，实现风险早预警早处置。同时逐步扩大零售资产内部评级结果在个贷、银行卡业务领域的应用，要客户评分、评级、RAROC评价广泛应用于业务营销、贷款定价、授信审批、后期管理、财务核算等领域，科学判断客户风险程度，确定针对性的管理策略要求，提高管理水平和精细化程度。并且要单笔EVA或单户EVA计量结果用于业绩考核，充分体现绩优者多得的分配原则，促进风险防控能力和经营管理水平的稳步提高。
4.加快推进风险高级计量法（AMA）的实施，全面提升商业银行风险管理水平。强化风险报告制度，通过预测性分析提高报告质量，并对风险管理人员开展业务培训。做好风险损失数据的收集工作，确保损失数据收集的完整性、准确性和及时性。对银行潜在的重要风险进行识别和分析，为AMA模型提供数据支持，并认真实施风险和控制自我评估（RCSA）工作流程。
5.加强经济资本管理，提高经济资本综合营运能力。完善经济资本计量和配置体系，在PD、LGD等风险量化结果的基础上进行经济资本计量，根据资本回报要求落实到各个分支机构和产品上，并通过经济资本限额和风险调整后资本回报率对其风险收益水平进行约束，以促进银行资源的优化配置和有效使用。
6.完善风险限额管理机制，满足风险偏好要求。制定年度信用、市场、操作、流动性风险限额管理方案，突出时效性和针对性，重点加大信用风险限额管理力度，逐步扩大行业限额管理范围，细化贷款品种限额，加强地区信用风险限额管理。
7.开展压力测试，及时校正经营策略。通过不断规范压力测试操作、提高压力测试技术和系统化水平，增加压力测试频率和扩大压力测试应用范围，实现压力测试制度化、全面化、自动化、日常化。并通过压力测试，正确评估商业银行能够承受信用风险、市场风险、行业风险程度，及时调整经营策略，保证业务健康发展。
8.实施风险管理人才战略，满足新形势下风险管理工作需要。优化人员结构，逐年提高专业人员占比，推行资格认证制度，完善商业银行风险管理岗位专业资格认证制度，梳理风险管理岗位职责，优化岗位设置，逐步统一规范岗位层级体系。并开展多层面的风险管理业务培训，建立分层次常规性培训机制，更新风险管理理念，推介国际前沿理论、新的风险管理技术和管理经验，逐步实现深度、持续和系统的培训，从而提升从业人员专业素质与能力。
9.加强流动性风险管理。强化宏观经济政策研究分析，积极应对现代化大额支付，保同时关注内部资金转移价格变动趋向，从价格变动中理解政策意图，有目的地争取业务市场。并实施调整流动总量结构、改善期限匹配，降低贷款成本、增加经营收益。
注释
{1}09年美国银行倒闭总数达140家，。
{2}欧洲银行业危机可能升级，。
