月度生产经营计划

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月度生产经营计划范文第1篇

部室本职:工程管理与策划、项目管理PRP系统、经营合同和计划统计等工作。

主要职能:

负责制定工程公司工程管理与策划、经营管理程序文件，并组织实施。

负责工程公司的生产经营计划和统计管理工作。

负责制定工程公司年度及季度生产经营计划，及时掌握各项目的生产经营计划完成情况。

对在建工程项目施工进度及项目履约进行监控管理。

参与在建工程项目的组织与协调，负责对项目部与顾客的沟通联络进行监控管理。

负责对项目部的工程分包工作进行监控管理。

负责国内在建项目工程月度考核工作的汇总上报。

负责项目管理PRP系统与公司的配合协调及工程管理与策划、经营管理录入的监督管理。

负责工程公司合同管理与经营活动分析工作，指导和帮助重点项目的变更索赔调差工作。

指导和帮助项目加强成本控制，负责中标项目成本预测的编制、收集、备案、监控。

负责指导和帮助新开工项目的前期策划和年度策划工作。

协助财务部门及时完成建造合同——预计总收入、总成本的初始与变更调整的审核、批准等有关工作。

负责工程公司、项目及公司日常沟通协调管理。

月度生产经营计划范文第2篇

(一)合同管理环节

1、存在的税务风险

合同价款不公允导致可能被纳税调整的风险；结算时间及方式不合理导致企业纳税义务提前，影响企业资金时间价值的风险；依据合同规定取得或支付不合理、不合法票据，导致无法税前扣除或被税务追索的风险等。

2、防范措施

谈判时，合同部门牵头，组织经济、技术、法律、财务、税务等专业人员组成合同谈判小组，拟定谈判方案，制定谈判策略，确定全面、明确、具体的合同经济、技术条件与要求，经单位分管领导批准后实施。合同审批过程要有财务部门的参与，财务部门关注的重点事项有：所涉财务数据是否严密准确，计算方式是否正确；有关附件是否齐备；合同中关于税率和开具发票的相关事宜，接受或者开具的发票类型，对合同中可能存在的涉税风险进行提前干预。法律事务部门负责审核合同的签订是否符合法律法规的相关规定，是否存在与税收法律规定相悖的合同条款，避免出现纠纷时无法得到法律支持。纪委监察科、审计科负责对是否属于“三重一大”事项以及合同签订过程中的廉政风险、内审外查风险进行审核把关，将控制重大税务风险摆在首位。

(二)生产环节

1、存在的税务风险可能存在计划外施工且隐瞒收入导致少缴所得税、增值税的风险；可能存在甲方供料抵减工程款导致少缴税的风险；可能存在未按实际消耗定额领用物资，多计材料消耗导致多计成本，材料的盘盈盘亏未及时入账，造成少缴企业所得税及增值税的风险。

2、防范措施

(1)分级监管项目

一般项目，由企业三级生产单位依据合同规定的项目施工内容，编制生产计划并实施，企业生产办负责运行监控，组织生产运行会，协调生产运行。需要成立项目组的重点大型项目，由企业生产办拟定书面实施计划和项目部组建方案，报公司经理或领导办公会审批。

(2)掌控生产全局

生产办公室按生产调度令和生产调度指令组织生产并对下达的调度令做好记录；定期审批下达月度生产经营计划和季度生产经营计划；准时上传日常生产经营数据及生产运行情况，并定期下现场督导检查。

(3)全面预算管理

企业根据上级部门下达的年度预算目标、相关指标和市场预测，编制成本费用指标分解方案并经企业经理审批。经理办公室拟文下达各三级单位年度成本费用预算指标，交财务部门执行，由经营管理科负责考核。按照费用“横向到边、纵向到底”的原则，全面打造“二级-三级单位-四级单位-班组”为责任主体的四级预算管理与控制体系，将成本费用最大限度下沉，实现全口径预算，保证成本的真实性、可控性。

(三)结算环节

1、存在的税务风险发生跨期收入，未按权责发生制原则确认收入，存在税款计算不准确的风险；未按照关联方交易定价原则进行结算，存在被纳税调险；未严格区分油气田企业和非油气田企业，未索取或开具正确的发票，存在不能抵扣税款的风险；未严格执行财税（2013）37号文关于营改增实施范围的规定开具正确的发票，造成税款被追索的风险。

2、防范措施

工程项目完工后，施工部门及时编写完工报告及工程结算书或预结算书，提交建设单位验收，取得工程验收资料,及时办理结算或预结算。生产单位配合财务部门依据合同、委托方或项目管理部门确认的项目进度报告、完工百分比、工程决算报告及时确认工程收入，及时开具正确发票。财务部门及时与生产部门经营办公室核对款项及到账情况，对逾期欠款及时向经营管理部门提出预警，要求其加快催收力度，防止坏账的产生，避免纳税调整。

二、税务风险防范机制

建立税务风险管理绩效考核机制,及时反馈税务风险管理和内部控制的问题,及时调整税务风险应对方案和机构人员,促进各税务风险管理节点之间形成主动积极参与沟通的良好环境。定期接受审计部门、财务监控部门的检查。定期接受税务师事务所、会计师事务所的梳理和检查，及时发现问题，针对问题和风险及时整改、防范，力争将公司税务工作逐年提升和完善。建立长期稳定的税企互动机制，构建和谐征纳关系，实现税企双赢。

三、结束语

月度生产经营计划范文第3篇

 

关键词： 现金预算；编制；收支平衡

企业现金持有量不足或过多， 都说明现金管理不力， 所以对现金的流入和流出进行有效设计和管理， 使现金持有量接近于最优水平，就显得尤其重要。现金收支动态管理的一种有效方法是编制现金预算， 通过对企业的现金收入、支出情况的预计推算出企业预算期的现金结余情况， 帮助企业有效地预计未来现金流量，及时发现未来需要融资的时间和数量， 避免不必要的资金累积和闲置， 减少企业的现金机会成本。笔者结合自己的实际工作经验，探讨企业现金预算编制中的几个关键问题。

一、编制现金预算的目的

现金预算是全面预算管理的一个有机组成部分， 是企业财务管理的有效形式， 也是实现现金管理目标最重要的量化管理工具。通过编制现金预算表，可以预见性地了解一段时期内企业的现金流入和流出状况，准确预计现金预算期间的现金余缺情况，合理确定短期内和长期内需要筹资的额度和时间，可以根据公司现金流的特点， 确定公司合理现金持有余额。

二、现金预算的编制内容

现金预算是有关预算的汇总， 由现金收入、现金支出、现金多余或不足组成。现金预算是以销售预算、生产预算、材料预算、人工预算、制造费用预算、销售费用预算、管理费用预算、财务预算、专项决策预算等为基础， 需要各专业部门提供数据， 而销售预算是各项预算编制的基础。

（1）现金收入。现金收入包括期初现金余额和预算期现金收入。现金收入的主要来源是销货收入， 还有一少部分的其他收入，如处置废旧物资收入。“期初现金余额”是在编制预算时预计或上期末实际结余的现金；“销售产生的现金收入”的数据来自销售预算；“当期可供使用现金”是期初现金余额与本期现金收入之和。

（2）现金支出。现金支出包括生产经营产生的现金支出、筹融资产生的现金支出、专项现金支出和其他现金支出等， 具体包括采购原材料、动力、支付工资、支付管理费用、销售费用、财务费用、税金及其他专项费用等。其中材料、人工费、制造费用、销售与管理费用的数据，分别来自生产经营单位及管理部门的有关预算； 所得税、新增或更新固定资产、对外投资、筹资预算等现金支出的数据分别来自另行编制的专门预算。

（3）现金多余或不足。现金收入合计与现金支出合计的差额即为现金多余或不足。差额为正，说明收入大于支出，当期现金有多余，可用于偿还借款或用于短期投资；差额为负，说明支出大于收入，当期现金不足，需要向银行取得新的借款。

三、资金预算的编制原则

（1）以年度生产经营计划和年度财务预算为依据， 指导月度计划的编制。

（2）月度计划要“量力而行、量入为出”， 结合当月收支情况， 做好资金平衡。

（3）预算与实际收支要基本吻合。一方面要求进一步加强资金计划的准确性， 另一方面要求加强资金支出的控制， 用好分分厘厘，该花的毫不吝惜，不该花的一分不花。首先，为了保证现金流量预算的准确性，在编制过程中，基础数据的取得非常重要，不能简单地抄列上期实际数字，其中对于管理人员和员工所提供的信息，管理者要考虑到其中的不道德行为，即工作业绩与预算相比较作为考评的做法，使员工仅仅考虑自己的利益，而提供不真实的预测。其次，强化对于现金流量的监控，严格限制无预算的资金支出，实施大额资金的跟踪监控。再次，要重视现金流量预算与实际执行情况的分析比较，差异分析往往可以说明企业在经营管理中需要改进的地方，为企业提高经营管理水平提供更多的有价值的信息。现金流量预算一经确定，就要企业的实际运营中以此预算为依据，积极组织预算现金的流入，严格控制现金按预算流出，调节现金收支平衡，控制财务支付风险，并对实际脱离预算的差异进行分析、纠正，保证预算目标的顺利实现。

（4）注意物资合理库存， 以减少资金积压。

月度生产经营计划范文第4篇

一、公司全面预算编制存在的问题

预算编制是公司全面预算管理的重要环节，影响这预算执行、预算考核以及预算管理的效果。预算编制的方法很多，但是并不是所有的方法都适合每个公司，相关管理者需要结合公司特点，保证预算编制逻辑的科学性。下面笔者结合自身经验，对预算编制中容易出现的问题进行简单的介绍，以供参考。

（一）没有与公司战略目标相一致

很多公司在推行全面预算管理时，首先就会想到削减开支，认为预算管理就是降低成本，这是一种错误的思想。预算编制需要参考去年预算编制的数据，但是又不能完全依靠历史数据，还要考虑公司长期战略目标，做到与公司战略发展方向相一致。很多管理者在制定预算编制时，完成靠主观判断，这本身存在较大风险，容易导致预算编制结果不合理。预算有利于节省开支，但其并不单纯是为了节省开支，还需要与公司战略目标相一致，为公司创造出更多的价值。

（二）未形成定期预算反馈与考核

很多公司只重视年度综合预算的编制，没有对总体预算进行再量化，缺乏季度与月份的预算，未形成定期预算反馈与考核，存在责任不明确的情况。公司不重视季度与月份的预算，会导致预算控制难以落到实处，还会影响全面预算管理工作在公司的顺利展开。

（三）预算编制过于集权，缺乏民主沟通

很多公司在进行预算编制时，只是在经理层进行讨论，领导审批后就直接开始下达，没有深入基层，缺乏民主沟通。在大型集团企业中，从上至下的任务下达方式不够合理，如果缺乏与基层的沟通，会导致制定的预算指标不够合理，在分解任务时，基层难以执行，降低了工作效率，也打击了责任中心的积极性。预算编制存在过于集权的问题，会导致预算编制存在较大的偏差，不利于预算管理制度的推行与落实。

二、优化公司全面预算编制的建议

公司实行全面计划与管理主要是为了实现公司经济效益最大化，在优化公司全面预算编制时，应保证在生产经营中有效配置各种资源与要素，防控公司经营风险。实行全面计划管理需要对年度计划的编制、审批、下达、制定、调整、分析与考核等进行全过程管理，通过全面计划管理，有序高效合理地组织公司各项生产经营活动，从而提高公司管控能力以及整体运作水平。

（一）确定全面预算编制的流程

优化公司全面预算编制，应保证公司全面计划指标体系具有全面性、可量化，公司各部门负责不同的计划。笔者结合本公司全面预算编制流程，对优化公司全面预算编制提出几点建议。

各分子公司根据总公司对下一年度专业计划编制要求，编制并上报本公司专业计划，本部各专业部门按职责分工进行审核，提出安排建议与专项报告，设计投资及资金支出的计划应做进行细化。各专业计划得到公司主管领导审核，通过公司全面计划委员会审议后，上报到公司市场部。市场部将各部门的专业计划进行汇总审核综合平衡后，形成公司全面计划。各部门以全面计划为依据，按职责分工编制各业务预算，市场部将各部门的业务预算进行汇总，形成公司下一年度业务预算，同时作为下一年度全面预算的基础。

（二）做好全面计划的下达与执行

公司各部门按照职责分工对下达的全面计划进行分解，采用统一下达的原则，将分解后的全面计划下发到各分子公司。各部门将全面计划管理的各项指标与项目分解月度计划落实到各责任主体，纵向到底，横向到边。市场部将各部门月分解计划纳入公司月度生产经营计划管理中，确保计划指标可控在控。各分子公司根据公司下达的全面计划指标完善本公司工作计划，并做到将责任落实到人，从而保证全面计划顺利实施。公司应加强全面计划执行的严肃性、执行力以及约束力，没有纳入计划的项目，不能安排资金支出。

（三）做好全面计划执行情况的分析工作

公司全面计划应实行动态管理，公司本部各部门按季对主要指标计划、重点专业计划的完成情况进行跟踪与分析，做好过程管控。市场部负责对各专业计划分析的汇总，按季编制公司全面计划执行情况报告，及时发现问题、解决问题，确保目标尽快完成。

（四）加强全面计划的考核

公司下达的全面计划主要指标应纳入业绩考核体系，相关工作人员对未列入业绩考核范围的全面计划指标进行考评，由计划指标的管理部门负责重点考评计划完成情况，并兼顾计划指标的准确率，对未完成计划或与计划差距较大的分子公司进行通报，提高公司全体员工对全面预算管理工作的重视程度，并认真落实好全面计划各项要求。

（五）提高预算编制结果的准确性

1.统一预算编制?热萦敕椒āN?了制定出合理的预算编制方案，相关管理者需要掌握全面的信息，保证信息收集的及时性以及信息内容的真实性，在编制的过程中，还要采用统一的编制方法，提高预算编制结果的准确性。

2.定期对预算编制进行评价与调整。公司预算体系并不是一成不变的，社会在不断进步，公司也在不断发展，在公司的各项业务中，存在很多不确定因素，不可抗力等因素会导致公司出现损失，会增加业务经营的成本，导致预算结果与实际存在偏差。为了减少这一情况的发生，相关管理者应加强定期对编制的预算进行评价与调整，虽然无法保证整个周期预算的准确性，但是可以根据实际情况，对编制的预算进行调整，保证季度与月份编制预算的准确性。调整的频率应结合公司业务的制剂情况，可以采取半年一调整，或者季度一调整。

3.提高预算指标的可操作性。预算编制完成后，应对编制结果进行验证，查看预算编制是够成功，这关系到各量化指标能否落实到基层，影响着预算控制目标能否达成。在预算编制完成后，相关工作人员需要对预算执行情况进行跟踪调查，找出可操作性较差的预算指标，从而在执行的过程中，对其进行改进或取消，如果调查结果显示该指标可操作性非常差，可由其他指标对其进行代替。

月度生产经营计划范文第5篇

重油开发公司是克拉玛依油田中专门从事浅层稠油开发的企业，经过二十多年的连续滚动开发，不断探索稠油开发管理模式，建立稠油生产经营管理的“前评估、中反馈、后评价”三个环节的控制管理体系，通过健全完善管理制度、创新管理流程、加强过程管理、提升生产技术创新、优化标准作业程序、实施成本对标管理、健全业绩考核制度等方面的内容，使生产、经营、科研在各生产经营环节能够紧密衔接，实现生产与经营的协同工作，达到稠油生产经营一体化管理的目标。

 

浅层稠油生产经营管理的现状

（一）浅层稠油油田自身持续发展的不足

由于该油田经26年的开发建设后，生产作业环境变的异常恶劣：井点多、设备、设施因使用年限较长面临着报废及淘汰风险，可利用价值较低，油藏因其自身物性差，不具备低成本高效开采条件，导致生产操作成本逐年上升，造成油田持续发展动力不足。

 

（二）产量下降使生产经营成本压力增大

由于浅层稠油生产方式主要为高温高压蒸汽驱油开采，由于稠油产量持续快速下降，高温高压蒸汽量并没有减少，使注采比下降，稠油吨油生产运行成本不断上升，使企业经济效益持续下滑，生产经营压力增大。

 

（三）“以产量为主”的管理方式

对于一个中石油新疆油田公司下属企业，由于稠油原油产量不断下降，油田生产效益持续下滑，企业生存压力突显。为了提高稠油原油产量，在紧紧围绕如何完成稠油计划产量的生产经营管理中，经常采取“上产会战”的方式完成计划产量，吨油生产成本持续攀升且控制困难。

 

浅层稠油生产经营一体化管理的基本内容

（一）指导思想

根据企业发展的迫切需要，运用统筹规划的方法，针对油田开发现状，结合内外部环境的影响，设计规划制定生产与经营一体化、精细化、科学化管理思路。将一体化管理理念及方法融入于生产经营的实践中，企业管理完成从“粗放型”向“精细化”的转变， “生产型”向“生产经营管理型”的转变，从而为油田实现高效开发奠定牢固的基础。

 

（二）目标

1、完成原油产量计划

完成原油计划产量是每个石油企业的首要任务，也是石油企业生存的基础，根据油田实际开发现状运用对比和分析的方法制定科学细致的上产措施，保证产量有计划有步骤的完成。

 

2、实现生产成本节约

要细分成本构成，对下达的吨油操作费用进行层层分解，实施预算管理、指标分解管理，各项经营活动都紧紧围绕原油产量这个中心去开展工作，全面核算经济成本与作业过程管理的有机结合，真正实现稠油生产成本的控制和节约。

 

3、健全管理制度流程

建立和不断完善管理标准和规章制度，梳理管理流程，健全质量管理、设备管理、HSE管理等各类管理体系。各种管理标准、技术标准、工作标准层次分明，基础管理工作严格按照“有章可循，有据可依”的原则，实现程序化工作和程序化管理。

 

4、建立全员考核体系

构建了层次分明、执行有效地考核监督机制，决策与管理层、技术层、生产层的领导签订绩效考核目标任务责任书，对生产经营指标层层分解，分解到班组，实现全员考核。

（三）管理模式

建立生产经营“前评估、中反馈、后评价”三个环节的控制管理体系，其中，前评估是对稠油开发方案、技术改造、科研等项目在实施前进行经济效益评估和实施的可行性审查评估；中反馈是通过生产中过程数据信息的反馈，实现过程的持续改进；后评价是实施完成的项目和生产措施进行数据分析和经济效果评价。以三个环节为基础，利用科学决策、过程管理、持续改进的工作流程，实现生产与经营的协调工作，达到生产经营一体化管理的目标。

 

（四）生产经营一体化管理的特征

协同性。生产经营一体化管理体现生产与经营、产量与成本之间的协同一致性，即：生产管理部门与经营管理部门、科研部门与生产单位、管理者与操作者之间创造一种协同工作环境，紧密联系，彼此协调。

 

关联性。通过生产经营一体化管理活动的全过程控制，分析研究生产经营数据，对各个过程进行辨析，总结相互间的规律，找出相互影响的因素和存在的问题，通过一体化管理实现生产经营全过程的关联，消除了生产过程中安全隐患。

 

企业生产经营一体化管理的具体措施

为了使企业更好更快发展，使生产经营一体化管理模式充分有效运行，关键在于推进其在企业生产实践中的应用。

（一）建立集约化的管理机制

建立集约化的管理体系。建立由公司值班领导、机关各部门和生产、科研部门的管理人员共同组成的生产经营一体化管理机构，按照将各个资源整合，充分发挥各职能部门的专业管理作用，协同运作，生产指令得到快速执行，实现生产过程的协调统一指挥，提高办事效率，及时解决生产经营中的问题和难题。该机构的工作模式是采用日生产碰头会、周例会制、月度生产经营例会的流程。

 

（二）整合制度标准

根据生产经营一体化管理需求，建立以生产管理、经营管理、设备管理、HSE管理、质量管理、内控管理、培训管理、开发管理等覆盖生产经营管理各领域的制度和标准，形成指导企业工作的基本管理制度标准。

 

（三）建立成本预算定额管理机制

成本预算定额管理机制是通过预算管理、计划管理、材料的统一采购、结算管理、绩效管理形成一个闭环管理，使稠油生产的全过程得到成本控制。对生产单位制定成本预算定额指标采取两个原则：一是对重点油区加大人力资源及资金投入，对低效油区合理优化管理；二是按照优先保障企业人员、安全环保隐患治理的费用，合理控制材料、井下作业及用电费用，从而确保操作成本不突破预算目标。

 

（四）加强经营管理的过程控制

加强经营管理的过程控制是各单位按照年初下达生产经营计划，以成本预算定额指标为生产经营管理的工作目标，加强生产经营的过程管理，实现成本定额指标的控制。具体执行措施有：一是实施成本的精细管理，将成本构成层层分解，落实到区队、基层班组、每一个员工，形成人人有成本的紧迫感；二是实施成本的控制管理，对单位耗水、电、材料等实行对标管理；三是运用节能降耗技术手段实施保温改造、强化合同能源管理、电网优化升级等项目，达到降本增效；四是每月对组织机构中各部门的经营状况结算，及时反馈考核结果，对成本的各类指标进行绩效考核。

 

（五）建立技术创新机制

一是制定出合理的科研规划。不断完善科技管理办法和运行机制，不断完善和规范科研项目、科研经费的管理，加强对科研项目的实施跟踪和评价，积极推动科技项目有效实施；推进科技成果转化为生产力，通过建立健全科技评价与奖励机制，提高科研成果的转化应用率。

 

二是推动协作技术研究创新。积极借助科研院所、大学院校的技术力量，开展多项科研攻关，形成符合稠油油藏特点的高效开发技术、方案和策略。遵循和坚持一个中心“以油田生产和效益为中心”，通过各专业、各部门、各层面的大力协作，解决油田开发中的三大难题（解决：油层平面和纵向上蒸汽推进不均衡、特超稠油开采技术、油藏中后期开采）。

 

（六）运用科研技术推动生产经营最佳运行

推动全员参与技术研究的创新及实施。一方面研究所加大油田开发技术的研究与应用，特别是稠油生产中成本所占比例最大的蒸汽，对蒸汽有效利用的研究，在稠油开发中实施注汽精细管理，通过提压注汽、蒸汽计量、吞吐井分层合采、汽驱井单层注汽、提高蒸汽干度等科研技术手段，有效缓解了油藏开发矛盾，降低了稠油生产吨油成本；在工艺技术上开展降粘、防砂、封堵、优化井下管柱结构和泵型、提高供热锅炉热交换等科研攻关，有效改善了单井生产环境，从而提高单井最终采收率。另一方面对生产各环节进行精细管理，针对制约生产的关键问题，坚持“因地制宜，适用简约，低耗高效”的原则，积极开展群众性献计献策、小改小革、发明创新活动及QC质量管理活动，集中团队智慧解决实际生产难题，如：电网改造、污水回用锅炉、冬季采出液站区保温等，减少了人员、设备、燃料、水量等生产成本的费用，创造出可观的经济效益。