产品运营思维

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产品运营思维范文第1篇

互联网、移动互联对各个行业正在不断颠覆，越来越多的传统行业都在学着用“互联网思维”来做事，而互联网管理架构中一个很重要的角色就是产品经理这个岗位，让架构扁平化，快速提升效率。

而随着新媒体的崛起，多屏业务和实时社交媒体互动改变了人们娱乐消费的方式，大视频时代将使传统视频业务面临着严峻考验，这其中必然包括互联网化的组织管理架构对传统广电管理架构的冲击。广电网络在互联网这一新形势、新潮流下，通过引入互联网的产品经理这一角色，重新构建产品研发与创新体系、用户运营与营销体系，彻底实现“以用户体验为导向”的转型，这其中必然也伴随着与传统广电管理、组织乃至薪酬体系的碰撞、融合。

一.产品经理是互联网的核心角色

产品经理这一名称并不是一个新兴的职位，早在1927年，美国宝洁公司就出现了第一名产品经理（Product Manager）。至于为什么会出现产品经理这个职位，综合业界观点来看，主要是由于产品研发的维度越来越多，从技术开发、产品升级到市场、用户运营等，产品经理这一岗位没有浓厚的专业立场，这决定他们不会首先于专业化思维，而是从产品本身角度去考虑、规划、设计产品，以这个目的为核心去统筹管理与调度公司的专业资源。一般而言，产品经理需要考虑目标用户特征、竞争产品、产品是否符合公司的业务模式等等，也就是说产品经理需要具有技术、市场、运营等复合背景知识，虽然不是要求都非常精通。

但是产品经理成为路人皆知的词汇肯定就是互联网的功劳了，互联网更加讲究用户体验，产品开发的维度更加多元化，从程序设计到UI设计，从市场运营到营销推广，从用户特征到产品迭代。特别是互联网更加强调产品运营，这也就意味着更频繁的部门协同与交流沟通，而懂互联网、懂IT、懂市场、懂运营、懂交互的产品经理这一角色让架构扁平化、沟通中心化，无疑让这产品开发更加顺畅。知乎上有一条关于“为什么会出现产品经理的解释条目：“老大看的在云端，程序员想的是地上，美术画着画着就跑题，运营只爱掰着指头算数据，设计忙着在平行世界来回穿越，这时候需要有个人把这些整合成一个面向用户的可用实体，于是产品经理就诞生了”，虽是调侃但不失精辟。

因此，如果说工业化时代产品经理还带有更多的项目思维，强调层级管理，以客户为导向，最突出的表现就是产品大规模的流水化生产。那么信息化时代产品经理则带有更多的用户思维，强调扁平化管理，以用户体验为导向，最突出的表现就是产品的快速迭代升级，产品经理成为企业的核心角色。

可以这么说，产品经理已经成为互联网行业的能量环。马化腾、李彦宏、周鸿，这些功成名就的互联网大佬们都是产品经理出身，火爆移动互联网世界的微信缔造者张小龙也是产品经理出身，雷军甚至亲自编写产品经理手册，一个互联网的江湖其实就是一帮产品经理的江湖。

二.广电网络需要向产品经理驱动转型

回到广电网络，大家都在谈互联网思维、互联网基因，广电网络与互联网的差别之处在哪里呢？首先，广电网络在产品的思维逻辑上是先有收益后用户，而互联网在产品的思维逻辑上是先有用户后有收益，不同的思维逻辑对产品的看法完全不是一个维度；其次广电网络施行的是层级审核制度，产品研发和运维机制相对缓慢，而互联网施行的是扁平化管理制度，推崇“唯快不破”真理，能够迅速构建一个以产品经理牵头的产品团队，这是广电网络目前无法办到的；再者，广电网络的业务和产品更多是在严格功能规划的情况下成型，在运营过程中很少大修大补，虽然成熟稳重，但缺乏对用户的持续关注，而互联网业务和产品讲究的快速迭代，在运营中大修大补是常态，甚至推倒重来，但对用户的理解绝对是至精至诚。所以今天广电网络的机顶盒1.0版本和5.0版本你看不出太大的差别，而微信1.0和5.0版本的差别那是天翻地覆的。

互联网对广电的竞争已经不需要过多阐述，这种竞争除了反映在网络视频、IPTV、OTT、互联网电视等以技术定义的渠道竞争层面之外，更是反映在公司组织流程与治理结构上，这就是互联网产品经理化建立的以用户体验为核心的运转模式。

应该看到，面对互联网带来的分流乃至直接对电视屏的冲击，广电网络也在求变，在业务层面，除了传统的直播频道业务外，点播、游戏、教育、娱乐等创新增值业务也陆续开展，切实贴近用户家庭生活的业务形态正在不断扩充；在技术层面，除了传统的数字化、双向化网络/前端/终端改造之外，云计算、大数据分析、用户行为理解、智能推荐搜索、交互式设计等偏向“软件”层面的技术正在成为核心；更大的改变在用户层面，以前是垄断经营、“坐式”营销，现在有了用户运营、市场营销、品牌塑造等，“以用户为导向”的思维正在成为焦点。

更深层次方面的考虑在于，产品经理作为互联网先进生产力的代表，广电网络需要以此为基础，在这激烈的市场竞争和机遇中，要快速实现产品的迭代以及发展，就需要以产品管理的方式将固有的政策导向转变为以用户需求为核心的产品导向，也就是实现广电网络“以产品为导向”的产品体系，实现广电网络“以平台为主导”的技术体系，实现广电网络“以事业部或分子公司为结构”的组织层级，真正实现广电网络在思维、产品以及组织管理、文化建设、绩效考核的互联网化。

三.产品经理应该主导广电的产品体系

广电网络的信息化、互联网化过程使其具有传媒行业、互联网行业与IT行业多重特征，这对广电网络的产品经理提出了更高要求。

在技术上，不仅需要具有传统的传媒知识背景和IT逻辑思维背景，还需要进一步具有互联网知识背景，通过复合型的知识背景重新塑造IT价值构筑的核心竞争优势，同时支持公司包括直播频道、付费频道、VOD等视频业务，也支持游戏、电商、支付、娱乐等互联网化的业务使公司的业务。

在管理上，不仅需要具有时间控制、质量控制、团队协作等项目管理经验，还需要具有优秀的线上协同、资源协调及沟通表达能力，让团队成员按照一致的目标与要求展开工作。虽然广电网络大多在向市场化转型，但是传统的国企，乃至事业单位的弊端痕迹是非常明显的。甚至可以说，广电网络的产品经理核心素质要求就是沟通组织能力，打通各业务部门的联系。

在运营上，不仅需要具有产品定价、成本核算、市场销售、营销渠道等产品管理经验，还需要具有用户行为、社会学等用户管理方面的知识，真正落实用户导向。广电网络的产品正在从单一、单向化向多元、双向化转型，传统的产品导向也正在向用户导向转型，这就要求广电网络的产品经理除了需要具备传统的产品管理（偏向于项目管理角色）之外，亟需要加强的是用户管理方面的知识，建立用户导向思维的产品模式。

在更为具体的从广电网络角度去看产品经理这一角色时，是有很多工作可做的。比如因为很多因素的限制，电视屏在交互能力和展现上都不是很好，所以怎样去做更好的交互，做好优质的用户体验尤为重要，这就需要在感受层面运用一些创新概念，但创新的根本还是解决问题，它的市场反馈决定创新的真实价值。再比如当电视行业越来越多新概念涌入市场时，产品经理需要更强的判别能力，到底哪些新模式是真的可以解决问题，哪些被过度解读，需要具备对电视屏特性的减法能力，尽量做到简单、便捷的操作就能使用户获取到所需信息。

总结起来看，广电网络的产品经理需要在技术、业务、管理等层面统筹发展，使之与企业的发展战略高度一致，实现卓越绩效和可持续发展。比如IT支撑系统与业务的协同、与管理的协同，业务与管理的协同等等，从而将有限的资源用在刀刃上并获得最大投资回报。

四.广电网络产品经理需要具备的思维

首先是电视互联网化思维，对不断发展的电视屏入口来说，电视需求是科技和民生产品相结合的产物，同时在传统思维下的电视使用模式基础之上，用户本身的收视习惯是“被动的”，内容优势就完全没有发挥出来，很多可能用户会感兴趣的内容并没有到达用户眼前。这就需要给用户创造一种目标，把用户可能会感兴趣的内容分发到用户的屏幕上去，不断引导增加用户对所提供服务的高访问量、高使用率。为了实现这一目标，在广电网络这一传统文化体制下的企业就需要有充分的分权机制，以互联网来改造思维定式，从电视互联网角度来组建扁平化结构的产品导向管理组织，遵循用户至上的原则，敢于试错，实现产品的快速迭代。

其次是产品战略规划与创新思维，目前互联网、移动互联视频红海时代下，各大佬们紧盯电视这一屏幕入口的，电视互联网这片蓝海已经波澜壮阔。广电网络需要以电视为核心、视频为重点、多屏为基础、多业务为条件的思路，在做好电视屏和内容的同时，反其道提供跨终端视频服务应用，从单一的视频娱乐中心向家庭娱乐中心转型。但在这一产品布局中，尤为重要的就是产品经理对产品规划能否保持清晰的头脑，发展业务不是以己之短攻彼之长。更多要考虑业务前景趋势是否较为明朗、优势资源调度是否具备、技术储备是否完备、实际运营能否跟上等等，在此基础上展开产品的中长期规划与创新。产品经理在战略层面需要花费更多的精力，但是这个战略不是原来组织架构中单一的宏观分析，而是从战略、技术、市场、资源等多维度来思索企业的战略发展与产品创新方向。

第三要具有合作运营思维，在对内的合作运营前面已经探讨过，而对外的合作运营也是更需要思考的。广电网络产品管理经过从无到有、从小到大、从粗放式生长到精细化体系。对产品经理而言，需要更多深入考虑生态链上各方利益之间的平衡，比如业务之间上线、推广、商务模式的协调。我们可以在这一过程试错，一旦有能够成功进入市场运营的产品，一定要从整个生态体系上给予更多的关注，保障产品长期规划、合理的版本迭代以及产业链的资源重组，以保持良好的运营能力，为企业、为一路走来的合作伙伴创造新的利润增长点，让合作伙伴能够有生命力活下来。

产品运营思维范文第2篇

作者简介

段云峰

承担了国内最大电信运营商的数据仓库和大数据中心的设计和建设、运营工作(截止到2015年该系统达到18000TB存储容量，累计投资120亿元)，积累了15年的大数据领域的实际工作经验。带领相关的团队，从系统创建到系统运营，开发了很多大数据领域的各种应用。积累了国内唯一的大数据在大企业建设、运营方面的经验。其前后主持设计的文档，有150余册、1200多万字，涉及大数据系统的数据模型、数据接口、系统架构、质量管控、业务应用、系统安全等各个领域。

秦晓飞

具有理学学士、工学学士和管理学硕士学位。最近十几年先后从事BI系统的运维、开发、项目管理以及应用推广等工作，参与并见证了中国移动BI系统从TB级别数据仓库向PB级别大数据平台跨越的整个过程。先后获得高级工程师、信息系统项目管理师、高级电信业务师、国际信息系统审计师等专业资格认证，并且被评为2012年山西省青年岗位能手。在《移动通信》《中国新通信》《电子世界》《信息与电脑》等杂志发表多篇专业论文，并且申报了多项国家发明专利。

目录

01大数据现状／1

1.1大数据的概念和特点／2

1.2互联网思维的故事／4

羊毛出在猪身上／4

圈客户／圈眼球／4

1.3“天变了”／5

用户变了／6

平台变了／8

金融变了／9

营销变了／9

思维变了／10

1.4大数据为什么需要互联网思维／12

大数据项目不同于传统IT项目／12

大数据产业是咨询服务产业／13

互联网思维是咨询服务产业的法宝／14

大数据“变现”需要互联网思维／15

大数据中“群众的智慧是无穷的”／15

1.5小结／16

02堪比“文艺复兴”的互联网思维／17

2.1文艺复兴的意义类比／18

艺术解放思想，思想解放生产力／19

引导了第一次工业革命／19

互联网引导新的工业4.0／20

改写金融业，改写社会／21

2.2互联网企业的发展／21

BAT的造梦／22

IT技术成为企业的核心竞争力／22

2.3互联网思维的概念／24

2.4互联网思维的特点／24

2.5互联网思维改写了手机产业／26

2.6互联网思维改变大数据／29

大数据的客户体验／29

大数据的产品化思维／30

大数据的平台思维／37

大数据的迭代思维／42

2.7大数据的新生／44

从配角到主角／44

产业化成为可能／45

大数据的春天／45

2.8小结／46

03大数据的发展／47

3.1大数据产业的发展／48

互联网改写了历史，大数据改写了互联网／48

第三次浪潮中的新兴产业／49

数据成为最大的资产／50

促进“理性社会”／51

3.2从网络运营到大数据运营／52

互联网平台如何使用用户数据／53

建立数据分析保障管理体制／55

从基础设施到产品提供／57

从网络产品到数据产品／59

3.3如何运营大数据／60

互联网基因／60

对内服务／63

对外服务／66

大数据营销／68

3.4大数据发展的瓶颈／69

与传统IT不同／70

机构和机制不同／71

新理论和新思维／71

转型更难／72

3.5小结／72

04大数据的客户体验／74

4.1客户是谁／75

内部客户／外部客户／77

个人客户／集团客户／78

校园客户／80

4.2客户的大数据需求是什么／80

取数——“取柴火”／82

取知识——“将柴火烧成炭”／83

取专业建议——“集体供暖”／84

4.3客户体验是什么／85

什么是体验／85

数据如何可读／90

“啤酒和尿布”的另一个角度解读／95

4.4客户体验如何提升／96

服务不同角色／96

娱乐思维／98

管家式服务／98

4.5小结／99

05大数据产品设计／100

5.1大数据产品背景／101

产品长什么样／101

谷歌是搜索门户还是数据门户／102

提品还是平台／103

卖咨询服务／104

智慧产品／104

5.2大数据产品内容／105

工具类／106

中间类／107

像棋谱一样的知识库／108

数据分析手机／109

互联网联通了人，数联网联通了大脑／110

5.3产品的“客户流量”／110

吸引客户／110

运营客户／111

5.4大数据产品类比／113

大数据的搜索门户／113

大数据的社交平台／113

大数据的电商平台／115

大数据的云化——在云里找数据／115

5.5大数据产品特点／115

目的决定产品特点／116

通过对比显示价值／116

更多的群众参与／116

5.6产品的界面优化／117

从苹果App中学习什么／117

结果的可视化／117

5.7产品的用户定位／117

如何让孩子看懂／118

数据的消费者／118

DIY发烧友／118

产品的商业模式／118

5.8小结／119

06大数据的极致思维／120

6.1产品的极致／121

傻瓜化的App／121

新的触摸屏在哪里／123

服务的极致／124

专家的极致／125

棋手的极致／126

智能改造之后的极致产品／127

智慧产品的极致／132

6.2思维的极致／134

兵书的知识提炼／134

参谋的极致／134

知识库和运维／135

思维的“众筹”／135

6.3营销的极致／136

点对点的精准营销／136

成本控制的极致／137

6.4“讲故事”的极致／137

吸引人的标题／138

吸引人的叙事方法／139

吸引人的数据证据选择／140

6.5小结／140

07大数据的快速迭代／142

7.1怎么“快”／143

标准零件的拼接／143

分析过程简单／143

不要追求完美，但求不断完善／144

7.2数据的标准／144

大数据是否还有逻辑模型／144

口径的管理／145

业务元数据和技术元数据／145

7.3平台的标准／146

云计算平台的标准化／146

PaaS还是SaaS／147

7.4环境的标准／148

编程规范和标准／148

软件结算的标准等／149

7.5迭代的知识积累／149

农业知识积累出的农历／149

何时更新、如何更新／150

7.6小结／150

08大数据的平台思维／151

8.1大数据的平台定义／152

数据得到丰富，取得规模效益／153

运营能够细分，拓展发展前景／153

8.2大数据平台思维的特点／153

平台越来越通用，应用越来越专业／153

孤立的数据是金，共享的数据是钻／154

数据的多维决定着平台价值的多样／154

8.3大数据的平台实体——“数联网”／154

数据交换的高效网络／155

数联网的内容／155

访问工具／160

数据管控／161

8.4大数据平台的生态环境／180

谁会购买大数据产品／181

各方获利的互联网模式／182

速度弥补精度／184

8.5平台SDK的开放性／185

平台的可编程API接口／186

数据的标准／186

数据的可读性／187

加工的简化性／188

容易参与／190

人人参与／192

8.6互联网企业的数据开放平台／192

阿里巴巴的御膳房／192

腾讯的微信开放平台／199

百度的阿拉丁／202

8.7人人的“数据”到数据的“人人”／204

8.8互联网平台升级到大数据平台／205

互联网平台是新时代的农业文明／205

大数据平台的价值最大化／205

电信运营商，新的电力公司or大数据公司／206

8.9小结／207

09大数据的跨界思维／208

9.1大数据跨界的背景／209

Hadoop的兴起，去了IOE／209

大数据的渗透——大数据×／210

9.2大数据跨界的定义／211

大数据跨界的特点／211

大数据跨界的展望／213

大数据跨界的案例／215

9.3大数据的业务多维／216

横看成岭侧成峰／216

数据的行业解读／216

9.4大数据的行业交叉／216

电信数据与金融数据的交叉／217

电商数据与医药数据的交叉／219

9.5小结／220

10大数据实践案例探索／222

10.1大数据提升客户体验／223

基于角色的应用／223

解决问题的应用／226

用户的GUI界面／234

10.2大数据实现产品化／238

BI Store案例／238

自助分析工具／242

用户的知识库／251

10.3大数据的极致思维／254

思维导图案例／255

大数据分析报告剧本／256

10.4大数据的跨界思维／258

大数据在交通行业的应用／258

大数据在金融行业的应用／259

大数据在制造业的应用／261

10.5大数据的平台思维／261

淘宝的API开放平台／261

某电信运营商的对外开放平台／265

10.6大数据的快速迭代／267

多波次灰度营销／267

数据字典的迭代／268

10.7小结／269

产品运营思维范文第3篇

关键词：系统；组织结构；运营；出版业

我国出版社在完成转企改制任务后，需要着力强化出版企业运营管理这项基础性工作，以适应新体制的转轨要求。出版企业的运营管理既需要满足外部环境所要求的适应性调整，也需要围绕自身战略目标推进观念创新、组织创新和业务模式创新，从而破解各种难题，形成发展优势，确立自身在市场竞争中的地位。出版企业的运营管理不同于传统制造业和服务业，没有成熟的经验可以借鉴，本文运用系统思考方法对出版企业运营管理的组织结构、运营管理等方面进行解构，以期突破管理瓶颈、实现可持续发展①。

一、建立符合现代出版企业特征的扁平型组织结构

组织结构（Organizational Structure）是指对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作，表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，它是整个管理系统的“框架”②。企业的组织结构应该与其组织功能及运行效能相匹配。笔者认为，由于所在行业的特殊性，出版企业的组织结构有其自身的特点：

第一，出版企业在功能设计上强调社会效益和经济效益相统一，并将社会责任放在突出地位，使得出版人比其他企业人必须具有更强的文化担当和责任担当。

第二，由于出版企业长期在事业体制下生存，在适应市场的观念、运行机制和体制等方面与其他行业相比存在明显差距，所以建立现代企业制度需要有探索的过程。

第三，大多数出版企业体量不大、人数不多、长期依靠其所服务的行业领域生存，在市场化经营探索中所参与的竞争领域较多、主攻方向不明确，导致管理运营效率偏低和员工队伍职业化、专业化水平不高等现象。

第四，出版业态正在被新技术所改变，信息化手段正被普遍地运用，数字化已是一种现实，复合出版业态必将是出版企业的必然选择。

第五，出版企业实质上是内容管理的总体部，是以信息为基础的知识型组织，其核心能力是价值管理，发现价值、组织价值和传播价值是出版企业的基本任务。

综上，出版企业的管理者在组织设计中必须同时具备整体思维、动态思维、超前思维和务实思维，建立开放型组织构架，从而帮助企业在大数据时代寻找稀缺、寻求价值并创造新的经营模式。整体思维指的是要把企业视为有机的整体来构建企业的各个分系统；动态思维指的是要从企业发展的历史、现状和未来的动态角度看问题，搭建通向未来的桥梁；超前思维指的是对企业的牵引，为企业量身定做适宜的战略愿景，用目标激励队伍、凝聚队伍；务实思维指的是要知难而进、稳中求进，化解已有的矛盾，营造内外和谐环境，建立企业竞争壁垒。

笔者认为，兼顾自身特点，同时实现对信息化技术手段的充分运用，出版企业现阶段应优先选取扁平型组织结构（如图1所示）：企业整体面向社会环境、面向市场；建立开放的组织平台，虚拟企业边界以与外部资源形成协同供应链；通过企业内部职能管理单元和业务发展单元划分，提升管理效率和产品研发能力、营销能力，实现内外部资源的协调管理；通过“信息共享环”实现企业内外信息的有效共享，将企业的决策与协调中心与各职能部门紧密联系起来，提高运营效率；企业的整体协调与决策主要由企业领导来承担，企业领导采取走动式管理，打造员工命运共同体。

图 1 扁平型组织结构

二、提升出版企业运营管理三大系统之能力

从系统的角度分析，可以将一个出版企业解构成三大核心系统：研发系统、营销系统和运营管理系统，三大系统在企业战略目标牵引下相融合（如图2所示）。

图 2 出版企业运营三大系统

第一，研发系统主要对编辑活动进行管理，是一项包含内容策划、创新的研发活动。

传统的出版组织比较重视出版物的出版规范和质量责任，侧重于对文字的加工把关，停留在浅层次出版阶段，而对读者的需求、作品的传播规律和新的出版方式等研究有限。浅层次出版关注的是出版数量和对热点的炒作，为了趋利就只好迎合市场，从而导致同质化和跟风出版问题，乃至产生劣币驱除良币现象。建立研发系统，提高研发能力，已成为出版企业转型中最为重要的任务，事关出版企业可持续发展的根基。

当下，好的研发系统体现在：一方面，出版人要为作者搭建好的出版平台，提供优良的出版服务；另一方面，也要重视对资源的选择，形成自身特色和出版品牌；同时，更要组织专业的产品研发队伍，做到懂出版规律，懂所关注出版领域的通识，懂数字时代产品的新的呈现形式，也就是说要向研究型出版过渡。

第二，营销系统的任务是围绕产品销售展开系列活动，从而提高出版企业及其产品的影响力，核心是对产品销售渠道的管理。

随着市场的成熟和信息化的推广，营销的内涵和方式已发生了本质的变化。传统的出版组织对营销活动重视程度有限，大多只是由发行部负责图书的营销活动，停留在发退货与回款管理阶段。

当下，大多数出版企业已经建立了单独的营销部门，或强化发行部的营销能力，并将营销理念扩展到企业的全员和产品生产的全过程中，将营销活动渗透到读者层面。营销的方式和手段也从简单的图书寄销模式演变到对客户的价值管理，从简单的产品进销存数据管理演变到对销售数据的实时监控、对图书投放量的准确预测和对生产量的精细控制，建立了一条从读者需求预测到生产到销售到市场跟踪的完整的、实时的供应链，确保最大程度地挖掘产品的价值。

第三，运营管理系统是出版企业运行的保障系统，它为以上两大系统的运行提供支撑。

运营管理系统包括战略管理、计划管理、投资管理、财务管理、人力资源管理、生产管理和行政管理等分系统。运营管理系统关注的重点是对系统的效率、流程和风险的管控。

大多数独立出版企业的规模虽不大，却要处理各种繁杂事务，如果负责运营管理系统的人员过多，管理成本占比就会很高；如果压缩相关的人员，管理压力就会很大。这种两难局面是众多出版企业普遍面临的，在一定程度上也是国有出版企业难以与民营文化企业同台竞争的内在因素。由此可见，运营管理效率的提升就显得尤为重要，这也倒逼企业决策者创新管理模式，着力提高从业人员的专业能力和理事能力，破除行政管理思维，按市场规则行事；同时，建立合理的运行流程会提高企业的运行效率；再者，借助信息化手段也能减少人员的投入。因此，企业在运行过程中，持续地积累经验、优化流程并辅以必要的、配套的制度就成为了日常工作。一个成熟的运营管理系统必然是常规工作流程化、特殊事项灵敏化。

至于风险管控，对于企业经营者而言是管理的底线，一个企业成长的速度再快、效益再好、员工再满意，只要在风险管控上出了问题，就会全盘皆输，这是企业的投资性质决定的，需给予重视。

三、用系统思考方法破解出版企业经营难题

从系统的角度整体地去观察和研究出版运营管理，有利于把握全局，发现企业的优势与劣势，找到破解问题的关键点并充分利用加快企业成长的基因。任何系统中只存在两种回路：一种是促使事物发展越来越好或越来越坏的增强型回路，另一种是追踪某一目标或对事物发展方向加以抑制的调节型回路。企业经营者要做的工作就是将系统中存在的两种回路加以识别，并采取相应的对策，促使系统向企业经营者所期待的方向演变。

例如，当企业处在艰难的重建阶段，遇到的问题会很多，员工承受的压力会很大，问题破解的质量也就会很差，最终导致问题会越积越多，形成恶性循环。企业经营者此时需要冷静思考，提出系统解决方案，即在该恶性循环中增加一个调节回路，以避免系统继续恶化。这样，寻找有解决问题能力的人选或提高现有员工的能力便成为了解决问题的关键。一旦有了合适的人选或员工能力得到提升，员工的压力就会减少，解决问题的质量就会提高，问题的数量就会减少，一个恶性的循环就演变为良性的循环，管理的效能就相应提升。

事实上，企业经营者经常做的工作就是对目标的设定，围绕目标的实现采取措施，比较措施实施后业务开展情况与目标之间的差距，再修正相应的措施，这就构成了一个调节回路，确保经营行为不偏离企业方向（如图3所示），我们依次也就可以分析出版企业的其他活动，建立对出版运营过程的深入认知。

图3 确保目标实现的调节回路

总之，要使整个出版运营系统形成持续良性循环的增强型回路，则要考虑做到：对企业发展战略再定位；持续进行员工培训，培养新的思考方式与技能；实现企业的信息化经营模式；提高研发人员的专业深度，增强企业专业化程度；组织职业化运营团队，提高平台管理能力；通过打造品牌、成本领先、细分市场领先、扩展书系等手段提高产品竞争力；通过目标锁定、提供系统解决方案、打造资源优势；进行企业制度建设，形成凝聚队伍的机制、产品设计的标准和流程管理的规范。当某个系统或整个系统出现恶性循环的增强型回路时，要寻找突破点，增加调节回路，使企业回归良性循环的增强型回路。

（邓宁丰，中国宇航出版社社长；曹斯民，中国宇航出版社助理编辑）

注释：

产品运营思维范文第4篇

在12月23日在京举行的2014年家电论坛暨互联网转型报告活动上，奥维咨询和中国电子报联合了《2014年中国家电企业互联网转型报告》，并以案例形式对海尔、美的、长虹、TCL、格力等企业的互联网转型战略和举措进行了详细分析。那么，家电企业的互联网转型究竟该往哪些方向上转呢？

首先，是产品转型。从工程师思维到用户至上，很多的企业提了一个概念是产品经理制度。产品经理全权负责产品的研发、定义、运营，就是从产品刚开始的时候就介入了。雷军提出并实践了这个理念，家电企业的一些老板也在介入到产品的研发中来，从这个角度来讲家电企业已经开始做这方面的转变。在此基础上，智能家电大爆发，个性化定制模式渐起。在产品设计和生产制造方面，消费者越来越从原先的被动接受产品的角色变成了现在产品创新的推动者，企业乃至商家在产品C2B定制化这条道路上进行了更多尝试。尽管目前家电行业的个性化定制服务更多停留在外观定制等初级阶段，真正的个性化定植应该从生产环节做一个彻底的改变，但是定制模式颠覆了传统的商品生成和销售模式，具有无限的想象空间。

其次，是营销转型。不光是产品，我们在推广销售产品的时候也要转型。其一是渠道转型。O2O的模式围绕用户体验将互联网线上的平台和线下合作，线上线下营销协同体系建设正成为终端销售渠道转型的重点。家电品牌厂家在原有线下渠道布局的基础上，或加大自有电子商城建设，或借助京东、天猫、苏宁易购、亚马逊等第三方平台搭建多元化的电商渠道模式。无论是品牌厂商还是渠道企业，更要关注的是怎样能够有效地推进O2O的模式的运行，而不仅仅是将商城个互联网的特征。家电企业也应该向小米这样的企业一样，去强化对对粉丝的培育。最后是售后服务创新。售后服务创新就是小狗电器是无条件全免费的保修服务，类似这种方式也是家电企业应该借鉴的方式。

产品运营思维范文第5篇

去年爆出一个用微信玩转O2O的原始烧烤店，今年又火了一个西少爷家的肉夹馍，总是在O2O行业摸爬的业界电商大佬们，布局得太广反而丢失了他们这种小而精致的运营优势。

咱们来品品这藏在肉夹馍与羊肉串中的精细“互联网思维”。

一、用户与产品至上

李烨的原始烧烤，各种食品卫生安全一应俱全、自建冷库、物流只选顺丰与宅急送，后来也找大学生兼职施行城市内部准点达服务，其年赚百万的故事一度引起众人对O2O模式的青睐。

原始烧烤选定最初开在淘宝上，生意与口碑渐好之后才开始走向线下，而在各种微博微信推送促销信息与活动之余，其余则极力撇去广告味，结合社会热点从用户角度推送实用心得和小贴士，加大了其用户粘度。

为了研发出最适合用户的肉夹馍大小和口味，西少爷们把厨房当成实验室，制定出12厘米的肉夹馍直径：作为早餐一个就够，省却了太小不够吃与太大吃不掉的烦恼;并研发出一系列精准控制肉夹馍质量的流程：选出一套煮十斤肉加多少水、放多少作料或者煮15斤肉加多少水与作料味道最好的模式。

而关于“用户与产品至上”无论线上还线下都是极为重要的运营关键，或者不如说是根本很根基，没这些一切全是空的，哪怕一时走了狗屎运生意蒸蒸日上的也早晚得栽跟头。

这些是互联网从下线直接引来的运营经验，是任何生意长久生存的法则，所以也是互联网思维的根，只是还算不上互联网思维特色，像西少爷肉夹馍什么线性计算出最佳的配方，在没有“互联网思维”出现的时候，不过是各种“祖传秘方”、“独家研制”罢了。

二、精确定位与反馈，反复完善用户体验

烧烤行会根据季节，选用最合适的商品与恰如其分的赠送活动，例如夏天用的炭晶与冬天的不同，四五月份适合春游，一些下单量大的顾客可以免费获得帐篷之类的赠品。

各种微信微博活动说是也搞得有声有色的，定期搞互动活动，例如分享图片赢取礼品、在快递箱中派放优惠券等等，“online”更多充当的还是一个渠道或是扩散品牌的作用。

西少爷们在肉夹馍推出之前曾长时间搞试吃活动，根据试吃回馈意见完善产品，及至订单量爆满最佳运营状态的时候，依然不忘每日整理用户意见反馈，并不断完善，从而形成了一套良好的生态发展模式。在西少爷们的肉夹馍供不用求的时候，假若遇到多次来买都吃不到的顾客，那么下次再看见这顾客就果断免费送了。

细节中见真章，烧烤行的互联网思维运用了“online”的渠道与扩散口碑功能，西少爷的肉夹馍顶多就利用了一个渠道功能，再有就是“互联网思维”一再推崇的精准化和反复利用回馈信息完善用户体验。

O2O模式仍处于初级摸索阶段，正待字闺中

烧烤行与西少爷肉夹馍成功了，指望上的互联网思维其实没那么多，因为O2O本身恰处在初级摸索阶段，线上与线下的交融互动目前也未曾实现。

说什么互联网思维与O2O，大多是想沾点时代前沿的仙气，就像安然此篇文章选题“互联网思维”一样正好应个热点，至于互联网上兴起的一波阿姨私房菜、微博煎饼大叔等成功案例，其成功的根本还是内在的需求与靠得住的产品刚好对得上，“online”一方往往只承担了渠道的角色。