电商运营汇报

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇电商运营汇报范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

电商运营汇报范文第1篇

一、   夯实专业基础、提高业务能力。

我分管的专业是信号、车辆、车辆段工艺设备，都与运营安全息息相关，所以在各个专业的学习上不敢懈怠。初设文件是轨道交通建设开工之前的重要文件，相当于工程建设的脉络主线所在，只有掌握了“脉络”的各个要点，才能清晰的明白将要做什么，需要开展哪些工作。利用3-4月份的时间我对三个专业的初设文件进行了学习。通过对1、2号线信号、车辆段工艺设备初设文件认真的学习与对比，共找出 10条设计方案差异，并在5月份会同总工办、设计院、咨询院进行了方案确定，在为我市轨道交通1、2号线的设备选型做好了准备工作。

二、   开展技术交流，全面深化知识体系

在对初设文件学习的过程中，我积极组织开展与呼市轨道交通1、2号线设计院的信号、车辆段工艺设备专业设计总体及轨道交通业绩优良且实力强的厂家（车辆：中国中车；牵引：株洲时代科技、常牵庞巴迪；信号：卡斯柯、泰雷兹、众和科技、交控科技；车辆段工艺设备:唐山百川、新联铁、运达科技、主导科技等）之间的技术交流会议，3个系统专业技术交流合计19场。通过设计人员的讲解，我对信号、车辆段工艺设备、车辆的初设文件有了更深层次的认识，尤其在车辆段工艺设备、牵引、车辆方面，通过交流在车辆段工艺设备布置与各设备功能、牵引系统的组成、车辆的系统组成和各系统之间的联系有了更好的理解。与厂家技术人员交流的过程中，使我在对设备参数、设备功能、行业情况等方面学习到很多。通过交流让我对相关专业有了较为全面、深刻的认识与理解，并准备在7月初完成信号系统和车辆系统汇报材料。

三、   进行实地调研，收集建设经验。

通过对广州地铁、长沙地铁、石家庄地铁、成都地铁较为成熟及新建地铁运营线路以及厂家设备情况的实地考察与交流，学习了很多非常宝贵的经验知识，尤其是与新建地铁建设公司进行交流，他们会撩开自己的伤疤，讲述自己的痛，比如：与石家庄地铁交流时谈到的，车辆段检修库框架起来后就要进行起重机安装，否则厂地、和安装安全都会受到影响；与长沙地铁交流时提到的车辆段设备要分为四个包进行采购，方便管理，合理分配设备安装时间。等等这些经验很宝贵，为避免我们以后走弯路提供了参考，所以我们千里迢迢去考察、去调研是很值得的。经过4次实地考察，完成了4份内容详实的调研报告，为公司领导决策提供了参考意见。

四、   有效推进工作进展，完成公司交办的各项工作。

1、完成甲供设备招标打包方案

在PPP招标文件的基础上，针对各系统设备的特点、经过反复研究与论证，最终将信号系统打一个包由一个集成商负责便于控制。车辆段设备分四个包，第一个包为基础性大型设备，与土建关系密切，需要先期招标，第二个包为车辆基地厂架修设备，设备的运用时间为通车几年以后，因此单独打包，可以先招标后供货，或者后期再招标。第三个包和第四个包分别为车辆段和停车场的运用设备，通车时就必须用，因此第三个包和第四个包需在通车前招标、安装完成。通过后续的考察，很多地铁公司的打包方式基本相同，前期完成的打包方案，为后续甲供设备的招标采购做好了充分的准备工作。

2、整理完成各系统甲供、甲控设备材料概算清单

为了全面掌握信号系统设备及材料的构成，我细致地整理了信号专业的甲供、甲控设备材料概算清单。信号专业有甲控设备，与俩设计院进行沟通后，除与系统安全相关的设备外，电缆、线槽、支吊架、地线等甲控。通过这项工作，使我对信号系统的构成，各设备之间的关联有了更加细致和深入的学习和掌握。

3、整理完成了各系统设备安装的接口问题

各系统设备安装之间的接口问题也是重中之重的关键所在，如果处理不好接口问题，会导致很多建设工程中的问题出现，所以部门早做预想，提前做好了充分的准备工作，共整理出信号专业接口15项（其中土建安装2项），车辆段工艺设备中各库55项。

4、参与完成了1号线一期工程甲供、甲控设备材料PPP划分合同谈判事宜。

在呼市轨道交通1号线一期工程PPP项目招标文件的基础上，对没有明确甲供或甲控的设备材料进行了甲供、甲控设备材料划分。尤其是信号专业，中铁对电源设备及继电器等设备甲供有歧义，但是从系统完整性及系统安全性等角度与中铁据理力争，最终按照我们的甲供清单执行。

5、开展学习其它地铁项目用户需求书、招标文件等

在组织编制用户需求书之前的这段时间，我学习了兰州地铁一号线信号用户需求书、招标文件，并与信号用户需求书范本进行了对比学习，对不同的城市、不同情况根据实际编写。

6、收集厂家信息，了解市场行情

通过4次的外出考察，主要对车辆段工艺设备集成商的服务情况、车辆供应商供应车辆的使用情况及后期服务情况、信号设备供应商在运营中设备是否稳定，设备调试及项目执行能力等进行了全面的考察，对各厂家的设备质量，服务及项目执行能力有了一定的了解。因为我部门不仅是在建设期发挥作用更要为地铁开通后的安全运营负责，所以在考察过程中对LTE承载技术、综合培训中心、弓网监测系统等已经在各新建地铁使用的一些新技术、新工艺、新设备进行了考察，提早为安全运营、提高维修效率着想。

五、   下一步工作计划

1、  静下心来，学习专业技术。

通过前段时间的交流，已经对各项设备有了初步的认识，但是知识接受的有些快，有些杂。目前需要将收集了信号、车辆、牵引的维护手册，与前期的交流资料相结合，将学习的知识进一步的巩固、融会贯通。

2、  与设计院进一步沟通，捋清专业接口。

车辆、信号、车辆段工艺设备接口繁多，除了与通信、电力、轨道接口外还有很多土建接口，这就要在土建工作开始之前与设计积极沟通，把土建接口进一步捋清晰，将预留位置、孔道、安装方式等弄明白，方便下一步的管理。

3、  积极与施工单位接触，提前学习设备安装知识。

电商运营汇报范文第2篇

买完歌莉娅，他让消费者再买一遍竞争对手的衣服。“服装行业不怎么懂市场研究，一个做营销的人，必须对消费者有类似于偏执的狂热。”学习市场营销专业，在宝洁做过销售，管理过Olay等品牌，带领过宝洁互联网营销和电商项目的实践，搭建过宝洁的会员体系，刘世超的每个经历都与消费者紧密相关，他判断：“未来一定会进入全网营销的时代。消费者不再依附于某一个平台的联系，只要喜欢这个品牌，你应该在各个能碰到它的地方让它碰到你。”

2012年来到歌莉娅之后，他担任歌莉娅电子商务总经理兼歌莉娅互联网营销总监，一方面对电商的整体业务负责，同时也要负责责公司整体的互联网营销。2013年上半年，歌莉娅电商平台的销售突破一亿，线上营业额占到品牌的20%以上，在线下品牌中排名第三。

身处一个急速扩张的行业，单看业绩的提升，刘世超似乎应该是激进的管理者，但平和淡然在他身上体现得更加明显。“心态平和的时候是最可怕的状态，是能力最好的状态，不焦虑，不狂妄。”

管理的重构

用互联网精神改变企业的运营模式

加入歌莉娅时，歌莉娅在网络平台的年销售是7000万，也到了销售能力的瓶颈。刘世超分析：“歌莉娅的电商战略没问题，极早进入电商，做电商的专供版，保持良好的质量。但是怎么跟电商平台打交道，怎么建立一个符合电商的组织结构和决策模式，没有人懂。”

在清晰的思路指引下，刘世超开始了对歌莉娅电商的改造，进行整个供应链的优化和效率提升。“互联网行业对传统行业最大的改造，不是多了一个电商平台，而是用互联网的精神改变整个企业的运营模式，我不擅长做电商，我擅长的是用互联网精神改变整个企业的运行效率。”

他倡导“失控”的管理思想，基于信任的授权，建立一个良好的运营体系。过去的服装行业是高层决策，因为高层往往是做了十几年服装的行业专家，对行业特别熟悉。但是现在互联网改变了信息传递的效率，今天如果继续坚持层层汇报等待决策的方式，可能情况在汇报的过程中已经发生了变化，“所以你必须要让最了解消费者的人能够做决策，提出策略。”

他讨厌管理者干涉员工做事的过程，“只要过程不超出价值观的底线，你应该告诉我，你希望到哪里，需要我提供什么资源，这是互联网的精神。”传统品牌之所以做不好电商，很大程度上是因为管理模式没有转变，依然坚持“控制”。“如果你还是想要什么都控制，你的信息传递的时间成本会让你一事无成。”

产品上，歌莉娅在线下品牌GOELYA的基础上，打造了全新的互联网品牌Goelya。后者是在同样优秀的生产体系下面，做一个设计更适合年轻人的品牌。设计上也要针对互联网一代，大概23～27岁的年轻人。“做生意有道有术，更多人关心的是怎么做直通车，怎么做聚划算，怎么打爆款，这些能快速打造一个新的品牌，但是真的要做一个百年品牌就需要有道，包括怎么能够控制好生产，怎么能做好的设计，怎么能打造好的品牌。”

在新的组织架构和决策体系下，歌莉娅的人效得到了大幅度的提升。2012年，89位员工做出了7000万元的销售额，今年，120位员工上半年的销售额是1.7亿元，平均人效从78万元提升到140万元，“接下来会提升到250万元。”刘世超信心十足。

掌握构建商业模式的能力

生活比工作重要得多

抛开管理者的角色，刘世超也是一位创业者。由他创立的汽车备件店，保持着淘宝同类店铺销量最高的纪录。

在他看来，这是一种构建商业模式的能力，所谓商业模式，就是一个运行系统。“一块钱进去，一块五出来。其实是品牌建设和管理能力，这个是中国企业现在普遍比较缺乏的，品牌建设管理绝对不是打广告，它是从消费者研究开始，到品牌定位。现在中国企业容易犯的错误是你想了一个好的创意就去做了，整体上不是整合的。”

而他自己，似乎很早就发现了自己的能力。“16岁我就知道以后要做职业经理人，我其实是个很笨的人，有个阶段觉得有些人怎么什么都比我好。后来我发现，聪明人容易跑折线，考注册会计师、考托福、考GRE，我从来没考过，因为我觉得那跟我的未来没关系。我喜欢商业，就一直低着头在那条商业的路上一直走。”

从宝洁辞职后，刘世超“放空”了10个月，有一个集中的时间进行一些训练和总结。那段时间他会下楼到小店里吃面，感觉比以前吃几千元的大餐更快乐，他和小区里的花匠聊天，帮他拔草，也学会了打坐。在这过程中他发现名和利都不是成功，有时间从事生命中重要的事，和谐的家庭关系，有效理财，能够平衡生活与工作，从事自己喜欢的事，这些同时做到，才是成功。

电商运营汇报范文第3篇

一.日常管理

值班时间：实行全天24小时值班，分为6:00-14:00、14:00-20:00、20:00-次日8:00三个时间段，并填写《值班在岗情况登记表》。

（一）工作职责

（1）根据公司有关要求，对本单位及下属二级公司安全业务进行监督查控。

（2）查控人员通过视频联网平台对客运站、公交场站、充电站、物业小区、公寓等场所（区域）及已排查安全隐患点进行安全巡查。发现异常情况，如实记录；遇紧急情况需立即上报和干预。

（2）查控人员要参与应急值班值守。负责及时接听、接收和掌握相关重要动态信息，保证与政府部门或行业主管单位值班室及下属各单位值班室的联络畅通；负责下属各单位呈报的紧急重大情况和各种突发事件的信息处理、督办和反馈工作；负责向中心有关部门报告重特大事件、突发公共事件和紧急重大情况；负责监督下属各单位的值班工作，对值班查控中心进行点名巡查和本单位应急指挥系统的操作及应急会议的筹备组织工作。

（3）值班人员接警后需第一时间向本单位安保部负责人汇报，并根据三级处理机制做好应急处置工作，在完成警情处置任务后编写突发事件简报。

（4）值班人员接突发事件报告后应快速整理事件关键要素，第一时间向本单位安全部门负责人汇报，做好后续应急处置工作后编写突发事件工作/调查报告。

（二）工作要求

（1）严禁非工作人员进入值班区域，特殊情况需值班负责人批准，并填写登记表后方可进入。

（2）监控室内严禁吸烟、吃食物、嬉戏打闹，每周进行一次大清扫，保持查控室干净、整洁。

（3）严禁携带任何易燃、易爆、腐蚀性等物品进入查控室。

（4）值班人员未经允许不得随意代班、调班，值班时不得擅自脱岗，严禁在当班期间从事与工作无关的事情。

（5）值班人员在上岗前需进行灭火实操培训并定期对消防器材进行检查，以保证其有效性。

二.维护管理

（1）定期对监控中心系统或设备进行检查及维护保养，确保查控室内设备的安全运行，每月填写书面报告“查控室运行管理月报表”。

（2）值班人员要熟练掌握查控设备系统的操作规程，及时监控大屏是否正常显示，发生查控设备异常或故障，应立即向各单位安保部负责人汇报，并第一时间联系系统维护商进行处理。

三.电脑及网络使用管理

（一）硬件管理

（1）电脑硬件及其内部配件和网络产品，使用人员未经允许不得私自挪用、调换、外借和移动。

（2）严禁私自拆卸计算机外壳，严禁未经许可拆装、调试、更换硬件设备、接线及连接其它与工作无关电器设备，如确实因为工作需要，应由安保部负责人同意后，由网络管理员负责操作。

（二）软件管理

（1）电脑软件、系统软件等由网络管理员统一进行安装、维护和改造，严禁私自安装操作系统、游戏、视频播放器。

（2）录像、重要资料要及时备份。未经安保部负责人许可严禁随意拷贝、修改及删除电脑资源信息，同时严禁电脑使用者对系统原有附带安装软件进行卸载、对硬盘格式化操作等，如有特殊需要，请联系网络管理员进行相应操作，并做好存档记录。

（三）使用管理

（1）电脑只用作监控、整理台帐使用，不得观看电影、听音乐、购物等与工作无关的事情。

电商运营汇报范文第4篇

黑莓的创造者RIM（Research In Motion Ltd.）是家令人敬仰的科技公司，它差不多可以说是电子邮件的发明者。1984年，拉扎里迪斯靠着从父母那里借来的15000美元创业资本，经过20多年的打拼，在2008年时将RIM打造成了市值超过800亿美元，占据美国智能手机市场约一半份额的超级公司。

RIM为对公司有发明创造贡献的员工举行的奢华答谢会、邀请著名摇滚乐团助兴的员工音乐会，公司总部每周免费的冰淇淋日……让这家公司充满了令人意外、兴奋的美好遐想。

但到2011年，RIM的业绩大幅下滑，第三财季利润重挫71%，与苹果iPad竞争的平板电脑遭遇惨败，而市场期待的新一轮产品革新的日期则不断后延。公司股价一度跌至7年以来的新低点。投资者甚至认为这家公司已经难以翻身了。

黑莓不再飘香

2012年3月，RIM爆出消息：头年第四财季亏损1.25亿美元，同时多名高层离职，其中包括CEO之一、创始人拉扎里迪斯和联席CEO鲍尔西利。虽然全世界黑莓用户已经达到了创记录的7700万，但是持续的亏损已经严重影响了公司未来的发展前景，公司股价12个月内下降近70%，市值已经低于50亿美元，不到峰值时期的十五分之一。而与竞争对手比拼的失败，更是让黑莓帝国濒临瓦解的危机。

有人将RIM的失败归咎于两名CEO的个性不合。在投资者施加越来越大的压力之际，拉扎里迪斯注重的是背水一战地推出搭载新操作系统的新一代黑莓手机。而鲍尔西利则开始探索另一条战略，设想授权其他公司使用RIM的自有技术。

但RIM当前问题的根源在于对朴实无华的黑莓产品的盲目自信，以致其一厢情愿地脱离实际。RIM长期以为，公司客户和个人客户都会继续喜欢黑莓手机很好用的手机邮件，而不是苹果的iPhone和搭载谷歌安卓操作系统的手机上那些各式各样的功能和应用程序。

公司内部关于谁才是核心客户的持久争论、一系列为追赶潮流而推出但并没有真正让公司赶上来的产品，以及公司各部门之间的矛盾，更是让RIM的问题雪上加霜。而RIM一度试图跟恐惧苹果垄断的电信运营商联合挑战iPhone。但在合作过程中推出的新款手机并没有成功，引起轰动。

在这种情况下，RIM不得不靠外来援兵。但RIM本来就已经分裂为拉扎里迪斯和鲍尔西利两大阵营，引进外部人才使公司员工之间的矛盾进一步加剧。

2010年4月，RIM收购了QNX Software Systems Ltd.，这是一家汽车和医疗设备电脑操作系统的提供商。RIM当时正准备开发一款与iPad相抗衡的电脑，高管们决定让这款电脑搭载QNX的操作系统，并将其命名为PlayBook。

但这次收购加剧了拉扎里迪斯团队和鲍尔西利团队之间的紧张关系。前者负责产品开发、制造和研发，而后者则负责运营商伙伴关系、销售和营销。本来，这两名CEO私下里定期见面，即使不见面，也会向对方发送即时信息或打电话，以交流想法，汇报彼此的业务进展。

但是在RIM陷入困境时，他们却在各自埋头苦干。分别向他们二人汇报工作的两个团队甚至从未有效沟通过。公司的一些项目有可能在两位CEO谁都没有发现问题苗头的情况下走入歧途，两个团队间的分歧有时甚至要靠大吵大嚷来解决。QNX的管理团队直接向拉扎里迪斯汇报，越过了鲍尔西利和其他RIM高管，这让他们感到不满。

RIM的高管还曾忽视了一些公司内部的警报。公司的销售部门在2010年撰写了一份探讨有触感键盘未来前景的研究报告。这种易于用拇指操作的键盘在黑莓手机刚推出时深受用户喜爱。报告却警告说，在苹果的触屏手机大行其道的时代，键盘手机的市场份额将会越来越小。但这一警告并没有引起RIM管理层的注意。

RIM的下一步棋

市场研究公司IDC的数据显示，RIM在美国的市场份额三年内已从50%下跌至不足5%。黑莓手机在大部分发达国家的溃败，让这家企业面临生死时刻。维持现状？授权？卖出？投资者迫切希望看到RIM的下一步棋。

RIM首席执行长海因斯在今年5月底曾表示，RIM本季不会实现盈利。他还提到了一些银行家的名字，为了给RIM制定翻身战略，这些银行家已经与RIM合作数月。这似乎说明RIM因财务危机提高了寻找收购方的紧迫性。

据闻去年微软和诺基亚曾考虑联合收购RIM，但相关谈判一直停留在初始阶段。其他有可能直接收购RIM的公司还有宏达国际等亚洲手机生产商，或已经推出平板电脑业务的网络零售商亚马逊。这些公司都拥有同RIM联姻所需的现金储备和风险承受能力，但到目前为止，这些公司以及其他潜在买方都还没有行动。

当时RIM并没有积极地直接兜售自己，而是集中精力将推出新操作系统“黑莓10”的工作进行到底。RIM的新款黑莓手机及其PlayBook平板电脑都能搭载这一新系统。如果RIM取得成功，那么它就能成为一个更有价值的收购目标。

不过事情并没有如RIM计划那般顺利。

RIM近期宣布新款黑莓手机在明年之前无法推出，而且第一财季出现逾七年来的首次营业亏损。与此同时，公司计划在明年3月本财政年度结束前裁减5000个工作岗位，约占员工总人数的三分之一。

首席执行长海因斯指出，延期不是因为质量问题，而是因为工程师在将他们开发的手机新功能整合进黑莓10手机方面出现了困难。他说，公司之前设定的日程已经不再现实。

电商运营汇报范文第5篇

这些海外市场高管的直接汇报对象并非亚马逊创始人杰夫・贝索斯（Jeff Bezos），而是一个并不为外人所知的意大利人：迭戈・皮亚琴尼（Diego Piacentini）。他今年50岁，温文尔雅，精力充沛，头发灰白。作为亚马逊的高级副总裁，皮亚琴尼掌管着这家电子商务巨擘除美国之外的所有市场。过去20年间，亚马逊以一种另类的方式扩张―利润持续增长，营收与股价亦节节高升。2013年其全年净销售额年增长22%，达744.5亿美元。仅在中国，亚马逊就能提供32大品类、2500万种商品，它拥有13个运营中心，并在1200多个城市区县实现当日达及次日达配送服务，自提点超过4300个。

亚马逊的成功扩张在于其特殊而又神秘的企业文化，这家公司的工作汇报从来不用PPT，而是以“六页纸”作为汇报内容。每位高管都必须把所有的工作内容控制在六页纸文档内，如此方便管理者标记决策。

当一位高管打开自己的“六页纸”，说到明年的选品计划时，皮亚琴尼先是一愣。“请等一等。”他说。随后皮亚琴尼从公文包里拿出了这位高管去年的“六页纸”文档说：“你今年的计划为什么和去年的一样？”气氛随即降至冰点。“看来这件事你要继续跟进。”他毫不客气地说。

在细节和数字面前，亚马逊没有人能骗过皮亚琴尼。他每周要看一份多达38页的数字汇报，每一页有超过200个数据，上面标明了每种单品的价格对比、周转时间等核心数字。皮亚琴尼如此重视数据的理由非常简单―他不可能掌握每个国家的语言，但数字不会骗人。目前，亚马逊在日本、欧洲等多地的电子商务市场均高居榜首，皮亚琴尼掌管的亚马逊海外市场规模超过300亿美元，如此数字管理功不可没。

可在2000年，皮亚琴尼亦曾如坐针毡―那一年，他决定离开苹果加盟亚马逊，为此曾遭遇了乔布斯的责难。

“你为什么想去一家令人生厌的零售公司？”在加州库比蒂诺苹果公司的餐厅里，乔布斯这样质问皮亚琴尼。面谈之后，性格古怪的乔布斯最终认为皮亚琴尼的这一职业选择恰恰证明了他的木讷，或许他真的不适合苹果。

乔布斯的判断显然错了。皮亚琴尼还是坚定地接受了贝索斯的邀请。事实证明，这位意大利人选择亚马逊乃是明智之举。即使以挑剔的眼光来看，当今的亚马逊也不是一家令人“生厌”的公司：它的云服务正在被广泛应用；Kindle也被认为是iPad最强劲的竞争对手；它每年在电子商务领域的销售额高达750亿美元，公司市值超过1400亿美元。贝索斯本人也被认为是继乔布斯之后最具人格魅力和管理能力的领导者。

富有远见的贝索斯早在2004年就看上了中国电子商务的这片热土，但赢得这场战斗却艰难的多。亚马逊一度曾占尽先机，当它宣布以7500万美元收购由雷军、陈年创办的卓越网时，淘宝网正在向外资电商巨头eBay发起挑战，很少有人会预料到它能意外赢得了这场实力悬殊的胜利；而日后成为京东商城董事长的刘强东那时才刚刚意识到电子磁盘可以放到网上销售，至于唯品会、聚美优品等电商新秀尚未出生。

眼下中国的形势却早已经今非昔比。阿里巴巴市值已突破2200亿美元，超越Facebook、亚马逊、eBay，成为仅次于谷歌的全球第二大互联网公司；京东商城已经牢牢占据中国电子商务B2C市场份额第一的位置，亚马逊还处于第二梯队―但显然，它的先发优势已荡然无存。为此，亚马逊不得不在中国大举投资，以便追赶阿里巴巴、京东等竞争者。在新兴市场的巨大开支亦导致亚马逊（Amazon）国际业务在今年一季度出现运营亏损。在第一季度，亚马逊国际业务甚至报出6000万美元的净亏损。这是新兴市场两大类开支飙升所致―库房建设以及保持低价的同时扩大产品种类的花费惊人。

对贝索斯而言，这是一场艰难的远征，皮亚琴尼则被赋予拯救者的角色。现实中的他堪称亚马逊的“马可・波罗”。每两个月，他就要踏上一次中国的土地。亚马逊的“抠门”是出了名的，为此，皮亚琴尼每次从西雅图飞抵北京都只能坐上10个小时的经济舱。其他时间，他则通过电话会议的方式讨论决策有关中国的全部事务。“我经常和贝索斯在西雅图的电话那一端，和中国团队开会。”皮亚琴尼对《环球企业家》 说。

鲜为人知的是由于不懂中文，他需要借助谷歌的自动翻译功能查看中文网站；两年前，他就成为微信的第一批用户，以便藉此与中国团队在群组中讨论业务，他甚至还把微信推荐给贝索斯使用。因为他知道，中国员工不同于美国员工―他们不喜欢通过收发电子邮件来管理驱动业务。“这是正确的选择，大家逐渐用电子邮件会越来越少，所以这些学习和借鉴对亚马逊全球也有巨大的影响。”皮亚琴尼说。

对于中国，贝索斯和皮亚琴尼两者的想法高度一致―不遗余力地投入以实现业务增长。每当皮亚琴尼向贝索斯汇报中国投资计划时，贝索斯经常会问他：“你确定这些钱就够了吗？我们需不需要投入再多一点？”这在以节约为宗旨的亚马逊并不多见。要知道，亚马逊美国总部的停车场都要向员工收取停车费。

亚马逊并不排除失误。贝索斯经常对皮亚琴尼说：“人都避免不了犯错，如果我犯错，宁愿是投资过多犯错，而不是投资过少没有机会去犯这些错误。”这正是亚马逊在中国的投资策略。在皮亚琴尼看来，贝索斯不想在中国市场错过任何机会。

一面是全球最有权势电商巨头亚马逊的创始人贝索斯，一面是最具草莽气息的中国电商市场，身居其中的他在中国将经历怎样的“奇异冒险”？

初见

早期，皮亚琴尼其实并不适应这个陌生的国度。站在北京街头，他惊讶地发现本来单行的自行车道却不断有人逆行，行人无视交通规则，随意穿行。“这是为什么？这不是非法的吗？”皮亚琴尼曾吃惊地问站在身旁的秘书。他的秘书如此回答：“这是中国的做 法。”

即使得到这样的答案，皮亚琴尼依旧不解。这件简单的小事对其触动颇深，他开始明白，中国可能和世界上所有的地方都不一样，因此本地化管理至关重要。“我对中国团队做出的第一个重要决定，就是允许亚马逊中国网站去做一些与全球网站不一样的事。”皮亚琴尼说。

2011年，亚马逊中国团队认为这个域名对于中国消费者来说太难拼写。于是他们破天荒地决定重金购置一个简洁的域名―。事实上，并非亚马逊的首选。“我们是最初想选，但是没办法，的拥有者是中国政府，我们买不了。”皮亚琴尼遗憾地说。

出格的举动不止如此。皮亚琴尼亲自敲定的“当日达”服务亦是如此。在一些城市，中国用户借此服务可以在下单当天拿到在亚马逊网站配送的货物。但事实上，这项服务在美国并不存在。较之于中国用户快速送货的需求，美国用户所习惯的送货服务要慢得多，但皮亚琴尼意识到消费习惯的阶段差异，于是拍板决定提供该服务。每扩充一个“当日达”城市，亚马逊都需有巨大的投入，当时在其内部有很多反对的声音。但皮亚琴尼并没有任何迟疑。“我们在一两年前只能做到几十个城市，现在这项服务已经做到一百多个城市了。”

皮亚琴尼的另一个贡献在于为亚马逊建立了一支倍受总部信赖的中国团队。此外，他还调动西雅图总部的资源支持中国业务。在今年7月亚马逊季度会议时，亚马逊中国区副总裁孔志强就碰到一个难题―亚马逊只是一个品类就拥有超过5000个供应商，通过人工管理如此庞大的供应商系统，往往会有滞后性，管理难度极大。孔意识到亚马逊中国需要一个能够完全自动化的管理系统。但亚马逊中国的技术却无法实现这一点。

如此窘境令皮亚琴尼颇为不满。他大为光火地告诉自己的助手，要求其马上与西雅图技术负责人联络，全力支持中国团队解决这一问题。两个月后，问题终于迎刃而解。

中国亦是贝索斯本人的“私人领地”。他总是会特别过问亚马逊在中国的进展。皮亚琴尼每次是这一问题的最佳回答者。“在中国，我们销售产品的价格究竟是不是最低的？”贝索斯曾问道。为此，亚马逊总部开发出一套独特的全网比价系统，如果竞争对手的相同产品比亚马逊的价格更低，系统会自动生成一份指令发给该产品条线负责人，询问是否降价。条线负责人只需点击按钮，就会将产品降价到比竞争对手更低水 平。

为了实现天天低价，亚马逊在中国的“比价”工作小组达数十人，这些人每天通过比价系统跟踪超过2500万件产品的价格波动情况。例如有一部自行车在亚马逊销售，亚马逊现在销售价格是900元，而竞争对手的价格是890元，这时该信息会马上发送给负责自行车条线的销售负责人，并询问该负责人是否需要降价。这一智能系统能够大大降低亚马逊的人力成本，并能让其随时准确了解市场行情。

对于价格，亚马逊远没有中国电商们那么精明，它甚至有些木讷。“你会看到很多电商的促销活动说五折封顶，但促销之前却已经把价格抬高。本来是五十块的东西，它抬到一百块，类似的做法在亚马逊是绝对不允许的。有时候亚马逊七折优惠，竞争对手推出五折优惠，算下来我们价格还是比他们低，但是亚马逊会坚持说七折，而不会让消费者误会，这是亚马逊坚守的原则。”孔志强说。

“市面上的每一个零售伙伴都有自己不同的玩法，亚马逊相信日久见人心，我们网站上有非常忠诚的消费者。“亚马逊中国副总裁牛英华解释道：“消费者越来越聪明，亚马逊提供的是持续的、有竞争力的价格。低价作为亚马逊的信条，我会相信消费者迟早会知道所有的游戏规则。”

在大部分决策中，皮亚琴尼都会绝对尊重中国团队的意见，但他亦有自己的“坚持”。2013年，几乎来到亚马逊中国的高管都会提出一个朴素的问题：“亚马逊的首页是不是太过空白而显得单调，中国人其实喜欢满眼都是商品的视觉冲击。”有一次，中国高管曾向皮亚琴尼提出修改首页的要求，他们甚至把修改草稿细节画在一张纸上，让皮亚琴尼过目。

但方案却被皮亚琴尼立即否决了。他的理由简单明了―如果首页放过多商品，将会影响用户的打开速度。“亚马逊想了解中国客户的习惯，但是其自身的品牌DNA也很重要。”皮亚琴尼如此回复中国团队。此后，经过几轮争论之后，皮亚琴尼终于同意在不影响用户刷屏速度的前提下，依照中国用户的喜好修改首页。

“亚马逊内部有一个原则，顾客要以最快的速度看到他要的东西。”孔志强解释说。例如用户在亚马逊网站浏览过背包，那么此后这位用户的亚马逊首页都会显示类似品牌的背包。“这套系统的背后很复杂。因为我们发现有一部分消费者搜索的品牌与实际购买的品牌并不相同，所以亚马逊会尽可能提供多重选 择。”

择人

为了更大限度释放中国市场的潜力，皮亚琴尼开始了调兵遣将。2013年10月，葛道远（Doug Gurr）接到一个电话。当时他已是亚马逊全球副总裁，负责英国家居户外品类业务。在加入亚马逊之前，他亦是沃尔玛英国连锁超市Asda公司高管，也是董事会的成员之一。“我需要你来一趟西雅图。”电话那头是皮亚琴尼。

葛道远来到西雅图后，皮亚琴尼开诚布公地说：“你已经来到亚马逊两年了，有没有想过去中国试 试？”

葛道远并没有太多犹豫就接受了挑战，但他还是满腹狐疑地问道：“我不会中文，为什么你选我去中国？”“因为你在欧洲市场做得很好，知道如何在当地市场作出灵活变通的处理。”皮亚琴尼回答说。

葛道远的中文名字寓意为“任重而道远”。他认为较之于美国本土市场，欧洲市场已颇有不同，而中国市场的特殊性较之于两者更胜一筹。但尽管如此，工作开展的机制却可相通。皮亚琴尼认为尽管西雅图总部在各方面都做得不错，但是他们仍不能真正了解中国，因此他并没有从美国派遣管理者空降中国。“他派我到中国的原因是我有经验，知道如何与西雅图总部协调工作，我十分清楚什么地方需要用到总部提供的技术和资源，以及如何根据当地市场的需求作出相应的调整。”葛道远对《环球企业家》说。

葛道远愿意接受挑战正是基于他对皮亚琴尼的了解。“他是一个很直率的人，如果觉得你的想法不行，他就会说‘荒谬！这是我听过的最坏的想法。’但是当我进一步解释并说服他时，他又会说没问题。”葛道远说。在两人交往过程中，曾经有过三四次类似的争论情景，皮亚琴尼最初并不认可葛道远的想法，但事实证明，葛道远的坚持是正确的。

类似葛道远的空降兵还有很多。事实上，自从2012年11月，亚马逊前中国区总裁王汉华离职之后，就陆续由外籍高管接管中国区在线零售业务。最初代为接管王汉华的是冯思哲（Steve Frazier）。在其掌舵期间，亚马逊宣布2000万美元投资生鲜电商上海美味七七网络科技有限公司。这是自2004年亚马逊收购卓越成立亚马逊中国以来，在中国大陆的首笔投资。

而这背后，对于亚马逊而言，即便落地Kindle及其电子书市场，以及亚马逊公有云服务，但是进入中国10年来，亚马逊依旧表现的仅像一家电子商务公司，并且业绩表现并不如本土企业那么抢眼。

在离开中国前，冯思哲曾给过葛道远一些重要的建议，其中一条就是：中国市场非常特殊，要想尽办法倾听中国员工和中国客户。如果葛道远看到某个团队的运作不是很理想，他就会直接向懂行的人询问。“建立信任是冯思哲告诉我的重要秘诀。”葛道远说。

其处理方法颇具中国特色，葛道远要求自己每周必须与中国员工共进两次午餐。而午餐对象也大不相同。有时，他会与会计沟通财务的运转状况，也会向技术人员了解其工作内容，并向新员工分享他的经验。一些员工会直接向葛道远提意见：“葛道远先生，你说话时应该声音再大一点，说英语时应该稍微慢一点。”

责难

有时，葛道远还需直面中国客户的挑战。有一次，一位中国顾客从亚马逊网站订购产品，但送货并不及时，消息传到了皮亚琴尼的耳朵里，他大为光火，并向中国团队大发雷霆，责怪其没有做到客户至上。事后，中国团队给出了很多理由，但皮亚琴尼仍坚持认为是某些团队成员的懒惰而导致了这一切。

在亚马逊内部，类似的责难时有发生―总有一类邮件会引起高管们的恐慌。这家公司极为透明，甚至连贝索斯的邮件地址都高度公开，贝索斯本人也会经常收到客户的“抱怨邮件”，这些邮件甚至有一些来自遥远的中国。为此，贝索斯会把这些邮件直接转发给相关高管，并加上一个大大的问号。

今年8月某个周五晚上，葛道远就曾收到这样一封由贝索斯亲自发出的邮件，这封邮件亦抄送给了皮亚琴尼。内容涉及支付问题。一位中国客户认为亚马逊存储了太多的客户个人信息，令其缺乏安全感。

葛道远为此找到了发送这封邮件的中国客户，亲自向他说明了亚马逊支付的安全性，并保证绝对保护其隐私。事后，葛道远和他的中国团队又重新查找了问题所在。他认为症结在于沟通流程，并将其进一步完善。

处理完此事后，葛道远向贝索斯发送回复邮件，说明问题，并提出改进意见。“我们会不断修订一些东西，这就是这封有问号的邮件的意义所在，以个别典型客户的处理经历来理解更宽泛的管理问题。”葛道远坦言他非常理解贝索斯的“问号邮件”。“如果坚持这样做，业务的方方面面就会越来越好。如果你总是一副‘我们研究过，也解决了’的样子，你就不会得到任何积极反馈。如果你迟钝反应不过来，或假装什么问题都没有，很快就会有新的问题尾随而来。”

葛道远所言不虚。在此之前，皮亚琴尼也曾亲自处理过一次更大的危机。2013年3月的一天，一场危机扑面而来。早上9点，时任母婴产品负责人的孔志强看到一条新闻，某家奶粉厂商的产品存在质量问题。孙马上意识到，这款奶粉也在亚马逊中国的网站上销售。

午后，皮亚琴尼已经知晓此次奶粉危机。但棘手的是亚马逊根本联系不上奶粉厂家。短短几小时之内，打进亚马逊客服电话询问此事的人却越来越多。孔志强非常担心的是这场危机可能使亚马逊在中国积累多年的信用付之东流。“奶粉是小孩子吃的，没有人会轻视。你可以想象顾客的情绪如何越来越高涨。”孔志强对《环球企业家》说，

孔志强决定以亚马逊守则的第一条“客户至上”迅速回应此事。接着，他向皮亚琴尼写了一封邮件，建议为几年来在亚马逊购买该品牌奶粉的用户全部退货。几分钟后，他收到了皮亚琴尼的回复：“你确定这样做是对的吗？”孔志强非常坚持自己的决定。随后，皮亚琴尼则回复道：“那就去做。”

第二天，亚马逊客服四百位员工集体加班，负责顾客沟通事宜。孔志强批复所有购买过该奶粉的顾客，不管是何时购买，亚马逊均按照每罐两百元的价格回购，顾客无需主动提出申请，也无需返还奶粉。孔志强的决定令亚马逊在这场危机中不仅毫发无损，还赢得了更多用户的信任。

“皮亚琴尼这么忙碌的高层管理人员，发生危机之后并没有像普通领导一样穷根究底，而是充分地信任我们，相信并我们的决定，这是成事的关键。”孔志强说。

壁垒

为了更好地拓展中国市场，来到中国后不久，葛道远就发给皮亚琴尼一份六页纸的报告。内容有关于如何帮助美国中小型企业进入中国市场。例如美国的花生种植户，他们的商品销售经验仅限于美国本地，这些美国人不会说中文，也不了解市场。而亚马逊则可以将其带进中国，并参与到上海自贸区的合作中来。亚马逊应该在美国建立出口中心，帮助其把产品卖到全美乃至全球。亚马逊还提供一系列诸如语言翻译、品牌建立、缴税清关等过程服务，它还会在美国安排专员负责与当地供应商进行沟通。“这个项目是一个体系的建立，一旦达成，可以帮助美国数以万计的商家和零售散户打通中国市场。”

对于这个创意，皮亚琴尼的回复内容极其简单：“do it，do it faster。” 皮亚琴尼非常希望利用亚马逊的独特优势建立新的行业壁垒。实际上，贝索斯也会问皮亚琴尼诸如亚马逊应该如何可以利用已有的资源，如何借力其在全球的商业优势，而非每开展一个业务都要从零开始。对于如何拓展中国业务，贝索斯最经常考虑到要点是“这会有什么不同之处？顾客会对此表示期待吗？如何在中国行得通？”

“我们希望把美国，欧洲以及日本的选品带到中国。”葛道远说。为此，亚马逊授权一些品牌零售商进驻中国。在很长一段时间里，这些国际品牌在欧美和日本市场随处可见，但在中国却难觅踪影。亚马逊希望建立一个端到端的平台，帮助这些商家在中国市场实现销售。

在亚马逊国际精品馆，目前已经进驻了200多个国际品牌，有超过一万三千种选品。“超过三分之一的选品是亚马逊通过国际进口流程直采而来，即没有经过任何中间商而进入中国。”作为海外直采的负责人，亚马逊中国副总裁牛英华对《环球企业家》说。此举大大降低了这些进口商品的价格。

但要继续引进这些品牌并非易事。首先仅语言一关，就对业务拓展部门员工挑战极大，尽管亚马逊中国员工的素质较高，但直接和美国供应商谈判也颇为费力。一次，为了引进一个国际玩具品牌在中国网站销售，亚马逊采购经理不得不早上六点就抵达办公室拨打越洋电话，如此持续了整整一周。为此，亚马逊中国甚至专门成立业务拓展部门，目的是专业地与这些美国供应商进行前期沟通，并赢得信任。

接踵而至的问题是要让这些外国供应商产品符合中国法规。一个典型的例子是美国电子产品要进入中国，首先必须要做的是中国的3C认证，为了解决这些难题，亚马逊在中国本土与一些质量安全实验室合作，以帮美国供应商解决入华问题。“国际精品馆处在磨合和加速的过程中，我们希望整个流程能够简化，能够更快地满足外国供应商的需求。”牛英华说。

亚马逊中国副总裁、负责消费电子品类的李岩川和他的团队最近关注的是一款来自法国的智能手表Withings。在了解它在法国甚至欧洲的增长情况后，李用了半年时间将它引进到亚马逊中国进行独家销售。“说来也巧，我们去参加CES展，最后一天筋疲力尽的时候发现这个新奇产品。顾客希望淘到那些在国内找不到的优秀产品，特别是对功能性强、设计更好、更时尚和各种新奇小众产品有很强烈的需求。”

上海自贸区也成为亚马逊新业务试探中国市场的前站。就在其入华十周年的第二天，亚马逊就与上海自贸区管委会签署了关于开展跨境电子商务合作的备忘录―亚马逊将在上海自贸区投资设立运营主体，发展跨境电子商务、跨境贸易和跨境金融业务，并将上海打造成为国际贸易总部及全球业务枢纽。皮亚琴尼极为看中这项业务，并亲自参与了这场规模盛大的签约仪式。在新模式下，中国消费者除了可以直接用人民币消费，还可以享受“正规”的直邮服务。葛道远也完全不讳言对于高品质国际选品的引入以及海淘将会是未来亚马逊突破的方向之一。“这也是我们具有独特优势的领域，也是亚马逊在中国电商市场独树一帜的特点。

贝索斯与皮亚琴尼所共同关注的另一个“六页纸”项目是如何将中国制造通过亚马逊卖给美国消费者。这个项目与国际精品馆的努力方向恰恰相反。罗可仪是亚马逊中国第三方平台的负责人，在她看来，中国亚马逊与美国亚马逊的系统已相差无几，中国供应商在操作系统、运营规则方面已不需要再做太多的学习，但国外的选品、价格、季节性需求变化与中国很不相同，亚马逊应运而生地提供了一整套后续方案。“如果卖家觉得适合，他们可选择用亚马逊的物流、仓储和客服，这种模式跟在中国一模一样。”罗可仪对《环球企业家》说。

但中国供应商想要进入亚马逊的全球平台亦非易事。亚马逊的入选标准异常残酷。关于假货，亚马逊的惩处规定是一旦证实供应商出售假货，就会立即关闭该店铺，触犯红线之后，亚马逊将不再对该供应商开放平台。亚马逊还建立了严格的稽查机制，其系统会敏感地关注价格波动及变化。“一双耐克鞋子本来应该卖一千，你定价五十元，这肯定有一些可疑的地方。”罗可仪说。她透露在重罚之下，98%以上的供应商都合规守法。

这些业务将是亚马逊未来的业务亮点。2014年，亚马逊中国时尚品类负责人发现，一些品牌在国外非常知名，但是它从来没有进过中国，而亚马逊将其带到中国之后，销售额增长极快。“这些品牌马上能够取代一些国内品牌，销售额都数一数二。”说。

为了穷根究底，亚马逊曾进行专项研究。研究发现这主要与亚马逊的顾客群体特性有关―其顾客群无论是收入，还是知识水平都相对较高，对国际大牌也格外青睐有加。植根于此，皮亚琴尼才决心在亚马逊中国网站上打造一个针对中高端人群的“亚马逊时尚馆”。

但贝索斯一开始却并没有同意这项计划，但他很快被说服。“是我说服了贝索斯，这也是一类新的业务，我们也是在尝试。”皮亚琴尼说。

现在亚马逊时尚馆的产品分为三个维度：进口直采品牌、轻奢品牌、EllE Shop。希望更直接地与海外品牌合作，满足中国消费者需求。“最新加入的一个品牌是Vivienne Westwood，我们也是它在中国唯一的网上合作平台。”说。

竞争

在亚马逊，数字就是一切。所有亚马逊高管对于数据的依赖性极高―他们相信通过数字管理才可以做出正确的决策。这亦是贝索斯的管理习惯。皮亚琴尼也不例外。

每周二的上午十一点到十二点是中国团队与皮亚琴尼的会议时间，中国高管需要在1小时内将38页的市场信息全部汇报完，其中囊括了32条产品线的各种信息，每个产品线的负责人及财务、物流、供应链管理负责人都必须一一汇报。作为倾听者，皮亚琴尼大多数时间并不发言，只有当他发现问题时，他才会突然停下来，不停追问。最近热议的一个话题是亚马逊中国能否再缩短配送时间。

葛道远认为亚马逊的一个管理特色在于“每月每季每年都会看产出，但是每天每周都会关注投入。”较之于销售数字，亚马逊最看重投入方面的数据以及改进效果，例如增加选品的种类、国际选品数量、产品定价能否合理地驱动利润，当下的工作是否有利于改善数据的质量等。

这是亚马逊多年的市场经验所得。长久以来，它坚持认为只有把投入做好，增加选品种类及数量，适当让利，提高发货速度，包括销售总额、利润、市场份额在内的数字指标才能出色。

皮亚琴尼明显感受到中国电子商务行业的竞争强度远远高于美国。不过较之于竞争，皮亚琴尼更关心亚马逊自身的成长。“那种完完全全地关注竞争对手的做法，我不会做。中国有15亿人口，电子商务还是一个巨大的市场，这个市场并不只会容纳一家厂商。”皮亚琴尼说。

他密切留意中国市场的细微变化。例如获益于与腾讯的股权合作关系，京东商城得以在微信上占据入口优势。皮亚琴尼发现这一现象后，曾与亚马逊中国副总裁许长虹商议此事，询问其看法。许长虹认为，虽然京东商城占据了微信的一级入口，但电子商务行业比拼的是从选品到仓储物流的整体实力，入口并不代表拥有一切。

但亚马逊并未放弃微信。它很快在其微信公共账号上推出首家“订单快查管家”服务。用户在亚马逊中国网站购买商品之后，可以登录亚马逊微信公众账号，一键点击“我的订单”，无需跳转网站页面，即可获得包括所购物品、购买日期、订单状态、预计送达日期等信息。

亚马逊仍需适应中国草莽式的竞争环境。举例而言，中国电商公司的传统做法是率先推出某一功能，然后不断迭代以适应发展；而亚马逊通常需要全盘考虑清楚之后，再推出精心设计的产品。如此一来，亚马逊的反应速度总是稍逊一筹。

对此，许长虹有自己的看法。“我们在全世界包括中国做了很多实验，如果你想到就去做的话，可能会得到速度，可以很快地去试错。但是损失的是把宝贵的资源花在一些不应该花的领域。”许长虹说。亚马逊的数据显示商业实验的成功概率最多只有20%，而部分大的互联网企业如果成功概率达到5%，就已经非常成功。“所谓速度，我的定义是如果你把事情想清楚了，就应该马上去做。如果你没有想清楚，做出来也是无用功。”许说。

面对竞争，亚马逊难免给人一种“不慌不忙”的错觉。“我们非常清楚中国电子商务第一集团就是京东和天猫，亚马逊还是在第二集团。但是我们的野心是在未来的三到五年，得到应该得到的一些份额。”亚马逊中国副总裁、电子产品类负责人李岩川对《环球企业家》说。他的 w理由是从整个的竞争环境来看，虽然说亚马逊的主要竞争对手是天猫和京东，但这个市场也在变大，由于门槛很高，很多中小电商也在死掉，新进入者将越来越少，这给了亚马逊足够的成长空间，而增长的另一部分则来自于亚马逊从大的竞争对手那里争抢的份额。

亚马逊很少关注竞争对手某一年的增长速度，而是将眼光放在未来五年甚至十年的增长。每年年初，亚马逊中国都会做一个五年规划，预计五年内每个品类的销售额、利润能够达到的目标。“我们很多这种基础的工作，其实还没有真正做完。我觉得我们有一些优势，只是还没有发挥。”李岩川说。

而葛道远正密切留意京东等竞争对手的变化。“在市场中，拥有强大的对手是一件好事，你能向他们学到很多。亚马逊崇尚公平竞争，这对客户也是一件好事。如果你只是抄袭对手，就不会去创新，而这注定会失败。”葛道远说，

葛道远认为，京东在区域化快速配送方面值得亚马逊借鉴学习。“亚马逊应该能做得比京东更好，因为我们有全网配送的优势，可以将产品卖给所有的中国顾客。例如，一种云南特色的食品，来自上海，北京和深圳等城市的顾客都能买到。这是别人不能而亚马逊可以做的事情，而且我们可以做得更好。要关注竞争对手，学习他们的优点，并将自己的优势尽情发挥出 来。”