企业危机管理解决方案

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇企业危机管理解决方案范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

企业危机管理解决方案范文第1篇

在金融危机的情况下，围绕企业是否会缩减IT支出的问题形成了两派观点: 一派认为答案是肯定的，企业首先将缩减这部分的支出; 另一派则认为，金融危机会让企业认识到用IT手段提高管理效率的必要性，企业因此会更加重视IT投资。

人才及学习管理解决方案供应商SumTotal显然更倾向于后一种观点。据介绍，在金融危机爆发后，SumTotal的一家保险公司客户重新审核后仍然通过了采购SumTotal产品的计划，并且他们利用人才管理软件对其保险人进行培训，让他们实现更好的销售业绩，并最终实现了帮助公司提高销售业绩的目的。

“我们的平台一方面可以降低成本，另一方面可以提升销售业绩。”不久前，SumTotal国际销售、营销及服务部副总裁兼总经理Jack Kramer在接受记者采访时表示。Jack Kramer看到的情况是，金融、银行、保险、零售等行业对于人才管理软件的需求，可能不会受到金融危机的影响。“对这些人员流动非常大的行业来说，企业的关键工作就是留住优秀人才，否则就要重新雇人、对新员工重新进行培训。如果一家企业人员流失率达到20%、30%甚至更高，这家企业成本肯定会居高不下。”Jack Kramer表示。

日前，SumTotal推出了人才和学习管理解决方案的最新版本――Talent Development Suite8.0和ToolBook9.5。其中，ToolBook9.5加快了创建在线学习内容的速度，并且通过兼容PPT文件、支持苹果的iPhone和iTouch以及音频记录等功能，实现了多元化在线学习; 而Talent Development Suite 8.0能够对企业培训、员工个人发展、企业绩效等进行一体化管理，从而最终帮助企业达成业务目标。

企业危机管理解决方案范文第2篇

据中信银行介绍说，中信美国运通商务旅行账户是人民币/美元双币账户，信用资质优良的国内外企业均可向中信银行申请办理。银行每月会为企业客户提供电子对账单、Edata交易分析报表，以及包括旅行性质、飞行航线、差旅类别、航空公司月消费、乘客月消费信息、交易月对比分析在内的6份MIS（Management Information System）报表，方便企业财务部门对员工差旅进行系统、综合的统计分析与管理。同时，中信银行为每一位通过该账户购买机票的企业员工提供价值50万元的航空意外保险，让每位出行的企业员工获得全面的安全保障。

然而，自从去年开始的金融危机以来，其对各个金融机构冲击巨大，对于美国运通的冲击也非常大。在商务旅行方面，中国的各项经费节俭政策也相继出台，美国运通资深副总裁兼大中国区总经理姜大伟先生表示：“美国运通对中国商旅市场依然充满信心。危机是短暂的，我想到了全球经济复苏的时候，中国肯定是最快恢复的国家。”

面对危机，中信银行信用卡中心王宁桥副总裁也对记者说：“中信美国运通BTA将能为高端企业客户提供系统的差旅管理解决方案，能有效的帮助企业节省商旅及公务消费开支，优化财务管理流程，丰富完善中信银行商旅理财产品线，对此，我们充满信息。”

由于美国运通在美国是最大的旅行公司，有其在商务旅行方面的优势，而且中信集团也有中信旅游这一旅游服务机构。在此，美国运通和中信银行都坦称，他们的BTA业务在旅行机构合作上面，其合作并不具有排他性。只要有一定企业商旅资源的旅行机构，如果有这方面的需求，都可以接受企业的BTA支付形式。

中信信用卡商旅客群作为其主营客群之一，已拥有超过约150万的持卡人，中信美国运通BTA的推出将能更为有效的整合中信信用卡的现有的资源与服务，为高端企业客户提供系统的差旅管理解决方案，能有效的帮助企业节省商旅及公务消费开支，优化财务管理流程。姜大伟先生说：“尤其是在金融危机环境下，BTA能够满足企业减少成本支出的需求，并帮助企业有效提高业务运营的绩效。”

企业危机管理解决方案范文第3篇

确实，本土BSM方案商大多是跟着CA、BMC、IBM、惠普这些国际知名的IT运维管理的领先企业成长起来的。他们先是作为国际厂商的集成商和实施合作伙伴，赚了一些“辛苦钱”，然后逐渐进行技术积累，并最终形成了一整套独具优势的解决方案。现在，他们已经成为对行业标准、国际软件厂商的产品和客户需求都十分了解的BSM解决方案提供商，并初显与国际大厂分庭抗礼的实力。

细数国内领先的4家BSM方案商，亿阳信通成立于1998年，直真科技成立于1999年，游龙科技成立于2000年，神州泰岳公司成立于2001年。经过约10年的“潜伏”和耕耘，这几家本土BSM厂商在2008年的销售额共达到了10亿元，在BSM这样一个小市场中，已相当不易。

“大家只看到我们现在的成绩，却不知道我们10年寒窗的艰辛。”一位本土BSM方案商的高管对记者说，“我们之所以能在BSM市场拼得半壁江山，最根本的原因还在于，不管顺流逆流，我们都坚持住了。”

吃定电信行业

“确实，我们绝大多数的业务收入都来自电信，因为电信行业贡献了BSM市场50%以上的份额。也就是说，如果我们不是在电信这样一个最主流的市场成为一个主流的服务商，那么也就不会做到现在这样的规模。”

无论是神州泰岳、亿阳信通，还是直真、游龙科技，都是主要做电信行业的BSM，这和BSM的应用范围有关。我们知道，对BSM解决方案需求旺盛的企业通常具备两个条件: 首先，企业对IT的依赖程度非常高，企业的核心生产、服务或管理系统都建立于IT系统之上; 其次，企业的IT管理成熟度高，在系统和网络管理方面已经有了多年的实践，实施了NSM（网络系统管理）、ITSM（IT服务管理）的项目。因此，目前在中国市场，IT应用相对比较成熟的电信、金融和政府是BSM的三大主力市场，这三个行业一共贡献了BSM解决方案市场总收入的86.9%。

与BSM市场的现实相对应，本土BSM方案商的大多数营收都来自电信。

一般而言，对于一个规模化的公司来说，客户群过于集中、业务过于单一就潜藏着很多风险。所以，像东南融通这样原本只专注于银行客户的公司都在做多客户、业务多元化的转型。但是一位不愿透露姓名的业内人士对记者说: “确实，我们绝大多数的业务收入都来自电信，但电信行业贡献了BSM市场50%以上的份额。也就是说，如果我们不是在电信这样一个最主流的市场成为一个主流的服务商，那么也就不会做到现在这样的规模。”

“大行业”才会造就“大公司”，这是一个颠扑不破的道理。2008年中国软件百强前20位的大企业中，包括华为、中兴、神州数码、上海贝尔、南京联创、中软、中国银联等都是服务于电信和金融行业的公司。在电信行业，就已经诞生了亚信、南京联创、华胜天成这样销售10亿元以上的软件公司; 在金融行业，更是产生了东南融通、宇信易诚、恒生电子、金证、金仕达等上市公司; 而在零售行业，居领先地位的富基融通，其业务收入才3亿元; 在医疗信息化领域，销售过亿元的软件公司可谓凤毛麟角。

如此看来，国内BSM方案商是跟对了行业。我们看到，即使是在金融危机的影响下，2008年BSM市场电信行业表现依然坚挺。根据IDC的报告，电信行业在2008年的市场份额为50.8%，与2007年相比所占市场份额增长了5.7%; 而一贯增长势头迅猛的金融行业在2008年的收入同比增长率却明显减缓，仅为6.6%; 制造行业更是形势惨淡，增长率居然为-18.2%。

在其他市场表现平淡的情况下，BSM在电信行业的增长显得尤其突出。主要原因在于: 一是电信行业受到北京奥运会和金融危机的冲击较小; 二是北京奥运会给BSM方案商带来了一些项目机会; 三是电信重组以及3G启动之后，中国移动、中国电信和中国联通三个电信运营商都开始实施增值业务的网管项目，成为BSM解决方案市场发展的重要动力。

对于2009年的BSM市场，IDC分析认为，虽然3G网络目前还处于基础建设的阶段，系统和网络管理的需求还未做明确计划，但BSM解决方案的实施必然可以帮助运营商构建横向综合网管，并提升监控等级，因此预计运营商在未来几年内会加大对BSM解决方案的投资，大部分需求预计会在2010年后集中释放。

也是基于同样的判断，多数本土BSM方案商都不急于将业务向其他行业做更广泛的延伸，还是希望在电信行业拿到更多收入和份额。“卖服务就是卖人头。但是能够在电信行业卖人头已经不错了。”一位业内人士在接受记者采访时表示，“中国移动是全球500强企业中排名前10位的大公司，有很强的支付能力。你只要把系统给它做好，把服务给它做好，它就会给你钱。所以能在电信行业做服务，是一件很幸福的事情。”

紧紧抓住客户

“如果只是把产品卖给客户，而没有把实施和后续的服务做好，那么用户就会把你踢出去的。我们之所以能获得好的发展，是因为直接面对用户，长期为用户服务，根据用户的需求解决问题。”

“如果只是把产品卖给客户，而没有把实施和后续的服务做好，那么用户就会把你踢出去的。” 一位本土BSM方案商的负责人对记者表示，BSM绝对不同于纯产品形态的商业模式，而是一种服务形态的商业模式，“BSM厂商完全卖产品，肯定是会失败的。我们之所以能获得好的发展，是因为它直接面对用户，长期为用户服务，根据用户的需求解决问题。”

BSM服务包括三个方面: 一个是产品的定制开发。BSM通常都不是采用现成的产品，越是高端客户，对定制化的要求越高，而厂商也会从中获取更多的服务收入。目前，神州泰岳很多大型项目的软件定制开发的费用，已经超过了许可证的费用了; 一个是集成服务。比如，去年神州泰岳为中国移动做的电子运维管理系统项目中，既集成了第三方的硬件和软件，也有自主研发的软件以及一些二次开发。集成服务也是像IBM、惠普、BMC这样的国际厂商的惯常做法，在他们提供的解决方案中，有时候也会集成国产BSM产品; 还有一种就是售前咨询服务和售后支持服务。在提供高端咨询服务方面，IBM等国际公司占据优势。

根据IDC的数据，2008年BSM解决方案市场总体收入中，软件收入为14.7亿元人民币，占总体市场收入的74.2%; 服务收入为5.1亿元人民币，占总体市场收入的25.8%。与2007相比，软件收入占比略有下降，其主要原因就在于，随着高端客户IT应用成熟度的提高及其对BSM解决方案的深入理解，高端客户需求的个性化程度不断提高，因此定制化服务需求更加明显，厂商也从中获得了更多的收入。

其实，业内人士在总结一些国际老牌的IT运维管理产品提供商走向衰落的原因时，就一针见血地指出: “他们太注重产品销售了，对用户的服务却跟不上，最终把用户丢掉了。而本土厂商从用户的服务做起，逐渐完成了技术方面的积累，最终形成自主研发的产品，提供完整的解决方案，越来越具备了领先的优势。”

对此，多数本土BSM方案商表示认同。一位不愿透露姓名的业内人士对记者说: “这么多年过去了，我们服务过的客户一个都没有丢，主要是因为我们做的服务比较好。”

竞合之间巧妙平衡

“近年来，在高端客户项目的招投标中，国内BSM领先方案商不但敢于叫板国际大厂，甚至当仁不让地屡屡赢得数千万元的大单。这让那些国际BSM大厂商越来越感受到养虎为患的威胁。”

BSM已经被越来越多的行业企业所接受，因为IT系统已经成为很多行业的生命线和中枢神经了。置身IT运维管理领域10余年，各本土BSM方案商都感受到了这个市场的热度渐起。一位业内人士对记者表示: “以前我们卖IT运维产品的时候是强行卖，往往靠商务关系卖出去，用户不知道拿来干什么，怎么用。但是现在是用户主动提需求，他们是真的愿意为产品和服务付钱了。”

其实，我们也能看到身边很多的例子: 北京首都机场IT系统宕机，会造成数千人滞留，数十个航班延误; 证券公司交易系统瘫痪，可能造成数以亿计的损失; 一个银行的IT系统有上千台服务器，支撑着一百种业务，一旦发生故障，将给数以万计的用户带来负面影响。

IT系统有多重要， IT运维管理就有多重要; 而IT运维管理有多重要，也就意味着竞争有多激烈。经过多年的发展，中国BSM解决方案市场的主要竞争者包括IBM、惠普、BMC几大国际软件厂商; 神州泰岳、亿阳信通等国内领先的BSM方案商; 宇信易诚这样的国内行业应用方案商，以及国内较小的网管工具软件厂商和集成商等。

在BSM解决方案市场动态发展的过程中，国际软件厂商与国内领先BSM方案商始终在不断博弈，形成一种复杂的竞合关系。在国际BSM厂商进入中国的10余年时间里，正是依仗神州泰岳、亿阳信通这样的本土服务公司为其产品做实施和二次开发，才使得IT运维管理逐渐应用起来。可以说，本土BSM公司为他们在中国市场开疆拓土立下了汗马功劳。而国内的IT运维方案商最初是通过与国际厂商紧密合作获得了项目机会，继而为客户提供基于国际厂商的产品之上的定制开发服务。本土的IT服务公司也在这个过程中抓住了客户，并逐渐建立起自主研发的能力，“师夷长技以制夷”。

尤其是近年，随着电信、银行等大客户的BSM解决方案项目建设越来越全面，客户需要更多的有关业务的定制开发，而采购成型软件产品的比例有所降低。同时，国内领先的BSM方案商如神州泰岳、亿阳信通、直真科技、游龙科技等，由于积累了丰富的定制开发经验，熟悉客户业务，而且服务的灵活度较高，在高端客户方面占有越来越明显的优势，客户把更多的模块交给国内领先BSM方案商开发。

一位业内人士向记者表示，“近年来，在高端客户项目的招投标中，国内BSM领先方案商不但敢于叫板国际大厂，甚至当仁不让地屡屡赢得数千万元的大单。这让那些国际BSM大厂商越来越感受到养虎为患的威胁。”

而且，在BSM市场上，一些原本“井水不犯河水”的行业应用方案商也开始和BSM厂商发生摩擦，原因就在于交易监控市场的兴起。在2008年，众多高端客户的BSM解决方案项目中，已经开始实施交易监控的功能，例如中国建设银行总行开放平台集中监控项目中的对龙卡等应用的交易监控、中国移动的增值业务网管项目的彩信业务监控等。目前已有一批交易监控的项目正在进行中，并会在高端客户中迅速普及。

面对这个潜力十足的新兴市场，BSM方案商和行业应用提供商展开了激烈的竞争。一位业内人士告诉记者，他们公司在做一些行业用户的时候，就受到了像宇信易诚这样的行业软件提供商的强烈抵制，“因为那是他们的客户，客户的核心业务系统都是他们做的。”

与国际BSM厂商相比，本土BSM方案商的优势是看得很清楚。“做服务是很累的事情，因为用户的需求总在变，但这正是我们本土公司能够生存下来的原因。”而对于那些新进入市场的竞争者，他们说: “这个市场不是一般人能够玩得起的，所以留给新进入者的机会已经不多了。”

链 接

IT服务管理的发展阶段

在一个企业成长的过程中，其IT系统的建设和服务必将经过四个阶段:

首先是基础架构建设阶段，即进行一些硬件和应用软件的采购阶段。

当企业的IT 系统初具规模时，就产生了IT运维和管理的要求，但还主要集中在对设备的监控，保证网络连通性和系统可用性，这是第二阶段，即网络和系统监控（NSM）阶段;

随着IT系统进一步扩大，企业业务日趋复杂，IT部门越来越像救火队员，分身乏术，这时就产生了对IT服务流程进行管理的需求，上升到第三阶段，即IT服务管理（ITSM）的阶段。

这三个阶段可以说都是IT产生了间接业务价值，即通过提高IT服务管理水平来保证系统的稳定，对业务起到辅助的作用。

企业危机管理解决方案范文第4篇

当时丰田的制造业务受到严重影响。其一些主要供应商也受到严重破坏，包括日本半导体制造商Renesas公司，该公司为丰田提供应用于新汽车的大约40%的芯片控制器。Renesas采用的也是即时制JIT（Just in Time）操作，它每隔六分钟就通过即时配送（零库存）系统向丰田供应链交货。但当时，Renesas在日本只有一家工厂生产芯片。当那家工厂由于海啸等因素造成供应捉襟见肘的现象后，在世界各地汽车制造公司都感受到了“唇亡齿寒”的危机。有报告说，海啸造成丰田公司近35亿美金的损失，当年不再居世界上第一的汽车制造商的地位。

JIT模式：既是高效的，也是脆弱的

丰田公司一直称霸全球汽车市场，其中至关重要的制胜因素是精益供应链和即时制JIT生产。汽车行业的JIT商业模式和超级精益、高度相互依存的供应链是非常高效的，但它们也是非常脆弱的――极易受外界因素影响，可能造成大规模的破坏。简单地说，传统的JIT供应链并不具有弹性，其结果是，累积的风险越来越高。为此汽车行业和供应链合作伙伴已开始着手努力修改业务模式：希望将其供应链打造成兼具精益和有弹性的。这种模式保留JIT和精益制造的原则，但添加了在控制之中的冗余和应急选项来提高适应力和保护力。

想要了解这种新的汽车行业供应链，我们需要看一下当前的行业市场动态。三个主要的趋势正在改变这个行业。

一是全球经济增长和新兴市场正在改变一切。尽管欧洲市场受债务危机的影响依然持续，但受益于油价的不断下滑，全球汽车产量预计会不断达到创纪录水平，其中新兴市场推动了增长，为全球汽车产量立下汗马功劳。

二是企业在想方设法接近客户。例如现在汽车供应链进入了传统汽车圈以外的消费类电子产品领域；全球出现了基于共同平台的巨型工厂――这将提高生产能力同时减少建立新工厂的需要。

三是无情的成本压力。物流费用通常相当于汽车制造收入的5%到10%，为了更具竞争力，企业必须想方设法降低成本并提高市场占有率。汽车制造商正大量投资于新兴市场建设大型工厂。

这种混合供应链模式的演变仍在进行之中。汽车公司正在重新平衡其供应链，打造精心管理下的供应链波动。目标是建立一个可以解决系统性波动的供应链，当外界因素不可靠不可控时，自己依然能够稳坐钓鱼台。汽车行业新的有弹性供应链确认：需要集体式的而不是顺序式的风险管理；促进大家生存所必需的协作，建立在真正供应链合作伙伴关系基础上的灵活性和应急能力，创建交付待命模式。

其中强调的是“弹性”供应链――核心运作模式保持不变，但是增强中断后恢复核心运作的能力。

混合供应链之特点

建设一个既精益又具有弹性的供应链是指创建混合模式――有效地利用冗余、应急和能力来平衡降低成本的需求。这是不容易完成的任务，解决方案依赖于多个变量与不同的客户、地理位置和服务提供商。

在汽车行业，下列属性正在成为此精益并弹性混合供应链的特点：

1.需要全球范围内灵活执行。汽车行业供应链需要支持一个新的足迹遍布全球的敏捷性物流体系。这时有部分第三方物流（3PL）提供商能够支持汽车工业在马上通知的情况下，迅速“换挡”，不会造成熄火。如今越来越多的汽车制造公司依赖于3PL负责日常执行供应链，主要业务板块包括：敏捷和自适应的供应链执行；供应链事件减灾和应急解决方案；全球供应链专业知识和关系；端到端的供应链透明度；一致可靠且具有成本效益的运输和交付；建立持续改进的成本管理；实施供应链的最佳做法；供应链风险评估和管理等等。

2.弹性供应链必须具备的特征之一就是――应急规划。不可能为每个特定的自然灾难或各类外界影响因素制定每一个供应链事件计划，但企业可以围绕供应链缺陷的类型制定应急计划。若要生成这些应急解决方案，最佳实践是 3PL执行广泛的假设分析方案，通过建模和情景模拟研究广泛的事件和情况。使用这种建模应用场景，3PL可以测试不同的解决方案，面向特定的汽车公司关注什么能够发挥作用，研究如何最佳应对，尽量减少影响。

3.建立实时、多层的可见性。没有准确实时供应链的信息，供应链弹性能力是不可能建立的。可见性减少了不确定性，并使企业能够实现需求驱动的供应链，它还会通过上游和下游共享信息降低供应链风险。全球最佳的3PL的供应链软件解决方案能够提供旨在不断监测供应链的各项条件的可视性。比如给定的供应链缺陷如何影响汽车公司的成本，以及备用供应链解决方案的成本是多少，这些都可以计算该费用是如何影响该汽车公司的整体供应链成本结构。然后3PL采用有针对性的解决方法。

4.建设创新性的合作伙伴。在汽车行业，弹性供应链的管理基于伙伴关系，这些不是买卖方供应商事务性的关系。它们更像是一段婚姻，只有美满才会幸福。光靠挤压供应链服务供应商的价格，这种老方法不会支持制造商实现他们的目标。相反，应该更多关注建立伙伴关系，制定创新持续改善计划。这种伙伴关系的一个重要组成部分就是对于企业全面风险价值的相互理解。3PL和汽车制造公司可以评估供应链风险中哪些值处于最大风险，一旦组织的能力被毁，它如何“起死回生”。他们合作确定哪些市场、产品或服务将会第一专注，应如何塑造供应链网络以支持该公司的优先事项。

企业危机管理解决方案范文第5篇

企业为什么会请咨询公司？

我们发现，请咨询公司的民营企业往往具有以下特征：一、企业处于发展与变革的关键阶段，二、企业新的产品要上市，三、一种新的营销模式要推广，四、企业出现了危机，不知道该如何下手等。综观上述几种特征，无一例外都是牵一发而动全身的，很少有企业为了一个单独的业务模块（如：建立一个标准化的区域配送流程）而花钱请咨询公司的，他们很多时候请咨询公司，不是为了解决一个点的问题，而是面的问题。为此，我们在进行咨询项目内容界定的时候，会提炼一个关键目标做为咨询的主题，并围绕该主题采用鱼刺图和价值链的方式进行层层剖析，表面上看，只是一个营销模块的咨询（如：新品上市、渠道优化），但实际上最终衍生出来的关联模块很多（如：研发、规划、战略、调研、薪酬等……），由于整体的策略规划与调整方案，必然会牵连到各个部门与相关人员，能否平衡他们的工作关系与绩效管理之间的矛盾成为项目成功的关键。因此，我们说：企业不健全的营销体系与系统的咨询需求导致了绩效管理最终会在咨询推进中占倨重要位置。

咨询公司重方案与企业重实效的博弈

我们总是会站在顾问与参谋的高度冷眼看企业风起云涌，找出企业存在的关键问题、在分析成因的基础上提出解决方案，对企业最终是否能够有效执行往往无法控制；而企业则当局者迷，到最后甚至连找咨询的真正动机与目的都变得模糊不清了，在耐着性子听完咨询公司第一轮长篇大论的策略报告后，在接下来的一段时间里，似乎就开始变得有些急噪了，总希望看到立竿见影的解决方案还能获得公司上下的众口一致，这时候问题就来了，原来的项目主题开始偏离，人的因素开始形成干扰，主要部门与人员的心态成为咨询项目能否顺利实施的风向标。如何让企业内部管理人员与市场一线销售人员认同并理解方案成为当务之急，于是在沟通的基础上开始大量的绩效目标设定、绩效辅导、绩效考核与绩效沟通成为项目组工作重心，而企业在这个时候似乎才开始感觉到，原来咨询的价值开始慢慢体现了。到头来，为在方案与实效的博弈中找到平衡支点，对企业人员的绩效管理工作成为最有效的途径。

咨询项目越到最后，越是强调可操作性，最终都需要人来落实

我们有完整而系统的解决方案，有丰富的表单工具，有规范的操作手册，这一切似乎在向企业证明，我们所做的一切可以让你们具有连“傻瓜”都可以使用的“可操作性与执行性”，但结果却并不象我们想象的那样，报告在客户的电脑硬盘里很少打开，手册在业务员桌上很少翻阅，静悄悄的，似乎离那些日以继夜的忙碌与辛苦那么遥远……

为什么不用，为什么不执行？企业说我们的东西没有用，开始指责，不愿意付款，怎么办？问题出在哪里？经验告诉我们，还是在人的身上，还是要做人的工作，根本问题不解决，方案推下去，一个字“难！”如何解决人的问题，只有一个办法：绩效管理。我们会发现，项目越是往深处推进，我们对客户人员的关注程度就会越来越高，不再是单纯的第三方“冷眼看世界”了。如何让他们有动力，如何体现他们在新方案中的价值，如何评价他们的工作，如何在执行的过程中确保关键环节不脱节等成为项目推进的核心工作。