财务外包论文
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财务外包论文范文第1篇
中高端服务外包人才是外包企业的中坚力量，代表了外包企业的重要发展优势。和一般外包操作人才相比，中高端外包人才在知识结构和发展潜力等方面有着明显优势。通常认为，教育所培养的人才素质结构可以从多个角度描述，如教育学角度探讨的智力、知识、品德、以及心理学角度探讨的人格、智商、情商等等。因此，结合中高端服务外包人才培养的制约要素，本文认为，高校是服务外包人才特别是中高端服务外包人才的最重要培养载体，中高端服务外包人才的知识结构应具备如下特征：第一，中高端服务外包人才的知识结构是多维而非一维的；第二，相比一般服务外包人才，中高端服务外包人才的知识结构更具关联性和可延性；第三，中高端服务外包人才在知识吸收方式和能力构成上与一般服务外包人才有较大不同；第四，中高端服务外包人才的非智力因素比智力因素重要；第五，中高端服务外包人才的知识结构中，隐形知识的影响力更重要；第六，中高端服务外包人才的实践体会和组织学习同等重要。由此，可以提出中高端服务外包人才培养的优化路径。
二、中高端服务外包人才培养的优化路径
中高端服务外包人才培养的优化思路是：第一，中高端服务外包人才的专业能力和公共能力是互为融合、互为促进的。发展能力的提升会极大改善人才的专业能力，反之，较高的专业能力使得人才深度思考外包产业的未来发展，并融合产业环境对领域内工作产生更深刻体会。第二，从活动过程和内容看，组织学习和实践体会没有严格的界限，因此，对于中高端服务外包人才来说，参与研发、协同培养等活动都是很好的知识吸收方式。
(一)实现教学内涵式发展，促进教学质量质的提升教学内涵式发展主要体现在两个方面，一是课程结构的设计，一是实践教学环节的设计。结合中高端服务外包人才知识结构的特征，高校要特别重视推进课程研究性教学改革以及强化学科交叉。为此，有条件的专业需要设置一定数量的研究性教学的专业课程，将部分研究生课程和本科生课程互为开放，鼓励学生跨学科甚至跨大类选修一定的课程，鼓励课程采用研讨式、启发式、案例式教学，增强课程教学的研究性，引导学生追踪学科发展最新进展，进行学术讨论和思维碰撞，提高自主学习和独立研究的能力。
(二)让学生参与科研，并设立专门管理机构为了提高隐形知识吸收能力，面向中高端服务外包人才的培养需要鼓励学生尽可能参与科研，通过实践实现有效的知识转移。教学与科研相结合本就是高校教学过程的一大特点，也是高校培养学生科研能力最基本的方法，让学生直接参与或制订研究项目，接受科研基本技能的训练，可以帮助学生掌握科研的思路和方法，培养学生创新意识和创新能力以及交流表达能力和团队协作精神；同时，设置专门的管理机构，对指导科研的教师在工作量和奖励上予以体现，为了鼓励学生深度开展学术交流和校企实训，高校也通过创新基地和实践基地建设经费形式予以支持。
(三)重视师资培训，建成外包师资人才队伍中高端服务外包人才培养的重要前提是专业师资队伍的建设，为此，高校需要基于双师型教师培养的要求改革服务外包实验教学教师的培养和使用机制,并结合服务外包行业对人才的要求,采用各种方式有计划、分层次地培养服务外包专业教师，建成服务外包师资人才队伍。尤为注意的是，要立足本校校情，从自己的培养规格出发，采取多层次、多样性、多元化的师资队伍培养措施，通过外部引进和自身培养等途径，培养一批具有国际领先水平的服务外包学科带头人，汇集一大批具有服务外包创新能力和发展潜力的中青年学术带头人和学术骨干。另外还可以加强原有师资的培训，选送优秀的教师到企业挂职，引入服务外包企业的工程师加入到服务外包工程教学，给传统的教师以示范等。
财务外包论文范文第2篇
关键词：外包 内包 服务外包 产品外包 概念框架
服务外包成为全球专业化生产及资源优势配置的重要商业模式。学界关于这方面的研究也越来越多。很多研究促进了外包经济的发展，也启发了学界人士的深思，包括有关外包的综述性研究论文（尹建华，2005；费方 等，2009）及高质量的专著（江小涓，2008；卢锋，2007；陈菲，2009；杨丹辉主编，2010）。学者从对企业资源外包的研究多数停留在双边角度以及从发包商与供应商关系等各种角度着手研究企业资源外包及其相关问题，研究内容涵盖企业资源外包网络的构建、进化及网络运作过程中的治理等问题。在研究中关于服务外包及其相关概念有些混乱，存在一些问题，对于内包的研究甚少。相关易混的概念有内包、外购、外协、外约及协力式外包等，甚至有承包、内部承包、转包、分包及众包等。本文试图分析、界定其中大多数概念，并以此建立概念框架体系。
在财务会计、审计学中，概念框架的重要性不言而喻。会计学的历史就是概念框架发展完善的历史，在国民经济核算中，概念框架体系越来越完善（具体有《国民经济核算体系（1993）》，《国际收支统计手册（1993）》，《货币与金融统计手册（2000》，《政府与财政统计手册（2001）》等）。联合国统计委员会最新颁布的《国际标准产业分类》中也涉及到制造业外包活动处理原则。在制造业外包中，承包方归入制造业。发包方按以下方法处理：发包方为部分外包，归入制造业；发包方为全部外包，则视原材料供应情况而定，如果原材料由发包方供应，发包方划入制造业，否则，发包方划入批发零售业（中国信息报，2009）。但外包的概念框架仍较单薄，有待进一步完善。本文首先引入以权责发生为基础的投入产出活动；其次提出外包与内包的概念框架；然后结合中间性组织概念，强化分析外包活动；最后为后续实证研究指明方向。
外包与内包的概念
作为全球化浪潮下的外包，英文称为“outsourcing”，顾名思义即寻求外部资源。在激烈的市场竞争中，企业主要专注于自己的优势业务成为企业未来发展的趋势。当企业面临着必须利用本公司所没有的设备、机械及专门技术时，要补充本公司的生产能力不足时，为降低生产成本时或者认为比自已制作更有利的时候，公司可以采取外包的形式将部分非核心业务打包出去。这样，外包不仅可有效地减低成本、积聚企业的优势加强核心竞争力，以及解放公司的财务资本使之用于可取得最大利润回报的业务等特性成了越来越多的企业采取的一项重要的商业措施。著名管理学者杜拉克曾预言：未来十几年，那些企业中只做后台支持而不创造营业额的工作都会外包出去，发展具有自身特色具有核心竞争力的市场。外包不仅符合企业根据自身优劣势有选择性地开展业务的企业生存之道，而且符合全球资源优化配置理念。
据陈菲的总结，大致有两种关于外包的定义，一种认为企业从外部购买以前由企业自己生产的实物或服务产品；另一种认为企业从外部购买服务，不管其以前是否由企业自己生产。该作者也提出了自己的第三种定义，但笔者认为第三种定义有循环定义，因为原来不在需求企业内部生产但需求企业有能力生产的服务，这本身已暗含着是外包了；而原来在需求企业内部生产的服务却不一定就都是外包（陈菲，2009）。笔者认为，这些定义的操作性不是很强，很难进行实证研究。另外，内包（Insourcing）是外包的一种应变措施，是指将外包功能完全交给企业内部的另一部门来执行，换句话说，是一种商业惯例，由自己完成本来应该承包出去的工作。该术语在美国被指那些在美投资的外资公司雇用本土员工。内包可视为外包的对立面。如果总部设在日本的公司为了雇用美国工人生产日本产品会在美国开一个工厂。从日本的角度看，这是外包，但从美国的角度来看，该公司是内包。但是笔者认为，学术研究上不宜采用此定义。
关注一个企业的活动，需要观察它在一个产业甚至在整个国民经济中的活动情况。如果某些活动（包括产品）被大部分企业采取外购的方式，如电力供应、水供应、一般的办公用品等，它们可能因为没有能力生产（比如企业往往没有能力自己供应电力，水）或传统上就是企业外购，这种原本不在企业内部生产的活动一般不被认为是外包（陈菲，2009）。
所以，如果大部分企业都外购某种活动，则该外购不被认为是外包，并且该活动就处于内包阶段；如果不是大部分企业都外购某种活动，则它被认为是外包，并且该活动就处于外包阶段。内外包阶段临界点的比例不需要一个精确值，它可以有一定的弹性（一般认为该临界点为90%左右）。根据一般的经济常识，可以判断一个活动处于哪个阶段。所以，在一个产业中，不管企业的某个活动（产品）是离散的（注册成立，搬家，商标服务，并购重组的财务顾问，研发活动等。其中，研发活动因项目性活动为多，时间较长，很少有企业连续不断的研发，像经营活动一样进行），还是连续性的（生产与管理活动等），都可以大致定性地判断它是处于外包还是内包阶段，总之，只有处于外包阶段的活动，才会发生外包可能：当一个企业外购该项活动时，就发生了外包活动。只有处于内包阶段的活动，才会发生内包可能：当一个企业自己生产该项活动时，就发生了内包活动（见表1）。
另外，判断外包与内包的微观单位应该是法律单位或法律实体（法人），这与从微观法律的角度看服务与产品一致。并且，微观决策的主体往往也是法律主体（分公司不是法律主体）。当然，判断外包与内包的微观单位也不是基层或机构单位。这两种单位是从宏观核算的角度出发的。
服务外包与产品外包
一般把外包分为服务外包与制造外包。如果按照地理分类，可以分为境内外包和离岸外包。按照工作性质可以分为“蓝领外包”和“白领外包”。白领外包也就是所谓的“服务外包”。与国家服务贸易统计中的“服务”属于宏观范畴不同的是，本文所指的服务外包里的服务是微观的概念。在微观领域，服务（合同）与产品（合同）相对；宏观领域，服务（行业）与制造（行业）相对。
完成工作成果的合同包含承揽合同、建筑工程合同等。凡是更易控制工作成果的合同均属服务合同；提供劳务的合同包含运输合同、保管合同、委托合同、行纪合同及居间合同等，这些是传统上的服务合同。其卖方成果具有不可存储性，在生产完毕后就被消费完毕。买方容易需求的是对方的服务产出，控制的是对方的服务成果，而非劳动本身；技术合同包含技术开发合同、技术转让合同、技术咨询合同及技术服务合同等，这些一般也属服务合同。提供技术等无形资产的合同也属服务合同，比如专利技术，专门软件等交易一般也划分为服务合同。但也有些例外，卢锋教授有个经典的例子用来说明关于软件经济的分类：2004年IMF统计对第五版国际收支账户提出修改，其中涉及对一项软件服务外包的有精辟的分析。可以独立辨认的通用型软件，即便它们能嵌入到硬件中，也应被看作物品（卢锋，2007）。总之，这些技术合同的特点是买方更容易控制的是产出成果，而非控制对方的劳动。
合同法里的劳务就是服务，而非劳动。经济上现在大多不提，反而在法学上提得较多。何小锋教授1981年在《劳务价值论初探》即提出的“劳务”即“服务”的意思。这篇论文从开始争议到后来肯定的发展过程，也是服务业在中国得到肯定和发展的过程。劳务合同就是劳务服务合同或叫服务合同。服务就是劳务，而非劳动。为求统一，笔者在微观层面上均使用“服务”取代“劳务”的概念。
很多制造业企业也在微观层面上提供服务，比如承揽合同，建筑工程合同。但这些相关行业还是属于第二产业。关于服务业的定义，服务业与制造业的对比，国家统计与国际统计的对比有很多代表性说法，这里不展开分析。笔者认为这些定义都是从宏观的视角来定义的。宏观的服务应该是服务业。以中国为例，服务业包括了行业门类从F到T，包括了交通运输，信息传输，餐饮住宿，金融，房地产，批发零售等等。
另外，区分产品合同与服务的一个方法是观察税收。增值税针对销售货物或提供加工、修理修配劳务及进口货物的单位和个人就其实现的增值额征收；营业税针对在我国境内提供应税劳务、转让无形资产或销售不动产的单位和个人就其所取得的营业额征收。除了加工、修理修配服务属于服务合同，产品合同往往是交增值税的；除了销售不动产属于产品合同，服务合同往往交营业税。
总之，应该是把外包分为服务外包与产品外包。准确的说，目前常提的制造外包应该是制造型服务外包。笔者的建议是调整这些名称，统一服务外包，然后再分为制造型服务外包与纯粹服务外包。对于产品外包，其实是很少的。因为一个企业外购一个产品时，这个产品往往是处于内包阶段，就是意味着大部分企业都是采取外购得到该产品的。
总结与展望
类似投入产出活动分析框架适用于所有的经济主体，外包与内包的分析框架适用于所有的经济主体，包括政府，非营利组织等。政府服务外包是指以政府部门作为发包方，将公共服务、后勤、技术服务，通过签订合同，承包给有关具有条件资质的市场主体或社会组织。在这种公共服务的提供方式中，政府部门扮演购买者的角色，对服务生产质量和过程进行控制和评估。
概念的统一与框架的建立有利于实证研究的展开。就像很多学者指出，外包经济的统计相对落后，需要改善。（如江小涓学者指出商业部2007年的《服务外包统计报表制度》，是中国首个外包统计制度中有很多问题，需要完善）。笔者的研究界定了内包的概念，为服务外包的统计提供了一个可操作的基础，对经济中不多见的内包也可进行统计研究。
外包，包含企业或产业外包。产业外包的经济统计与分析往往是实证研究的重点。另外，还可以扩展深化研究，比如根据外包的不同程度及离岸比例计算外包。可以给不同的外包类型赋予权重，然后计算加权外包率。然后，可以扩展到整个国家层面的外包情况。研究还扩展到计算行业之间的分别，对于同一项外包活动的地区比较研究，及其与国民经济其它因素的计量研究。
参考文献：
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财务外包论文范文第3篇
【关键词】接包企业 发包企业 服务外包 风险 防范
服务外包风险，从接包企业角度来看，是指接包方在承接服务外包过程中，由于内部原因、外部原因和各种不确定性因素的存在，使其未达到预期赢利或虽达到预期赢利，但服务令客户不满意给接包企业带来的损失，前者是显性风险，后者是隐性风险。用公式表示为：
V＝C1×P1＋C2×P2
其中，V是接包商的风险；C1是未达预期盈利所导致的损失；P1是接包方未达到预期盈利的可能性；C2是发包商不满意所导致的损失；P2是发包商不满意的可能性。
一 企业承接服务外包的风险分析框架
根据企业的接包过程和企业接包的风险来源，我们拟订接包企业承接服务外包的风险综合分析框架（见表1）：
接包过程有战略决策和具体实施两个阶段：战略决策主要包括是否愿意提供服务外包和承接什么业务的服务外包。我们假定一般情况下，接包企业都是愿意提供外包服务的，所以战略风险着重分析企业接包项目的战略选择。具体实施分为合同签订和合同执行两个阶段。
接包企业的风险来源主要是从构成企业服务外包微观系统因素入手，其因素有：发包商、承包商、发（接）包项目、承包商与承包商之间的交易过程和外部环境。
将接包过程和接包企业的风险来源结合起来，就构成了表1所示的接包企业服务外包风险综合分析框架。
二 接包企业承接服务外包的具体风险分析
结合上述分析框架，下面我们将对接包企业的风险展开具体分析：
1．源于接包项目的战略风险
目前，国际服务外包向中国的转移，不仅规模巨大，而且种类繁多，如果企业不加选择地承接服务项目，或者承接了与企业自身能力不相匹配的服务外包，那么，企业有可能因为服务质量的下降而失去市场机会，甚至拖垮整个企业。而且发包项目自身可能存在以下风险和问题。因此，对拟接包项目分析要如表2所示：
第一，接包的项目本身是有问题的或残破不堪的流程或活动。有问题的项目外包只是将问题从一个国家或地区移到另一个国家或地区，并不有助于问题的解决。表2象限2的项目可能是接包企业单方根本就无法解决的“死问题”。
第二，接包的项目中含有国家法律不允许或违反行业规定的内容。比如医药研发外包服务流程中，许多跨国医药公司将医学实验流程发包给我国的医药科研院所，但并不是所有的医学实验我国法律都是允许的，因此必须了解相关的法律规定。
第三，接包的项目是会影响顾客（消费者）购买决策的活动。表2中象限1的项目由于直接影响到顾客的购买决策活动，一旦顾客投诉或拒绝购买，项目就面临被“招回”的风险。
第四，接包项目所需的资产专用性和交易频率高。项目所需的资产专用性很高，接包企业要进行知识、技术、设备等专项投资，这些投资如果只能在单一客户服务中使用，会造成规模不经济，还会形成资产被锁定，从而导致接包商对发包商的依赖，丧失议价能力。项目的执行如需要接―发包商之间经常面对面或远程磋商、交流，交易频率很高，会产生高昂的商务旅行、咨询费用，从而增加接包商的成本，导致财务风险。
2．源于发包商的风险
合同签订中源于发包商的风险有以下四点：一是在签订合同前，发包商未给项目足够的关注，对业务外包带来的商业价值估计不足；二是发包企业管理层在把某个业务功能外包之前，发包商的期望没有清楚地让接包商了解；没有给出明确的项目说明，外包项目的必要条件和规范不明确，也没有建立好衡量绩效的基准线；三是发包企业将业务外包之前，没有让内部员工了解其意义，内部支持形同虚设；四是发包企业对外包的成本估计不足，只愿接受最低的投标价格。
合同执行中源于发包商的风险有以下六点一是在外包合同执行过程中发包商缺乏适当的项目管理，缺乏对接包商的有效沟通、反馈、监督、激励；二是在服务外包合作的早期磨合阶段，也就是项目的转移过渡期，发包商没有分配优秀的职员参与合作工作，或分配的成员缺乏外包经验，必备的技术和积极的工作态度；三是发包商不在预先确定的时间内及时付款；四是发包商在合约期间变更项目范畴；五是项目执行中，发包商参与外包项目合作的人员流动性比较大，影响项目进行的进度；六是发包商以各种理由终止合同，导致接包活动彻底失败。
＊ 本文系2010年浙江省哲学社会科学规划课题《承接服务外包的风险及防范措施研究》（编号：10CGYD24YB）的阶段性研究成果
3．源于接包商自身的风险
合同签订中源于接包商的风险有以下五点：一是接包商对接包的成本估计不足，尤其是隐含的协调成本和售后服务成本估计不足，报价过低，导致财务风险；二是接包商不十分了解发包商的技术环境和技术能力，因此不知道该流程细节要求以及发包商来的原流程运作；三是接包商没有充分参与外包合同的讨论、制定，未弄清楚发包商的需求，未明确双方各自的责任、权利与义务，急于签约，这样会造成合同风险；四是接包企业规模偏小，影响接单能力，也无法产生规模经济；五是接包企业恶性竞争，相互压价，影响企业利润，也无法树立整体品牌形象。
合同执行中源于接包商的风险以下五点：一是接包商缺乏成功完成接包项目所需的知识、技能与作风，导致接包商交付质量无法满足业主的期望，影响自身声誉和后续接包；二是接包商人员流动大。这样会造成项目进度受到影响，对于某些机密性较强的外包项目，容易引发商业机密泄露的风险；三是接包商缺乏相应的外包经验，不能与发包商进行项目知识的有效传递，导致发包的业务不能与发包企业其他业务流程很好连接；四是接包商可能出现资金不足的现象；五是接包商可能存在“隐藏行为”的道德风险，不积极主动与发包商进行知识、技术、进度的沟通，和发包商之间的关系不甚愉快。
4．源于发―接包商交易过程的风险
合同签订中源于发―接包商交易过程的风险有以下四点。一是发―接包商对合同文本术语理解偏差；二是签订的合同不够完备，合同缺乏相关责任义务和惩罚的规定；三是合同缺乏灵活性和激励性；四是合同是否指定第三方监管不明确。
合同执行中源于发―接包商交易过程的风险有两点。一是发―接包企业在合同执行的过程中缺乏有效的沟通；二是由于文化、语言上的障碍导致发-接包商沟通困难，或沟通过的问题遭曲解。
5．源于外部环境的风险
一是由于发包国由于经济、政治或自然环境的巨变，造成外包政策变动和发包需求的不稳定；二是来自其他接包国激烈的竞争；三是来自汇率的剧烈波动。
三 接包企业的风险防范
接包企业应针对上述提到的两个阶段和五个风险来源的风险，采取不同的方式，进行防范和规避，其总的思路是：充分的准备、严密的合同设计和有力的监控。下面是一些具体的方法和措施。
1．源于接包项目的风险规避
第一，对拟接包项目有充分的了解和认识。接包商应就拟接包的项目与发包商充分的探讨，了解完成该项目所需的专有知识、技术、设备，行业或法律规范，尤其是该项目在原发包企业内部运营或实施的状况，预期达到的结果以及是否与顾客购买决策密切相关的活动。此外，还要了解该项目的市场报价、竞争者状况等。
第二，对拟接包项目进行重点选择。首先，对于拟接包的项目要按照表图2进行认真分析，四个象限对号入座。象限1和2的活动项目接包企业不适合接包，象限3和象限4应该是接包企业重点选择的项目；其次，对于资产专用性和交易频率高的项目要谨慎接包。对于资产专用较高的项目，接包企业在拟接包前，一定要和客户达成长期外包协议或者要求发包企业共同投资，业务结束后，资产按一定比例折旧由发包企业购买。对于交易频率高的项目，要加强项目管理，合理节省交易费用，并在报价中加上可能的交易费用。
第三，对项目与企业内外部因素进行匹配分析。俗话说：知己知彼百战不胜。企业在了解了拟接包的项目，并进行重点选择之后，还要对企业的人员构成、技术水平、财务状况、固定资产规模、社会声誉、组织文化、历史负担等，通过与项目进行匹配分析，找出企业的优势和劣势，并进行罗列，还要对企业所处的外部环境有一个清楚的认识，在项目―企业内外部因素匹配分析的基础上制定出不同于别的企业的战略基础。通过匹配分析，将项目的特征与自己的成本和收益进行客观评估，确实不适合自己做的项目要敢于放弃。
2．源于发包商的风险规避
接包商遭遇的风险可能是由于发包商的原因造成的，但是多数情况下，接包商由于掌握了外包业务所需的专门技术，积累了比客户更多外包实践经验，更有可能评估外包风险，有能力制定降低风险的策略。不过，接包商能否主动帮助客户减少客户风险，还与他在交易中所处的地位有关。接包商主导源于发包商的风险规避主要有以下五点：
第一，积极主动地与发包企业建立战略合作伙伴关系。战术伙伴关系在本质上是短期的、小范围的、基于任务式的，其目主要是降低成本。战略合作伙伴关系，是企业间长期合作的一种关系，接包商不仅仅是帮发包商降低成本，还帮其获取竞争优势、提高供应链效率。接包企业应积极主动的表现自己的诚意，恪守各项承诺，并通过自身优质高效的服务获得对方的信任，使其愿意与自己建立战略合作伙伴关系。
第二，合同签订前，与发包商充分讨论沟通，科学估计外包的商业价值。发包企业为什么要考虑外包？这个问题没有弄清楚，就贸然行动，只会增加失败的机会。因此，承包企业在正式签订合同前，与发包企业充分的讨论、沟通，可以澄清这一问题。
将外包的商业价值进行罗列，弄清楚这一问题，发包企业可以有目的的制定外包计划，接包企业可以尽早明确外包商的需求，评价自身实力早做准备，确保项目的顺利完成。
第三，合同签订前，与发包商仔细核算，科学估计外包成本。发包商的外包成本包括前期调研、决策成本、与接包商协商谈判、合同拟订的应付账款成本和合同变更成本、项目移交成本等，如果这些成本加起来大于内置成本，如果外包的目的只是为了节省成本，就不应该外包。
接包商的接包成本除了与发包商协商谈判成本、新增设备的购置成本、人员工资福利成本、售后服务成本，还有很大一笔成本就是与发包方的人员往来，隐藏的交易成本。
双方只有在沟通交流的基础上，仔细核算，对各自的成本构成有了较为科学的估算之后，才能合理的报价和出价，签订双赢合同。
第四，建议合作双方派员共建外包项目管理委员会。发包商可建议合作双方派员共建外包项目管理委员会，并且建议对方指定一名外包项目经理，全程跟踪或参与外包项目。这样可以避免双方疏于对项目的管理、缺乏有效的沟通和员工对该项目的支持造成的风险。
第五，建议合作双方建立外包知识管理体系。建立知识管理体系有助于知识的吸收和传递，有助于将双方企业雇员在服务过程中积累的个人经验、向第三方学习的新知识、个别员工掌握的知识等隐性知识变为显性知识，将个人的知识变为组织的知识。这样也会避免因为关键核心员工的流失，关键的知识、技术也随之流失无存，给接―发包商带来巨大的损失。还会为项目的转移节省时间，降低交易费用。
3．源于接包商自身的风险规避
第一，树立全程风险管理观念以增强风险识别能力。在接包的前期阶段，接包企业一定要详细的了解客户的需求，询问项目难点及项目要求，在此基础上对服务项目的难度进行客观的评估。另外，接包企业要在专业技术人员及职工内开展广泛的调研，并且结合企业自身的软、硬件情况，以判断企业是否真正具有服务项目的接包能力及运营项目的盈利能力。在服务项目的运营阶段，接包企业要将风险意识灌输到每一个员工的思想意识中，这样，在服务项目生产的整个周期中，才能够广泛的听取意见与建议，实现对风险的有效管理。
接包企业增强风险识别能力可以通过两种途径：一是建立和完善风险事故的记录与统计分析，这是进行风险识别与风险评估的原始数据依据；二是采用适合于接包企业的科学的风险识别方法。
第二，对发包商进行评估。对发包商进行评估主要是评估发包商对该业务流程的了解程度、服务质量考核方法，发包商的商业信誉、规模以及财务状况等，前者关系到实施过程中发包商的满意度以及双方合作关系的建立，后者在于评估发包商能否及时并积极提供相关信息、帮助以及报酬问题。
第三，积极加入行业协会，规范接包行为。企业家主导的行业协会的成立，规范行业行为，体现在四个方面：首先防止接包企业的恶性竞争，相互压价；其次避免接包企业“漫天要价”，吓走发包商；其次，对接包企业的行业自律、服务要求等做出明确的规定，提高服务外包的总体水平，打造“中国服务”的整体品牌；再次，促进接包企业甚至是互为竞争对手的接包企业，通过建立企业联盟、合资企业、合作企业、虚拟组织等形式，协调合作，共同提供外包服务；最后，游说服务外包管理机构制定国家行业标准，确定承接离岸服务外包企业的认定条件，建立离岸服务外包风险基金，增强接包企业抵御风险的能力。
第四，接包企业自身要做大做强或做专做精提高抗风险的能力。有条件的接包企业可以通过并购、重组或虚拟联盟等方式做大做强，有些中小企业暂时无法做大，可以通过走专业化道路做专做精以提高自身抗风险的能力。
第五，接包企业要注意学习相关法律，注重了解发包方文化。接包商作为外包业务的承接主体，注重学习相关的法律，有利于在合同中维护自己的权益，也促使自己积极主动的遵守法律的相关规定，认真履行外包合同，不违约。
接包企业积极主动的学习了解发包方、发包企业的文化，将有助于自己在接包过程中更好得了解对方的需求，避免交流障碍，节省交易费用，也有助于和对方建立长期合作的战略联盟关系。
第六，接包企业要和职员签订保密协定，并留住核心成员。接包企业要和参与服务外包项目的员工签订保密协定，严防关键技术和客户信息、资料泄密，从而引发知识产权纠纷和信誉受损。同时，对核心成员加强柔性管理，提高他们对组织的满意度和忠诚度，留住核心成员，这样即可避免信息和技术的泄密的风险，又可避免核心人力资源的流失影响项目的进度和质量，还可节省招聘新员工及对新员工培训的费用等。
4．源于交易过程的风险防范
第一，签订基于服务水平协议的双赢服务外包合同。由于服务外包需要提供的服务具有无形性，为了减少发包商与接包商之间对服务质量的期望落差，双方拟订一个完整的服务水平协议（SLA；SERVICE-LEVEL AGREEMEN），这是整个外包合约中不可或缺的一部分。
一份有效的SLA必须整合两种元素：服务元素与管理元素。它通常包括如下条款：协议的目的、协议的主体、协议有效期、服务范围、限定条件、服务等级目标、服务等级指标、奖励条款、处罚条款、例外情况、质量报告、服务争端的解决流程。这些条款在防范交易过程的风险作用如图1所示：
第二，对服务水平协定中的概念进行验证。在谈订任何外包交易之前，对基于服务水平协议的合同中可能出现的一些关键术语或概念要进行验证，这个概念验证的程序要从纸上验证进入实体验证阶段，既在真实的环境中进行实验、示范，以便双方充分理解其含义和要求，达成一致。
第三，双方保证及时沟通。由于外包的不确定性，在合同执行过程中，难免会有一些变化，比如企业的需求可能会随着技术的变革和业务的需要有所变化，服务商可能会出现一些技术问题而不能按合同规定的标准服务。这时，双方就需要及时沟通，共同协商来解决。
第四，外包领导小组定期会晤检查项目的执行情况。发包经理全职投入承包工作小组，及时沟通可以在很大程度上减少交易风险。合同签订前双方高层主管及核心技术人员组成的外包领导小组定期会晤，对工作进展定期检查，汇报、沟通也是必不可少的。
5．源于外部环境的风险规避
第一，接包市场多元化，接包业务多样化。接包市场多元化，接包业务多样化，可以有效应对发包国外包政策变动，外包需求剧烈波动，给接包国经济带来负面影响的风险。
首先，离岸接包市场要多元化．既要巩固已形成本国比较优势的日韩市场，又要努力开拓欧美市场和其他一些新兴市场，改变接包市场过于集中的状况，逐步建立起接包市场多元化的总体格局；其次，高度重视承接本土服务外包战略。我们在鼓励承接离岸服务外包同时，也要高度重视承接本土服务外包，这样不仅可以规避来自发包国经济、政治或自然环境的巨变造成外包市场需求剧烈波动的风险，还可以规避接包国过于依赖国外市场导致其经济脆弱性加大的风险，以及汇率波动的风险；最后，接包业务多样化战略。接包业务多样化，就是说我们既要做ITO，也要做BPO，还要做KPO，不断向外包价值链高端延伸。
第二，加强企业战略管理、结构调整与同业有序竞争。接包企业通过加强战略管理、结构调整与同业有序竞争，形成整体国家整体竞争优势，才能应对其他接包国激烈的竞争。
有一定实力的接包企业通过多种方式“做大做强”。通过“兼并、重组、联合、上市”等资本运作手段，迅速扩大规模、夺取市场份额、增强其在国际市场上的总体竞争力。那些目前还没有实力“做大做强”的企业，也要进行战略管理，依靠国内强大的市场需求，进入某一个垂直细分市场，“做精做强”，并积极推行质量体系认证，使企业的业务水准得到一个世界范围的认可。此外，接包企业要加强行业自律，规范接包行为，形成有序竞争，在竞争中合作，在合作竞争，增强企业的业务能力和抗风险能力，扩大企业的知名度。
第三，采用多种方式规避汇率风险。首先，采用行业整体发展战略。对于外包企业来说，“联盟”或“集团”的成立实际上就是一种应对汇率风险的战略；其次，扩大国内服务外包市场需求；再次，提高企业自身竞争力，形成高端服务外包产业链；最后，企业合理地对结算货币进行管理，正确使用各种金融工具规避风险。
参考文献
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［2］张云川.IT服务外包及其执行过程风险规避研究［D］.华中科技大学博士学位论文，2005
［3］宋丽丽.跨国公司服务外包研究―东道国和承接方视角［D］.复旦大学博士学位论文，2008
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［5］王雅薇.IT外包实施过程中的风险分析及控制［D］.吉林大学硕士学位论文，2007
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［7］规范外包流程.最大程度降低风险
［8］宋寒、但斌、张旭梅.我国企业承接离岸服务外包风险与对策［J］.软科学，2010（10）
［9］黄玉杰、王文卓、张国梅.服务外包风险的控制机制研究［J］.企业活力，2009（9）
财务外包论文范文第4篇
论文摘要:现代企业集团人力资源管理具有一定的优势。企业集团是目前“人力资源外包”的理想实践基地，在企业集团内部引进“人力资源外包”理念是人力资源部更好的履行企业战略发展伙伴和服务职能的有利模式。随着人力资源会计的发展，得以人力资源价值和成本的确认，企业集团可成立人力资源事业部，专业为集团内部企业提供人力这一特殊资源的供给和开发。
1.现代企业集团人力资源管理的优势
可以在更加广阔的范围内获得和配置资源。企业集团的规模、涉及的行业、地域覆盖度等都比单体企业大，可
以在不同的产业、不同的地区等更大范围内获得资源、配置资源。发挥规模优势，降低人力资源管理成本。企业集团的规模效应是企业集团人力资源管理的优势。当组织规模较大，人力资源管理职能较多，而且人员问题因为人员数量和组织层级显得更为复杂时，在人力资源部门内部就需要设置一些独立的部门承担不同的人力资源管理工作。这样，由于专业部门的存在使得组织的人力资源管理工作非常规范，分工明确，责任到位，人力资源经理也能够从繁杂的事务性工作中解脱出来，参与组织人力资源管理战略的制定和人力资源管理的经营目标指导人力资源各专业部门的活动，掌握组织人力资源管理的发展方向，并做好各部门的协调工作，保证人力资源管理活动的系统性和有效性。在更大的组织中，人力资源职能承担更多的责任，甚至可以更加专业化。人力资本内部转移的能力增强。企业集团的内部选拔时候，可以在下面成员企业中进行选拔，选拔的对象多，企业集团内优秀人才有了更多的内部流动机会，有利于提拔和留住优秀人才。随着我国经济快速迈向市场化、全球化、知识化和信息化，我国企业集团人力资源管理的水平，必须得到不断地提升，以保障企业集团的战略发展需要。
2.现代企业集团人力资源管理与传统人事管理的差别
现代人力资源管理与传统人事管理二者在性质上已有了本质的差异。现代人力资源管理更具有战略性、整体性和未来性，它从被看做为一种单纯的行政事务性管理活动的框架中脱离出来，根据组织的战略目标制定人力资源规划与战略，人力资源管理部门直接参与企业战略决策，并成为组织生产效益的部门。
3.企业集团内部引进“人力资源外包”模式的现实意义
企业集团下的各公司，不管是以独立核算的事业部设置还是具有法人资格的子公司，对企业集团来说，都存在着机构重叠、用人过多、信息沟通困难等缺点。
就人力资源管理工作方面分析，主要弊端在于:1、事务性的工作各自为政，势必增加劳动的投入，缺乏规模经济;2、各公司协调困难，人才信息及人员岗位配备缺乏空间;3、在吸引和留住人才方面削弱了竞争力，4、对人力资源的规划难以与企业集团整体发展战略相匹配;5、在人力资源管理政策和思路方面难以确保相对一致，不利于企业集团文化建设，6、人力资源工作人员难以保证专业化。
“人力资源外包”理念的引进，正能够很好的解决以上存在的缺点，这里所谓“人力资源外包”是指集团人力资源部作为各分(子)公司的总，为企业集团各下属公司提供人力资源管理服务工作。
人力资源部作为企业集团各下属公司的“承包方”，能够涉及人力资源管理各模块的工作，不存在对企业机密泄露的担忧，同时更加能够保证企业集团内部人事工作的透明度。
目前，很多企业集团人力资源管理工作基本还存在这种管理模式的影子，但集中化程度不够，至少非基于对“人力资源外包”的理念的贯彻，并且随着独立核算、自负盈亏、分权管理的经营管理思维下，人力资源管理有逐步下放的发展势头，这与当前人力资源管理发展整体趋势相违背。专业化，集中化的人力资源管理更能够发挥人力资源管理的专家职能。
4.人力资源会计的发展对人力资源管理的深远影响
如何对人力资源的价值进行合理的评估，并通过持续有效的人力资源价值提升活动，使人力资源更加具有符合企业发展特点的要求，是目前企业管理者所头痛的一项工作。同样，企业对人力资源管理工作本身的价值评估也面临着尴尬。
由于人力资源的重要性加大，依会计的重要性原则，它应成为企业予以核算和监督的重点。人力资源价值纳入财务会计核算体系的构想。传统的关于将人力资源信息纳入财务会计核算体系的讨论大多是以人力资源成本会计为基础，人力资源价值信息少之又少。知识经济时代，由于信息使用者的迫切需要，并且人力资源价值信息有了提供的基础和物质保障，人力资源价值信息进入财务会计核算体系有了可能性。能科学、准确的对人力资源价值和成本进行会计确认，对人力资源管理工作将产生深远的影响，为人力资源事业部模式提供了理论基础。
5.人力资源事业部模式的前景
人力资源既然是资源，就有其成本和价值，当人力这种特殊的资源为企业作出的贡献大于获取其的成本，其差值即是企业利润的重要组成部分，因此不难理解，人力资源工作本身的价值所在。人力资源工作者通过在人力市场上获取超过其成本的具有价值的人力资源，这为人力资源可以成为独立的成本核算，自负盈亏提供了可能。
成立人力资源事业部，人力资源工作者充当了资源的买卖角色，从人力资源市场获取资源后转让企业集团各公司，对人力资源的绩效考核及培训等工作实则为“售后服务”，人员流失自然有人力资源部承担损失。以直接经济手段激励人力资源工作水平不断提高和专业化，同时突显人力资源工作的价值。
6.结论
企业集团人力资源管理从内部的“人力资源外包”到人力资源事业部管理模式的发展，是顺应管理专业化和信息化的要求，通过集中管理获取规模经济，降低工作成本。人力资源会计的发展成熟，得以对人力资源成本和价值确认，基于这个前提，人力资源事业部的模式很有实践价值。
参考文献
[1] 李静棠. 集团化企业人力资源问题研究[J]. 现代商业， 2008，(20) .
财务外包论文范文第5篇
关键词：ERP；项目预算；成本控制
一、ERP的基本概念
ERP是企业资源计划（Enterprise Resources Planning）的简称，蕴含现代化的企业管理理念，其宗旨是将企业的人力、资金、信息、物料、设备、时间、方法等各方面的资源进行科学地计划、管理和控制。为企业加强财务管理、提高资金运营水平、建立高效率供应链、减少库存、提高生产效率、降低成本、提高客户服务水平等方面提供一种管理手段。
ERP系统主要特点是集成性、模块化、功能性、开放性、适应性等，其中集成性是ERP系统的最主要特点。实施ERP的过程实际上是对企业组织体系，业务流程，管理程序，经营效率，资源分布和利用等进行全面梳理和优化提升的过程。
二、ERP对工程项目成本预算的管理与控制
作为工程承包企业核心竞争力的工程项目管理，其预算控制的好坏直接关系到企业的生存与发展，因此，如何有效控制执行预算，是企业管理层所重点关注的。传统的方法是通过一定的手段统计实际发生数，经过分析再与预算对比，进而达到控制预算的目的，费时费力，效果并不太好，而ERP为工程项目预算管理提供了较为高效的手段。世界上大型工程公司如韩国现代、哈里伯顿均采用SAP管理工程项目。通过项目成本的管理与控制获得更高的利润是企业不懈追求的目标之一。ERP强大的信息共享和集成功能提供了科学有效的管理手段，使项目成本管理的理念得以贯彻和实现。ERP从以下方面实现对工程项目成本预算的管理和控制：
1、首先，PS（Project System项目系统）模块的WBS（Work Breakdown Structure工作分解结构）结构是项目成本管理的基础，WBS项目结构由项目经理按照工程项目的构成、范围及所涉及的工作内容搭建而成，企业还可在WBS结构下再细分不同作业，一切工作都围绕WBS项目结构展开。建立统一的项目结构有助于减少管理部门的工作复杂性、提高工作效率，使预算下达，成本归集核算形成闭环。
2、进入项目预算编制下达阶段，项目预算是对项目成本的限额，可以利用ERP系统中的预算可用性控制进行线上监控。由预算工程师依据WBS结构在SAP系统中录入项目，做到项目实际成本与项目预算的实时监控。
项目预算工程师依据将预算额度分解到项目的每一个工作分解结构中，完成项目预算的编制工作。然后根据实际情况在一定的期间内，按项目的不同阶段，分阶段部分地下达预算，有效控制预算的耗用。
ERP系统提供了预算控制比例设定功能，在项目实施过程中一旦所需费用超预算，系统将根据事先设订的容限自动报警或者报错，并将信息传递给相关负责人员，从而实现对项目预算的实时控制。所需人员可随时查看预算执行情况，与预算控制功能相结合即可达到对项目预算的事前控制和过程跟踪的理想状态，同时为经营成本、实际成本的对比分析以及项目考核提供了标准和依据，并可根据分析结果不断提高项目预算制定的准确性。
3、ERP系统引入的作业类型的价格和数量概念彻底改变了其他财务软件只有金额核算对项目成本管理的局限性，采取将作业类型挂接到项目WBS上的方式来实现对于各种主要的内取资源，如船舶、设备、设计工程师、工人等的细化管理。我们知道，财务核算的项目实际成本与预算成本对比差异其实包含了使用资源的价格差和数量差，但受原有财务软件限制，没有办法对两种差异加以区分，分析数据只能通过一些辅助手段，造成数据不完整、不准确，对项目考核对定额修订不具指导意义，结果是项目成本从预算到核算到决算没有形成完整的闭环。ERP系统通过作业成本法轻而易举解决了这个难题。
对项目使用的资源划分为不同作业类型，如各类人工、机械设备、船舶等，制定每种作业类型的计划价格录入系统，与资源计划数相乘构成项目计划使用资源的预算成本，而在项目实施阶段，工时统计人员将各项目直接人工工时消耗、机械设备、船舶资源的消耗数据录入系统，与作业计划价格相乘形成项目的实际作业成本，即经营成本，两者对比差额即为项目使用资源的数量差。项目使用资源的实际成本由财务按照实际作业成本进行分摊，实际成本与经营成本的差额则为价格差。
利用ERP系统提供的不同成本模式，通过对数量差和价格差的进一步分析，找到提高效率、降低成本的有效途径，并为投标报价提供参考依据。
4、构成项目实际成本的人、机、料及其他直接成本中，材料成本大约占全部成本的三分之一，因此，对材料成本的控制历来给予足够的重视。ERP的集成功能在项目材料管理方面发挥着不可低估的作用，实现了从设计源头—材料采办—验收入库—财务核算—库存管理—领用出库一套操作系统、一个信息平台，采购订单的录入、发票的校验、收货情况、分项目库存情况、材料领用情况、供应商信息等等都有据可查并可得到即时信息。这样不但有利于从设计余量的缩小和不同分包商供货价格选优等方面实现成本的降低，还可利用系统积累的历史数据及其价格趋势分析为工程项目投标报价提供依据。
5、占项目总成本比重较大的另一个成本要素就是外包费用。ERP系统提供的项目外包服务成本的确认方法是：由项目管理人员在系统中录入外包服务合同并按月确认工程进度的方式自动计入项目外包成本，真正切合了工程施工企业执行《建造合同准则》采用完工百分比法确认合同成本和收入的核算原则，确保服务发生与成本记账同步，权责发生制原则得以充分体现。
这样的外包服务成本确认方式一改传统的由生产管理人员只在收到发票准备付款时才提交财务进行成本入账的通常已是滞后成本进度的核算方法，此外，由直接生产管理人员确认成本可提高其参与项目成本管理的主动性并确保成本入账的及时性。ERP的集成功能使项目管理者能够即时获得具体项目WBS结构已签订对外分包合同情况以及根据工程进度确认成本情况等信息，同时，可以通过外包预算对比分析达到项目外包成本的事前和过程控制。
6、除以上直接成本外，项目实际成本中还包括为项目服务的生产管理部门、辅助生产部门等按照一定规则分摊到项目的间接费用。SAP系统提供了灵活的间接费用分摊方法。根据辅助生产管理部门的费用性质并依据费用预算的纬度和口径对不同费用可采取不同的分摊方法。
三、结束语
ERP系统采用国际工程同行通行的SAP项目全生命周期管理方法，建立了一套以工程项目为主线、跨部门、面向市场与人、财、物、设备等业务功能模块集成的核心业务流程，实现了所有工程项目通过WBS编码将人、机、料等生产要素有机结合在一起，将预算管理贯穿始终，从而实现对项目进行完整、系统的管理，有效提升工程项目管理水平。
参考文献：
[1]张毅.企业资源计划（ERP）[M].北京：电子工业出版社，2005.
[2]王纹. ERP中的财务管理[M].北京：机械工业出版社，2003.
