事业单位员工培训方案

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事业单位员工培训方案范文第1篇

1.1招聘问题

人员招聘是人力资源管理的主要组成部分，目前人员招聘中存在不少问题：一是人力资源招聘职能缺失；二是招聘渠道单一，招聘方法过于简单。主要由人事考选、部队退伍转业、机关调动等途径，尚不能自主进行人才挖掘。三是人员供给不均衡，东西部人才供给不均衡，异地人才交流有限制。

1.2员工培训问题

培训是提高员工素质、是单位进行人力资源开发的有效途径，但现阶段单位员工培训主要存在以下问题：一是员工培训问题没有得到重视。因为培训投资不能立即产生效益，少数领导只重视人事管理

，不重视人力资源管理，说白了就是只重视人才使用，不重视人才发展与人力资源增值。二是单位培训体系不健全，缺乏有层次、有深度的专业培训。三是缺乏给员工进行职业生涯发展规划，无法引导员工将个人发展目标与单位发展目标协调统一。

1.3考评问题

事业单位的员工考评问题是激励员工的一个重要因素。现阶段考评问题主要有以下问题：一是缺乏健全有效的考绩体系，考核结果和考核过程较为僵化；二是缺乏科学的考评指标，单位业绩评估及管理“考评目标”也过于单一；三是年度考核中领导意志、论资排辈等现象较为普遍，较为严重地影响到年轻员工们的工作积极性。

1.4薪酬问题

现行的工资制虽能保证事业单位的正常运转的保健作用，但分配制度却不可避免地带有计划经济的色彩：一是平均主义严重，大锅饭思想仍然存在；二是工资项目繁杂，计算方式繁复，尤其在福利性工资项目中，大部分项目是旧体制下由政府指令性计划制定的职工需求补贴性工资，发放中的平均主义和随意性大，往往没有激励作用；三是薪酬管理处在经验管理阶段，缺乏科学管理的基础，事业单位人员的工资调整基本处于静止状态，刚性较大。

2加强事业单位人力资源管理的对策建议

2.1加强招聘工作力度

人员招聘对事业单位来说意义重大。笔者认为根据事业单位招聘中现实存在的问题，从招聘计划和招聘程序两个方面入手，严把组织吸收人才的第一关。一是根据事业单位设岗方案，结合单位日常业务开展和发展需要，积极制定事业单位招考计划；二是及时做好招考信息工作，招募的信息应做到及时、公开化，可以考虑在多个单位的网站上；三是规范招聘程序，杜绝选人用人上的漏洞；四是积极拓展事业单位企业编制用工和劳动派遣用工渠道，为非事业编制工作人员做好工酬核算和保险缴纳，力争做到“同工同价”。

2.2加强事业单位人的培训与发展

培训可以帮助事业单位人充分发挥和利用其潜能，减少员工工作成本，提高工作效率，增强事业单位的核心竞争力。培训工作必须精心设计与组织，使其中的每一环节都能实现员工个人、组织及工作本身三方面的优化。首先应该注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制。其次是加强培训模式建设，事业单位应根据自身岗位属性和工作分工，按照分级分类培训的原则，逐步开展分层次有针对性的培训，保证基础性培训，建立岗位技能培训、专业知识培训和团队整合培训三位一体的培训模式。三是适当组织奖励性培训，使培训工作成为一种有效的激励因素，如选送优秀员工参加带有旅游性质的培训班等。

2.3建立合理的考评体系

考核系统应遵循透明公开原则、客观考评的原则、公平原则、针对性原则。考核指标体系的设计，应该考虑到事业单位所处的行业及发展需要。综合考虑事业单位所处情况、组织结构和人员状况，笔者建议管理者采用基于 KPI 的考核体系，即事业单位组织可以从三个维度（工作业绩、工作能力、工作态度）进行考评。工作能力考评对各岗位的职员的现有能力和潜在能力的评定，一般从基础能力、业务能力以及事业单位素养能力三个方面来评定；工作态度反映被考评人员对待事业的态度和工作作风，包括作风纪律、积极性、协作性、责任感。事业单位各类人员的工作性质和工作重点的不同，考核指标的选择和权重有所差异。要把握好绩效评价的频率，针对事业单位的工作特性，采取了不同的考评周期：医院等医疗卫生事业单位建议以每月为一周期，教育事业单位建议半年为一周期，综合事业单位建议以一年为一周期；为避免管理者出于“老好人”打高分的现象，考评体系打分应采用分值强制分布法。

2.4创新薪酬管理系统

薪酬管理方案设计的总体思路应以公平、竞争、激励、合法性为大前提，薪酬管理方案设计总体思路如下：一是工资制度实行以岗位工资为主的工资制；二是工资调整实行动态管理；三是员工个人工资的高低兼顾工效和人力资本价值；四是工资增量的分配重点用于重要岗位和关键岗位的工资增长；五是用标准工资和奖金．共同激励员工；六是考核激励兼顾部门和个人。

3结语

事业单位员工培训方案范文第2篇

员工培训工作非常重要，但要科学合理的培训员工并不是一件容易的事情。从培训的需求分析到培训的规划、预算、课程设计以及培训效果管理，都需要人力资源管理工作者认真思考和研究。

当前，受中国社会主义市场经济的影响，企事业单位之间的竞争十分激烈，要想提高经济效益，在激烈的竞争中立于不败之地，就要提高单位领导层和员工的业务工作能力，显然，培训工作就必不可少。要强化单位领导层的管理、提升业务知识结构、水平，提高员工知识技能水平、增强其对工作积极主动性，应做到以下几个方面：

一、高层领导务必重视培训工作

在中国市场经济作用下，企事业单位都会为自己量身定制长远的发展目标，为实现这一宏伟目标需要职能部门和生产部门全力配合，共同努力。培训工作当然也不例外，更需要得到各级部门领导的支持。作为一个单位的高层领导，站的高度不同，看问题的深度就有所不同，对于企业的现状、员工知识技能水平、素质等各方面的要求就不同，要做出一个合理、高效又能得到员工和员工所属部门领导支持的培训计划就很难。

站在员工的立场上来看，因个人的知识技能水平的欠缺，导致生产效率下降，并且因这个问题被领导责罚，员工渴求通过培训提高自己的愿望强烈。而站在部门领导的立场上看，因为培训时间和工作任务时常是有冲突的，很多部门领导会因为不希望耽误工作而放弃对员工的培训。这样一来，培训就难以开展下去，员工素质提升不了，工作效率逐渐降低，甚至导致企业效益下降。面对这种状况，单靠人力资源部门或者培训组织人员是不够的，唯一的途径就是请求单位领导给予支持，利用行政强迫手段来迫使培训工作得以开展，所以培训工作非常有必要得到单位领导层的重视和支持。

二、建立配套的用人机制

人力资源部要明确单位内部各岗位人员的岗位职责、规范、标准和知识技能要求，根据实际情况，确定现有岗位人员在哪些方面还有所欠缺，根据欠缺的方向，制定出符合该类人才的培训计划，并在预期内达到要求。企业经营管理层要与人力资源部门协作，制定出长期有效的培养方案，来为企业的长期发展的做铺垫。

企业对人才进行培养的最终目的是利用人的才能来谋取经济利益，单位领导需要的是那种既有理论知识，又有技能知识的人；那种既能在业务岗位工作，又懂如何管理的人。总之，人力资源部门要根据企业的发展目标，建立一个适合企业发展的“引、用、育、留”方案，来激励员工对工作的积极性。

三、根据需求，制定计划

员工培训系统化才能使培训工作持久并取得成效，它的好处在于企业管理层在进行培训前，可先周密地考虑有关的因素，继而加以分析，管理及计算预期的后果。如果中途出现了变化，也能及早得知马上加以控制。

做好培训计划必须落实以下六个步骤：

第一步，需求调查。根据部门对专业技术人员的要求，对现有人员进行考察。

第二步，需求分析。根据调查的内容进行数据分析，具体方法是：（1）组织各级各部门领导开会，让其了解单位目前的发展战略和方向，加强和部门领导的沟通，避免因不配合产生的不良后果。（2）电话访谈，通过对关键人员的访谈，保证了解到相关人员的培训需要，这种方法在操作方面相对简单，成本较低。（3）调查问卷，这种方法可以在短时间内对单位大多数员工的工作能力、工作现状，以及个人的期望等进行全面的调查，不仅节省了时间，还可以给调查对象充分的表达机会，不会令其感到恐惧。

第三步，确定培训项目，培训项目可分为：入职培训、在职培训、技能培训、晋升培训、专题培训等等，根据岗位的需求，采用不同的培训方式。

第四步，制定培训解决方案。首先，要明确解决方案所涉及的培训项目有哪些？其次，评估现有的培训资源，包括人员、资金、课目、师资等是否可以满足解决方案的实施？归根结底，就是在确定培训项目以后，怎样来实施培训项目，由谁来进行培训课程教授，培训效果可以达到怎样的效果，大致需要多少培训经费等。

第五步，选择合适的培训时间和培训场所。培训时间最好避开在节假日、周末、夜晚，因为这些时间段是合法休息时间，如果时间安排不当，会影响受训者的心态，导致培训效果不佳。培训场所的选择也非常讲究，不同类型的培训应选择在合适的地点进行。

事业单位员工培训方案范文第3篇

[关键词] 员工培训；方案设计

中图分类号：F274 文献标识码：A

1 引言

在知识经济时代，人的重要性越来越突显，人力资源管理在组织经营管理中也占据着越来越重要的地位。培训是一种投资行为，通过培训为组织培养一大批能迅速适应和满足经营管理需要的员工，组织要想获得持续、稳定的发展必须要有较高的整体素质，而员工培训就是其不可缺少的一个环节。要做好培训工作，需要有成功的培训方案，从而达到培训的目标以取得预期的效果。

2 员工培训的现状

随着市场经济的发展，员工培训逐渐受到人们的重视，员工培训方面的投资较以前有很大提高，但同时，现阶段的员工培训工作仍然存在诸多不足之处。

2.1 培训投资严重不足

与发达国家相比，中国在员工培训方面的投资仍处于很低的水平。除举办子弟学校和政治任务性质投资助学外，真正用于员工培训的投资微乎其微。据对282家国有事业单位的调查，员工培训投资经费只有工资总额的2.2%，远低于发达国家10～15%的水平[1]。

2.2 培训体系不健全

据一份权威机构对组织的员工培训情况调查报告显示，92%的员工培训没有完善的培训体系。在培训管理机构方面，仅42%的组织有自己的培训部门；在培训制度方面，64%的组织有自己的培训制度，但经深入访谈发现，几乎所有的组织承认自己的培训制度流于形式[2]。在培训需求分析方面，只有极少的组织做过规范的培训需求分析，多数都是流于形式，认为培训培训，就是外派学习或举办讲座，很少考虑到自身实际的需要。

2.3 培训实践效果差

培训实践的效果是衡量员工通过培训对其思想观念、工作态度、技能是否有所改善以及多大程度上改善。但目前的培训大部分是没有培训效果的评估，即使有很多都是草草了事，据调查在培训的成果转化方面，培训只产生了10%～20%的转化率，即80%～90%的培训资源被浪费了。

3 员工培训存在的问题

3.1 管理者对培训的认识不足

有些管理者因自身文化水平、认识水平等，在对“人”的意识上，常把员工看作是“生产工具”，追求利润最大化是管理者进行员工管理的唯一活动，因此，超负荷的工作量使员工们没有机会享有《劳动法》中的权力。员工培训成本高、风险大，员工的频繁跳槽使管理者担心员工培训是为他人做嫁衣裳。

3.2 培训工作缺乏系统性

很多单位在具体培训组织实施中苦于找不到一个正确的切入点，培训方面缺乏科学系统的方法。单位员工培训仍处于较低水平。主要表现在：

（1）培训需求分析不完善

培训活动开展要么是按照上级的指令办事，要么是部门员工的推断，没有进行培训需求分析，有些人力资源部门仅仅凭经验和模仿他人来机械地制定本单位的培训计划，甚至拷贝以前的培训计划，没有根据实际情况制定新的培训计划。不能将组织本身的发展目标和员工的职业生涯设计相结合以此来加强对员工的培训。

（2）培训制度不健全

培训只是看作一项活动，没有和绩效、薪酬等挂钩，由于没有健全的培训制度，比如奖惩制度、激励制度、培训签约制度、考核制度等，所以在人力资源部门组织培训的时候十分困难，许多员工不愿意接受培训。

（3）培训组织不到位

在培训组织过程中，培训机械、呆板，培训内容枯燥乏味，缺乏理论联系实际，在培训过程中受训者与培训者不能有效沟通，培训对象层次不分明、培训过程中只是敷衍了事，都会影响到培训的效果。

（4）培训效果评估不深入

由于大多数的组织并没有建立起完善的培训效果评估体系，往往停留在培训过后的一个简单的考试，对培训效果进行测评的方法单一，事后缺乏后续的跟踪调查，并不能起到考评培训效果的作用，投入巨大的培训并没有收到预期的回报。另外评估记录系统缺乏专业管理，没有完整的培训记录；考核结果的反馈不及时，考核后考核者与被考核者缺乏有效的沟通，员工对考核的结果缺乏认同。

4 如何设计员工培训方案

4.1 培训需求分析

培训活动要耗费时间、精力和费用，培训是要冒一定的风险，因此培训前需要进行需求分析。需求产生于目前的状况与理想的状况之间存在的差距，这一差距就是“状态缺口”。组织有培训需求，也正是由于存在“缺口”。组织对雇员的能力水平提出的要求就是“理想状态”，而雇员本人目前的实际水平即为“目前状态”，两者之间的差距就是“状态缺口”。组织要努力减少这一“缺口”，就形成了培训需求。

4.2 培训目标的设置

根据培训需求分析来设置培训目标，通过培训需求分析明确现有员工和预期岗位之间的差距，培训目标就是消除这个差距。有了培训目标，才能确定培训内容、对象、方法等内容，并在培训之后，对照培训目标进行效果评估。

4.3 选定培训对象

明确培训目标的基础上要确定需要培训的人员，根据组织的培训需求分析，不同的培训需求决定不同的培训内容，让不符合岗位知识和技能要求的员工通过培训后符合要求，但组织的培训资源是有限的，如何合理的分配培训资源是人力资源部门面临的重要问题。一般来说，重点的培训的对象包括：新招聘员工、可以改进目前工作的人、组织要求他们掌握其他技能的人、有潜力的人。

4.4 培训师的选择

培训师是培训工作的主体，是培训工作的实施者。培训师水平的高低直接关系到培训的成败，培训师的来源可分为外部聘请和内部开发，外部聘请是指聘请学术讲座、专业培训人员、公开研讨会等；内部开发包括组织的领导、具备特殊知识和技能的员工。选择何种资源最终决定于培训的内容及可利用的资源。

4.5 培训内容的选择

在明确了培训的目标和期望达到的学习结果后，就可以确定培训内容。一般来说，培训内容包含五个层次：知识培训，解决“知”的问题；技能培训，解决“会”的问题；思维培训，解决“创”的问题；观念培训，解决“适”的问题；心理培训，解决“心”的问题。组织要根据实际需求来选择采用哪个层次的培训内容。

4.6 培训时机的选择

通常以下情况需要进行培训：（1）新员工加入组织，新员工需要通过培训来了解组织的行为标准和工作程序；（2）员工即将岗位轮换或晋升，为适应新岗位，需要对员工进行培训；（3）员工的知识和技能不能满足当前的需要，为适应市场需求的变化，组织会不断调整自己的经营策略，对员工的知识和能力要求也会发生变化，由于员工不具备相应的知识和技能，需要对员工进行培训。

4.7 培训方法的选择

培训方法的选择对培训的效果有很大影响，培训的方法有讲授法、案例法、演示法、游戏法、讨论法、角色扮演法等，各种培训方法都有其相应的优缺点，要选择有效合适的培训方法，需要考虑到培训的目的、培训的内容、培训的对象的自身特点等因素。

4.8 培训场所及设备的选择

培训场所及设备取决于培训内容及培训方法。培训场所有工作现场、会议室、教室等，若以技能培训为内容，工作现场则为最适宜的场所。培训设备包括笔、笔记本、教材、办公设施，有的还需录相机、幻灯机等。

4.9 培训方案的评估与完善

培训结束后，要对培训的效果进行一次总结性的评估和检查，以便找出受训者获得哪些收获和提高，培训方案的评估可以从三个方面来考察，分别是培训方案本身角度考察、受训者的角度来考察、看受训者培训前后行为的改变是否与期望的一致。最后，一个好的培训方案必是一个由制定评估完善再评估再完善……实施的过程，只有不断评估、完善才能使培训方案甄于完美。

参考文献：

事业单位员工培训方案范文第4篇

关键词：地质事业战略人力五因素分析

1 背景资料

地质事业单位主要是承担国家或地方矿产资源普查和勘探任务、为国家或地方经济建设和总体发展规划提供技术支持。具有科研和生产应用的双重性质。

广州市某大队作为一个地方管理的地质队伍，成立于1972年，隶属于广州市矿业集团公司管理。该队的发展轨迹，从战略人力资源的角度分析，有非常现实的指导意义。

2 2001年前该大队的五因素分析

2.1 战略

大队的战略思想是：“坚持主体，发展两翼”主体工作是原来成熟、规范的矿产资源普查勘探业务，但是，该项业务主要依靠指导性任务，具有不确定因素；两翼其一是：利用在此之前发展起来的工程地质勘察业务和水文地质勘探开发业务维持正常运转，增加收入和积累，该项业务市场竞争激烈，有恶性竞争的趋势，有待于政府加大整治立法，规范市场行为，利润低微；其二是：挖掘自身潜力，利用经营积累，添置大型设备，不断开拓业务。

2.2 文化

大队原组队的老员工已经形成了完整的文化模式。强调“一线为主，二线服务”、提倡“吃苦耐劳，艰苦朴素”、要求“团结合作，安全生产”。实行队长负责制和分队长负责制、班组长负责制。

2.3 技术、业务特点

大队的项目任务标准明确，实施规范，工序体系完整。施工班组、技术小组、安全监督小组、质量审核小组合作完成，环节紧凑。一线员工和项目开拓人员工作时间弹性较大，部分实施弹性薪酬。办公室管理人员实施固定工时、固定薪酬。

2.4 劳动力

大队的劳动力以专业技术人员为主，具有专科、本科以上教育程度。同时，大队拥有一定数量的钻探技术工人，多数为初、高中学历。同时，大队配属一定数量的管理人员、市场开拓人员、后勤保障人员，学历不等，逐步推行持证上岗制度。

2.5 外部环境特点

大队成立初期，处于计划经济的蓬勃发展时期，任务和业务来源持续稳定。随着计划任务的锐减和停止，大队受到冲击，开始进行市场开拓和经营，参与市场竞争。外部劳动力市场竞争的焦点集中在熟练的、可带班的技术工人和独立性高的、可从事野外施工组织管理和报告编写的工程师。总体上，员工队伍稳定。

3 2001年后该大队的五因素分析

2001年，随着国家对地质勘探部和国土资源部的整合，对大队的生产经营产生了较大影响，表现在五因素中的情况如下：

3.1 战略

大队的战略要突显公益性、为社会服务、为政府职能部门提供技术支持和服务的主要职能，控制开展市场经营和创收分配，调整业务的专业化方向。

大队制定了新的发展战略：主体业务保留，培养一批骨干力量，专门从事发展宏观的、指导性的，为市府矿产资源开发和利用规划服务的项目，并积极配合市府对环境危害项目的整治提供技术支持。总体上发展成为以专业技术人员为主体的专业化分工明确的、开展公益性地质工作的地质调查队和地质环境监测站。

3.2 文化

原有文化被延续，同时提出树立“优质高效、文明进取”新队风、队貌。除专业技术人员和管理人员外，其他岗位推行全员劳动合同制。配套制度要按照行业规范制定和完善，严格依照事业单位管理规定要求进行。

3.3 技术、业务特点

原大队的骨干业务在新标准和新规范的指导下，不断更新和进步，基本形成了“人”型的技术、业务格局，上部是统一的指挥、管理、监督、服务部门，下部是两项主体业务，地质矿产勘探和地质灾害勘察和防治。

3.4 劳动力

随着业务的调整和变化，大队从外部引进人才逐年增加，大多数是有一定工作经验和具备中高级职称的专业技术人员和部分大学本科毕业生。竞争压力加大，使得老员工对员工培训计划的重视程度越来越强烈。同时，新员工的加入也打破了内部劳动力晋升原有的秩序，需要创建新的秩序适应形势的变化。

3.5 外部环境特点

国家对地质事业单位的改革方案：“一方面地方和国家各保留一支专业化程度高，从事公益性、服务性为主的骨干队伍，接受国家指令性任务指导。其他队伍逐步推向市场，实行企业化改制。”主管部门对事业单位的管理思路和方式：“要以政府职能为主，提供服务和技术支持，严格市场创收行为和分配”。聘用制度的推行是外部环境对大队发展最直接的冲击。

4 因素分析

4.1 大队人力资源管理现状

大队的员工培训计划要变革和完善，培训费用数额庞大，难以满足现实需要。“大锅饭”现象突出，导致员工的不满和部门之间的冲突。专业技术人员和工人的比例要调整，解聘员工补偿金的支付，加大了用工成本。项目完成工序的部分重叠和分工不明确，导致管理成本的额外支付和效率损失。决策层和管理层之间的协调性不足，注重权威，缺乏科学民主的决策体系。

4.2 该大队战略人力资源分析

4.2.1 在大队的发展战略上 决策层应该保持清醒头脑和清晰思路，要把主要精力和时间放在整体发展战略研究和确定上，遗憾的是，大队决策层被动的接受上级主管部门的指导。当务之急，决策层应该下大力抓好发展战略的构建，以清晰的思路和坚决的态度来推动发展战略在组织的作用，并把这个理念传递到管理层，支持和推动他们贯彻实施。

4.2.2 在组织文化上 大队保持和继承了地质队伍的良好传统组织文化，是极为重要的一种无形资产。

4.2.3 在技术和业务发展上 大队对设备调整的步伐和力度上加大加快。不过，在技术更新和业务更新上，人员培训计划的不完善是导致诸多矛盾的关键。而且，大队也不能完全依赖国家现有标准和规范实施工作程序，也要结合本身特点，加以细化和完善，将一整套工序流程以制度固化下来，也有利于责、权、利的划分和监督体系的实施以及薪酬激励制度的建立。同时，应该建立和完善信息情报系统，毕竟技术工作的新理论和新工艺推广和应用是保持一个技术团队活力和发展的要素之一。

4.2.4 在劳动力上 对新员工、老员工的一视同仁。但是，在制度建设上，依靠国家政策的说辞是不合适宜的，大队应该看到这一点，在不突破大的框架范围内，有许多细节可以完善，不一定按部就班，“一刀切”，导致“大锅饭”现象的出现。

4.2.5 在外部环境上 大队应该顺应发展，看到自己的优势和劣势。发挥好人力资源优势，保住人才、发挥人才优势更加重要。

5 结语

总体而言，地质事业单位作为中国特色的团队，如何更好的利用好人力资源管理优势，和企业管理中所遇到的一些问题，有区别有联系。希望通过本例的认识，共同提高我们在各行业人力资源的管理水平。

事业单位员工培训方案范文第5篇

关键词:人才短缺 外来员工培训

本世纪的人才短缺将是一个世界现象,尤其是企业的高技能人才紧缺更为紧迫,国内企业将面临来自全球激烈的经济竞争、人才竞争的挑战。培训不仅是发展员工能力的一个有效途径,同时也是吸引、激励、留住人才的一个有效方法。我国企业在员工培训上形成了一套基本规范的体系,劳动和社会保障部门相应制订了《工人技术考核条例》、《国家职业技能鉴定规范》和现在的《国家职业标准》等一等系列规范标准,但在实际企业培训工作中还存在许多问题,培训往往流于形式,虽然一直在坚持,却始终没有多少成效。因此,展开对企业员工培训的研究具有特别重要的现实意义。本文首先分析了我市企业外来员工状况和培训工作存在的问题,然后对如何增强我市企业外来员工培训工作的有效性提供了相应的政策建议。

1 我市外来员工队伍状况

我市经济社会持续快速发展,城市化进程纵深推进,就业环境不断优化,已逐步成为全国最容易就业的城市之一,外来人口保障体系加快完善,全市外来人口总量也随之呈现出快速增长态势。2006年底,我市已经有外来人口共272.7万人,而今年外来人口达到390万人,其中绝大部分都是从事一线产业,外来人口已成为我市现代化建设中一支必不可少的队伍,为我市经济发展作出了巨大贡献。

(1)从外来人口的年龄段结构看,主要以青壮年劳动力为主。我市外来人口主要以搬运、企业做工等劳力活为主,通过打工取得报酬,改善自己的经济条件和社会地位。

(2)从外来人口的受教育情况看,文化程度普遍不高。在我市6岁及以上外来人口中,初中及以下学历的外来人口所占比重高达88.7%,大专及以上所占比重仅为2.6%。我市外来人口的文化素质普遍偏低,这在很大程度上决定了外来人口的就业方向只能在文化和技能要求不高的、以体力劳动为主的行业。

(3)从外来人口的行业分布看,主要集中在第二、三产业,二者合计占外来就业人口的97.9%。从各行业就业人员比重看,外来人口在制造业中的比例最高,为68.7%;位居第二的是建筑业,为8.8%;再次是批发零售业,为7.6%;住宿餐饮业、居民服务和其他服务业分别居第四和第五位,比重分别为4.2%和2.6%。

(4)从外来人口的职业分布来看,主要是以生产运输设备操作人员及有关人员为主。从事运输、操作等工种的外来人口占外来就业人口的75.5%;其次是商业、服务业,占16.9%。宁波市的外来人员的文化水平较低,在专业技术人员和国家机关、党群组织、企事业单位负责人这两个职业所占的比重均较低,只有1.8%和1.1%。

(5)从外来人口就业人员的工作单位或工作类型看,私营企业和个体工商户所占比例较高,分别占59.6%和28.6%,土地承包者所占比例最低,只有0.9%。

(6)从外来人口的收入状况看,收入水平普遍较低。月收入在800-1000元之间的外来人口占到了46.8%, 800元以下的占28.7%,1001-1200元之间的占10.1%,1201-1800元占9.4%,1800元以上仅占5.0%。外来人口的收入较低,这与他们的文化程度不高、就业层次相对较低是一致的。

2 企业外来务工培训存在的问题

职业技能培训工作在国家有关政策的指导下,得到了较好的开展,此项工作从无到有,已逐渐被广大劳动者所理解,被社会所理解,并得到了有关方面的支持。但是,在实际职业技能培训运行工作中,还存在一些问题,亟待进一步解决和加强,以真正发挥好职业技能鉴定的效能。

近些年来,随着我市经济快速发展,特别是一些外贸企业外来务工人员较为集中单位,企业经营管理者已逐步认识到员工培训工作的重要性,但培训工作做得并不理想。具体来看,企业对外来务工者培训工作存在着以下问题。

2.1 企业管理者方面的问题

(1)企业管理者的思想观念未转变,培训前一般都没有制定科学、合理的制度。多数企业的管理者对员工培训还停留在感性认识阶段,没有将培训纳入企业发展的长远战略中来,进而策划建立严格的培训制度。

(2)培训控制不力,效果评价滞后。在现实工作中,大多数企业在培训活动中,没有进行控制或不能进行有效的控制,将培训活动放任自流,即使已经发现效果欠佳,也不积极进行适当的调整。

2.2 培训教师方面的问题

(1)培训教师的自身素质影响,无论是外聘还是企业内部选拔的培训者都肩负着企业人才培养的重任,其素质的高低,在一定程度上决定着企业人力资源的素质,而后者又决定了企业的兴衰荣辱。

(2)培训教师不了解学员情况,要把培训做好,培训教师在进行培训之前应事先了解员工的真实需求以及他们的知识背景,然后制定具体的课程培训方案,因材施教,但一些培训教师往往按照企业给的培训大标题,自己想象一些培训内容,常与员工需求不符,也背离了企业培训的目标,从课程方案设计上也较少考虑员工的知识层次。

(3)培训方法存在失误,重理论轻实践。要增强培训的效果,单凭培训时的理论讲解是远远不够的,培训师应提供足够的机会让员工在经过理论学习后从事实践,从而巩固培训成果并及时查漏补缺,改进培训。但目前,大部分培训仍采用传统的“灌输式”教育方法,很少结合企业实际岗位需求给予员工实践的机会,情景模拟游戏、行动学习、小组讨论等增加实感的方法采用较少,这样就是学到一点理论知识也难以在实际工作中灵活应用。

2.3 学员方面的问题

(1)企业管理者在选派培训员工时,一般都担心业务技术骨干离岗培训会影响工作,于是安排一些工作岗位不忙、不太重要,但与培训内容不怎么相关的员工去完成培训任务。结果是应该接受培训的员工因为工作忙,长期得不到培训提高,而去参加了培训的员工又因与自己的工作联系不大,在培训时积极性不够,往往应付了事。