生产计划运营管理

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生产计划运营管理范文第1篇

关键词：会计信息 真实性 企业运营管理

当前科学技术迅猛发展，经济全球化进一步加深，面对全球竞争的日趋激烈、产品和流程技术的飞速发展、货币汇率和原材料价格的大幅波动，公司的会计系统必须提供及时、准确的信息，从而便于管理者控制成本、评估并提高生产力，以及设计更好的生产程序、运营管理程序。管理会计系统还必须准确地报告产品成本数据，从而才能够根据可能获取的最佳产品资源需求信息，制定产品价格、引入新产品/服务、抛弃过时产品/服务、应对竞争产品/服务等。最后，那些大型企业需要一个能够激励和评估管理表现的系统，很好地督促和指示不同职能、管理不同产品和过程的管理者们的工作。这一切决策和运营管理的基础就是信息，特别是公司会计系统提供的真实的会计信息，因此会计系统在公司成功竞争的策略当中是一个必需的要素。在如今的经济环境中，一个卓越的会计系统（提供真实的会计信息）本身并不能保证成功，因为成功最终源于满足顾客需求的产品、有效的生产和分销系统，以及有效的营销活动。但是，无效的会计系统（不能提供真实的会计信息）则会损害产品开发、过程优化、营销活动产生的效果。总之，会计信息可以用来预测经济前景，参与经营决策，编制财务预算（计划），控制经营活动，分析资金状况，考核经济效益，对企业的资金、成本和销售、利润等进行管理，可以说会计信息深入到了企业运营管理的方方面面。

一、会计信息及其真实性

（一）什么是会计信息

关于会计信息的定义有多种，如“会计信息是通过会计系统所提供的经济信息”（杨纪琬，1991），“会计信息是按预定的要求，向使用者提供有助于决策和管理的财务信息和有关的其他经济信息”（侯文坚，1995），“会计信息是会计工作所提供的经济信息，以凭证、账户、报表及有关分析资料等形式存在”（冯淑萍，2002）。会计信息的内容是企业、事业和其他单位的资金运动。如企业会计信息的内容，反映的是企业生产经营活动的资金运动，包括资金来源、资金占用和资金循环。从这些定义和解释当中可以看出，会计信息的属性是经济信息，其反映的内容是资金运动，它是由会计系统的提供的，以凭证、账户、报表及有关分析资料等形式存在，它的功能是有助于决策和管理。

（二）什么是会计信息的真实性

会计最主要的作用就是提供决策的信息，它的最终产品是利用会计信息做出的决策（含管理）。这些决策包括投资者和债权人等外部者做出投资或贷款的决策。会计信息的更重要的作用是满足董事会、CEO、CFO、各级经理的决策和管理的需要。公司管理当局利用这些会计信息做出各种战略规划，生产线主管利用详细的生产过程的成本信息来控制生产成本，生产流程设计师在考虑设备和人员最佳配置的时候，也利用相同的会计信息来减少成本或是提高效率。然而，这一切所有的决策和管理的成功与否完全取决于会计信息的真实性，否则一切都是无源之水、无本之木。

会计信息最重要的两个质量特征是相关性和真实性（可靠性）。所谓真实性（可靠性），是指会计信息应能如实表述所要反映的对象，即所表述的应是意欲表述的，尤其要做到不偏不倚地表述经济活动的过程和结果，避免倾向于预定的结果或某一特定利益集团的需要。真实性的会计信息包含可验证性，即会计信息所提供的结果应能由不同的独立的提供者在采用相同的方法条件下从实质上复制出来。真实性（Integrity）表现如下特征：完整、不残缺、不窜改、正确、诚实和真诚。但是，由于现实经济中存在不确定性，会计信息的客观性往往难以做到，即会计信息不可能绝对不失真。例如，会计的不少计量方法都要运用判断和估计，不论这些判断和估计多么科学，都不能完全符合客观实际。虽然不能要求信息完全客观，却应要求信息可靠（真实）――可以验证，即按同一计量或计算程序，不同的会计人员应获得相同的结果。信息具有真实性，才能够对决策和运营管理有用。

二、企业运营管理的主要内容

运营管理（Operations Management，简称OM），被定义为对制造产品和提供服务的系统/过程进行设计、运行、控制和改进。运营管理是一个有明确的生产管理责任的企业职能领域，它与营销和财务一起组成企业的三大主要职能。运营管理与运筹学（OR）、管理科学（MS）和工业工程（IE）的本质区别在于：运营管理属于管理范畴；而OR/MS是各领域在制定决策时都会运用到的定量方法；IE则涉及工程领域。尽管企业运营经理们需要OR/MS的决策工具（例如关键路径法），并处理很多IE方面的问题（例如工厂自动化），但运营管理独特的管理作用使之有别于其他学科。运营管理的范围因组织而异，主要包括产品和服务的设计、工艺选择、供应链设计和管理、选址规划、设施规划、预测管理、库存控制、综合计划（生产计划）、ERP、流程再造、项目管理、质量管理，等等。

在运营职能中，管理决策可以分为三大领域：战略决策（长期）、战术决策（中期）和运营规划和控制（短期）决策。运营管理决策在战略层次上通过企业是否能够充分重视顾客需求来影响公司运营的长期有效性。因此对于渴望成功的企业来说，运营管理决策就必须同企业战略相一致。战略层次的决策是企业中期和短期运营的固定条件和运营约束。决策过程的下一个层次――战术规划，主要是在先前制定的战略决策基础上有效安排原料和劳动力。这一层次运营管理的任务集中在：企业需要多少员工？何时需要他们？加班还是安排第二个班次？何时运送原料？库存策略应该如何？这些战术决策反过来又是企业制定运营规划和控制决策的约束条件。对于运营规划和控制而言，管理决策相对来说范围狭窄，时间较短。这一层次上的任务有：今天或本星期应着手哪些工作？安排谁来完成这些工作？先做哪些工作？

三、会计信息真实性对企业运营管理的重要影响

（一）会计信息真实性对产品或服务的设计与工艺选择的重要影响

了解工艺流程对于保持公司的竞争力是非常关键的。一个不适合公司需要的工艺无时无刻不在制约着公司的发展。举个例子，两家快餐店，如果一家快餐店将一个1/4磅汉堡包卖给顾客的直接成本是0.5美元，而另一家的成本需要0.75美元，那么无论第二家快餐店如何做，与第一家相比，其每销售一个汉堡包都要少赚0.25美元的利润。在电信行业，一个标准业务模式的推出和管理，应该包括以下程序：确定用户需求与市场潜力；根据市场价值链确定业务模式；根据业务模式调整管理流程；最后根据管理流程的变化来决定IT系统的改变。可见这一系列的变革都是以市场和客户需求为导向的，而IT技术只是对这种需求提供满足支撑。电信服务自身有其特殊性，比如电信服务中推广的是产品，但用户买的业务是各种服务，同时电信市场客户细分的一个原则就是一个细分的利益不能损害另一个细分的利益，这也和不同的产品间，服务互有交叉有关系。例如，中国移动推出的“动感地带”的定价模式就凸显了这样的问题。“动感地带”套餐的话音收费标准比其针对企业客户的话音收费要低，这造成了企业客户的心理失衡，并最终可能导致不同业务之间相互侵蚀和客户流失的问题。

在制造行业有种说法，那就是产品成本的70%决定于产品的设计。从技术方面来看，电信业运营涉及大量的资本投入，其成本结构表现为巨大的固定成本与相对较低的边际成本共存。为了提供电信业务，即便在没有获得一元钱的销售收入以前，企业也必须要投入大量金钱用于网络建设，而当一个电信网建成投入运营时，每增加一分钟的呼叫所增加的成本却微乎其微。在某种特定技术条件下，电信运营将对应一个最低有效规模MES，在该规模下，电信运营商的长期成本最低。当市场规模低于MES时，由一个企业经营将是最有效的选择。所以，要想在竞争中取胜，选择低成本的工艺是前提和关键，这就要求对不同的工艺的产品制造成本进行非常详细的比较，同时还要对每种工艺进行盈亏平衡分析。这个比较和分析就要求非常详细、真实并且能够具体追溯到产品的会计信息数据。如果会计信息提供的是不准确的或者不真实的数据，那么就会导致工艺选择的错误，进而导致竞争劣势！

（二）会计信息真实性对供应链设计和管理的重要影响

供应链是围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流将供应商、分销商、零售商直到最终顾客联成一个整体的功能网链结构模式。供应链管理是在满足服务水平要求的同时，为了使系统成本达到最低而采用的将供应商、制造商、仓库和商店有效的结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确的地点的一套管理方法。供应链设计和管理的一个重要方面就是衡量和评价供应链的绩效，当绩效目标未达到或有新的具有吸引力的选择存在时，评价供应链的候选方案。比如在电信行业，现在有一种趋势就是只经营自己的核心业务，而把非核心业务如网络管理交给第三方专业公司管理，而这些第三方管理公司同样会去选择专业的硬件和软件供应商，这样他们就会形成一条供应链或价值链。供应链设计和管理的一个重要方面就是衡量和评价供应链的绩效，这就需要一些数据（售出产品成本、平均库存总值、日常维护费用等）来进行非常详细的量化评价，而这些数据只能从会计系统中取得，因此要求会计信息必须真实可靠。

（三）会计信息真实性对质量管理的重要影响

不断地提高产品质量和服务质量，已成为影响企业最主要的战略要素。在当今全球化竞争的环境中，许多跨国公司之所以能够占有比较大的优势，其原因之一就是他们能不断地提高其产品质量和服务质量。全面质量管理是一种新的质量管理观念的产物，是一种全员全过程的、以工作质量保证产品质量和服务质量的保证体系，也是一种从产品的设计和投产开始，就以“零缺陷”为最终目标的管理观念和管理方法。质量管理有两个方面的内容，一是提高质量，目标是“零缺陷”，二是降低质量成本。质量成本分为四类：预防成本、鉴定成本、内部缺陷成本和外部缺陷成本。质量成本信息的作用包括：①促进改善和控制质量计划决策的实施及评价计划实施后的有效性；②有助于企业进行战略定价决策；③有助于企业改善新产品的设计方案。

为了提高服务质量和降低质量成本，电信运营商将进一步地加大对于网络管理、网络支撑、业务创新及市场创新对于软科学的依赖，咨询服务将越来越快地被运营商所看重。适应这个变化，就要从战略上考虑实现从网络扩张到网络经营和市场经营、客户经营的转变所需要做的工作，那就是必须加大对软科学和支撑系统以及管理系统的研究与投入。软科学和硬件制造有天壤之别，在硬件制造领域，当一个公司拥有一项专门技能，或一项专利技术，就可能成为在某一个细分市场领先者。而软科学则不同，这里没有任何一个企业能单独地成为象硬件行业中独立的霸主，必须进行行业的联合和联盟，以及资源的多样化和丰富，才能形成对软科学的支撑。电信运营商对硬件和软件的不断改善和优化，其目的就是为了提高服务质量和降低成本。所以，会计系统提供的真实的会计信息有助于运营商降低管理成本，提升竞争力。

（四）会计信息真实性对预测管理的重要影响

预测既包括收集整理历史数据并应用合理的数学模型来估计将来的情况，又包括对未来事件的主观或直觉的预期，还可以是将科学的数学模型和管理者的判断相结合来对未来的事件进行估计。从时间跨度上来分，预测可分为三类：①短期预测，主要包括短期采购、工作安排、员工需求、工作指派等；②中期预测，包括年度销售计划、生产计划、资金预算等；③长期预测，包括新产品规划、资本投资计划、生产设备的更新等。预测的方法包括定性和定量两种，对于很多预测都需要进行定量预测，这就需要非常真实的数据为基础。可见，会计信息的真实性直接决定着预算的准确性。

（五）会计信息真实性对库存控制的重要影响

库存（Inventory）是指一个组织所储备的所有物品和资源。库存的作用包括：①保证各生产环节的独立性；②适应市场需求的变化；③增强生产计划的柔性；④增强企业抵御原材料市场变化的能力；⑤获得经济订货批量的好处。库存的相关成本包括：①订货成本或调整成本，即企业为补充库存而进行订货时发生的各种费用之和，通常包括订货手续费、物资运输装卸费、验收入库费、采购人员差旅费以及通讯联络费等；②保管成本或持有成本，即物资在库存过程中发生的成本，主要包括物资变质、丢失等费用以及仓库运营的人工费和物资占用的资金成本等；③购置成本或订购成本，即购买物资花费的货款；④缺货成本或短缺成本，即由于无法满足用户的需求而产生的损失。以经济订货批量模型为例，首先用到的基本公式是：

TC=DCD×S/QQ×H/2

式中，TC代表年总成本，D代表年需求量，C代表单位产品成本，Q代表订货批量，S代表订购成本，H代表平均库存水平下单位产品的年持有和存储成本。从这个公式就可以清晰的看出，真实、准确的会计信息对存货管理是多么的重要。

已有客户是电信运营商最重要的资源，从某种程度上来讲，客户就是电信运营商的一种“库存”，除了现在使用的业务，运营商还有更多的机会向他们推广相关业务或高级业务。通常，获得一个新客户的代价要2倍于留住已有客户的代价。经济学家Douglas Lamont的说法更为夸张，向已有客户销售产品所付出的成本仅相当于向新客户销售产品付出成本的1/7。Douglas Lamont还说，如果能够降低离网率5%，利润将增加85%；如果能够向已有客户推销新业务，公司销售业绩得到增长的可能性将超过50%，而且，如果犯了错误能够迅速纠正，抱怨的客户中的70%将选择成为老客户。

（六）会计信息真实性对总生产计划的重要影响

所谓总生产计划就是部门经理通过调整生产率、劳动力水平、存货水平、超时工作及其他可控变量，来决定满足预测需求的最好生产方式的一个计划。总生产计划的目标是按时完成能够有效使用组织资源（使计划期内资源成本最小化）的生产计划，满足预期需求。总生产计划分为三种：①长期计划，一般一年做一次，它着眼于一年以上的时间段的运营活动；②中期计划，通常涵盖6到18个月，一般以月或季度为计量单位；③短期计划，从1天到6个月均可以，一般以周为时间单位。总生产计划的主要目的是确定生产率（每单位时间生产的产品数量）、劳动力水平（生产所需工人数目）和当前存货（上期期末存货）的最佳组合。制订总生产计划需要用到四种成本。①基本生产成本。它们是计划时期内生产某种产品的固定成本和变动成本，包括直接和间接劳动力成本，正常工资和加班工资。②与生产率相关的成本。这一类成本里典型的是与雇佣、培训及解雇人员相关的成本。雇佣临时工是一种避免这种成本的好办法。③库存成本。库存占用资金的成本是其中一个主要组成部分，其他组成部分包括存储费用、保险费、税收、损坏与折旧造成的费用等。④延期交货成本。通常这一类成本很难计算，它包括由于延期交货引起的赶工生产成本、企业信誉丧失和销售收入下降等成本。可见，要制订好总生产计划，必须掌握非常详细的存货数量及其相关的成本的真实准确的数据，只有这样才有可能制订出一个非常有价值的总生产计划。

（七）会计信息真实性对项目管理的重要影响

项目是一种一次性的工作，它应当在规定的时间内，在明确的目标和可利用资源的约束下，由专门组织起来的人员运用多种学科知识来完成。项目管理可定义为计划、组织和控制资源（人员、设备和物料），使其满足项目的技术、成本和时间等方面的要求。为了控制项目的成本，时间―费用模型就产生了，它要求为整个项目建立最小成本计划。这些费用包括直接费用，如人工费、设备费等，还包括间接费用，如日常管理费用、设施维护费用、资源的机会成本等。在电信行业当中有很多都是属于项目管理的范围，如中国移动的“动感地带”、中国联通的“UP新势力”等。为了很好地管理这些项目，就必须要求会计系统提供非常详细准确的会计信息来控制成本。

（八）会计信息真实性对绩效评价与激励的重要影响

为了充分评价一个企业的绩效，需要使用两套评价系统，一套是从财务的角度出发，另外一套是从运营的角度出发。以财务指标组成的业绩指标体系应将分析的重点放在企业短期与长期的获利能力、经营效率和经营过程中运用资本和其他资源的有效上，并充分考核企业的财务安全程度，防范财务风险，使管理当局对企业发展和各项经营活动做出正确的决策和规划，充分利用有限资源，不断提高管理水平，增强企业实力，以适应日益激烈的市场竞争。财务业绩评价指标主要包括四类：①短期偿债能力指标；②长期偿债能力指标；③资产运用效率指标；④获利能力指标。这些指标必须结合起来使用才能够对企业或项目进行全面的评价。

财务评价在较高的层次上非常有效，但是在运营层次上却不适用。此时，我们需要另外一套指导性的评价指标：①产销率，即系统通过销售获取资金的速率；②库存，即系统为了销售的目的而投资在购买物资上的资金；③运营费用，即系统为了把库存变成产销率而花费的资金。

在分权组织中，上级作为委托人授权给下级，把下级成为人，形成委托关系，并产生控制与激励的需要。这就要求在建立有效的业绩评价系统的同时，应建立相应的奖励制度，形成一定的激励机制，以充分调动人的积极性，有效实现组织目标。对人，即管理人员的奖励大致可分为两类：一类是与公司或部门的盈利相联系的；另一类是联系与普通股的市价，即股票奖励制。

从上面的介绍中可以看出，无论是财务业绩评价、运营评价，还是激励机制的设计与应用，都需要大量的、详细而真实准确的会计信息来支撑。

四、结论

生产计划运营管理范文第2篇

关键词:生产运营管理;教学改革;三维方法论

基金项目:南京工业大学教育教学改革研究课题:面向实战的工商管理类本科学生专业综合能力提升方法研究

中图分类号:G642文献标识码:A

一、引言

《生产运营管理》是一门实践性很强的综合性应用学科,一直是工商管理专业学生必修的核心课程。国内外许多大学在此门课程教学中,立足于提高解决问题能力的培养,将典型案例分析作为非常重要的教学方式,但限于本科生知识结构和水平,完全采用案例教学不太可行。笔者根据多年的教学实践经验,结合本科生的知识结构和知识水平,探索在有限的授课学时内,妥善处理理论知识与实践内容的关系,加强师生互动,以激发学生的学习积极性和改善教学效果。

二、《生产运营管理》课程教学中的问题

(一)内容庞杂且教学时间有限。在企业管理的各领域中,生产运营管理是最复杂的领域,其涉及的管理内容不仅很多且跨越多个部门,任何一个企业管理者要想管理好一个企业,不仅要掌握各门学科的管理知识,还要具有系统管理的思想能将各种知识统筹运用于生产运营管理活动中。此外,随着经济技术的发展和进步,在本学科的实践和理论领域出现了许多新的新的思想、方法和技术。如:企业资源计划(ERP)、准时生产(JIT)、最优生产(OPT)、计算机集成制造系统(CMS)、企业流程重组(BPR)、精细生产、敏捷制造、虚拟企业等。作为一个完整的学科体系,在课程内容的安排上就必须反映这些最新的成果。但这样一来,就会使得课程涉及的范围太宽,内容太庞杂。因此,如何在保持课程原有核心内容的同时,又能较全面地将当前最新的理论与实践成果介绍给学生,这是应当进行认真权衡的。另外,《生产运营管理》又是一门对实践性要求很高的学科,因此在有限的教学学时安排下,不仅对学生学习本门课程的容量提出了很高的要求。同时,更重要的是要安排学生进行实践活动,去解决实际问题。

(二)内容偏重于制造业,将制造业和服务业割裂开来。我们知道,生产运营管理是对组织中制造产品或提供服务的职能部门的管理,因此,本课程的对象既包括制造业又包括服务业。而现有的相关理论和实践更多的则是偏重于对制造业运营管理的研究,对服务业研究的相对较少也较晚。但不能忽视的是随着社会的发展,服务业在我们的社会经济和生活中起到了越来越重大的作用,因此不论从学生的就业方面还是从学科的发展角度来看,在本课程的教学改革中,对于制造业和服务业的相关内容都不应该有所偏颇,而应同等对待,而且对于一些普适于制造业和服务业的内容,在教学中也不应割裂开来,而应进行有机的整合。

(三)侧重于理论、模型等理论知识的学习,忽视了理论在实践中的应用训练。《生产运营管理》作为经济类和工商管理类专业的专业课程,是管理者认识问题和解决问题必不可少的专业工具。然而,学生普遍的感受是本课程的理论知识多而枯燥,模型复杂且难以理解,再加上很多学生是文科背景,对模型、公式有着本能的排斥,缺乏学好本门课程的信心,极大地挫伤了学生学习理论知识的积极性。此外,在教学中,纯粹的理论学习,缺乏实用性的训练,会使学生失去学习的主动性,认为本门课程只是纸上谈兵,削弱了本课程的应用性,而造成学生的学习动力不足。

(四)教学方法过于单一,主要以讲授为主,缺少学生的参与和师生的互动。在以往的教学中,主要以教师讲授为主,虽然使用了多媒体教学方式,但更多的是将原来的教学教案用PPT的形式进行展示罢了,这只是减少了教师的板书劳动,而缺少学生的参与和师生的互动学习,使得课堂气氛比较沉闷,削弱了师生双方的上课热情,不能做到教学相长。同时,学生接受的知识只是停留在理论讲解上,而没有感性的认识,不能调动学生学习的积极性和学习热情。

三、《生产运营管理》课程的三维方法论教学改革思路

《生产运营管理》发展到今天,其理论和实践方面都在不断地发生着巨大的变化,使得这门学科的内容越来越丰富,而科技的发展,也使得教学手段的选用会更加先进合理。因此,根据本课程目前教学中存在的问题,并结合学科的发展趋势,笔者提出本课程分别在时间分配上、内容安排上和教学方法选用上的三维方法论教学改革思路。

(一)时间维。由于本课程内容较多且与实践密切相关,遵循人们“从感性认识―理性认识―实践学习”的认识事物和学习的规律,在课程教学和学习的时间分配上,力求做到时间先后顺序和时间长短要与内容相互匹配。

1、在学习本门课程之前,组织学生去工商企业进行认识实习,增加学生对工商企业的感性认识,以消除学生对本门课程的陌生感和激发学生学习的兴趣。一般安排3周时间,包括直接参观企业和请专家或学者做报告等形式,使学生初步了解生产运营知识的应用。

2、在课堂教学时间内,以理论讲解为主,上机和实验为辅。如在我校目前的教学计划中,本课程课堂教学的总学时为48学时,安排课堂教学38学时,上机实验10学时,同时同步利用节假日等课外时间适当安排学生自己去实际企业场所进行观察和了解企业生产运营管理的相关知识和内容,加深学生的感性认识和对理论知识的体会。

3、在学习完生产运营管理的理论内容后,适当安排课程设计的内容。如我校对于工商管理专业的学生在学习完本门课程的学期结束前一周,安排一周的课程设计。通过课程设计,学生除了对所用理论进行更为详尽的学习外,还提高了学生利用理论知识解决实际问题的能力,同时也强化了学生的计算机应用水平。

4、在后续的学习阶段,学生可自愿选择参加更多的生产运营管理实践活动。如由学院组织的ERP模拟沙盘比赛,学生可自愿报名参加,通过不断的培训和实战演练,能进一步提高学生运用理论知识和团队合作等能力,时间长短根据比赛的结果定,在没被淘汰前一直都处于模拟实践的学习过程中。另外,毕业前的毕业实习,一般是6周,学生根据自身的情况选择不同的工商企业,直接在现场运用本门课程的知识去发现问题、解决问题,实现理论知识和实践的紧密结合,以提高学生解决实际问题的综合能力。

(二)内容维。在课程教学内容的安排上,既要满足教学内容的详略及全面性要求,又要兼顾理论与实践内容的相互联系。

1、理论教学内容的安排,要力求内容全面,重点突出。在以制造业理论为主的基础上,尽量增加服务业的内容,同时补充新理论和新方法,并向学生介绍本课程最新的研究成果。近年来,我国的服务业得到了很大的发展,据统计资料显示,2005年我国服务业的产值占我国GDP的40.2%,服务业劳动就业人数占全部就业人数的31.4%。因此,不论是考虑学生的就业还是考虑理论的完整性,教学中除了讲授已经成熟的制造业相关理论外,还应补充服务业的相关理论和知识。同时,考虑到服务业的相关理论可能并不成熟和完善,系统性也相对比较欠缺,可让学生在实践中去更多地领悟其中的要义和知识点。

2、在实践方面,要充分发挥学生的主动性,以积极参与实践为主,被动学习为辅。由于本门课程很强的实践性和应用性特点,调动学生学习积极性的重要方法就是让学生多进行实践并积极参与实践活动。实践活动包括:认识实习阶段的参观企业和听报告、理论教学中的案例分析、工商企业实际现场的观察分析实践活动、课程设计、毕业实习期间的工商企业实践活动、自愿参加的ERP模拟沙盘比赛的模拟实践活动、毕业论文涉及的工商企业问题的实践活动等。

3、在教材选用上,既要考虑学生的实际情况,又要满足教学目标的要求。在教学过程中,为学生选择一本较好的参考教材可以起到事半功倍的效果。由陈荣秋、马士华编著的2006年6月第二版的MBA核心课程教材《生产运作管理》,较符合本科生的实际水平和教学目标要求,是一本值得推荐的使用教材。在教学过程中,教师可根据教学大纲及教学时间的安排对其中的内容进行恰当的选择和补充。

(三)方法维。在课程教学和学习的方式、方法上,尝试多种方式和方法的混合运用,起到相互补充的作用。

1、认识实习中的参观企业和听报告。认识实习中安排学生参观企业进行直接实践活动,同时请知名的企业专家或学者给学生做生产运营管理方面的专题报告,让学生获得感性知识,并激起学生学习本课程的兴趣。

2、课堂讲授。教师讲授是本科课堂教学的主要方式,但限于本科生的知识结构和工作经验的匮乏,对许多概念或者术语都是陌生的。因此教师应该用通俗易懂的语言把基本的概念和内容讲透。例如,可以通过举例的方法,以身边的或时事新闻或耳熟能详的企事业小案例来讲解概念和术语,以激起学生的学习兴趣和活跃课堂的气氛。另外,在教学工具的选用上,教师应该把板书和PPT的方式有机地结合起来。比如,对于公式推导和计算的内容,要多写黑板,把有关管理概念非常清楚地演示出来,学生可以沿着教师的板书思路进行记录,做笔记,学生的记忆会比较深刻。另外,对于课堂上新理论、新方法的讲授及引用案例,为了节约时间和交代清楚背景资料,应采用多媒体教学设备进行教学,通过PPT大容量地展示信息和放映教学影像直观地再现企业管理的真实场景,增强学生对新理论的理解和方法运用的感性认识,提高学生学习的积极性和热情。

3、课堂上的案例讨论和课后的自行参观企业。教师除了在课堂上讲解案例外,还可组织学生进行案例讨论。教师需要预先把相关的资料提供给学生,包括背景资料、讨论的重点内容、讨论的形式和时间安排等,给学生足够的时间去查找有关资料,为讨论做好准备。同时,教师也需要对案例的相关信息有较全面的把握,以便在讨论的过程中既能最大限度地让学生畅所欲言,又不至于偏离教学的初衷。由于教学时间和资源的限制,案例讨论课以组织2～3次为好。另外,在教学的过程中,对于服务业理论的应用,可以适当以课后作业的形式让学生去服务企业自行进行参观,再结合所学理论写出相应的小论文。例如,在学到设施布置的内容后,在周末或法定假日可以布置这样的作业:通过了解或调查的形式对一个大型的商场或超市的布置结合所学内容进行分析,找出其存在的问题,提出相应的解决措施或对其布置中合理的部分进行分析点评。通过自行参观的方式,学生可以了解到所学理论在企业实际中的应用情况,同时对发现的问题应用所学理论去进行解决。这对学生来说应该是一种既廉价又方便的实践学习机会。

4、上机实验与课程设计。在理论教学过程中,为了强化学生实践能力,安排10学时的上机实验时间。主要内容有:在计算机上利用EXCEL中的“规划求解”软件求解运输问题的选址问题;用“反复试验法”制订综合生产计划;用EXCEL进行MRP的制订等内容。通过实验,学生不仅强化了相关知识的学习,而且掌握了利用计算机解决生产运营管理问题的方法。此后,在完成课堂教学的基础上,为学生开设时间为1周的课程设计,是一次非常重要的实践活动。可以采集某些企业的实际案例数据,让学生们自行组织,在教师的指导下完成设计内容。例如,给出关于某企业的有关生产计划的数据,让学生应用EXCEL进行计算,在不同的约束条件下,制订企业的MRP。课程设计的难度由教师根据学生的实际水平来自行决定。例如,我们给定的约束条件的难度是依次递增的,依次为:不考虑能力限制的MRP的制定;考虑能力限制并追求运行总费用最小化情况下的MRP的制定;既考虑能力限制又考虑最终物料订货的批量约束并追求运行总费用最小化情况下的MRP的制定等。最后,学生需要提交关于整个设计过程的课程设计报告的纸质和电子文档,这份文档也可以作为学生学业的一个成果为学生将来的就业和再学习增加一点砝码。通过课程设计,不仅加深了学生对本课程理论与方法的理解,而且提高了学生分析和解决生产运作系统问题的能力。

5、模拟实验。通过模拟软件来让学生体验管理过程,这是一种快速的理论联系实践的管理学习方法,是利用现代计算机技术模拟现实企业经营环境,供模拟参加者进行企业经营的实训,其特点是从直接体验中学习,不受时空限制,寓教于乐。如,企业资源计划模拟实验、沙盘模拟对抗实验等。目前,我院已经成功举办了一期校内的ERP模拟沙盘比赛的实训,并由胜出队代表学校参加了全国比赛,其中我院工商系的同学在“用友杯”第五届全国大学生创业设计及ERP沙盘模拟经营大赛江苏省总决赛中,获得了冠军,并在代表江苏赛区的全国总决赛中获得了三等奖的好成绩。通过模拟实验的训练,在模拟环境中运用生产运营管理的理论和知识,可以提升学生的创业、创新能力和就业竞争力,进而提高学生的就业率。

6、多样化的考核方式。考核往往也是提高学生学习积极性的一种手段,为了提高学生学习本课程的学习效果,笔者认为应采用多种方式且将考核贯穿于整个教学过程中。在日常考核中,对于概念、理论等知识的理解,如概念要点、知识要点、模型的计算等内容,让学生做一定的习题和练习;对于理论知识的应用,主要以实践调查分析论文的形式或上机实验的形式进行考核。在期末考试中,主要以计算题、思考题、案例分析题等考核为主,综合考察学生对本门课程的掌握程度。

(作者单位:南京工业大学经济管理学院)

主要参考文献:

[1]李军,贵文龙,吕春梅.《生产计划与控制》课程教学的改革与实践[J].桂林电子学院学报,2004.24.4.

生产计划运营管理范文第3篇

    1.运营战略决策概述

运营战略是指企业根据选定的市场和产品特点进行有关决策的规划、程序等。运营战略的作用就是在一定的区域内获取最大的优势支持企业的经营战略。企业运营战略可以范围总成本领先战略、差异化战略以及目标极具战略等。总成本领先战略是指企业在某个领域内使得自己的生产成本低于对手，进而获得市场上领先的战略地位，主要是得到价格竞争优势。企业在总成本战略目标下就有一定的规模优势、产量大的优点，企业在采用总成本领先战略中要求企业能够严格控制费用，最大限度的减小研宄陈本，为了达到这目标需要高度重视管理，虽然在管理中也不能忽视质量以及服务，但是低成本企业仍然能够获取高效益。

目标积聚战略是一种细分市场战略，这种战略目标的前提条件是企业能够以更高的效果为市场的特殊顾客提供服务，一般采用目标聚聚战略管理的企业也具有超越同行企业企业的发展潜力。企业在采用目标积聚战略管理中一般会将自己的经历集中在某个领域中。这些公司可以采用低成本战略，也能够仅仅采用差异化战略，采用低成本战略中，将资源进行细分。大部分的服务企业的经营活动就是提供的服务，因此在制定服务运营战略中需要以顾客为核心，确定竞争重点，为用户提供良好的服务。需要指出的是这些运营战略都能够使用在制造业以及服务业，提高企业竞争力。

2.运营战略决策在企业管理中的重要性

2.1合理配置资源

运营战略决策有利于企业合理配置资源。企业不管是在转移的过程中，还是在扩张的过程中，企业拥有的资源通常是有限的，缺乏资源会限制企业的发展，任何企业在发展过程中都会遇到这个问题。企业经过一段时间的发展，会对现有的经济状况不满足，会努力寻找新的经济增长点。在寻找经济增长点的时候，会遇到很多机会，但企业由于资源有限，没有足够的资金、人力、设备等条件去尝试每一个机会，同时每一个机会都存在着一定的风险。这时候企业就要面临选择，选择那些可以为企业带来经济效益的项目进行投资，优化配置企业的各种资源。企业首先要认识自身的优势和不足，分析竞争对手的优势和不足，同时还要对竞争环境进行分析，把握环境的变化，在此基础上制定企业的战略决策，合理配置有限的资源，在回报率高的项目上要多多投资，给企业带来更多的经济效益。

2.2指导企业作出正确的决策

运营战略决策的制定有利于指导企业作出正确的决策。企业管理看似非常复杂，其实在实质上它就是一个决策的过程。不管是安排企业正常的生产计划，还是企业对外的投资行为，都离不开决策，决策贯穿于企业管理的各个环节。企业的发展是由一个个决策推动的，一个决策是否成功直接关系到企业的健康成长，因此在战略决策制定中必须要和企业的长期生产和利益需求相符合，只有符合企业利益的决策才是好的决策，才是成功的决策。企业的各级决策者，不管是中层领导还是董事会成员，制定决策时还与企业的战略决策相互配合，制定符合公司长远发展的决策，这样才能使企业不断提高自身的市场竞争力，促进企业在激烈的市场竞争长期稳定的发展。制定了企业的战略决策，可以对企业各级做出的决策进行指导，统一各级目标，团结在整体利益周围，提高企业的凝聚力和竞争力。以战略决策为依据，企业各级才能制定正确的决策，保证企业取得长远的发展利益。

3.运营战略在企业管理中创新发展途径

3.1运营战略的构建重心

运营战略是运营管理中最重要的一部分，传统企业的运营管理并未从战略的高度考虑运营管理问题，但是在今天，企业的运营战略具有越来越重要的作用和意义。运营战略是指在企业经营战略的总体框架下，如何通过运营管理活动来支持和完成企业的总体战略目标。运营战略可以视为使运营管理目标和更大的组织目标协调一致的规划过程的一部分。运营战略涉及对运营管理过程和运营生产管理的基本问题所做出的根本性谋划。由此可见，运营战略管理的目的是通过企业整体发展资源的整合，确定好企业战略发展方向，按照企业总体战略目标和有效的长期发展规划，处理好企业战略的研宄内容，确定生产管理运营的标准，提出系统化建设的方案，有效组织问题，改善产品选择与建设的难题，根据设施布置，生产管理运营等组织情况，合理解决竞争优势问题。在运营战略的性质上看待所有问题的解决要结合具体情况，通过根本性的谋划，确定生产管理经营的要素，确定长远发展目标和重点内容，树立好企业发展制度。

3.2运营战略管理的职能调配

运营战略管理思路要结合企业整体战略体系，确定企业的管理职能，职能管理主要解决的是运营管理职能的划分，要包含企业在市场中获得的竞争优势与地位，运营战略一般分为两类。第一是结构性的战略发展，其中包括设施选址，运营能力，纵向集成和流程选择发展方向。第二是基础性战略，包括劳动力的数量和技能水平、产品的质量问题、生产管理计划和控制以及企业的组织结构等时间跨度相对较短的决策问题。企业的运营战略是由企业的竞争优势要素构建的。竞争优势要素包括:低成本、高质量、快速交货、柔性和服务。企业的核心能力就是企业独有的、对竞争优势要素的获取能力，因此，企业的核心能力必须要与竞争优势要素协调一致。

4.结束语

生产计划运营管理范文第4篇

关键词：企业战略　制定　实施　管理

中图分类号：F270　文献标识码：A

文章编号：1004-4914(2010)09-252-01

在当今的商业环境中，由于科技进步日新月异，产品更新换代日益加快，市场需求复杂多变，服务呈现多样化，市场竞争日趋激烈。因此，企业为了生存和发展，如何构造一个高效率、适应能力强的运营管理系统，利用可利用的企业资源去创造有竞争力的产品，维持企业的竞争优势和市场地位，实现企业的战略目标，成为企业经营者必须面对和思考的重要课题。

一、企业战略管理的重要性和紧迫性

加强企业战略管理是实现企业可持续发展的重要保障。企业要参与国际市场竞争，要在行业内建立领头地位，企业战略管理是企业长期发展的重要举措。

战略管理是企业发展的关键性问题。企业竞争优势是什么，如何打造核心竞争能力，公司内外部环境如何，人力资源现状怎样，企业薪资结构如何，生产销售业务流程有哪些环节制约公司的发展，对这些问题加以研究，可以使企业认清自己的状况和与同行业的差距，从而制定、实施和调整自己发展的方向，在资本、技术、设备、信息、人才、管理多方面做好提升工作，并保持一个先进水平。

加强战略管理是提高企业国际竞争力的需要。当前，经济全球化进程大大加快，我国已加入世贸组织，标志着我国企业在更大范围、更宽领域和更高层次上参与国际经济合作与竞争。因此，企业更应该强化战略意识。加强战略研究，提高战略管理能力，及时把握环境与未来的变化，不断调整产业、产品结构，提高企业应变能力。

二、企业战略选择是战略制定的前提

企业战略是企业在预测和把握环境变化的基础上做出的有关企业发展的远景规划，其目的在于创造企业的未来。企业选择战略的根据是企业所在的外部环境、企业的宗旨、企业的硬件和软件。企业发展方向是指由企业宗旨和使命所决定的发展方向，经营结构是指由企业宗旨和经营领域所决定的软件和硬件的有机组合的总和。所谓软件是指企业的价值观、经营理念、企业文化和公共关系等；硬件是指企业的资产和资本、人力资源、生产技术和组织结构等。经营结构实质上反映企业在一定的价值观念和经营思想的指导下，围绕所从事经营领域所采取的资源配置状况。企业战略是指企业根据环境和竞争形势变化所做出的关于企业未来所要从事的经营领域，以及投入这些经营领域的方式和行动的总称。企业战略的核心是获取中长期竞争优势，即企业所处产业的整体的盈利能力，企业在行业内的相对竞争优势。企业战略具有全局性、适应性、长期性和相对稳定性的特点。企业战略的制定和实施受外部环境和内部条件的影响和制约。外部环境包括政治条件、经济状况、市场环境、技术水平等；内部条件指资金实力、人力资源状况、市场营销能力、工艺水平及对信息的获取和应用能力等，这些主、客观因素随时都有可能发生变化，给企业的未来经营带来不可预测的变数。因此，在制定企业战略时，应立足现在、着眼未来、留有余地。

企业运营战略主要包括生产运营的总体战略、产品开发、生产系统的设计和维护等方面的内容。运营战略具有从属性、一致性和可操作性的特征。运营战略是企业运营所遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的决策内容和程序。它对企业生产经营活动具有全局性的谋划，是用以指导企业运营活动的行动纲领，为企业立足市场、获得竞争优势、追求不断发展提供战略性计划。可见，运营战略的基本任务是使企业在其生产经营中为企业获得竞争优势而进行全面谋划。

三、企业战略定位正确是提高效率的基础

公司选择战略定位是十分慎重的决定。企业的定位决定了其盈利能力。企业在经营中定位正确，可以增强产业竞争地位，降低成本，提高产品技术含量，实施品牌经营，提高产品附加值。提高企业运营效率，是关于自身的经营比竞争对手做得更好的重要标志。

运营战略的目的是通过构建一个高效率、适应能力强的运行系统，为企业制造有竞争力的产品提供全面保证。产品竞争力的大小主要取决于产品的质量、成本和交货期三个要素。产品质量指产品适合一定用途，满足社会和消费者一定需要所具备的品质和特征。成本是企业生产经营中的开支，是产品竞争力的一个重要因素。因为成本既决定了产品的价格是否为消费者所接受，也决定了产品为企业带来的收益的大小。交货期是保证产品时间性的关键因素。特别是时令商品和节日礼品，交货期尤为重要，这同过时商品的价格有天壤之别。可见，战略运营管理的基本任务是如何提高生产率、保证产品质量、降低产品成本，保证交货期。

四、战略层次分明和工作步伐协调一致是战略实施的重要标志

制定运营战略首先必须明白为谁生产，生产什么；产品的市场规模有多大，企业占有多大的位置。运营规模必须和企业可供利用的资源与经营能力相匹配。根据运营管理战略的内容和性质，可分为三个层次：第一层次是企业经营方向的定位。包括企业向社会和市场提供哪些产品和服务，企业采用什么方式进行生产，以及建立多大的生产规模，为此需要投入哪些生产要素，如何进行资源的优化配置，怎么建立企业的竞争优势等。第二个层次是生产运营系统的设计。它涉及如何设计一个高效率的生产运作系统，对系统设计进行规划和布置、工艺设汁，技术应用、生产运营能力和生产过程组织等。第三个层次是日常运行中的管理。包括生产计划、作业安排、产品管理和质量控制等。

生产计划运营管理范文第5篇

许继集团针对本企业的实际特点，整合业务流程，促进资源共享，从研发设计、采购、生产、售后服务等生产运营各环节入手，构建了低成本全流程运营管理模式，提升了公司的运营效率和经济效益，实现了企业又好又快发展。

关键词：

低成本；全流程运营管理；装备制造行业

随着中国经济下行风险增强，装备制造业发展面临着国内外需求低迷、订单储备不足、利润下滑等诸多困难，由于产能过剩而导致行业竞争进一步加剧，装备制造行业将加速洗牌，一大批高成本、低效率的企业将被淘汰出局，唯有重视低成本运营，高质量服务的企业，才能在残酷的市场竞争中走在前列。随着供大于求的态势进一步确定并扩大，装备制造业行业竞争的热点从价格逐渐转向技术、服务、质量、成本等全方位的比拼，市场集中度持续提升。为了在日益激烈的竞争环境中改变现状，锐意进取，国家电网许继集团有限公司（以下简称许继集团）在深入分析公司面临的机遇、挑战与存在的主要矛盾后，开启了低成本全流程运营管理变革。

一、影响许继集团持续发展的深层次原因

（一）内部因素

许继集团经过四十多年的发展，规模快速壮大，业务单元越来越多，运营复杂度急剧上升，运营矛盾日渐成为许继集团的主要矛盾。主要表现在：自主创新能力还不足，能提升许继竞争力的高端产品比例还不高；分散经营的惯性依然存在，研发、设计、采购、生产、服务等业务分散在各子分公司，独立运作，流程运作复杂，资源利用效率低下，跨部门、跨单位协调难度大，使得企业的管理成本不断上升，公司整体运营效率不高；主要技术经济指标落后于ABB、西门子等国际一流企业，尤其是一些影响成本的关键指标差距较大，这些都成为制约企业竞争力提升的因素。为打造成具有国际竞争力的一流电力装备制造商，就必须进行业务流程的不断再造与创新、压缩管理层级、优化资源配置、全面推进各项管理变革、打造低成本供应链、提高抵御市场风险的能力和竞争实力。实施低成本全流程运营管理变革是许继集团面对激烈竞争的需要，更是许继集团自身发展的客观要求。

（二）外部因素

许继集团所处的装备制造业技术含量高、附加价值大，其发展水平关乎到整个工业化水平。由于客户多为项目型管理模式，大量订单为单件小批量定制生产，多数订单对产品提出较高的质量要求，个性化需求强烈，对设计、工艺、采购、生产计划协同提出要求更高。企业要发展、要创造效益，就必须适应行业发展趋势，通过技术创新、产品创新、管理创新、市场创新等，降低生产成本，加强质量管理，为客户提供性价比高、技术先进、成本低的产品，从而实现整个运营系统的低成本运营。

二、低成本全流程运营管理实践

（一）构建快捷高效的流程体系

1.整合研发管理流程。建立了包含本部和产业单位的两级研发架构。在集团层面，开展前瞻性技术研究、新兴产业培育孵化，打造技术支撑平台；在产业单位层面，开展产品应用和系统集成研究。两级研发机构相互支持、相互依托、共同发展，实现研发资源的集约化管控、优化配置和高效共享。

2.整合采购管理流程。统一整合采购管理系，把各分子公司联结成一个有机整体，由公司物资中心负责统一管理各分子公司的寻源决策、招标评标、价格谈判、物资绩效管理、审批采购计划、供应商管理、合同管理、专家管理等八项业务，进行集团化运作，简化供应商选择及跨部门审批流程，最大限度地降低采购成本。

3.整合生产管理流程。建立统一的生产制造平台，专注负责产品生产制造业务，通过对计划、调度、采购、成本核算、库存、成品发运等关键要素进行管理，充分发挥生产集约优势，有效提升作业链条的生产协同和运行效率。

4.整合服务管理流程。建立跨单位、跨部门的矩阵式组织，公司客户服务部是服务业务的职能管理部门，省区营销服务中心是客户服务的受理、支持和商务主体，产业单位是客户服务的业务主体，实现了客户服务的集团化运作，能及时满足客户需求，提供优质服务。

（二）源头控制研发成本

1.创新产品开发模式。许继集团所处装备制造业的生产模式是面向订单生产，其特点是需求少且多样、需求变更频繁，要实现产品质量可靠、质量稳定，成本最优，就必须采用面向订单的产品开发。许继集团在研发过程有效应用了异步开发和共用基础模块CBB，根据产品特性，将产品分解为产品、插件、组件、部件和零件，不同层次的工作由不同团队开发完成，层次之间有尽量小的依赖关系，从而实现开发任务同步进行，提高工作效率和产品质量。将复杂技术模块化，形成稳定可靠的公共基础模块CBB，用已经开发好的模块快速搭建产品，缩短产品开发周期，极大降低了产品研发成本。

2.源头控制物料种类。面向订单的生产往往物料采购品种多、批量小，如果在设计源头没有控制物料种类，由此所引起的产品在性能和成本方面的先天不足是生产过程中质量和成本控制措施所无法挽回。许继集团实施物料选型标准化，设计过程中，针对常规物料，建立内部标准物料库，定期更新，新产品开发时，兼顾产品性能同时优先选择使用标准物料库中的物料，严格控制新增物料。并建立特殊物料审批制度，所有用户指定的物料需由营销部门和技术部门共同审批。

（三）着力降低采购成本

1.搭建大数据平台。面对业务复杂度高、需要分析的物料种类多的情况下，许继集团借鉴大数据思想，搭建大数据平台。通过大数据平台，能对每一笔采购自动进行品类划分、供应商整合等分析，了解各个子分公司在各个区域、各个品类的花费，使费用更加透明化。还可以收集各个供应商的具体情况以对其进行综合比较。大数据平台还可以引入互联网上的平均采购价格历史数据，与公司采购价格进行对比，根据这些数据预测价格未来发展趋势，辅助采购员做出适合的采购计划。

2.供应商集中管理。许继集团建立了三层供应商管理体系，包括战略层供应商、运营层供应商以及支持层供应商。物资中心对供应商实施集中管理，各子分公司不再与供应商进行谈判交流，而是由公司供应商管理平台与供应商进行合作，从而降低采购成本和风险。公司还建立了科学、实用性强的战略供应商综合评价指标体系，能全面立体的反映战略供应商选择的发展变化趋势，从而确保拥有健康、稳定的战略供应商资源。

（四）努力控制生产成本

1.坚持精益生产方式。将生产布局按照精益的理念，重新布线，提高生产效率，根据零件和产品的特征和工艺方法，把相似的零件或产品归为一个产品族，按其加工工艺对加工设备进行重新布局和分组，组建一个个小的生产单元对产品进行加工，使同一产品族的零件可在一个生产单元内加工完毕，有效减少零件搬运次数、缩短搬运距离、消除零件停滞，提高设备人员的利用率。生产过程中，实施拉动式补货，将看板作为前后作业之间联系的工具，前道作业按看板所示信息进行补充生产，实现生产平准化，保证从材料到成品整个过程畅通无阻，加快车间物料周转。公司还建立了车间生产管理控制系统，实现了从计划下达至出货交付全生产过程中人机料法环品质等信息的可视化、可控化，实现信息的无缝集成，使生产成本处于可控状态。

2.精细化物流管理。为了物流服务的质量和成本保障，公司进行新承运商的开发、评估、认证和备用，采用公开招标的方式，以竞争机制来管理承运商。加强物流现场管理，设计专门的物流管理人员，实行物流操作的现场安排，协调和督导，提高装载率，减少运输次数，实现货物效率化和安全化的配送，最终降低装卸搬运费。

（五）有效降低售后服务成本

许继集团建立了以省区营销服务中心为主、产业单位为辅、公司服务热线为保障的客户服务受理渠道，多渠道接收客户服务信息，真正为客户提供方便；开发服务信息管理系统，缩短传递时间；实行首问负责制，及时传递和处理服务需求，提高服务效率。为保证售后服务人员有充足的知识储备，公司制定了售后服务人员轮换制度，有计划的对售后服务人员进行现代营销观念、事业心、责任感和企业文化等方面的培训，确保售后服务人员业务技能及综合素质大幅提升，和用户建立良好的沟通渠道，从而提高售后服务效率和质量，降低售后服务成本。

（六）建立激励约束机制

1.进行全面发动。一是强化领导责任制。实行党政主要领导为第一责任人、分管领导分片包干负责制，做到“一个专业、一名领导、一套方案、一抓到底”。层层签订责任书，将开展情况与年度绩效考核挂钩，形成引导改革的牵引力和推动力。二是健全动员发动机制。分层召开动员大会，全年开展主题宣传教育活动，实现全面发动、全员参与。

2.强化过程管控。一是按照项目式管理模式推进。提出“规定动作不走样、自选动作有创新、特殊动作要报批”的硬性要求，制定里程碑计划，层层建立信息报告、督导检查、风险防控等协调机制，做到每周有小结、每月有检查、定期有考评。二是建立问题整改长效机制。每年的年初和年中，由公司领导带队，赴各子分公司进行调研，查找和研究解决各类问题。公司建立调研常态机制，全面开展中期诊断评估、专项整改提升等活动。三是健全人岗匹配机制。积极推行岗位竞聘制，部分单位中层干部实现“全体起立，竞争上岗”，推动年富力强的业务骨干走上领导或关键岗位；建立员工帮扶机制，组织干部进行“一对一”服务，帮助职工排忧解难，确保队伍和谐稳定。

三、结语

许继集团实施低成本全流程运营管理模式，引入了流程再造、大数据、精益管理理念，构建了高效快捷的流程体系，打造了完备的成本控制模式，实现了运营模式的创新，形成了创新成果的持续改进和良性循环，提升了公司的软实力，有效提升了公司的核心竞争力和应对经济衰退冲击的抗风险能力。

作者：万晓飞 单位：许继集团运营管理部

参考文献：

[1]褚跃龙，王爽.浅析企业应如何进行业务流程优化[J].辽宁工业大学学报，2012(2).