企业生产运营规划

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企业生产运营规划范文第1篇

［摘要］ERP 企业计划

企业资源规划（ERP）就是通过信息技术等手段，实现企业内部资源的共享和协同，克服企业中的官僚制约，使得各业务流程无缝平滑地衔接，从而提高管理的效率和业务的精确度，提高企业的盈利能力，降低交易成本。ERP系统是由计划驱动的。它有5个层次：经营规划、销售与运营计划(生产规划)、主生产计划、物料需求计划和车间作业计划(或采购作业计划)，如图1所示。其中，经营规划和生产规划属于宏观层次，主生产计划是宏观向微观过渡的层次，物料需求计划是微观计划的开始，车间作业计划(或采购作业计划)则是进入执行或控制计划的阶段。通常把前3个层次称为主控计划，说明它们是制定企业经营战略目标的层次。

一、经营规划

企业的计划是从长远战略规划开始的，这个战略规划在ERP系统中称为经营规划。企业的经营规划是计划的最高层次，是企业总目标的具体体现。企业的高层决策者，根据市场调查和需求分析、国家有关政策、企业资源能力和历史状况、同行竞争对手的情况等有关信息，制定经营规划。它包括在未来2～7年的时间内，本企业生产产品的品种及市场定位、预期的市场占有率、产品的年销售额、年利润额、生产率、生产能力规划、职工队伍建设等。

企业经营规划的目标，通常以货币或金额表达。这是企业的总体目标，也是ERP系统其他各层计划的依据。所有层次的计划，归根结底，只是对经营规划的进一步具体化，而不允许偏离经营规划。经营规划的制定要考虑企业现有的资源情况以及未来可以获得的资源情况，具有较大的预测成分。

二、销售与运营计划

销售与运营计划S&OP(Sales and Operation Panning)也叫生产规划，是根据经营规划的目标，确定企业的每一类产品在未来的1―3年内，每年每月生“多少及需要哪些资源。其作用是：

1. 将经营规划中用货币表达的目标转换为用产品系列的产量来表达。

2. 制定一个均衡的月生产率，以便均衡地利用资源，保持稳定生产。

3. 控制拖欠量(对MTO)或库存量(对MTS)。

4. 作为编制主生产计划(MPS)的依据。

此外，销售与运营计划还要整合规划过程。这是因为，销售规划并不一定和生产规划完全一致。例如，有些产品的销售规划要反映季节性需求变化，而生产规划则要考虑生产线的均衡生产。另外，在不同的生产销售环境下，生产规划的侧重点也会不相同，例如，对现货生产(MTS)类型的产品，生产规划在确定月产率时，需要考虑已有的库存量。如果要提高成品库存资金周转次数，年末库存就要低于年初，那么生产规划的月产量就必须低于销售规划的预测值，不足部分用消耗库存量来弥补。

三、主生产计划

主生产计划MPS(Master Production Schedule)是以生产计划大纲为依据，按时间段计划企业应生产的最终产品的数量和交货期，并在生产需求与可用资源之间作出平衡。

四、物料需求计划

物料需求计划是根据主生产计划对最终产品的需求数量和交货期，推导出构成产品的零部件及材料的需求数量和需求日期，直至导出自制零部件的制造订单下达日期和采购件的采购订单发放日期，并进行需求资源和可用能力之间的进一步平衡。

五、车间作业计划与采购作业计划

车间作业计划也叫车间作业控制PAC(Production Activity Control)，是企业计划的最底层。其任务就是根据MRP生成的零部件生产计划编制出工序排产计划。对于采购件，则编制出物料采购计划，但采购作业计划不涉及企业本身的能力资源。

总之，ERP任何一个计划层次都应包括需求和供给两个方面，也就是需求计划和能力计划。要进行不同深度的供需平衡，并根据反馈的信息，运用模拟方法加以调整或修订。上一层的计划是下一层计划的依据，下层计划要符合上层计划的要求。如果下层计划偏离了企业的经营规划，即使计划执行得再好也将是没有意义的。整个企业遵循一个统一的计划，只是ERP系统最基本的要求。划分ERP系统计划层次的目的是为了体现计划管理由宏观到微观、由战略到战术、由粗到细的深化过程。计划和控制是ERP的目标手段。计划是为达到一定的目标而制定的行动方案；控制是为保证计划完成而采取的措施。

参考文献：

企业生产运营规划范文第2篇

关键词：供应链视域下；生产运营；计划制订；管控

近年来，随着经济全球化、信息时代的到来，社会竞争日益激烈日益激烈。其中，企业内部竞争方向发生了变化，不再是下游客户之间的竞争，上游资源供给链亦出现了竞争。此外，市场需求、资源供给更趋多元化、个性化。对于产品的质量、成本、种类等，客户提出了更高的要求。就企业以往的生产运营计划而言，其重心集中于内部生产、物料需求等方面，忽视了外部供应链对企业发展的影响。供应链视域下，为提高自身核心竞争力，企业亟需改革生产运营计划。

1 生产运营计划概述

所谓的生产运营计划，即将客户置于主体地位，对商流、物流、资金流等施行统一管理、控制，在科学的成本范围之内通过供应商、制造商等环节将优质的产品输送给目标客户，并在业务合同等的约束下，形成紧密合作、高校传递的动态营销网络。生产运营计划在企业发展中占据着举足轻重的位置，其以优化系统流程、资源等为基础，能够快速回复客户需求，并规划、制定出适宜的产品运送、交付计划。

2 目前供应链时域下的生产运营计划存在的问题与解决对策

2.1 存在的问题

（1）市场环境的不稳定。市场环境的不稳定，主要体现于以下两个方面：a.在生产运营过程中，市场需求、外部环境临时生变，例如：供应产品不足、产品质量不达标等。b.系统内部出现不稳定，例如：接受订单缺乏原则性，系统不堪重负，人力资源短缺等。

（2）供应链相关企业协作意识有待加强。经调查发现，供应商、制造商、分销商等相关企业仅仅明晰局部信息，对供应链信息缺乏整体把握。一般来说，利益是上游企业的出发点，下游企业则以客户需求为参考依据进行生产能力匹配，将自身最大程度的产量作为最佳生产运营计划。然而，现实中，供应链的最大产能并非是所有相关企业最大生产能力的加和。在缺乏协作的前提下，上下游企业极易在生产运营计划方面产生意见分期，从而严重影响了整个供应链的经济效益。因此，供应链相关企业应加强协作意识，进而提升产业利益与声誉。

（3）生产运营计划制定的不完善。通常，在制定生产经营计划时需要企业内部多个部门的参与，且分段完成。制定出的生产经营计划须满足预测准确度较高，部门之间要充分交流、沟通、紧密合作等要求。但是，就目前来看，我国企业部门注重职能化，尚未一体化规划，致使生产运营缺乏统一、规范。为此，企业采取产销会以协调生产运营中出现的问题。由于利益不同，企业进行协调时难度较大，甚至会引发矛盾产生。

2.2 解决的对策

（1）相关企业需要加强对于市场的准确把握。准确把握市场需求，是科学合理制定并管控生产运营计划的坚实基础。企业只有在明确自身实际发展情况，熟悉上下游企业生产状态的前提下，才能更好地结合市场需求并及时修正生产运营计划，以确保整个供应链高效运行[1]。

（2）企业建立基于客户的生产运营计划。客户对生产运营计划的制定至关重要。建立与客户同步的生产运营计划，企业的制造加工过程、信息系统等须同步运行及作业[2]。以物流为基础，对预计、实际的客户需求制定生产运营计划时，企业须详细制定计划、目标，并与分销商等紧密合作，加速产品流转，实现供需平衡，进而达到资源的最大程度优化。

（3）针对供应链生产计划加强优化管理。加强供应链生产计划管理，应确保信息的实时反馈，并建立完善的生产协调控制工作流程。工作流程的建立，确保了生产的同步性，促使供应链的生产与供求关系同步进行。在具体实施过程中，企业须注重信息的及时反馈，以订单为线索进行全面监控与检查。此外，企业须注重分析子计划流程，及时察觉并处理其存在的问题，做到“防患于未然”，以确保整个工作流程处于可控范围之内。

结语

总而言之，供应链视域下的生产运营计划制订和管控极其需要信息技术的支持。信息技术在企业理论研究、实践等方面都发挥着不可替代的作用。企业生产运营计划的实施，给企业战略、经营理念等带来了严峻的挑战。经研究发现，未来供应链生产运营计划对企业之间的协调合作提出了更高的要求。此外，未来供应链生产运营计划发展更加趋向于全球化、高端化、敏捷化等。我国各企业应正确认识自身实际发展状况，深入了解上下游企业生产状态，把握市场需求，制定出科学、合理的生产运营计划，以提高供应链相关企业的经济效益，进而提升其自身核心竞争力。希冀，我国各企业通过采取建设性策略，在制定、管控生产应计划方面取得实质性的发展，使我国企业成为行业翘楚。

参考文献

[1]董鹏.基于供应链视域下的生产运营计划制订和管控研究[J]. 北京石油管理干部学院学报，2015，04：8-12.

[2]董鹏，刘立军，汪雁飞，余呈先.基于供应链视域下的生产运营计划制订和管控（续2）[J]. 汽车工程师，2015，10：16-20，55.

企业生产运营规划范文第3篇

论文关键词：资本运营，内部监控系统

中国平煤神马能源化工集团有限责任公司（以下简称中平能化集团）是2008年12月5日由原平煤集团和神马集团两个中国500强企业联合重组创立的一家跨区域、跨行业、跨所有制、跨国经营的特大型能源化工集团。拥有平煤股份和神马股份两家上市公司。中平能化集团根据重组后产业的上下游关系，依照实事求是、科学发展的原则，重新规划产业布局，确立了煤炭采选、尼龙化工、煤焦化工、煤盐化工4大核心产业和煤电、现代物流、高新技术、建工建材、机电装备5个辅助产业协同发展的“4+5”产业新体系。

经济总量的大幅跃升，发展质量的显著提高，要求企业强力推进组织结构调整、专业化重组，加快提升管理水平，管理体制实现战略转型。目前，中平能化集团已经完成管理体制改革，形成了三级管控体系，但进一步激发体制活力，提高运行效率和质量的任务仍然很重。要深入分析、加强研究，进一步优化整合机关总部、产业群、经营单位的职能定位、管理流程和规章制度，真正形成资源配置优化、职责权限明确、管理流程科学、执行高效顺畅、对外反应灵敏的体制机制，确保。中平能化集团化优势充分发挥，确保各业务单元经营活力不断增强。要加强产、供、销、人、财、物等基础管理工作，不断提高对各种资源的配置和运用能力，切实提高经济运行效率。特别是对核心要素和关键环节，要加强集中管控，实现有效监管。深化劳动人事和分配制度改革，构建新型人力资源管理体系。针对管控范围大、要素流动快的实际，运用信息化、自动化等先进的管理手段和平台，适应做大做强的需要。实施全面风险管理，严格决策程序，重点强化对重大经营行为的风险管控，最大限度地规避风险。

本文主要探讨一下中平能化集团资本运营内部监控系统的设计，完善的内部监控系统是资本运营顺利开展的根本保证。系统的设计主要包括两方面：一是资本运营组织保证体系的设计；二是资本运营监控指标体系的设计。

一、中平能化集团资本运营组织保证体系的设计

（一）资本运营职能分析与分解

所谓资本运营职能分析与分解是指在明确资本运营总职能基础之上，根据一定的标准，将其分解成为边界明晰的各项分职能。进行资本运营职能分析与分解是设计资本运营有关机构及其相互权责划分、业务关系的基础。资本运营的最终目标是提高资本利用率，实现企业资本最大限度增值，这就是资本运营的总职能。总职能的实现要通过两个层次的资本运营，即基础资本运营和高级资本运营。基础资本运营即是生产经营，也称资本的内部积累，它通过资本在生产经营过程中的循环流动而产生增值。资本循环流动的质量和效率越高，资本增值的速度也就越快。而高级资本运营包含三项子职能，即存量资产重组、筹资经营和投资经营，它通过资本的筹集、资本的兼并、收购、联合、重组来实现企业资本结构的优化和企业资产配置的优化，从而增大企业资本规模和资产规模，最终实现资本的最大限度增值。资本运营的职能分解可以用图1来表示。

图1 企业资本运营职能分解图

（二）中平能化集团资本运营组织保证体系设立

所有者和经营管理者之间的权责关系，以及企业内部各经营管理层的经营权限划分是设计资本运营组织保证体系的重要依据。

下图即是中平能化集团资本运营组织体系示意图（图2）：

图2 企业资本运营组织体系示意图

中平能化集团资本运营组织体系各组织机构职责和权限解释如下：

（1）股东会是资本运营某些重大事项的最终决策者。包括公司外兼并、收购、联合、分立、国有产权转让、发行股票、发行公司债券等。

（2）公司董事会是公司资本运营中心，包括制定发展战略规划、进行投资决策、筹资决策和资产管理与经营。具体可设下列四个委员会承担上述职能：

①产业发展规划委员会。根据企业集团化、多元化发展战略，结合企业内部和外部环境，制定各产业的发展规划，既包括中长期规划，也包括决定企业年度生产经营计划。

②投资决策委员会。根据企业发展战略规划，统一安排投资项目，决定投资方向、投资规模和具体投资模式选择。

③筹资决策委员会。根据企业的资金需求，在保持资本成本最低和资本结构合理的前提下，对筹资组合、规模等的决策，包括企业利润分配方案的决定。当然，如筹资涉及到出资者的重大利益，还必须经过出资者的最终批准方可执行。

④资产经营和管理委员会。除了负责企业资产的日常管理和对集团公司、经理层、子公司董事或股权代有等履行资产经营责任制情况进行考核监督外，对企业资产的重组方案进行决策。当企业有必要实施兼并、联合等资本运营重大活动时，该委员会有权成立临时兼并联合领导小组对具体方案进行决策。

（3）资产运营部

负责集团公司资产（含股权）处置管理，制定资产处置计划，组织编制和实施资产处置方案。负责产权交易管理，履行产权经纪职责，协调产权交易相关单位的关系，开展相关产权交易行为。负责集团公司兼并与收购管理，组织兼并与收购方案编制、经济分析与评估、实施，股权转让或受让项目综合管理等工作。负责集团公司对外长期投资管理，组织编制投资计划和年度投资预算，组织投资项目的调研、交流、策划、谈判、技术经济分析与评估、实施，办理投资项目出资手续等。

（4）财务处（包括内部银行或财务公司）。现代生产经营管理的中心是财务管理，财务处因此占有相当重要的位置。它不仅是企业筹资经营和投资经营的具体管理执行机构，而且通过制定财务预算、进行营运资金管理和成本费用管理、进行财务分析与评价，为企业高层次资本运营决策提供必要的信息咨询。财务处还是基础资本运营（即生产经营）的中枢，通过监控整个资本流过程，降低资本成本，提高流动效率，以达到促使资本最大增值的最终目标。当然，资本运营还需要生产管理、销售管理、技术管理等机构的广泛参与。

另外，值得一提的是，集团公司对子公司资本运营管理不同于分公司，它只能通过资本纽带关系，通过委派董事长或董事等决策机构人员来间接进行管理，使其资本运营符合集团公司的发展战略规划，而不是直接干预其日常经营活动。

二、中平能化集团资本运营监控体系的设计

（一）资本运营监控指标体系设计指导思想

资本运营监控指标体系设计的目的是既能对企业资本运营过程进行有效监控，又能考核和评价企业资本运营的实际业绩。因此，必须做到全面、科学的有机结合。

实施企业集团化发展战略的企业资本运营具有双重目标，即实现规模扩张、提高市场占有率的目标和实现利润最大化与资本最大限度增值的目标。因此指标体系中必须首先有反映此两类目标的指标。另外，企业经营管理者资本运营能力是企业成功的关键，相应指标体系中必须有反映资本运营能力的指标。还有，每一个企业在激烈的市场竞争中自下而上都会受到威胁，要发展必须有稳定和安全作保证，所以在指标体系中还必须考虑企业安全性指标。综合起来，中平能化集团资本运营监控指标体系就包括六大类：规模经济实力指标，规模扩张速度指标，投入产出能力指标，盈利能力指标，营运能力指标，偿债能力指标。

（二）资本运营监控指标体系的具体内容

（1）规模经济实力

企业规模经济实力是企业经营规模实力、市场竞争能力的表现。主要有2项指标：

①市场占有率=销售收入/行业销售收入

②利润占有率=利润总额/行业利润总额

这两项指标反映了企业在行业中位置和作用。

（2）规模扩张速度

企业规模扩张速度反映企业的规模增长速度。主要有5项指标：

①资本保值增值率=期末所有者权益/期初所有者权益

②资产增长率=期末资产总额/期初资产总额

③销售收入增长率=本期销售收入/上期销售收入

④利润增长率=本期利润总额/上期利润总额

⑤对外投资增长率=本期对外投资/上期对外投资

（3）投入产出能力

企业投入产出能力反映了企业资源利用状况。主要有2项指标：

①全员劳动生产率=工业增加值/全部职工平均人数

②成本费用率=利润总额/成本费用总额

（4）盈利能力

企业盈利能力反映企业最终经营业绩。主要有3项指标：

①总资产报酬率=（利润总额+利息支出）/平均资产总额

②净资产收益率=利润总额/平均所有者权益

③销售收入利润率=利润总额/销售收净额

（5）营运能力

企业营运能力反映企业资产周转达的快慢，是企业在经营过程中资产利用效率的体现，也是经营管理者资本运营能力的体现。主要有4项指标：

①应收帐款周转率=赊销收入净额/应收帐款平均余额

②存货周转率=销售成本/平均存货

③流动资产周转率=销售收入净额/流动资产平均余额

④总资产周转达率=销售收入净额/资产平均余额

（6）偿债能力

企业偿债能力既反映企业经营风险的高低，又反映企业利用负债从事经营活动能力的强弱。主要有4项指标：

①资产负债率=负债总额/资产总额

②流动比率=流动资产/流动负债

③营运资金比率=（流动资产-流动负债）/流动资产

④已获得利息倍数=（利润总额+利息费用）/利息费用

上述六个方面，共20个指标可以全面反映企业资本运营的业绩和状态，能够为进一步的资本运营活动提供参考，企业在具体对比上述指标值时，可参照企业自身历史水平值，现期预测值和行业内先进企业水平值。

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企业生产运营规划范文第4篇

1 传统渔港

传统的渔港，依托码头满足渔轮进港卸货、补给、修整、出海捕捞生产，单一渔轮生产性功能，同时设施不健全，规模普遍偏小，无法形成规模经济，综合经济效益低、社会效益不明显。随着社会的发展和城市的建设，单一生产性功能的传统渔港被拆迁的案例时有发生，对渔业产业经济发展、产业人员生产与生活造成了不利影响。

2 中心渔港

21世纪初国家提出了中心渔港概念，并在全国主要沿海城市布局。中心渔港由传统的单一性功能向多元综合性功能的发展，在传统渔港功能基础上增加鱼货交易、活鱼暂养交易、深度加工、休闲渔业等功能。使中心渔港汇集了三个产业，形成集海上渔轮捕捞回港卸货、生产补给、修整维护、安全避风、活鱼暂养、产品仓储与交易、物流配送、休闲渔业、旅游餐饮等为一体产业集群平台，引领产业链延伸的相关产业集聚，起到产业集群的效应，从而形成渔业产业经济圈。

3 中心渔港建设的对策建议

3.1 着力于中心渔港建设 针对传统渔港存在的问题以及建设的现状，为加强中心渔港促进渔业产业的发展的作用，我国的渔港建设应该着力于中心渔港的建设，对于构建渔业产业化平台、优化渔业产业结构，推动渔业产业发展和渔业产业集群经济效益都是具有重要的意义。要加大对中心渔港的基础设施建设，完善公共基础功能;拓展渔港功能的多元化;通过提供资金、技术、信息等方面的支持，结合产业转型升级结构优化和产业集聚，发挥中心渔港渔业经济产业集群效应，即以中心渔港为平台、渔业为基础、渔业产业链为依托，集渔船避风、补给、水产品集散物流配送和深度加工、休闲渔业、滨海旅游等为一体的产业集群，以及产业链延伸企业的集聚，拉动渔业经济三大产业的发展，构建中心渔港的渔业产业经济圈。

3.2 中心渔港经济建设要与社会发展相统一 中心渔港已发展为多元化的产业聚集，是集渔业捕捞、养殖、加工生产，补给与避风相结合，信息服务、休闲旅游、物流配送等为一体的多功能渔港。其建设不是单一渔业方面的问题，而是涉及交通、物流、旅游等，多行业、多方面互相联系的整体工程。因此在中心渔港建设中，必须发挥中心渔港的带动效应，宏观调控，加强多主体的沟通协作，使中心渔港的建设与相关部门相关行业的建设配套体系融为一体，与产业结构的调整路径融合、与当前的社会发展相统一。

3.3 建设要致力于渔港经济发展 中心渔港的建设，除了应该完善其基础设施，与相关产业相协同，以此来提供给渔业生产更全面的服务保障;还必须注重对其经济功能的强化，加速渔港经济的发展。中心渔港是城市建设社会发展、渔业产业结构转型升级、市场需求、渔业经济和渔港发展的必然;是渔业产业人员从事渔业经济活动的重要基地，涵盖渔业的一、二、三产业，涉及交通、旅游、城市建设等领域;集合了物流、人流、资金流、信息流，要把中心渔港建成以渔港为平台，渔业为基础的经济、城市功能区。如：新兴建设中的天津中心渔港，将成为地区的地标、渔业产业经济的标杆，它所带来的产业经济集群效应在推动所在区域的城市发展、经济的繁荣都将起着举足轻重的作用。因此，渔港经济发展：一是以港兴渔。以中心渔港的建设为依托，加速渔业产业集群的发展。二是以港兴业。以中心渔港为依托，加速第二、三产业的发展，包括海洋运输、渔机修造、渔船、餐饮旅馆、物流配送、中介服务等。三是以港兴城。合理利用港区周围的土地资源，推进渔区的城镇化建设，使群众性渔港的渔民逐步转到中心渔港港区并逐步向城镇转移，解决转产渔民的再创业、就业问题，从而加速渔区城镇化进程。

3.4 规划的文化性 在中心渔港的规划、建设过程中除了注重其经济效益的提高外，还要注重打造文化港口的观念，让文化在中心渔港的建设中发挥重要作用。文化港口的建设的特色化和个性化能进一步促进渔港的建设和渔港经济的发展，对其产生很强的辐射力和聚合力。在中心渔港建设过程中，融入我国丰富而悠久的海洋、渔业文化，将其发扬光大，将成为国内渔港建设上的重大突破。

3.5 规划的生态性 生态渔港是渔港建设的必然趋势，也符合国家和社会的发展主题，在渔港规划设计上，必须遵循生态优先的发展原则，注重社会、自然环境、经济三者之间的可持续发展。充分发挥生态导向的作用，以长远的眼光规划中心渔港建设。

4 中心渔港的集群效应

产业集群是美国学者波特提出的，将其定义为在某一特定领域中(通常以一个主导产业为核心)，大量产业联系密切的企业以及相关支撑产业在空间上集聚，形成强劲、持续竞争优势的现象。实际上产业集群是把产业发展与区域经济通过分工专业化与运营的便利性有效地结合起来，从而形成一种有效的运营组织方式，是推动地方区域经济增长的重要方式。在中心渔港产业集群中涉及如下行业的企业：

捕捞业的渔具、设施、船舶制造与航修;渔获物的交易、物流配送、保鲜、等;养殖业的种苗，饲料、药业、物流等;加工业的加工保鲜技术、生物技术、包装业、仓储、物流配送;休闲渔业的旅游观光、餐饮业、购物，涉及电子、机械、化工、物流、旅游等领域的行业。中心渔港的建设奠定了渔业产业集群的基础，推动渔业产业及产业链延伸相关企业入驻集聚运营，促进运营的分工协作，形成产业集群。产业集群的优势在于提高了生产、运营的效率，促进集群内部资源整合，提升了区域经济竞争力;在集群中的主体在地理位置上具有临近性，中心点是渔港，其余集群内的各主体分布在这个中心周围;各个主体之间是相互联系、互相依存的;集群内的资本、信息、基础设施等为各个企业所共享;集群内的科研机构、组织等为企业的发展提供支持。汇集的优势使中心渔港在渔业经济发展中起到产业集群的效应。

4.1 规模经济效应 中心渔港的渔业产业的集聚效应，聚集着大量相关且专业化的企业，同时吸引着产业链延伸的关联企业集聚，集聚的发展又产生了扩散效应，促进企业间运营的交流和传播，由此又推动了企业的入住经营。如此形成的产业集群，在进行了自我完善合理布局之后，进入内部自我强化的良性循环，又将吸引更多的相关企业向该集群集聚，伴随着关联企业的集聚，促使行业企业之间密切而广泛的双向关联关系;同时，由于剧烈的市场竞争企业将更加重视运营、技术的创新，以此支撑企业的持续发展扩大，带动产业链中其余相关环节的生产、运营。产品市场会以更低的成本生产出更好的产品，资本市场的资金运作更加灵活，企业从信息市场获取信息的方式更加多样、成本更加低廉，集群中基础设施的建设和利用也会有显著提高等。在中心渔港经济产业集群内部，规模经济日趋合理、完善。专业化的生产、运营与专业化的分工形成大规模的经济效应。

4.2 竞争效应 中心渔港经济产业集群中的各个主体，分享细化分工而带来的高效率，在地理位置上的邻近性，降低了运营成本;核心骨干企业在集群内部获得资源高效整合平台与空间;创新能力高、产业关联度高、科技含量高的核心骨干企业有机的联合在一起，提升了市场竞争能力。在市场竞争中，利于集群企业对产品的质量、价格以及特性进行相互比较，形成了一定的标准，由此将给企业带来竞争效应。企业为了在市场中获取一席之地，必须通过降低产品价格、提高产品质量和服务质量等方式来达到目的，或者通过提高本企业产品与其他同类型产品之间的创新获取竞争优势。企业产品的制定往往是依据市场需求，即用户接受程度而来;而同类企业面对的用户往往没有区别，因此，如果一个企业要在同类企业中获得市场认可，就必须生产出差异性产品。另外，经济集群的形成也给消费者带来利益，消费者可以用更低的成本，更快速的在众多产品中的寻求符合自己需求的产品;市场接受程度高的产品激励着企业控制成本、提高产品和服务质量，从而提升整体竞争能力。中心渔港的产业集群为企业创建了竞争的平台与空间，由此带来提升竞争效应，为集群中各个主体提供创新的条件，促进其发展。

4.3 产业结构优化效应 中心渔港渔业经济的产业集群发展离不开与其相关产业的带动作用;渔业产业链的整合和延伸离不开渔业经济产业集群的发展;渔业结构的优化也离不开渔港渔业经济产业集群的发展。以高科技为支撑的海洋新兴产业涉及种苗培育、水产品深度加工、海洋生物制药、信息服务等产业，集群内部的创新和细化分工可以促进企业的转型升级、可以衍生新企业，从而带来集群结构优化效应;对于规模小、低水平生产与运营、结构简单布局不合理的主体，推动其转型升级或淘汰;促使集群的各个主体提高产业的科技含量、提高产业生产与运营能力和水平、提高产业资金量和追求附加值最大化的经济;甚至更大跨度、更多范围整合产业资源，使产业链延伸更长。以中心渔港为平台，以渔业为主导的产业链延伸推动了第三产业发展;产业集群企业的集聚、市场的需求促成专业市场和服务型行业的形成。中心渔港渔业经济产业集群的发展会使渔业结构低附加值区提升到高附加值区，从单一化的渔业运营转变到多元化的综合性运营;另一方面，中心渔港的产业集群效应提升渔业的经营利润和经营方式，传统渔港以扩大规模为主的粗放型生产逐渐转变为以提高科技术含量、高附加值为主导的集约型运营。由此带来的产业转型升级、结构合理。

由上所述，中心渔港在渔业经济产业的集群效应显而易见，集群效应推动企业在市场竞争中发展扩大，产业在资源整合、转型升级优化结构，引导企业规模、效益扩大及渔业产业经济规模扩大和持续发展。

企业生产运营规划范文第5篇

关键词：新形势；磷矿企业；薪酬管理

一、引言

云南磷化集团是云天化集团的全资子公司。为当前中国规模最大的现代化露天磷矿开采企业,国家重点化学矿山企业与磷矿生产基地等[1]。自起创建之初,尤其为改制15年以来,云南磷化集团将科学发展观作为核心引导思想,坚定“企业收益、社会收益、资源收益以及环境收益”四效并举、诚实守信、革新发展的运营发展原则。当前,下游公司广泛产生产能过度、收益下降以及资金链断裂等状况。尽管当前依然产生好转的趋向,但是仍然具备一定的不确定因子,导致磷矿石市场波动较大[2]。除此之外,伴随着社会的不断发展,云南磷化企业同样需要不断追寻全新的发展,于高起点之上追逐新的机遇,同时挑战与危机也会提高。本文所论述的云南磷化企业的薪酬管理策略,正式于此种环境之下产生的。

二、新形势下磷矿企业运营的特性

在新形势之下，作为将传统的自然资源尤其为无法再生能源作为基础制造目标的矿业集团，其制造运营特性正在产生着巨大的变革，其生产运营的外端作用与影响，使得该制造成本与运营体系的抉择面临着很多挑战与机遇，这便需求其一定要整体增强与提升包含薪酬管理在内的各层面管理，从而增强磷矿企业的管理程度，从而生成高效的内部激励与外部激励相整合的磷矿企业薪酬管理模式与对应的革新体系。云南磷化所面对的新形势之下的运营特性理性地需求其于薪酬管理有关模式与框架的规划之下，须要由下述几个层面来思考:从云南磷化的发展趋向与自我发展策略的层面与视角，去审查薪酬管理整体框架结构问题，推动基于岗位研究的薪酬规划公平水平，与此同时，调控与完善薪酬的框架构造与层次，以求从多元化组合与内外薪酬两个层面去实现其激励推动功效。

三、当前云南磷化薪酬管理之中的基本状况、现存问题

以及产生原因研究伴随着人力资源管理的概念与方法于磷矿企业的促进和运用，作为人力资源管理主要板块之一的薪酬管理板块和该革新思维，同样获得了极大的关注与发展。纵向对比而言，最近几年以来，云南磷矿的薪酬管理模式的灵敏度与激励性同2003年对比，存在很大程度上的提升，薪酬管理对于云南磷矿的经济收益与竞争力参数的有关系数高达0.32，同其余因素对比，有着较为显著的优点。但是因为各类主客观因子和行业本身特性的作用，整体研究起来其中现存的问题和产生原因，大体有以下两个层面：第一，云南的磷矿企业的薪酬管理模式从整体而言，匮乏基于行业发展趋向的研究以及对自我发展策略层面的理性思考与重视。云南磷化集团的薪酬策略的制定之上匮乏长久的、策略性的计划，有着极强的任意性与偶然性。在制定薪酬规划时，许多企业通常不考虑同行其余企业的薪酬状况，对于市场普通的薪酬水平掌握，同样为雾里看花，然而对于集团内部职工在单位的地位与影响也不进行分区，仅凭借自身的感受一己之见去制定薪酬。第二，云南磷化的薪酬管理模式缺少岗位职责研究与岗位价值创造价值增值水平的理解，让其薪酬管理模式的公正性无法获得应有的展现。当前云南磷化的薪酬规划之中公正水平不高，大体展现于对于一线职位、技术职位以及管理职位三者之间的工资薪酬份额的规划之上，在技术职位的过度侧重遏制了一线职位与管理职位的主动性，尤其为在确认战略性职工，例如对各个管理者薪酬的制定，通常无法对其的管理力度、管理半径于薪酬层面做出恰到好处的展现。

四、新形势下云南磷化薪酬管理之中问题的意见与策略

按照新形势下云南磷化生产运营所面对的新特征和其对于薪酬管理的影响意义与需求的论述，基于研究了当前云南磷化薪酬管理模式之中的基本状况、现存问题和阐述原因之上，整合薪酬管理的有关概念方法与分析成果和云南磷化自身的特性，从下述两个层面提出对其薪酬管理的意见与策略。第一，在云南磷化薪酬管理模式的框架规划之中，应当从集团的自身发展策略计划与整体统筹的层面出发，提升薪酬规划之中的理性因素从而给集团发展供给战略性的支撑。云南磷化薪酬管理应当依据人力资本运行的动态作用去展现人力资源管理体系的战略性意义。依据人力资本产权的积极性充当人力资源管理中心的激励体系问题的根本与源头，从而增强其对于集团自身发展策略的支撑强度。第二，在云南磷化薪酬管理模式框架规划之中，应当对于薪酬的构成类别特性与有关指标实行扩展，把内部薪酬与外部薪酬协调统一起来，以展现其对于集团有关业务的激励影响。由拉力与推力两层面出发，为云南磷化实行内外薪酬规划，提升职工对岗位自身的兴趣，即从内部薪酬层面研究，增强职工的个人功效;而拉力的作用即指代使职工的人力资本参加到集团收益的配置之中，依据外部薪酬增强职工的功效。

五、总结

本文研究了当前新形势之下云南磷矿生产运用所面临的新状况以及新问题，以及其对于薪酬规划与管理的作用，从几个层面提出了云南磷化薪酬管理的意见与策略，提升对于集团长久性策略发展的客观思考与审查，将职位职能与价值创造贡献率研究整体平衡薪酬规划的公平性作为基础，把外部薪酬与内部薪酬整合起来，从而完美发挥出薪酬管理的激励性。

参考文献:

[1]王凌云,刘洪,周晓艳.我国企业薪酬体系与组织匹配的实证研究[J].财贸研究,2009(06).