危机管理模式
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危机管理模式范文第1篇
关键词：公共危机管理；危机模式；契合性；混沌理论
一、“混沌理论”与“公共危机”
1.混沌理论的概念提出
“混沌理论”的产生，最早可追溯到二十世纪七十年代左右，提出者是一名著名的气象学家——爱德华·洛伦兹。该理论一问世便得到了可与相对论、量子力学相媲美的待遇，并称“三大科学革命”。现今，随着该理论的发展，其影响力已波及几乎社科的各方各面。
顾名思义，混沌理论中的中心词汇“混沌”，本意是指混乱而没有秩序的状态，在哲学中，混沌指虚空，或者没有结构的均匀状态。而在爱德华·洛伦兹理解中，这个词汇被赋予了另一种全新的意义：即指它们看似是随机发生的而实际上其行为却由精确的法则决定。而当今很多学者们又认为，混沌产生于确定性的非线性系统，貌似随机却又暗含规律，是无序中的有序。
综上所述，该理论也可以成为非平衡理论研究的重点，是事物或系统中有序和无序相互转变的理论，表现为由无序状态转变为有序状态。混沌理论总体可以归结为以下几点：混沌系统的运行并非无迹可寻，重点在于其初始条件的设定，也就是说，其对初始条件有着相当的敏感、依赖性；初始再为简单的系统，经过一系列演变之后也会复杂无比，反之，复杂的背后可能是一个简单无比的系统；混沌状态的系统在一定条件下可以渐进的转化。
以上几点，就是混沌理论研究的核心。
2.混沌理论的主要特征
（1）无序性和有序性的辩证统一。混沌理论宏观上具有无序性，这主要体现在混沌现象具有内在随机性和局部不稳定性。混沌现象敏感地依赖其初始状态，这种对初始状态极度的敏感则表现为某种程度的不可预测性和不稳定性。同时，混沌理论还具有微观上的有序性则体现在它的普适性上。
（2）稳定性和不稳定性的辩证统一。混沌，本身就是一个介乎于稳定或不稳定之间。该系统在全局上非常稳定，但在局部却混乱非常，这也是区别于有序系统的最大特征。局部的不稳定，就决定了整个系统对初始条件极为敏感，这也就是在混沌理论中最为有名的一个名词：“蝴蝶效应”。初始条件极其细微的改变就会引起系统运行结果的千差万别。
（3）随机性与确定性的辩证统一。无序中寻找有序，复杂中总结简单，这就是混沌理论的方法论。两者之间是对立而统一的。而在我们的实际生活中，很多现象表明，瞬息万变的环境中的不确定因素、事件本质和发生也存在一些必然的确定性因素。
3.公共危机管理模式中的混沌理论
⑴混沌理论的非线性体现在公共危机管理模式的开放性中。在混沌理论中，无论是什么系统，都会经历一个过程，即：简单——复杂——混沌。而在文章开头所说的公共危机管理系统也一样在这个范畴之内。一个政府，和政府所处的环境，本身就处在一个相互平衡的状态，无论哪一方面发生过大的变动而超过平衡所能承载的极限，就会使得整体产生巨大的波动，从而导致社会秩序的失调、混乱等结果。这就是所谓的公共危机。就像混沌理论中所描述的，公共危机具有突变、多变、失控等特性。
⑵所谓公共危机的突发性，在混沌理论中相对应的就是无序中对初始条件的敏感依赖性。对于政府而言，也存在着作用相同的机制。假设当前满足一定前提下，公共危机在隐蔽的情况下积累，从而扩散性地爆发诸多公共危机事件，对公共危机管理模式造成威胁。
⑶混沌现象内在随机性一定程度上表现为公共危机的不确定性。公共危机不仅是恒定存在的，也是内在不可确定的。它们内生于政府存在不确定性，这主要是因为人的认识能力有限，信息获取不完整，进行决策时，政府管理人员根据内外部环境变化自行判断作出的是最佳选择而非最优选择。
二、混沌理论在公共危机管理模式中的现实应用
1.混沌理论在公共危机管理模式中的应用背景
（1）理论背景。混沌理论的应用和推广是公共危机管理模式的系统理论演进的必然要求。公共危机管理模式是一项复杂的系统工程，从系统角度对公共危机进行综合的、全面的系统管理，是公共危机管理的内在本质要求。系统管理理论传统模式以一般系统理论为依据，在此思维定势下产生的系统管理理论已不太适用。随着政府管理理念的转变，促使危机管理实践不再将公共危机当做一种混乱无序现象，而是将公共危机视为走向秩序的前奏，更加强调把握危机中的转机，而混沌理论为更好地把握危机以及转换创新公共危机管理模式提供了全新的理论框架。
（2）时代背景。混沌理论的应用很大程度上反映出我国当前情况。对于处在大力建设、发展特色社会主义的我国，这是一个特殊且重要的阶段，因此，相对的各种公共危机多发也就成了必然。对于整个管理系统来说，也是一个严峻的考验。如此一来，对公共危机管理系统的强化、完善和革新就显得势在必行了。
2.混沌理论在公共危机管理模式中的应用现状
一方面，在公共危机管理实践中，混沌理论在加强对转型期我国公共危机的认识，了解其特点及其诱因，探索公共危机管理规律，探寻公共危机演化的主导因素和创新公共危机管理模式等方面已经具备了相当的研究基础。
另一方面，混沌理论对公共危机应对、危机形成机理与公共危机演化规律还缺乏更高理论层次的深刻认知，也尚未形成系统的知识体系，混沌理论的应用还需不断探索和深入。
三、公共危机管理模式与混沌理论的契合性探析
1.对初始环境和条件的敏感度的契合
混沌理论认为，混沌状态的非系统运动敏感地依赖于初始条件或者初始环境，初始环境经过时间演化很可能造成不同结果，而公共危机管理模式系统也同样具备这种混沌特性，公共危机的爆发都有一个临界点，当临界点的变化积累到一定程度时，就会引发灾难性后果。
2008年，我国南方爆发特大雪灾，灾情的严峻形势和突发性，对我们政府的管理能力是一次不小的考验。天气预报的误差导致对未来估计不足，就直接使得了准备严重的不充分，而在恶劣天气的持续肆虐下，更大的灾情发生了。连续的恶劣天气加上初始估计错误，所产生的实际损失已经远远比不上对社会地影响了，于是各种各样的间接负面效应随之而生。因此，对初始条件具有较强的敏感度，也是公共危机管理系统的一个显著特征。
2.随机演进过程中的契合
⑴从演进过程角度看，混沌理论是系统从有序突然变为无序状态的一种演化理论，是对确定性系统中出现的内在随机过程形成的途径、机制的研究。而公共危机的本质也是一种极其复杂的演化过程，由于混沌现象的普适性使得混沌理论的思想和方法迅速向各领域广泛渗透，更为公共危机管理模式提供了新的系统研究视角。
（2）从内在随机性角度看，混沌理论认为，即使没有外部随机作用，混沌系统自身也会产生随机性，这是混沌理论固有的特征。在这种状态下，简单个体遵循简单规律，随机相互作用就能产生难以准确预测的复杂行为。公共危机的演进过程同样也是一个微小差异从量变到质变的过程。但这个过程有其特殊性，表现为其管理模式系统的内在随机性。公共危机管理模式中的很多不确定因素在一定程度上也是由于危机管理系统的随机性所诱发，这都是二者内在契合性的具体体现。
四、基于混沌理论的视角创新公共危机管理模式
1.借鉴混沌理论和创新视野改进传统的公共危机管理模式
⑴借鉴混沌理论，以创新开放的视野把握我国公共危机管理模式，就是在学习借鉴国外经验的基础上，基于公共危机管理混沌特性，在推进公共危机管理实践中，探索出中国特色的公共危机管理模式，最终真正实现由危机管理模式学习到模式创新的根本性转变。
⑵强化全局性观念，针对传统公共危机管理模式的弊端加以改进，建构全局与局部、中央与地方、整体与部分三位一体的公共危机管理模式。混沌理论强调系统和整体特征不能还原为单个要素，在研究局部时要将其放在整体中。因此，公共危机管理要在全局性的宏观决策观念指导下，从战略高度意识到公共危机事件呈现出跨国性、危机波及范围越来越广、复合型社会危机事件增多等显著特点，充分考虑危机可能的发展方向。
⑶构建灵活的公共危机管理框架，改进完善过分依赖理性思维的传统危机管理模式。对当今存在的持续时间较长和综合因素复杂的公共危机事件，理性决策模式在短时间内可以准确预测危机产生，但长时间则无法准确预测，危机管理模式应该加强理性思维基础上的非理性因素的有效应用，能够从多个层面对预测产生影响，可以跳跃和创造性地瞬间把握危机本质，在最佳时机选择公共危机管理模式中的最佳应对方案。
2.创新构建动态型的公共危机管理模式
公共危机的混沌特性客观上要求政府对公共危机的管理要处于一种动态的变化过程之中，这就需要构建公共危机管理的动态应对模式。首先，应急机制要在常态下用力。在危机未发生之前，应做好公共危机管理的制度建设、机构建设、物资及知识储备等工作，未雨绸缪，防患于未然。其次，危机防范意识和能力的培养要经常化、制度化。这种知识和能力需要通过专门的公共危机管理机制来进行培训、教育和演练，也需要部门相互协调，并将更多的人力和财务资源投入到公共危机管理模式的构建中。
3.创新建构知识需求型的政府公共危机管理模式
由于政府公共管理系统具有混沌特性，为改进政府公共危机管理绩效和质量，这就需要改进政府公共危机管理的学习机制，并能从不断变化的环境中获取新知识，构建知识需求型的政府公共危机管理模式。具体框架如前图所示：
在知识需求型的公共危机管理模式框架下，政府在指定了管理目标之后，就要有相应危机管理系统来支持运作。经过初步筛选后将其中有价值的留下，并入库，在并行的管理系统之间流动共享，从而形成一个由管理的模式、流程、各主体系统之间的多层危机管理系统。
4.创新构建回应型的公共危机管理模式
伴随着构建社会主义和谐社会的脚步，在我国公共危机管理实践过程中，公共危机管理系统和其他系统密切相关，诸如政治、经济、社会系统等，这就客观上要求政府在公共危机管理过程中，应该将混沌理论引入到政府公共危机管理中来，重新审视原有的公共危机管理理论与实践。
总而言之，混沌理论作为一种新的理论视角，在公共危机管理中的应用具有深厚背景，这将成为今后时期我国公共危机管理模式未来研究和改革的新方向。将混沌理论引入到政府公共危机管理中来，为推进我国公共危机管理模式创新带来诸多启发：首先，我们要清醒地认识到，政府的危机管理系统同其他运作的系统一样，都有着混沌理论中的性质；其次是危机管理系统的混沌性是可控可调的，它并非杂乱无章而是遵循一定规律；第三，随着社会的进步和发展，危机管理机制也要进步发展，要跟上社会的脚步，结合实际情况，做出完善和创新，为未来我国公共危机管理模式创新提供全新视角。
参考文献
[1]傅毓维，刘拓，朱发根.混沌理论在公共危机管理中应用背景分析[J].现代管理科学， 2009 （2）： 7-9.
[2]王东民，吴积亲.基于混沌理论的公共危机管理研究[J] .中国安全科学学报， 2008 （6）.
[3]姜仁良.混沌理论视角下政府危机管理机制和对策研究[J].集团经济研究， 2010 （3）.
[4]薛澜，张强.危机管理：转型期中国面临的挑战[M].北京：清华大学出版社， 2003.
危机管理模式范文第2篇
关键词：金融危机；财务管理；转变
一、实现从传统财务管理到战略型管理转变的必要性
传统的财务管理事后收集和反映会计信息已不能适应市场信息的快速反馈，而战略型财务管理要求对全球市场信息快速反馈。传统的财务管理只以企业作为一个独立完整的主体，只对其资金流程进行管理，不能超越主体，不能以企业在降低各类经营成本和缩短产品进入市场的周期寻找平衡点来研究外部环境，忽视环境的战略关联，而战略财务管理要求重视外部环境和各方资源。传统的财务管理重点是资金流程管理，而战略财务管理要求企业适应市场竞争。在当今激烈的竞争环境中，衡量竞争优势的指标除了财务指标之外还有大量非财务指标，如产品质量、生产弹性等，传统的财务管理没法提供。传统的财务管理模式更多地强调对企业整体战略的适应、支持，更多地着眼于基于核算理念的财务专业视角，而对企业整体战略的引导、风险警示应对等功能不到位，对基于财务专业视角基础上企业全部资源的协调、调度、运用尚显不足。在这次金融危机中，本应敏感的风险、价值嗅觉在传统的财务管理模式下有些失灵，这也在一定程度上导致了金融危机的蔓延、恶化。因此，为了适应企业战略管理，必须对传统财务管理进行相应的改革，那么，开展战略型财务管理活动也就成为必然的趋势。
二、战略型财务管理的特征
战略型财务管理立足于企业外部环境发生巨大变革的背景条件，充分汲取战略管理的基本思想，从更高的角度来看待企业的财务管理活动。与传统财务管理相比，战略型财务管理的基本特征是：
1.全局性。传统财务管理活动受旧有企业财务管理环境的影响，过多着眼于企业日常财务工作，事务性较强，很少关注带有全局性的财务管理活动，战略型财务管理由于面临理财环境复杂多变，因此，涉及的范围更加广泛，它既重视有形资产的管理，更重视无形资产的管理；既重视非人力资产的管理，更重视人力资产的管理，而且同时注重现有的活动和将来可能的活动，并且可以提供诸如质量、市场需求量、市场占有率等极为重要的非财务信息。
2.外向性。现代企业经营的实质，就是在复杂多变的内外环境中，解决企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题，传统财务管理基本上仅局限于企业内部财务管理活动，很少研究外部环境，因而适应能力差。相反战略型财务管理把企业与外部环境融为一体，观察分析外部环境变化及对企业财务管理活动可能带来的机会与威胁，增强了企业对外部环境的应变性，从而大大提高了企业市场竞争能力。
3.长期性。传统财务管理多数以股东财富最大化为理财目标，短期化特征较为明显，缺乏战略意识，在环境发生剧烈变化时适应性较差，不利于企业可持续发展，取得长期竞争优势。战略型财务管理以战略管理为导向，要求财务决策者树立战略意识，从战略角度来考虑企业的理财活动，制定财务管理发展的长远目标，充分发挥财务管理的资源配置和预警功能，以增强企业在复杂环境中的应变能力，不断提高企业的持续竞争能力。
三、企业财务管理战略与企业整体战略的关系
企业财务管理战略是基于战略管理思想而对财务管理工作的一种再认识，是为保障企业整体战略目标的实现而对企业财务工作的系统性、预见性、立体化规划。企业财务管理战略依赖并服务于企业整体战略，但这并不意味着企业财务管理战略必须要“迎合”企业整体战略，只有在企业整体战略基础上制定企业财务管理战略，并从财务视角对企业整体战略进行审视促进企业战略的调整完善，这样制定出来的企业财务管理战略才能满足企业整体战略的要求，并促进其加速实现。因此，从这个角度来看，企业财务管理战略与企业整体战略是相辅相成的。
相对于企业整体战略下的其他子战略来说，企业财务管理战略更为复杂，最主要的原因在于资金的流动有其特性：即资金一经投入使用后，其使用方向与规模在较短时期内很难予以调整。因此，财务管理战略对资金配置稍有不慎，就将直接导致企业资金周转不灵或陷入财务危机而很快导致企业破产。此外，企业筹资与投资都直接借助于金融市场，而金融市场复杂至极、变幻无常，这也增加了财务管理战略制定与实施的复杂性。
企业财务管理战略的重要意义在于从“价值”角度审视企业的内部条件(业务、产品、研发等)和外部环境，注重企业资源的合理、有效配置及外部资源的合理、有效利用，提高企业适应外部环境的能力。同时，企业财务管理战略注重系统性分析，这也提高了企业整体协调性，从而提高了企业的协同效应企业财务管理战略着眼于长远利益与整体绩效，有助于创造并维持企业的财务优势，进而创造并保持企业的竞争优势。
四、战略性财务管理模式的建立
在金融危机影响尚未完全退去的后金融危机时代，建立战略型企业财务管理除了应包含传统意义上的内容外，至少在管理模式上还应有以下几方面的扩充。
1.实现从“核算型”向“管理型”转变。由于核算职能在传统财务职能中扮演的重要角色的影响，传统的企业财务管理战略也不可避免地深深印上了“核算”烙印。但随着时代的发展，企业面临环境的日益复杂，企业财务工作已经被赋予了更多的职责及更高的期望，其实际工作内容已经与传统概念相去甚远。因此，战略性财务管理要做的是在“核算型”基础上重点关注“管理型”职能，即从财务会计向管理会计的转变。虽然这一理念已经得到了较为广泛的传播、认同，但根植于中国传统文化这块土壤中的财务文化的转变绝不可能是一朝一夕的事情。但这一转变又是企业财务管理转型不可回避的问题，特别是反观企业财务管理在此次金融危机中的角色与作用后，更应该深切地体会到这一点。
2.注重“协同”效应，提高对企业资源的掌控能力。传统的企业财务管理战略模式更多地强调服务、支持企业整体战略，而与企业整体战略下的其他业务子战略的关联度不够，对企业外部资源的考虑就更是差强人意了。在全球化背景下，企业不再是孤军奋战，更多的是价值链、产业群的集体参与竞争，上下游企业间在利益、市场驱动下维系在一起参与市场竞争。因此，协同效应对战略性财务管理模式的制定尤显重要。“协同”的战略性财务管理模式重点关注两方面：(1)内部业务的协同，即实现财务业务在内部的一个“流”管理，追求对内财务管理价值最大化；(2)与外部业务的协同，即上游与供应商业务的协同、下游与经销商(客户)业务的协同，追求对外财务资源的价值最大化。通过内外部业务的协同，即企业与上游供应商、下游经销商的整个价值链协同，最终实现整个价值链财务管理价值最大化。这种协同的战略性财务管理模式不仅仅是利益最大化的保障，同时也是企业共同应对变幻莫测的市场风云的坚强“防线”。
3.战略性财务管理要建立在风险管控的基础上。金融危机爆发后，对企业风险的反思与重视提到了前所未有的高度。其实，我们更应看到的是，风险始终伴随企业发展的各阶段，而不是在某个特殊时期突然冒出来的事物，问题在于我们是否能够从战略的高度去审视、重视并身体力行地将之贯穿到企业的战略制定及经营管理中。
危机管理模式范文第3篇
贵州省贵阳市贵州省人民医院，贵州贵阳 550002
[摘要] 本研究所谓构建大型综合性医院的危机管理模式,就是把在大型综合性医院医疗活动中所产生的争端和纠纷当成一种危机事件来应对，并进行相应的处置，在研究和探索中形成一整套相对科学和合理的模式。这其中包括制定危机事件管理体系的目标和原则、成立危机事件管理小组、制定各类医疗事件的标准化操作程序、监管制度、开展危机事件的阶段自查、实战演练、应对方法培训、积极制定危机事件中各个环节的应对方式和整改措施。危机事件管理对于大型综合性医院管理部门的人员来说是一个相对前沿的管理学研究领域，可有效地指导医院管理者减低医疗危机事件风险率，解决现今日益激化的医患争端，减少医患矛盾具有里程碑性的指导意义。
[
关键词 ] 纠纷危机管理
[中图分类号] R93
[文献标识码] A
[文章编号] 1672-5654（2014）06（c）-0185-02
随着近些年来我国社会体制的转型，经济的发展，全民受教育程度的普遍提高，人们群体素质认知上的差异，传统的医患关系遇到了前所未有的新问题、新挑战，医患关系作为一种在医疗实践活动中表现出来的医生角色与患者角色之间的人际关系也产生了新的动向。近期，连续报道了《绵竹市人民医院急诊科医生被暴打》、《产妇被缝》、《河南女医生不堪医疗纠纷压力，留遗书后服毒自杀》等事件，顿时引起社会舆论界一片哗然，给医院造成严重的管理危机。尽管院方采取了及时有效的危机处理方式，但这些事件暴露出医院危机事件管理预防不靠前、机制不健全、责任不落实、培训不系统等问题，本研究旨在建立以解决医疗纠纷为导向的大型综合性医院危机管理模式，以期有效缓解当前大型综合性医院中存在的比较突出的因医疗纠纷而引起的医院危机事件。
1相关研究的文献综述
本研究通过对CNKI相关文献进行分析整理，认为当前学界对公立医院危机管理模式研究取得了大量有效研究，可以概括为危机事件发生前的阶段自查与防范、危机事件发生时的积极应对方式与处理原则、危机事件发生后的改进措施、补偿机制及形象重塑三个阶段。
1.1危机事件发生前的防范
学者们一致认为，对于危机事件发生前的各部门诊疗常规阶段自查、实战演练、应处方法培训是资源能耗比最低、最有效地办法。根据危机事件爆发的原因以及爆发过程中的可能出现的薄弱环节,进行事前的卓有成效的监控。
孟勇认为对于医院自身主要应加强以下几个方面的防范工作:强化医疗事件的风险意识；加强医院临床业务部门的管理，建立并逐步健全各项诊疗技术规章制度，明确医院各级各部门人员职权职责、职业操守，使医院各项诊疗操作流程与医院各类管理工作有章可循，有法可依[1]。对新医疗方案的实施要权衡利弊，充分地做好医患沟通、伦理备案，做到分步逐渐推进；实行医院多元化经营，分散医疗风险；有选择地参加各种保险；适度负债经营规模。
王丽岩认为应建立医院危机事件管理组织体系，由医院行政决策部门、后勤服务部门及临床各处室组成，通过各部门的密切合作，共问监查医院医疗实践过程中潜在的危机，制定可行的危机事件管理预案，并在危机事件发生之后积极、准确地作出反应，从容应对[2]。
1.2危机事件发生时的应处
医院应建立职能部门的职权职责分工、三级预警机制及现场处置的医院危机事件应急机制，积极有效的应对和化解紧急或重大的医疗纠纷，防止不良群体事件的发生，维护医院正常的医疗秩序。
1.3危机事件发生后的形象重塑
医院危机事件发生后，如果不及时处理或者处理不到位，将对医院乃至整体医务形象造成或多或少的不良社会影响，而有些不良社会影响甚至对医疗机构执业产生致命性的打击。因此，很多医疗机构管理者们对医院的形象重塑工作提出建议：加强与被危机事件辐射到的公众（包括患者、群众、媒体）的医疗知识普及、社会心理学层面的沟通，取得他们的谅解，甚至是理解与支持[3]；其次，平时也应注重多渠道地与多类型媒体界的多种形式的交流，加强健康知识宣教，树立医院的正面形象，传播医院正能量。危机事件发生时及发生后，加强与媒体界的多种渠道的针对当时危机事件的重点难点的沟通，做好新闻工作，在与社会影响力大的媒体的沟通过程中坚持机构部门负责人或指定机构发言人出面，从专业的角度、客观地陈述事件发展过程及对事件结果的分析；认真做好危机事件发生后各部门、各环节的检查工作，作出整改方案，逐步、切实改进工作方法、工作流程、提高管理效率。通过近几年对贵州省多家大型综合性医院的危机事件管理的经验来看，医疗机构管理者们不仅仅是重点解决危机事件发生时的应处，危机事件发生后的工作方法改进，也越来越注重制定大型综合性医院危机事件发生前的各类医疗事件的标准化操作程序的制定及人员培训、医疗实践的监管制度以预防危机事件的发生，以及危机事件发生后的医院形象塑造，在危机事件应处中加强与媒体界的多渠道的沟通，并着力研究针对于大型综合性医院可能发生的各种类型的危机事件的具体处理流程、方式、方法。
2研究的目的及意义
随着社会的全面发展，人们受教育程度的普遍提高，对医疗质量要求期望值越来越高，社会医学表明，医患关系的理想模式已从过去的主动一被动型,引导一合作型过渡到现代所倡导的相互参与型[4]。基于这样医患模式背景，本研究基于大型综合性医院危机事件管理的视角，走访调查贵州省多家大型综合性医院医务处、临床处室，以医院医疗纠纷等所导致的医院危机事件应处情况及结果为例，分析医院危机事件的性质、特点及应对处理机制的发展过程、发展阶段，剖析医院危机事件产生的本质原因，提出从医院危机事件阶段自查与防范、积极应对方式与处理原则、医院危机事件发生后的改进措施、建立系统科学的管理机制四方面着手，建立医院危机事件的科学管理制度。将医疗纠纷和医患矛盾等所致的医院危机作为个社会危机来看待，不断加强医院危机事件管理，维护大型综合性医院的良好社会声誉。
本研究透过近年来这一系列事件的表面现象，对医院危机管理现状、存在问题和改进模式进行深入探讨，以构建一个全面立体的危机事件管理模式，从而避免因医患纠纷造成的恶劣影响。
3研究方法
首先，本研究将定性研究方式与个案解释模式相结合，试图对每一医院危机事件个案进行全面的剖析，找出其本质原因，本研究以医院危机事件处理为例，对我省十余家大型综合性医院医疗纠纷等导致的医院危机事件的处理机制进行系统地剖析；其次，通过对医院医生、护士、技师、行政管理、后勤服务人员的问卷调查，了解医务人员对待近年来发生的医疗纠纷所导致的医院危机事件的看法、处理和意见；然后,通过对各级卫生行政部门和大型综合性医院的行政管理部门干部、及某些医院危机事件主要当事人的访谈，了解危机事件管理在医疗纠纷处理过程中的应用情况及应用效果；再次，在样本资料采集上，采用文献法等，通过对国内外与医院危机事件管理相关的文献资料的研究和整理，对医疗纠纷所致的医院危机事件的基本概念作出界定，掌握其特点，并从理论上对危机事件管理理论的应用价值进行评述，借鉴国内外医疗纠纷解决和危机事件管理的实践经验，对其进行归纳、总结、摸清楚规律、理清目前对国内大型综合性医院医疗纠纷处理机制的研究现状[4]。最后，在完成理论综述的基础上,通过数据对照研究、典型案例分析揭示危机管理在医患纠纷防范和处置中的价值。研究的技术路线如图1所示。
4研究重点及结论
首先，通过认真梳理文献，探讨主要研究医疗纠纷、危机事件管理的相关理论，并分析国内公立医院危机管理的现状。其次，以我省这几家大型综合性医院为例，归纳总结这些医院现行的医疗纠纷应处办法及成效，通过查找存在的问题，通过访谈法和座谈法等形式获取医护技人员对医院危机事件管理的一些看法、态度、建议，就医群众对医患矛盾的认识、看法，为本研究提供实践依据。最后，得出研究结论，结合危机事件管理理论与实践材料的分析，将医院危机事件管理的过程划分为危机事件发生前的阶段自查与防范、危机事件发生时的积极应对方式与处理原则、危机事件发生后的改进措施、补偿机制及形象重塑三个阶段，分析并归纳出其特点，其中的针对其薄弱环节处理措施是：建立医院危机事件管理体制体系，由院行政管理部门、后勤部门及临床处室组成，通过各部门的合作与协调，监察潜在的危机可能；预测各类医疗实践中、医院管理中可能出现的危机事件，加强各级各部门医务人员的岗位培训，明确医院各级各部门人员职权职责，危机事件的实战演练，制定各类可行的危机事件管理预案；强化医院管理层的风险意识，加强医院危机事件管理制度的建设，建立健全医院的各项诊疗规范、管理规章制度；实行医院多元化经营，分散医疗风险，参加各种保险为医院提供保障，适度负债经营；建立医院组织领导与职权职责分工、三级预警机制及现场处置的医疗纠纷应急机制，积极有效的应对和化解紧急或重大的医疗纠纷，防止发生不良群体事件；加强与被危机事件辐射到的公众（包括患者、群众、媒体）的知识普及、心理学的沟通；加强与媒体界的多种渠道的针对当时危机事件的重点难点的沟通，做好新闻工作，在与社会影响力大的媒体的沟通过程中坚持机构部门负责人或指定机构发言人出面，从专业的角度、客观地陈述事件发展过程及对事件结果的分析；认真做好危机事件发生后的各部门、各环节的检查工作，作出整改方案，逐步、切实改进工作方法、工作流程、提高管理效率，可有效减少医院危机事件的发生，危机事件发生后对医院形象的影响，增强医院的公信力，缓解日益激化的医患关系。
[
参考文献]
[1] 孟勇.浅析医院经营风险的成因与应对要略[J].四川医学，2007,28(11):1299-1300.
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[3] 刘才君.浅论政府对公共危机的管理[J].辽宁行政学院学报，2009,11(12):21-22.
危机管理模式范文第4篇
[关键词] 小微企业； 人力资源管理； 困境； 模式
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 04. 038
[中图分类号] F272.92 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）04- 0077- 03
近年来，小微企业在国民经济中的地位和作用日益突显，其在促进经济发展、保持社会稳定、创造就业机会、推进城镇化建设、优化产业结构等方面起着举足轻重的作用。伴随着经济结构调整和产业升级，人力资源逐步成为小微企业竞争中的核心资源。小微企业要想获得快速成长和发展，需要改善和提高其人力资源管理水平，但是管理制度、管理者意识、培训方式、激励机制等方面都制约着小微企业人力资源管理不能真正、有效地发挥作用。所以，小微企业应当积极探寻符合自身发展的人力资源管理模式，以适应成长和发展的需要。
1 小微企业人力资源管理发展现状
1.1 相关概念界定
小微企业是小型企业、微型企业、家庭作坊式企业、个体工商户的统称。根据2011年工业和信息化部、国家统计局、发展改革委、财政部等相关部门联合印发的关于中小企业划型标准规定的通知，将中小企业划分为中型、小型、微型3种类型，具体标准根据企业从业人员、营业收入、资产总额等指标，结合行业特点制定。例如在工业企业，中、小、微3种类型的企业划分标准是：从业人员1 000人以下或营业收入40 000万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员300人及以上，且营业收入2 000万元及以上的为中型企业；从业人员20人及以上，且营业收入300万元及以上的为小型企业；从业人员20人以下或营业收入300万元以下的为微型企业。
1.2 小微企业人力资源管理发展状况
根据《2012中国小微企业人力资源管理白皮书》中的调查数据显示，目前我国注册登记的小微企业共计1 158万家，占目前注册企业数的九成，小微企业工业总产值占全国的60%，实现全国企业利税的40%。从企业的发展状况来看，小微企业目前以生产加工企业为主，平均规模只有13人，平均寿命仅为2.5年，其中大部分小微企业正处于缓慢成长期；从小微企业主年龄状况来看，小微企业主年龄在20～30岁的人最多，占总数的39%，其次是年龄在30～40岁的人，占总数的37%；从小微企业主学历状况来看，高中、中专毕业的占36%，而大专和本科学历的分别仅占24%、23%。依据上面的数据我们可以看出，小微企业在人力资源管理方面正面临着严峻的考验。
1.3 小微企业人力资源管理理论研究述评
国内小微企业的研究目前主要集中在：小微企业经营环境、生存发展、融资、政策方面，对于小微企业人力资源管理的研究目前还比较少，但是已逐渐开始成为理论界和企业界关注的重点。荣鹏飞（2012）认为与大企业注重人力资源的开发不同，小微企业更强调对人才的直接使用，而不重视人力资源的开发和培养，即在人力资源开发的问题上存在着一定程度的短视行为；潘江（2012）主要从小微企业主对人力资源管理的重视程度，职业经理人的参与管理程度、人力资源的引进、内部培训机制等方面提出了目前小微企业在人力资源管理方面存在的共性问题；鄂齐（2013）认为许多小微企业缺乏有效的激励机制，激励手段也过于简单，且随意性很大； 宣晓岚（2013）指出小微企业可以利用云平台提供的人力资源，实现小微企业的人力资源由固有的聘用获取扩展为根据工作任务的变化而有效利用云平台上的所有虚拟人才，使得小微企业以更低的成本获取更丰富的人力资源成为可能； 姚树莲（2011）认为经营理念不佳是导致小微企业陷入困局的原因之一。其中急功近利的理念，导致一些小微企业在获得了前期收益后，未能将资金投入于产品创新、技术创新，没有及时进行产业升级。从上述的研究结果可以看出，大多数的学者从不同的研究视角提出了小微企业人力资源管理存在的问题及解决对策，但是关于小微企业人力资源管理模式选择方面的研究还是较少。
2 小微企业人力资源管理的困境
目前大多数小微企业人力资源管理面临的困境主要表现在以下几个方面。
2.1 缺乏科学的人力资源管理理念
小微企业正处于企业成长期，为了维持发展，小微企业主多数会选择关注资金供给、产品销售、市场拓展等层面的事务，人力资源管理在小微企业中仅处于辅助管理的角色。许多小微企业主将主要精力放在业务方面的问题，片面地关注经济利益，却忽视了企业内部管理尤其是人力资源管理所带来的管理效益。例如，许多小微企业没有建立规范、完善的人力资源管理体系，没有独立的人力资源管理部门，以及没有专业的人力资源管理人员。在人力资源管理方面的投资甚少，缺乏对人力资源管理体系建设的长远规划。事实上，缺乏科学的人力资源管理会给小微企业带来诸多问题，仅仅关注于外部市场，没有科学的管理制度和方法对企业内部的人员进行合理配置、培训开发、有效激励，难以保证企业发展目标的充分实现。所以，用人才支撑小微企业的成长是保障小微企业长远发展的必要条件。
2.2 缺乏专业的管理人员
小微企业由于受到经营实力和企业规模的影响，不可能像大企业那样花费额外的资金聘用专业化的人才。例如，在聘用职业经理人负责管理企业内部事务时，问题较为突出。小微企业主很多是家族企业成员或是以创业者身份起家，这些企业主在企业中扮演着企业家、创业者、企业所有者以及企业经营者等角色，形成已久的经营管理方式，使他们很难将权利主动下放给职业经理人。因此，职业经理人在小微企业中介入的现象较少。同时，小微企业主中很多人虽然有丰富的实践经验，但学历层次偏低，缺乏现代企业管理理论作为支撑，在管理方式上常处于经验管理阶段，没有科学有效的管理制度，导致管理的随意性比较大，管理者的主观意愿往往起了决定性作用，大大降低了执行的规范性，导致企业管理水平落后，有时可能因为领导的判断失误，而使企业陷入危机与困境中。另一方面，由于缺乏专业的人力资源管理人员，不能科学地配置人力资源，有效激励和管理员工，造成人才短缺和人才过剩的现象可能同时出现，或是小微企业的核心人才和关键员工严重流失。
2.3 缺乏完整的培训体系
小微企业缺乏有效的培训体系由于以下一些原因造成： ① 小微企业主没有认识到培训对其发展的重要性，认为培训就是一种成本，许多小微企业在培训费用方面的支出很少或是空白，也就更不存在建立规范、完整的培训体系； ② 小微企业主虽然意识到需要花费人力、物力、财力进行培训工作，但是由于缺乏培训前的需求调研，缺乏对培训体系的规划设计，培训形式单一，培训方法落后，培训者的专业化程度不高，培训教材和资料与实践操作的关联性较差等多方面原因，最终导致了培训内容没有与工作内容紧密联系，培训目标没有与个人职业发展目标紧密联系，培训评价没有与个人业绩考评紧密联系等一系列问题的出现，培训效果不好，受训者参与的积极性不高，培训对于提高管理者和员工的工作效果也不明显，培训效果整体不佳； ③ 小微企业主虽然进行培训工作，但采用短效、速成班的形式，只针对当前工作所需要的专业技能进行快速培训，缺乏对管理人员经营管理理念方面的培训，也缺乏为员工职业生涯发展需求提供适当的培训； ④ 还有一些小微企业主认为企业规模小是客观条件，培训是在变相地给他人做嫁衣，投入很多精力培训员工，一旦员工觉得自己在企业中的发展空间变小时，就会流动到其他企业，自己不愿意成为“人才流动站”，因此也就不愿意花更多的精力去培训员工。
2.4 缺乏有效的激励方式
小微企业激励机制存在的问题主要表现在以下几个方面：大多数的小微企业缺乏有竞争性的薪酬；偏重于物质激励，忽视精神激励；分配方式不公平；缺乏规范的晋升机制，仅凭小微企业主的个人意志决定；激励措施相对单一。产生这些现象的原因在于，小微企业缺乏像大型企业人力资源管理那样拥有丰富的实践经验；小微企业的财力有限，无法满足员工更多的物质激励的需求；小微企业规模较小，岗位数量较少，企业对工作岗位内容很少进行规范化的定义，职责不清，内容不明，也容易造成小微企业的激励措施不畅；小微企业常采用单一的激励方式，例如，生产型的小微企业基本上采用计件工资制的方式进行考核和激励，销售型的小微企业依据商品的销售数量进行考核和激励，服务型的小微企业常采用计时工资制的方式进行考核和激励，这些小微企业激励员工的方式基本上都是单一的物质激励，多元化的激励方式很少能见到；小微企业对于员工绩效考核重视程度不够，流于形式，与员工收入不挂钩或者是不相关；小微企业缺乏完善的福利制度，不为员工购买社会保险、工伤保险等社会保障，甚至连住房、就医、子女上学等基本生活保障都无法解决和满足，这就使得一些员工无法安心工作，不能将才能发挥出来，工作中缺乏了安全感，对于企业的忠诚度和满足感就会降低，进而导致优秀人才的流失。
3 小微企业人力资源管理模式选择
从现代人力资源管理研究的领域来看，很多的理论和实践经验基本都来源于大型的、管理较为规范的企业。现有理论对于中小型企业的适用性相对较差，尤其是对于小微企业。小微企业由于资产规模、人员规模和经营规模都明显较小，劳动力、劳动手段和劳动对象集中程度比较低等特点，都使得小微企业人力资源管理模式在很多方面不同于其他类型的企业。
3.1 加强企业文化建设
文化管理又称基于价值观的管理，它是一种以人为中心、以塑造共同价值观为手段的管理模式，即通过企业文化来治理企业。企业文化是在企业中形成的一种人们共同拥有的经营理念、信仰和行为准则。企业文化的强度从强到弱连续分布。对于拥有强文化的企业而言，其成员会有意识地了解本企业的价值与信念，完全赞同共享的假设、价值、信念，主动以预期的方式行动。对于弱文化的企业而言，其多数成员不按预期方式行动，甚至他们会挑战组织的文化。小微企业要依托建立适合自身的企业文化来强化企业制度，减少企业管理中的随意性，营造一种和谐、充满活力的企业文化，树立人才至上的企业氛围，尊重员工、关爱员工，最大限度地发挥员工工作的积极性。让员工认同企业的文化，将个人的价值观与企业文化相结合，转化为自觉的行为，树立组织特有的企业文化的同时，增强了员工的归属感。
3.2 创新管理方式
3.2.1 树立“以人为本”的思想
小微企业针对现有的企业经营状况，树立“以人为本”的思想，明确人才是企业发展的关键要素，建立正确的现代人力资源管理的观念，把人才作为企业核心的同时，就会发现人才，开发人才，进而才能有效、合理地利用人才。将员工的发展和企业的发展结合起来，受益的不仅是企业，同时还有员工。员工也会在以人为本的理念下，努力工作，提高自身素质，在工作中实现自己的价值。
3.2.2 强化员工的自我管理能力
自我管理是指具有自我意识、自主意识和自由能力的个人，在正确认识自己及其所处环境的基础上，通过合理的自我设计、自我学习、自我调节和自我控制等环节来获得自我实现和全面发展的能动行为。自我管理具有较强的主观能动性，自我管理可以开拓视野，实现更高的目标追求，同时自我管理已成为改变员工动机、提高员工生产力、降低员工缺勤率的管理策略，也是一种改善管理的新方向。小微企业可以尝试采用自我管理的方式，让员工亲自参与企业的人力资源管理过程，让员工切身体验管理，感受自己在企业中的价值和作用，在理解工作内容的同时，会自觉有效地配合他人的工作。也就是说，自我管理的核心就是将组织的利益与个人的利益相结合，让员工通过个人的自觉行为，指导个人的工作，从而促进组织绩效的改良，真正推动个人和组织的共同发展。
3.3 转变人才培养方式
3.3.1 转变员工的培训方式
员工培训是通过教学或实验等方法促使员工在知识、技术、品德、动机、态度和行为等方面有所改进和提高，保证员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作与任务。从某种意义上说，它是企业人力资本增值的重要途径。对员工进行有针对性的培训可以提高员工的能力；减少人员流动的可能性；提高培训与开发实践的成本效率。小微企业要把培训作为提升企业工作效率最有效的方式。① 要把培训的计划纳入企业管理的基本工作之一，有针对性地对企业培训目标定位。② 建立和完善培训内容和培训方式，对培训的需求进行前期预测，走访和调查员工，了解他们对培训内容和方式的需要，做好培训前期工作，既减少培训的多余投入，增加培训的有效投入，又可提高员工培训的效率。③ 建立和完善培训评价体制，对于实施培训的岗位和员工，进行整体评估，并与员工的绩效、薪酬、福利相衔接，增强员工参与培训的热情和积极性，提高员工培训的效果。
3.3.2 转变管理者的培训方式
对于管理者的培训应多安排企业管理、市场营销、财务管理等管理学方面的知识培训。鼓励管理者学习，树立终身学习的观念，结合自己岗位特点，学习先进、科学的管理思想，掌握管理的新方法、新知识。同时管理者要从传统的重技能、重知识的培训观念，转化为重创新思维、重新技能、重自我发展的新型培训观念上来。同时，小微企业主也应当积极吸引和接纳职业经理人，不断地提高自身管理水平，使企业逐渐步入规范化、科学化的管理模式。
综上，应该在小微企业内部构建一种学习型组织，全员参与培训，全员学习的新风气。另外，小微企业在发展过程中，应努力争取政府和高校的在培训工作上的支持。政府可以委托一些专业的人员或高校教师对小微企业生产经营过程中遇到的管理和技术方面的难题给予指导，提高小微企业的发展质量。小微企业也可以将培训工作外包给专业的人力资源管理机构，帮助小微企业建立规范化的培训体系，提高小微企业整体的生存能力。
3.4 构建科学的激励机制
激励机制是管理者依据法律、法规、价值取向和文化环境等，对管理对象的行为从物质、精神等方面进行激发和鼓励以使其行为继续发展的机制。小微企业在创业初期，由于规模、资金、发展定期等方面的原因，都会影响到小微企业主对激励机制的关注。即使企业内部存在激励，大多也是单一化的激励形式，或者是以短期激励为主，缺乏长期的、多元化的激励形式。首先，小微企业应当建立科学合理的考评制度和薪酬管理。在绩效考评的过程中，明确绩效考评的目的和对象之后，根据不同属性的员工采用不同的绩效考评方法，把考评作为衡量员工工作态度和工作结果的标准，并与员工的薪酬挂钩。在薪酬管理方面，物质激励和精神激励要有机地结合，对员工的需求和心理进行前期了解，根据员工的需求进行激励，一方面能满足员工的需求，另一方面，能更好地激发员工的工作热情，使员工能全身心地投入到工作中去，同时也增加了员工对企业的归属感和忠诚度。其次，小微企业需要根据自身发展状况，设计多样化的激励方式。例如，通过创造一些机会，让员工参与企业的发展和管理，让员工亲自体验企业的成长过程；小微企业在给员工提供晋升机会时，更多地依据员工的自身情况及特点，及早地帮助员工规划职业生涯，让员工了解自己的发展方向和职业前景，进而可以避免人才流失；小微企业也可以采用股权激励的方式，吸引和留住核心员工。最后，小微企业还需要重视员工责任感和忠诚感的培养，拉近小微企业主与员工间的劳动关系，促进小微企业良性、可持续的发展。
主要参考文献
[1] 鄂齐. 中国小微企业人力资源管理问题与对策[J]. 大连海事大学学报：社会科学版，2013（2）.
[2] 王少杰，刘善仕. 对我国小微型企业成长管理路径的探讨[J]. 广东行政学院学报，2013（2）.
[3] 宣晓岚，周琛. 基于云管理的小微企业人力资源开发的研究[J]. 学术论坛，2013（3）.
[4] 王瑞永，刘丽莎，刘胜男. 未来人力资源管理新趋势——员工自我管理[J]. 未来与发展，2012（1）.
[5] 荣鹏飞，葛玉辉，李良容. 小微企业的人力资源管理问题及对策研究[J]. 中国人力资源开发，2012（5）.
[6] 潘江. 小微企业人力资源管理问题研究[J]. 中国人力资源开发，2012（6）.
危机管理模式范文第5篇
一、古典的组织行为观和强加性预算
1.古典的组织行为观
传统预算管理的理论基础是关于企业组织行为的古典经济理论，主要是泰罗的“科学管理”学说。古典经济理论认为：
（1）企业的目标是利润最大化。利润最大化目标可以分解成若干个分目标，下达给各部门。只要每个部门都达到利润最大，企业整体的利润也会达到最大。
（2）人是经济人，其行为主要受经济力量的驱使。人天生是懒惰的，喜于享乐而厌恶工作，除非经济需要。人又是理性的，他们会为自己的利益行动。只有人们确信努力工作能得到公正的补偿，其行为才能有利于企业的利益。因此，企业可以用经济手段刺激职工工作的积极性。
（3）管理者（主要是高层管理者）的职责是保证企业实现利润最大化。为此，他必须严格控制下级的行为，抑制其浪费和低效的倾向。管理控制的本质是权威，这种权威来自管理者对经济报酬的影响。
根据上述理论，管理会计和预算的主要作用是提供信息、分解利润目标、落实责任、帮助管理者指正和控制下级的行为。按照古典经济理论，会计制度本身应具有足够的确定性和理性，可以对各部门完成业绩的责任、收益和成本进行精确的计量和比较。由于会计制度的客观性，业绩评价是中性的和免于个人偏见的。
2.强加性预算（Imposed Budget）的行为特征
古典的组织行为理论产生集权制的管理方式，这是强加性预算的实践基础。强加性预算采用自上而下（Top—down）的方法编制。所有的决策都由高层管理者作出，并不征求下级管理人员和职工的意见。高层管理者依据企业的总体规划，确定总预算体系和预算指标，从上而下逐级下达，落实到各级管理部门和各个员工。预算指标指令性强，主要体现了高层管理者对企业过去运作的评价和对未来的预期。预算的执行也是刚性的和强制性的。
与此相适应，下级分预算的执行情况采用自下而上的方式逐级上报，由上层管理者通过实际与预算的对比，对预算的执行进行分析，对需要更正的预算差异提示纠正，并根据预算的完成与否对下属的业绩进行评价，以经济奖励作为主要的激励手段。
3.强加性预算的优点和局限性
在强加性预算模式中，预算的下达及下级向上级的报告是按等级制度进行的，传递信息的途径是单向循环的。这种预算管理方式的主要优点是：
（1）参与预算编制的人数少，时间短，决策迅速；
（2）它站在企业整体的角度考虑问题，着眼于全局利益；
（3）有利于贯彻高层管理者的意图。
（4）集权管理的优势能得以充分发挥。如果强加性预算依据的行为假设完全符合实际，则这样的预算是有效率的，会取得成功，但事实并非如此，在许多特殊情况下并不符合其行为假设。由此引致了预算控制过程中一系列的功能失常行为，并大大削弱了预算控制的有效性。这主要由以下因素所导致：
首先，人不是经济人，并不完全遵从于物质奖励。当人们的收人越来越高时，对物质奖励的期望增大，经济的刺激作用会迅速降低；收人的提高也会使其他方面的需要超过对物质奖励的渴望。对企业来说，追逐利润最大化也不是唯一的目的，特别是股份制企业，股东价值最大化或市场价值最大化似乎更能代表企业的经营目标。
其次，预算指标是由上级管理部门确定的，下级的任务是执行。但下级并不认为他们必须对上级的政策和目标负责，在预算的实际执行过程中，容易产生被动、消极和抵触情绪，在雇员和管理者之间以及各级管理者之间滋生不信任感。
再次，从业绩评价的角度看，企业是以预算标准进行业绩评价的，认为预算目标的完全实现是可能的，实际与预算的偏差越小越好。以这种标准衡量下级行为，会产生以下问题：
第一，目标不一致。目标不一致主要体现在员工、部门与企业整体之间的利益冲突上。一般说来，雇员和下级管理人员是和上层管理者（代表企业）相对立的利益团体，他们总是倾向于维护其个人的和本部门的局部利益，而不是企业整体的长远利益。下级的主要目的只不过是想借助于企业目标达成个人目标，但并不因此认为自己对上级下达的预算负有不可推卸的责任。当企业目标与个人目标不相一致时，如果对他们施加压力，强令预算的执行，会引起厌恶甚至敌意，导致破坏预算实现的行为。
第二，短期行为。以预算标准评价业绩，容易招致短期行为。相对来说，企业是固定的，人员却是流动的。下级管理者为了谋求即时业绩（Immediate Performance），会不惜牺牲企业的长远利益。比如，管理人员为了不超过费用预算，会削减研究与开发支出、缩减营销活动、降低维修标准，以抑制费用支出，迅速提高当期利润水平。从长远来看，这种行为损害了企业发展的潜力和后劲。
第三，操纵信息。下级管理者为了得到好的业绩评价，会尽量产生对自己有利的信息。比如，当生产的实际产量高于计划产量时，生产部门经理会低报产量。这样做，一方面建立了一定的“储备”，可以调节未来低产量期的报告水平；另一方面，也避免了上级籍此提高未来的预算产量标准，以求呈现出产量逐年提高的良好迹象。操纵信息可以回避不确定性带来的风险。操纵信息的行为因人而宜，如果一个人不想在目前企业中长期任职，操纵信息的倾向就比较明显。而如果一个人想在目前企业中谋求长远发展，他可能会更多地采取求实的态度，以稳步求取未来利益。
二、现代的组织行为观和参与性预算
1.现代的组织行为观
现代预算管理以多种理论和假设为前提，主要是激励理论和领导方式理论。现代组织行为理论对企业和人的行为的看法是：
（1）企业是多个人的联合体。企业本身是无思想的，没有目标，只有人才会有目标。我们通常所说的企业目标实际上是企业中占据支配地位的成员的目标。由于主要成员的目标、企业的内部关系以及外部环境等因素的变化，企业目标也在不断的变化。
企业目标是多元的，可以表现为谋求利润最大化、争取较高的投资回报率、保持一定的市场份额并逐步扩大市场占有率、提高顾客的满意度、获取良好的商誉等多方面。利润最大化不是唯一的目标，相对来说，求生存对企业更显重要。
（2）个人的目标和需要也是多元的。人是社会人，人的行为是由动机决定的，除了经济需要，人还有心理的、精神的、社会的以及其他方面的需要。各个人之间以及一个人各个时期之间的需要是不同的。个人之所以加人一个组织，是因为他们觉得这种参与有助于实现其个人目标。由于个人对其面临的不确定性环境缺乏足够的了解和认知能力的局限，他们并不总是理性的。组织成员更强调个人及本部门目标的实现，个人与部门之间、部门之间以及局部与整体之间的目标常常冲突。故个人和部门利润的最大化并不意味着整个企业的利润最大化。企业追求的通常是令人满意的结果而不是最优结果。
（3）管理者的职能是决策，并通过各种预测、控制和激励手段影响决策执行者的行为。管理者有责任创造一个民主和谐的环境，使属下对企业产生归属感和认同感，当所有人都努力工作实现了企业目标时，也达到了个人的目标。自我利益的实现仍然是最直接的诱因，管理者有必要在个人贡献与诱因激励之间找到一个恰当的平衡点。
按照现代的组织行为观，管理会计是一个信息系统，预算是用来影响和激励员工行为的一个有效工具，它要为管理者提供各种资料以便于其做出决策、制定计划和实施控制，并充当企业内部信息传递的中介。由于会计人员在资料选择、处理和报告中不可避免的主观偏好，以及会计人员和会计部门目标的影响和上级的干预，会计制度不可能做到完全的客观公正。
2.参与性预算（Participative Budget）的行为特征
以现代组织行为理论为指导，企业提倡和实行分权式的民主参与管理，这是参与性预算的实践基础。其主要特点表现在以下几方面：
