品牌危机管理方案
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇品牌危机管理方案范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
品牌危机管理方案范文第1篇
大品牌遭遇争议和诟病，已是屡见不鲜，但有的时候，大品牌对公众的关注显得不是那么强烈，是什么造成大品牌的“特立独行” ？他们的解决之道存在哪些问题？抱着这些问题，记者采访了整合策略咨询机构的首席咨询总监刘威先生。
东方早报：从大品牌自身的管理和营销上来看，可能会引起非议和诟病，而从外部环境来看，也可能引起人们对其的质疑，对于内外部两个不同的非议和诟病的来源，如何处理？
刘威：不错，大品牌由于知名度和影响力的原因总是站在舞台中央、聚光灯下，在迎接鲜花和掌声的同时也承受着质疑的目光。从某种意义而言，非议和声望是形影不离的姐妹花，几乎所有的大品牌都必须为声望付出非议的代价，比如保健品的“脑白金”、家电的“格兰仕”，他们成长的每一步都伴随着排山倒海的质疑之声。
“一刀切”是有害的，不同性质的争议需要差异化的解决方案。质疑总是针对企业出现的具体问题，而问题分为战略问题和战术问题，这些问题又分别可能来自于外部或者内部，所以从结构化的观点而言会产生四种争议类型需要四种应对方略：对于外部战略争议（如联想的多元化之争），需要改变战略（如联想重新回归PC主业）；对于外部战术争议（如哈药的广告之争），需要调整战术（如哈药转入终端建设）；对于内部战略争议（如实达的事业部制之争），需要进行折中（如实达采用产品经理制）；对于内部战术争议（如方正骨干集体出走海信之争），需要重视沟通（如方正高层媒体见面会）。
当然上面谈的非议处理指的是事实存在的问题，而不是由于误会或者是别有用心制造出来的问题。
东方早报：大品牌的反应速度和处理方式对非议和诟病有多强的反击能力？
刘威：象SARS一样，非议常常是以几何速度进行扩散的，如果反应迟钝的话一旦争议形成危机企业可能没到医院就直接进了殡仪馆。另外非议常常是互动的，多米诺骨牌倒下的是整个商业系统，如金融机构、供应商、经销商、顾客、股东乃至内部员工等，如果没有精心准备的一揽子方案很难重现生机。如最近的“德隆事件”，由于反应速度慢和拿不出有说服力的解决方案，先从媒体危机开始，进而银行紧缩银根，随即债权人要求清偿，再至上下游合作伙伴停货停款，最后员工出走公司关门大吉，一点受压，全面崩溃。
东方早报：在非议和诟病面前，为什么有的时候大品牌不关注公众的声音？原因是在于它对特定的人群或者市场负责？
刘威：大象感觉不到身上的跳蚤，的确很多大品牌在很多情况下忽视乃至于被动接受争议的信号，这主要有三个原因：第一是历史的原因，中国的大品牌最多不过二十年的历史，跟西方动辄上百年的商业经验相比无疑是稚嫩，再加上长期以来媒体没有独立化和产业化，唱赞歌的多做批评的少，所以中国企业还远远没有形成关注公众呼声的理念和习惯，表现得麻木不仁一点都不奇怪；第二是组织的原因，很多大品牌常常机构臃肿、管理层次复杂、职责不清、人浮于事，所以反应迟钝，等到争议信号由效率低下的沟通管道逐层上报形成决议后由逐级转达，黄花菜只怕也等凉了，恐龙之所以灭绝也就是因为这个原因。第三是危机管理的原因，中国的大品牌常常缺乏危机管理意识，没有建立危机管理的专职部门，不进行危机管理训练，不规划危机管理预案，平时不练兵，怎么能指望战时打胜仗？
东方早报：大品牌对非议和诟病的反应冷漠，对其品牌会出现哪些负面影响？什么样的影响会对其造成致命打击？如果让非议和诟病的负面影响消除到最低限度？
刘威：和明星喜欢争议不一样，“绯闻”对大品牌常常是有害的，其负面影响常常有三个层面：第一是恶化品牌识别，公众开始怀疑品牌的理念（整天把“真诚”挂在嘴边现在适为笑柄），怀疑它的产品、企业乃至人；第二是削弱品牌资产，品牌不会再有品质认知，品牌联想也只剩下不良的联想，忠诚度更连想也不要去想；第三降低品牌绩效，营收利润下滑、现金流枯竭、人才流失、利益相关者施压等等将迎面而来连气都喘不过来。
品牌危机管理方案范文第2篇
与其他产品相比房地产有着显著的区别，呈现了构建周期长，投资规模大的特点，并且具备了不动产的特征。因此在对其品牌进行定位时将对企业的发展方向以及品牌的利益产出将直接关联。一个有效的房地产品牌将能够促使楼盘顺利推销从而获取可观的经济效益并获取良好的名声。反之若品牌定位无法契合市场需求将会使得项目失败，严重的话将会使得企业资金链出现断层，将给企业长远战略目标的实施带来极大的阻碍[3]。房地产品牌定位应该与行业环境相符合，在定位过程中不仅仅要注意企业自身的内部环境，同时要关注市场动态及外部环境，通过综合性衡量来确立品牌方向。相关企业活动也应该围绕品牌理念进行，其中不仅仅涉及到项目价格，同时还包罗了楼盘包装、销售对象、营销途径等。上述过程中广告也发挥了十分重要的作用。在品牌定位确立后对其进行个性化包装使得品牌的特点得以彰显。房地产与宏观经济存在密切联系，是国家经济的重点支撑。从当前大环境来看房地产与国民经济发展存在直接联系，房地产的稳步增长也促使社会经济稳定上升。因此在对其品牌进行定位时要考虑到社会环境以及社会发展动向，结合相关政策及法律法规来权衡。
二、房地产品牌管理策略
在进行房地产品牌管理时应当抱有危机意识，在某些情况下房地产产业将会受到外界或内部因素及事件的作用从而放大风险甚至引发品牌危机。为了避免品牌危机首先应该加强预警管理，当危机出现时先要对危机产生环境、时间以及相关因素进行确认，获取危机源。在确认危机类型后，对危机影响范围进行分析并制定针对性方案对危机进行控制。结合主动性原则以及快速行动原则对局势进行控制，阻断危机的蔓延效应，将品牌重新至于受众面前，让事态能够平稳发展。同时要遵循诚信原则，以真实面去面对消费者，将消费者权益置于首位，以此来降低消费者损失。解决品牌危机过程中保持统一性与全员性原则让相关工作效率得以提升。要充分发挥品牌效应必然要对品牌进行扩张，例如在品牌连锁经营时要注重品牌输出。上述过程中要充分利用人才经营措施，将无形资产充分利用，以此来突破品牌的束缚。品牌连锁压缩了公司品牌积累的周期并降低了项目构建成本。同时借由品牌策略可促使相关管理工作水平提升，购买品牌的客户将得到企业的专项服务。企业有义务对客户实施人才培训并对其进行针对性指导。连锁品牌将可缓解不同区域存在的地域性差异，这对于房地产有效供给将提供促进作用。另外副品牌策略也是一种有效的品牌管理策略。往往副品牌较主品牌更具内涵，但它的应用范围较为单一。副品牌的作用在于突出产品的某种属性或特点，而这种特点又与主产品相互对应，使得产品的促销力进一步提升。另一方面副品牌可有效降低产品广告预算，通过主副产品的捆绑式销售策略及联合性宣传来扩大品牌的影响力。当然品牌需要核心理念支撑，这种核心理念来源于企业的战略目标以及企业文化等。核心理念将不同类型的房地产产品充分、彻底地关联起来，彰显了品牌的标志与风格。
三、结语
品牌危机管理方案范文第3篇
一、吉利成功收购沃尔沃的因素分析
吉利并购沃尔沃的难度可谓是中国海外并购成功案例中最高的，因为吉利与沃尔沃不论在品牌、技术、管理水平等各个方面，都存在着巨大差距。为什么吉利能够成功地完成这次收购？其复杂的背景因素值得分析。
1.金融危机带来的机遇。2008年下半年美国的次贷危机，迅速蔓延为全球金融危机。在此背景下，许多外国的资产价值被严重低估，这正是中国企业利用海外并购走出国门的大好时机。通过海外并购，中国企业可以用较低的成本，获取到梦寐以求的汽车国际品牌、核心技术和国际营销渠道。这是中国实现技术跨越的一个捷径，可以迅速提高中国汽车产业的软实力。吉利并购沃尔沃，正是利用这次机遇，帮助中国自主品牌汽车尽快走向国际市场，利用沃尔沃的国际知名品牌，彰显中国汽车业的实力。因此金融危机这个大背景也是此次并购成功的一个外部因素。
2.福特是战略性出售沃尔沃。福特出售沃尔沃是基于战略目标的选择。为应对2006年福特创下的有史以来最严重亏损（约127亿美元），福特公司CEO穆拉利决定执行“一个福特”的战略，其具体措施之一就是消减品牌，缩减福特的车型数量，将经营重点放在“强有力”的福特自有品牌上。2007年，福特以8.5亿美元的价格将阿斯顿・马丁出售给英国的一个投资集团。2008年，福特以23亿美元的价格将捷豹、路虎打包出售给印度的塔塔集团，同年，福特将其持有的20%的马自达股份出售，持股降低至13.4%。在穆拉利的带领下，福特执行“一个福特”战略取得成功，实现扭亏为盈，2009年净盈利达到27.2亿美元，市场份额出现了1995年以来的首次增长。也就是说，福特是战略性出售，可以降低成本、减少债务、改善财务状况，而非财务性出售，并不会因为财务状况的好转而更改出售决定。
3.吉利基于对自我战略的坚持。吉利为了实现“最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界”的战略目标，提出了将核心竞争力从成本优势重新定位为技术优势和品质服务。为了突破自我发展的壁垒，吉利坚持内外兼修的原则。对内则通过引进外部高级人才来加强核心能力的建设，完成自主知识产权的研发与制造，改进生产工艺流程，完善生产质量管理，加强管理体系建设。对外则通过并购全球第二大DIS自动变速器厂，实现了汽车核心零部件自动变速器的生产。国内汽车产业整合规划为“四大、四小”集团，而吉利短期内在品牌、技术、国际化市场、产品质量等多个重要维度下难以获得质的提升，产业定位与企业定位难以改变，面对不利于自身长远发展的现状，吉利将并购战略放到了全球，通过缜密准备，实现了蛇吞象的并购，为企业实现战略目标打下了基础。
4.并购的前期准备充分。吉利在并购前期掌握了并购过程中出现的风险，从专业人才的聘请，政治风险的防范，资金的融资渠道到工会的调解方面都做了充足的准备。吉利的董事长李书福早在2007年就开始着手准备收购沃尔沃，与福特总部进行过多次协商。吉利坚信福特是出于战略性出售，并聘请了庞大的外部专业收购团队来进行辅导与协助，如并购事务顾问洛希父子公司、法律事务顾问富尔德律师事务所、财务事务顾问德勤会计师事务所、汽车公司整合咨询顾问罗兰贝格公司，以及全球知名的并购公关公司博然思维等，除此之外，华泰汽车总裁童志远和从事企业高管的沈辉联合加盟吉利。在专业机构的帮助下，吉利掌握了并购活动中所有的危机点。而美国在并购中也并没有夹杂任何政治因素，吉利作为民营企业的这个身份使海外收购经常遇到的“政治风险”减为最小。收购价格也大大低于此前报价，相关品牌、知识产权也均归属吉利所有。吉利多方筹措获得收购所需资金，融资方案得到了各方的踊跃参与。经过多次沟通与调解，沃尔沃工会也表态支持。最终，吉利击败众多竞争者，使得并购取得成功。
5.并购后的整合方案符合各方利益。由于福特十分关注沃尔沃内部人员对此次出售的满意度以及出售后沃尔沃是否可以摆脱困境，吉利收购后的整合运营方案最大限度地满足了福特的上述要求。吉利允许沃尔沃内部保留单独的运作体系，及不干涉沃尔沃的运营管理，保留高管团队，并且对工会承诺不转移工厂和不裁员。除此之外，吉利规划了沃尔沃未来的发展，一是通过采购沃尔沃设置在中国工厂生产的零部件，以降低采购成本。二是扩大销售规模摊薄整车成本。通过详尽的成本测算，准确的预测出沃尔沃销售35万辆即能实现扭亏，而在中国市场2009年奥迪销售15.72万辆，宝马9.05万辆，奔驰6.85万辆，沃尔沃2.24万辆，沃尔沃只占四大高端汽车33.86万辆的6.6%，沃尔沃只需在中国扩展5万辆就能实现35万辆的全球销售而全面扭亏。
二、吉利进行国际化经营可能存在的挑战
1．沃尔沃是否具有持续盈利能力。沃尔沃在短期恢复盈利并不困难，但是要具有持续盈利的能力并不容易。因为沃尔沃的销售规模不大，负担也相对较轻，只要有效控制采购成本，提高产能利用率，再加上国际金融危机正逐步走出谷底，短期恢复盈利，并不困难。难就难在如何保证沃尔沃成长为一个具有持续盈利能力的高档车制造商。作为一个豪华车制造商，沃尔沃目前的规模太小，奔驰、宝马年销量都早已超越100万辆，奥迪去年销量也达到95万辆，相比之下，沃尔沃一年只有30、40万辆的销售规模，要实现持续的盈利是不太可能的。因此使沃尔沃最终达成60万辆以上的年销售规模，成为衡量吉利运营下的沃尔沃是否取得最终成功的一项硬指标。在国际上，主要汽车市场近年来都呈萎缩态势，未来回升余地也不会太大。加之，吉利在国际市场也缺乏运营的经验和能力，因此沃尔沃要具有持续盈利的能力还是赋有挑战性的。
2．沃尔沃如何确保高端品牌地位。如何确保高端品牌地位也是吉利在日后经营中所要面临的挑战之一。沃尔沃现在的品牌定位有点尴尬。与奔驰、宝马相比，沃尔沃已经难称是豪华品牌，只能说是高档车品牌。沃尔沃缺乏奔驰S级、宝马7系这个档次的顶级豪华车型，国产之后，价位的下调，加上低调的北欧设计风格，销量虽然会有所提升，但是品牌形象确实是有所下降的。牺牲品牌形象去换取销量的提升本身也存在着弊端，因为豪华品牌一旦失去高端定位，直接参与到大众市场的竞争，往往会处于更加不利的局面。吉利表示接手沃尔沃之后，可以把平均单车成本压到15万元，平均价格压低到25万元，单车平均利润仍有10万元，这样可以轻松实现盈利。但是这样做，沃尔沃会连高档车都算不上，当沃尔沃与普通大众不相上下时，25万元的沃尔沃还会具有竞争力吗？
3.如何突破文化鸿沟。一个企业进行海外收购后，跨国文化很难兼容。80多年的沃尔沃有着一套适应本国的成熟企业文化和管理机制，却也隐藏了许多痼疾；而吉利虽然历史发展比较短，但是其依靠的中国历史文化却更悠久，其依靠的市场更庞大，其具有的创新精神和创业精神仍然虎虎生风，合并之后，是吉利顺从沃尔沃，还是让沃尔沃就范中国文化？其实应该是两种文化相互融合，实现增值，实现创新，实现发展。但是吉利是一个没有合资经历的公司，本身是很本土化、很草根的企业，如果文化上磨合不好，可能造成高层人员会流失，其次是会造成技术人员的流失。因此在并购之后，如何实现文化整合也是让并购变成成功的关键。
4.双方出于对各自战略发展的需要。福特公司从2006年起就连续亏损，到2008年底汽车业务债务为258亿美元，为了回笼资金它不得不卖掉沃尔沃。福特全球总裁兼CEO穆拉利曾表示，福特卖掉沃尔沃并非沃尔沃发展的不好，而是福特要集中资源发展福特品牌所致。对于吉利来说，收购沃尔沃就是要打造中国式最安全最环保的车，让中国汽车走向世界，提升名族品牌，有利于中国的消费者。当前新能源是世界汽车工业的未来，吉利生产的所有车都是油电混合动力车，仅凭中国的研发远远赶不上发达国家，而沃尔沃拥有82年的历史，被称作“世界上最安全的汽车”，在汽车的安全和环保方面有独家的技术与专利。因此，对两个企业来说这次收购都是各自战略发展的需要，双方能否实现其战略目标，达到互利双赢，也将面临挑战。
三、吉利收购沃尔沃对中国企业走出去的启示
1.明确并购目标，抓住并购时机。企业需要在全球范围内确定不同的收购目标，并且有自己明确的中长期发展规划，并依据自己的战略规划目标，合理制定战略举措，尤其是制定通过并购手段来获取跨越式发展的路径。除此之外，还应该具备获取颠覆行业格局的能力。当然，并购也可以从产业链低端开始，逐步递进，积累经验，通过整合全球资源来弥补企业短板，持续观察等待合适并购时机，在时机的选择上应注意避免在企业所处大环境非常好的时候进行并购，而多选择目标企业资金短缺或行业不景气的时候进行并购。
2.准确判断对方出售意图。准确判断出对方的出售意图可以避免并购中出现的风险。对方的出售意图无非是三种，一是战略性出售，如福特出售沃尔沃。二是财务性出售，如中铝并购力拓。三是管理性并购，如米塔尔并购阿塞洛。企业只有准确判断对方是战略性出售时，才可以进行收购。而财务性出售则应谨慎或者提高出售方的违约成本，否则就会造成并购失败。因此在并购前期，应充分调研，全面研究，了解对方的出售意图，避免财务风险。
3.选择专业并购团队。海外收购相当复杂，选择一个专业并购团队对并购成功起着关键性的作用。中国企业应着手培养从事并购的专业人才，在法律、财务、并购、公关、行业运作等多个方面选择国际化的并购专业合作团队，做尽职调查、并购要约制定、政府公关、并购谈判等工作。加强对细节的关注，避免引起公众、政府与工会的对立情绪，尤其是关注竞争对手，特别是潜在竞争对手的研究，避免被竞争对手打个措手不及。
4.合理制定后期整合方案。并购的最终目的是为了获取海外资源来充实企业的关键竞争要素，没有强有力的整合方案，并购将拖累母公司的发展，如TCL在并购汤姆逊后，整合失败导致母公司陷入巨额亏损。而吉利正是对并购后的运营方案有着详尽的计划，才获得了福特的青睐。这种整合涉及到运作具体的人财物、产供销，更重要是理念上的整合，文化上的整合，模式上的整合。文化整合更为困难，因此企业在海外收购中更应该重视这种整合。如果并购后在文化与管理上不能融合，严重冲突，那么企业肯定会倒闭破产。中国式的管理与外国的技术相结合才能实现最大的互补，获得双赢。
参考文献：
[1] 葛莉，我国企业海外并购的风险管理[J].中国商贸，2010，（6）:73-74.
[2] 马策.金融危机下海外并购的机遇、风险及路径选择[J].对外经贸实务，2009，（11）：2-75.
[3] 苏国强，中国企业海外并购的动机与风险分析[J].经济纵横，2006，（5）：63-65.
品牌危机管理方案范文第4篇
从不同的方面来练好企业内功，将一些企业经营管理的基本要素做得更加扎实。
目前中小企业面临订单不足、原材料价格大幅波动、资金紧张、人力资源成本持续上升、研发投入与产品创新不足、风险控制能力不足六大问题，但中小企业并没有在这场全球金融危机的影响下沉迷，而是在主动寻找出路，不断探索转型升级的新途径，有不少已经或正在找到一条适合自己企业的转型升级的路径。
从低端到高端
为了提高产品利润率和增强产业话语权，企业可以从低附加值产品与服务向高附加值的产品与服务、从产业链低端向产业链高端升级。75％的CEO已经做出了明确的选择和实实在在的举措，49％的CEO已经开始向高端产品升级，26％的CEO已经有明确的升级方案和时间规划，尤其是在一些机电等行业，CEO们有更明确的意向。产品服务升级首先是提升产品服务利润率，同时也是开拓新市场机会的重要途径。而产业链升级则增强企业在产业链中的地位和话语权，提高企业抗风险能力，更是中小企业突破危机、长远发展的关键战略举措。
从制造到服务
企业开始迈出单纯的制造环节，为客户提供制造加服务的整合解决方案。调查显示，52％的CEO已经认识到单纯生产制造的潜在问题，正在主导企业由制造向服务转型；超过34％的CEO表示企业开始从制造向服务转型；18％的CEO们已经有比较明确的方案，计划在未来一年内进行转型。这是因为从事生产制造的中小企业，普遍感受到利润率非常低，而且同质竞争使得他们的风险特别大。从制造向服务转型，通过整合制造和服务来降低成本，提升产品附加值，延伸产业链，提升客户满意度并开拓新的盈利增长点。
整合产业链资源
企业通过整合产业链的相关资源，开拓市场、增强抗风险能力。调查中81％的CEO已经开始考虑到产业链上下游整合问题，高达30％的企业已经开始整合。有些企业是为了多元化经营扩拓新业务，增加利润增长点；有些企业是为了在行业快速发展过程中提高企业参与竞争的能力；还有些企业通过商业模式创新重新定义行业、确立自己在产业链的核心地位。
从粗放经营到精细管理
利用现代信息技术实现精细管理，降低成本、提高效率、减少风险，精细化管理是中小企业转型升级的必然路径。现代信息技术是企业优化流程、提升管理水平、提高业绩的有效手段。应加大投入，充分利用信息化手段来推动企业的经营管理变革，使企业达到精细化管理的水平。
从外销到内销
在外需减少的情况下，以外销为主的企业正在开拓国内市场，向内销外销市场并举的方式转型。有32％的CEO已经开始主导企业向内销转型。目前做得成功的企业都是从创建品牌、创新渠道、整合市场、做好内销、以及售后服务等方面开始。
从代工到自主品牌
品牌危机管理方案范文第5篇
[关键词] 会展危机应对策略信息不对称
会展经济是一个国家或地区第三产业发展日趋成熟和完善后出现的一个综合性更大、关联性更强、收益率更高的经济形态，在国际上会展业拥有“经济助推器”和“城市面包”的美誉。在国内，随着中国经济的持续快速增长，中国的会展活动空前活跃，行业总规模年均增长20%，在全球会展界异军突起，呈现出良好的发展态势。在国际上，会展业已经日趋成为塑造国际城市品牌，展示国际城市形象的舞台。但是会展因其自身的涉及环节多，哪一个环节出现错误，都可能产生危机，潜伏着诸如浮夸危机、财务危机、事故危机、火险危机、偷盗危机、疾病危机、恐怖危机、例会危机等多种危机。具体看，会展危机的特征表现在：
1.连锁效应。会展具有产业关联性强的特点，它所带动的行业有旅行社、饭店、餐饮、交通、通讯、购物等相关产业等。当会展危机发生时，在会展产业链内其中一个环节出现问题，就造成整个产业链的其他链条出现危机，产生巨大的连锁效应。
2.影响广泛。会展危机一旦发生或者即将发生,有关现场就会出现失控、混乱和无序的局面，如果危机没有得到有效的预防和控制,一方面危机可能会给组展商、参展商、服务商、普通观众和专业观众造成巨大的损失，例如利润损失，展品被严重损坏，严重的还会造成人员伤亡。另一方面会展危机会毁坏会展良好声誉和办展机构的形象，降低会展品牌的美誉度和客户的忠诚度。
3.展期有限，回旋余地小。会展危机事件发生后，危机管理人员面临紧迫任务，必须尽快控制住危机，但是会展的展期尤其是商业性会展比较有限，一般而言，展期一周左右，短则两三天。所以在会展危机处理中，时间非常紧迫，对有限时间的利用在很大程度上决定了危机管理的有效性，造成回旋余地小。
4.信息不对称。会展危机常常发生在特定的区域范围内，而危机对展会现场的分割，又使得危机范围之外的人们与危机范围内的人们很难相互联系，加上会展危机的突然发生使人们惊慌失措，人们很难对客观的情况做出真实的认识和反应，这使得会展危机情况错综复杂，各种信息真伪难辨；会展主体、会展客体和传播媒体为了各自的利益或者缺乏必要的沟通，可能造成信息的隐藏或者严重信息不对称，从而增加会展危机处理的难度。
会展危机不确定性风险不断增加，在给我们带来负面影响的同时，也给会展组织者带来了一个新的课题，即如何管理危机状态下的会展。所谓会展危机管理，是指会展主体针对没有预料到的、且对公共安全和公共利益形成威胁的重大突发危机事件采取的系列行动，包括危机的监测，危机的预控，危机的决策和危机的处理等几个阶段，通过提高会展主体对危机发生的预防能力和危机发生后的处理能力，及时、有效处理危机、减少损失、恢复社会稳定，以维护会展自身形象的过程。显然，会展危机管理作为一种非常态的管理，如何从策略上进行应对呢？通过考察国外和国内东部地区会展危机管理的经验，认为会展危机管理应着重从以下方面着手：
1.树立正确的会展危机意识。危机意识是这样一种思想和观念，它要求一方面政会展主体尤其是主办方、承办方和协办方自身要居安思危：从长远的、战略的角度出发，在日常管理和运作中就抱着遭遇和应付危机的状况的心态，预先考虑和预测可能面临的各种紧急的极度困难的形势，在心理上和物质上做好对抗困难境地的准备，预测或提出对抗危机的应急对策，以防止在会展危机发生后束手无策，遭受无法挽回的损失。另一方面要有备无患：通过模拟会展危机情势，科学的预警分析，来了解非传统威胁形成的各种可能，采取积极有效的措施并制定完善的会展危机管理计划。
2.建立会展危机管理机构系统，构造危机的快速反应机制。有效的会展危机管理系统由包括决策咨询参谋机构、决策中枢机构（要形成处理危机的方案、计划）、决策执行机构，以及人员、资金、物质资源；软件系统则是要形成处理会展危机的方案、计划等组成。而其中最主要的是要依法组建一个具有足够权力且能有效动员、指挥、协调、调度地区资源并进行日常的和应急的快速沟通来应对会展危机的中枢指挥结构。这个系统是整个会展危机管理机制的灵魂，当危机发生以后，最初做出反应的就是决策中枢机构，决策中枢机构能不能在最短的时间内做出反应、做出反应的方式以及领导、指挥会展危机管理工作的灵敏程度是衡量一个会展主体危机管理的主要因素。所以我们尽快建立综合性的决策中枢机构和常设性的会展危机管理行政部门或临时性工作小组，赋予与之对应的职能。
3.健全信息披露制度，发挥舆论的巨大作用，增强会展危机管理透明度。由于会展危机信息不对称，会展主体在处理危机事件时，如不能及时公布危机信息或故意隐瞒，就极易造成谣言四起，参展商和相关公众恐慌，使自身陷入被动，因此组展商应与媒体之间建立良性的互动机制，保持良好的合作关系，从而既能确保信息的及时，又能保证必要时对一些不负责的“非正式消息”驳斥。
4.营造危机管理的良好氛围，加强会展主体之间以及与社会公众的合作,推进会展危机管理。会展主体和学术科研部门进行合作，结合不同学科理论，从不同角度深入分析，为会展危机管理的实践提供理论基础；大力发展决策的预测技术，建立官方的、民间的或官民协作的决策智囊机构，选择实际案例，建立各类会展危机的案例库,从理论和实际全方位寻求符合会展展情的解决危机的方案。
参考文献:
[1]周永生:企业危机预警评价系统构建研究[M].广西师范大学出版社，2005版
[2]刘宗太:我国会展经济发展存在的问题及对策[J].经济纵横，2001，(1)
