企业危机管理流程

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企业危机管理流程范文第1篇

【关键词】主流企业；工学结合；实践教学

高等职业教育与本科教育的显著区别之一在于：高职的实践性定位。这一定位凸显了在高职教育中对学生实践技能的培养要求。而高职实践性教学的研究，是我国当前高职院校面临的一个普遍性的难题，绝大多数高职院校是由各行业内部的中专院校或子弟学校升格而来，实习工作原来由所属企业或部门统管，脱离了行业管理体制之后，高职院校的实习质量、时间、资金和安全等方面都难以保证，造成了实习质量的下滑，极大影响了高职院校的教育质量，为此国内外对此都进行了积极的探索和研究。

1 国内外研究现状

北美CO―OP（Cooperative Education）教育体系。美国职业协会发表的《CO―OP教育宣言》中指出：该教育是一种将理论学习与真实的工作经历结合起来，使课堂教学更加有效的教育模式，学生可以将理论知识和技能应用于与之相关的、为真实的雇主效力且能获得一定报酬的工作实际，然后将工作中遇到的挑战和增长的见识带回课堂，帮助他们在学习中进一步分析和思考。这种教育体系和模式，可以做到“学中做，做中学”的高度统一，为学生积累厚实的准职业资源，有效提升学生就业率，并使学生获得一定的经济收入，有利于吸引更多的优质生源，创造办学效益，也为企业节约了人力成本，为企业的可持续发展增加了人才储备，并赢得良好的社会声誉，有利于企业赢得政府的支持。[1]

德国双元制高职教育是以职业需求为核心，以职业活动为中心的教育体系。课程内容涉及了专业所需的所有理论，知识面广、深浅适度、综合性强、有利于培养学生的综合分析问题和解决问题的能力，而所有的课程都始终是围绕实践活动从泛到精、由浅入深展开的。课程的选择都是经由教学经验丰富的业内专家综合编排的，更注重直接性的职业经验。双元制教学更注重实践技能的培养并使之得到了确切保证。

加拿大提出了高职教育三方伙伴关系顶岗实习模式，三方即学生、专业的顶岗实习管理机构和用人单位。在这种合作关系中，顶岗实习的时间至少占学生整个学习时间的30%；由省级教育行政部门下设的专门顶岗实习管理机构对每个实习岗位进行认可；顶岗实习的学生直接从事生产劳动而不仅仅是观摩学习，并在工作中得到报酬；学生在工作中的表现由企业评估和管理，并受顶岗实习教育管理机构监督，确保学生的实习环境和实习质量。[2]

澳大利亚VET职业教育与培训体系。澳大利亚以国家行为的VET对其经济社会的发展做出了突出贡献。澳大利亚职业教育体系包括：国家资格体系、国家培训质量保证体系和培训包。三者分别从结果控制、过程控制和培训实施等角度，统一国家职业教育标准、贯通教育与职业，在政府和行业协会的指导下，建立起以行业为主的职业教育办学体制，深度培养企业行业所学的合格生产一线技能型人才。[3]

《国家“十二五”教育发展规划纲要》中提出：建立政府主导、行业指导、企业参与的办学机制，推行工学结合、校企合作、顶岗实习的高职教育人才培养模式，着力培养学生的职业道德、职业技能和就业创业能力。健全弹性学习制度，完善学分制，方便学生工学交替，分阶段完成学业。

2 当前轨道类高职院校实践教学的困境分析

2.1 实习实训与企业生产之间的矛盾

学生实践技能的培养，客观上要求最好为学生创造真实的生产环境，进入企业实习实训是最理想的选择。但学生进入企业实习，必然对企业的运输生产造成一定的影响，甚至埋下一些不安全隐患因素。很多企业单纯追求效益和效率，不太注重人才的可持续发展和培养，不大愿意接受学生实习实训，重者甚至影响校企合作关系。

2.2 实习实训的安全管理问题

人身安全是生产安全中的头等大事。由于学生不是企业员工，无法严格按照员工的考核标准对其进行有效经济制裁和其它处罚，所以人身安全问题是困扰企业管理实习学生的一个难题。另外，由于企业往往远离学校，作为学校方，由于师资和经费的紧张，也难以按照企业的要求，派驻老师进入企业监督管理学生实习工作，致使学生实习管理存在“真空”。

2.3 实习实训的考核评价问题

由于校企双方管理的缺陷，学生的实习质量往往难以达到预期的目标，而教师和企业专家由于各自工作的性质，按照以往的实习管理模式，不能做到随时指导学生实践，无法随时监督管理学生，对实习的全过程考核流于形式，造成实习质量不高。

3 面向主流企业典型岗位的城市轨道交通运营管理专业的工学交替，分层次实践教学模式的探讨

以基于主流轨道交通企业典型工作岗位（行车值班员、调度员）工作过程系统化的高职教育理念为指导，在企业的指导下，开展城市轨道交通运营管理专业实践性教学课程体系的研讨、设计，拟采用加拿大高职教育实践性教学分阶段、分层次的体制来进行研究，旨在提高高职学生实际动手能力和操作技能，提高教育教学质量，增强学生岗位竞争力。

3.1 实习单位定位选择主流企业

高职院校的生命力旺盛表现在其就业率，为提高学生就业率，缩短学校学生和企业员工标准之间的差距，学校在选择实习单位的时候，就必须根据就业的专业对口单位，以及所辐射的地区经济区域，有选择性地确定一到两家校企合作的主流轨道交通企业作为校外实习实训基地，在政府的指导下，建立校企双元立交实践教学管理机制，重点培养合作关系，互帮互助，打造行业企业战略联盟。

企业危机管理流程范文第2篇

关键词 ：集团企业；资金安全；操作风险

一、引言

近年来，企业集团基于资金安全的内控失效陷入财务困境的事件屡屡发生，笔者以河南心连心集团为样本进行研究发现，目前集团性企业在内部管理上多数推行集中资金管理，通过组建自己的财务公司进行资金运作，在集团内部各企业间形成内部的资本市场。构建了以核心企业和财务公司为主的产业金融中心，在某种程度上具有了类金融机构的特性。操作风险曾是银行等金融机构的主要财务风险之一，而作为类金融机构的集团性企业的操作风险，目前尚缺乏系统的理论与实践方面的研究。

本文旨在探讨企业集团所面临的财务困境，以心连心集团的全面内部控制及资金安全预警体系的实施应用为蓝本，建立基于PDCA 循环理论之上的融操作风险与财务风险于一体的资金安全预警系统，提出“用制度推进管理，用流程固化制度，用表单体现流程，用信息化辅助表单”的管控手段和理念。

二、目前财务预警在集团性企业应用的不足

笔者将企业面临的财务危机、风险分为两种类型，一种是进程型财务危机，一种是紧急型财务危机。进程型财务危机是指由于传统的企业经营风险和债务危机等财务性风险而诱发的危机，其表现在企业的财务状况从正常到窘迫、恶化、破产等环节需要经历一定的时间，是逐渐发生的一种进程。紧急型财务危机是由于某一突发事件如操作失误等诱发的突发性资金安全问题，其在很短的时间内出现危机，甚至破产。结合企业类型来看，单一性企业易出现进程型财务危机，集团性企业需防范进程型和紧急型两种危机。

目前的财务预警理论与实务大多是针对单一企业来设定的，这些方法在集团性企业中应用存在明显不足。首先，在存在集团组织的形式下，子公司在陷入财务困境后并没有被判死刑，其可以通过集团内部融资、注资等方式度过财务危机，在集团内部就可以获得新生。其次，若集团或集团核心企业面临财务危机，往往会依靠大股东优势在集团内部调用或占用其他企业资金，从而导致内部原本健康的企业出现财务危机。因此，拥有众多子公司、联营合营企业的集团性企业出现的财务危机不能站在局部，仅仅关注个别企业的财务风险，而应站在全局角度审视整个企业集团财务风险，而目前理论界与实务界讨论较多的财务预警大多是针对个别单一企业设定的，在集团性企业中应用明显存在不足。

在具体预警方法应用上，目前的财务预警大多采用财务指标预警，更忽视了企业的资金管理实质是一种价值创造的管理活动这一过程本质，由于不涉及非财务指标、流程预警等关键内容，其只能针对进程型财务困境做出预警判断。面对操作性的突发型财务困境则无能为力。

针对以上这些不足，我们考虑，针对紧急型财务困境，应该参考我国金融机构对操作风险的防范方法，结合五部委颁布的最新企业内部控制规范与指南的要求，设计PDCA 循环，利用过程控制有效防范企业潜在的操作风险。同时，选择关键指标构建财务指标预警，使指标预警与过程控制相结合，

三、基于PDCA循环的集团性企业财务预警体系设计

PDCA 循环理论将整个工作过程依次划分为四个阶段，分别是计划( Plan)、执行工作( Do)、检查工作( Check)、行动( Action) ，该理论注重日常工作，强调在日常工作中不断自我识别、自我修正、自我完善，循序渐进改善管理。

1.Plan：利用预算手段事前预警

对于企业集团来讲，应对进程型财务困境和紧急型财务困境的良策需要企业建立完善的全面预算管理，心连心集团用相对准确的资金预算来有效防范进程型财务困境，同时在财务部设立风险识别科，进行仔细的风险识别、风险控制，识别风险点并加以管控来有效防范紧急型财务困境。

2.DO：指标与过程控制结合进行过程预警

集团性企业在预算或计划制定完毕后，最重要的一环就是执行工作，首先必须完善企业内部控制制度，在此基础上采用指标控制的方法预防进程型财务风险，而对于紧急型财务风险才以流程控制为主。

（1）指标控制

指标判别监控预警就是根据指标设定值与实际运行值的偏差情况对指标进行实时预警，并以此判断企业资金运行过程是否异常。具体监控的内容包括: 资金支付账户预警、票据管理预警、预算执行预警、资金支付审批及余额预警、投融资预警等。针对这些资金运营管理活动首先要设立标准流程预警，同时尽可能的制定关键单变量指标变动量进行预警。由于是定量指标预警，要保证其准确性，就必须统筹兼顾到各种搭配，如总量指标和个体指标的搭配；绝对数与相对数的搭配；指标体系中财务报表指标与非财务指标的搭配等。

指标的选择可以选择以下几类：一是财务报表指标，具体又可以分为反应盈利能力的指标，如净资产收益率，销售净利率等；反应偿债能力的指标如资产负债率、流动比率、速冻比率等；反应资产运营的指标如存货周转率、应收账款周转率等；二是反应企业安全经营类的指标，如安全事故率、客户投诉率等指标。三是HR指标，如员工缺席/ 病假天数、年员工培训人数、培训等指标。选定指标后可综合企业历史数据及行业标准或者竞争对手数值做参考，设定各项指标的标准值，作为预警的红线，一旦运行过程中企业实际值超过标准值，则系统进行预警提示。如何进行预警？可采用类似驾驶舱样式的表格，一旦指标出现异常，则表格中相关数据呈现出不同的颜色，以此进行预警。

（2）资金流过程控制

资金流过程控制就是采用管理学上的流程图法对企业营运资金进行管理、监控，管理范围包括企业总部资金及下属企业资金。并定期不定期对资金的监控进行汇总、分析、评估以利于下一步改进。以心联心集团资金流过程控制为例，可采用以下方法进行过程控制：

①对所有资金支付的对方账户进行集中管理，发生资金支付的账号必须是系统内经过审批的账户，对于新客户、新账户在发生资金支付前必须进行严格的审批流程。若发现支付账户没有经过审批则进行预警提示并停止支付，并及时由专人负责处理。

②资金支付全过程预警，完整的资金支付需经过支付申请、复核、审批、支付及生成凭证到审核凭证的严格流程管理，若未按照此项流程操作视为异常，进行预警并停止支付或专人调查处理。需要强调的是无论是小额零星支付还是大额集中支付均需要严格管理。

③资金内部调动控制，对企业内部各种资金流动、调动制定严格的调动程序，无论调动资金大小，调动过程没有按照标准流程进行操作则提示预警。

④其他资金控制，包括投融资、票据处理等，凡是涉及到资金相关事项，必须按照内部控制流程规范中规定的申请、复核、审批、执行等流程进行过程管理，对异常情况进行及时预警。

3.Check：通过检查跟踪预警

PDCA 循环的第三个环节是检查，一方面集团性企业各成员企业均应设立相应的风险管理部门，对自身企业指标控制和流程控制及风险点进行自我识别，自我检查并加以完善。集团总部风险管理部门负责对下属企业进行定期或不定期检查，追踪财务风险。另一方面，通过集团内部审计机构或外部注册会计师审计，对内部控制及预警体系进行风险评估，查找弱点。尤其关注高风险领域风险点和预警点以及近期变动趋势。通过定期不定期各种主体各种方式的检查进行追踪预警。

4.Action：改进优化

预警体系的建立并非一劳永逸，需要不断优化调整，可采用管理评分法改进并持续优化。针对事前、事中和事后一系列的资金安全预警活动进行综合评价，最后汇总分析并持续改进优化整个预警体系。

四、结论

目前的财务预警主要是对单一非集团性企业进行静态的财务指标预警，重点在于防范过程型财务危机，而在集团化资金运作盛行的今天，由于其类金融机构的特性，存在易诱发紧急型财务危机的操作风险。借鉴PDCA 循环理论，通过计划、执行、检查、行动四个步骤，明确风险点，利用过程控制结合传统财务指标预警对资金运营进行实时监控，通过定期或不定期检查跟踪预警体系，并不断优化预警体系。一定程度上可以做到未雨绸缪，防患于未然。

基金项目：

本文系2014年度河南省教育厅人文社会科学规划研究项目《民营企业集团财务风险管控体系研究》（编号：2014-gh-101）的阶段性研究成果。

参考文献：

[1]王峰娟.安国俊.新兴市场国家内部资本市场研究成果与启示[J].财经研究,2010.

[2]吴星泽.财务预警的非财务观[J].当代财经，2010.

企业危机管理流程范文第3篇

【关键词】金融危机成本管理控制

2009年4月,财政部颁发《关于当前应对金融危机加强企业财务管理的若干意见》(财企[2009]52号),要求企业财务部门针对当前金融环境,积极做好财务应对举措,其中,非常重要的一条就是着力加强企业成本管理和控制。该文件明确指出,进一步优化业务和管理流程,推行全面预算管理,强化各项预算定额和费用标准的约束力。树立过紧日子的思想,强化精细管理,推进挖潜增效,降低企业成本费用水平。重点加强对原材(燃)料及辅助材料的采购管理,妥善处理集中采购与分散采购的关系,努力把原材(燃)料及辅助材料成本控制在预算范围内。大力倡导节俭意识,尽可能减少非生产性支出,努力降低管理费用。可见,金融危机使企业收入增长受到严重影响,“节流”――成本管理在当前环境下,显得更为重要和更符合现实需要。

一、金融危机对成本管理提出更大挑战

1、宏观环境的不利影响,企业之间的竞争日益加剧

当前全球经济呈现出三个基本特征:一是全球经济进入了周期性的经济下行区间;二是出现了全球性的大宗商品价格的急剧上涨和波动以及通货膨胀压力;三是中心国家的金融危机风波蔓延和美国经济外部不平衡的持续调整。目前美国次贷危机继续发展,国际金融市场动荡不安,世界经济处在衰退边缘,国内市场需求萎缩,企业面临营业收入下滑、成本费用刚性支出、盈利能力下降等多重困难。这些就使得我国港口建设整体增速放缓,特别是南部沿海港口受影响显著,部分港口出现了负增长。航运市场中,预计集装箱运输和油轮的前景仍然不乐观,整体处于底部。而全球干散货运输2009年将会比较悲观,全球经济增长减弱,大量新船投运对BDI都有负面的影响,整体期租水平会相对2008年会大幅下降;同时由于中国的国际贸易市场进一步的放开,WTO对中国市场的优惠措施也逐渐失效,本来依靠低汇率、高出口退税以及较为低廉的劳动力带来的出口公司的利润开始降低,不断升值的汇率也给中国出口带来了一定的影响,南方很多中小出口生产商和贸易公司已经很强烈感受到了经营的压力。企业要在此困难环境下生存和发展下去,不得不竞相压低价格、放宽信用额度,特别是在外贸出口受限的情况下,企业之间的竞争会日趋白热化。以某勘探设计公司为例,其业务服务于水运工程建设领域,该领域与国民经济发展以及政策环境有着密切的关系。2008年,该公司开展的项目前期咨询论证工作明显少于上年同期,而且大型港口设计项目明显减少,项目收款相比往年也难度加大。宏观环境的变化对于该公司未来的生产经营带来的负面影响日益凸现。

2、企业融资难度加大,资金成本较高

金融危机对实体经济的主要影响之一就是金融危机导致企业筹资困难,银行不愿意向企业提供贷款,或者提高贷款利率,使实体经济的运行规模不可避免地出现萎缩。而金融部门银根缩紧,部分银行已将相关造船、勘探设计等行业列入高风险行业,使企业融资难度更是“雪上加霜”,特别是对于大型企业来说,由于前期工程勘探设计论证时间较长、基础性投资较大,运营生产周期也较长,当金融危机下银行等金融机构压缩贷款规模,提高资金成本时,会使得这些企业生产经营一下陷入困境,财务风险也一下子得到放大。

二、金融危机环境下企业如何加强成本管理

1、将企业成本控制与企业战略有机融合

成本控制不仅仅是为了企业提高利润,更不是单纯为了企业应对当前金融危机下的临时举措,而是为了企业能取得持续性竞争优势和竞争能力。这就需要企业首先通过对行业维、市场维、产品维等外部环境,以及诸如投资规模、垂直一体化程度、生产经验、生产技术、厂房规划布局、生产能力运用程度等企业内部条件的分析,找到企业自身的优势、弱点和外部环境中的机会、威胁,确定企业的战略定位。然后在此基础上确定与企业战略定位相匹配的成本控制战略。

2、进行全面预算管理,控制成本支出

良好的成本管理模式,应是在企业上述所确定的长期战略规划下,应用全面预算管理制度控制成本支出。这首先需要建立比较完整的全面预算管理制度,要对预算管理组织机构及工作职责、编制规则及实施细则、预算执行、控制、分析及调整,预算考评及激励、以及内部协调制度等方面做出具体规定。其次,将所有重要指标汇总,深入研究各个指标之间的内在关系,构建完善的预算管理指标体系。最后,建立跟踪追查制度以控制日常成本支出,完善预算考核机制。在全面预算实施过程中,一旦发现预算执行中的成本超支现象,应建立实时的预算跟踪调查制度,及时解决预算执行中的各种问题,将全面预算管理与“流程再造”和“不断改进”理念相结合,并充分保证预算管理内容、编制方法、应用工具、考核机制等同步进行,一旦步伐失调,预算管理体系将难以发挥应有的作用。

3、加大应收账款等的回收力度,节约资金占用

国际金融危机使我国企业面临的外部环境更加复杂多变,经营风险与财务风险骤增,特别是勘探设计企业面临的经营风险更大。企业应当高度重视应收账款和预付账款管理,强化合同订单管理,提高预收账款比例,减少预付款金额。加强货款回收管理,落实催收责任,提高应收款周转速度。强化应收账款风险预警预报,采取必要的保险或再保险办法,降低坏账比例。密切关注业务相关进出口国政治经济形势,认真研判进口国企业的生产经营状况,适时调整出口策略和方式。重点加强国外客户授信管理,客观评估国外客户信用状况及支付能力,及时调整出口销售结算方式,严格控制因出口带来的坏账风险。

当前金融危机环境下,最为重要的就是进一步加大款项的收款力度,尤其是应收账款的回收力度,以减少应收账款所占主营业务收入的比例,降低财务风险,维持公司的可持续发展。具体说来,首先,应采取集中与分散相结合的办法进行清欠工作,对一般欠款户通过电话、信函等方式催还,对重点户列出账目清单,集中清欠,严禁资金流失。其次,对清欠遇到的困难要积极寻找债务链,采用实物抵债法或多家抹账方式找到解脱债务链途径,避免或减少坏账的发生,必要时,可通过诉讼程序来挽回损失。对于货款回收问题,要确定一套清欠工作奖惩机制,提高销售业务人员的工作积极性,使其应收账款恢复其流动性,减少贷款极其利息,因此需要建立一套激励与约束机制,建立销售部门和销售人员的经营责任制。公司应与有关人员层层签约,明确责、权、利,并实行严格考核。

4、减少企业外包项目费用

这一点主要是针对勘探设计企业或建筑施工企业而言的。鉴于当前金融危机下企业经营业务的缩减,设计项目的减少,公司应尽量减少外分包,控制毛利率的下降,也可为公司可持续发展作下较好的铺垫。企业须采取有效的激励措施,充分调动生产管理人员的积极性,对可以不需外分包的项目实行奖励的办法,做到“实惠留给员工、效益留给企业”。

5、引入先进的成本控制方法和手段

随着企业生产经营中间接费用的比重增加和结构改变,许多费用甚至完全发生在制造过程以外,如设计生产程序费用、组织协调生产过程费用、组织订单费用等等。作业成本法是一种具有创新意义的成本计算方法,以顾客链为导向,以价值链为中心,对企业的“作业流程”进行根本、彻底地改造,强调协调企业内外部顾客的关系,从企业整体出发,协调各部门、各环节的关系,要求企业物资供应、生产和销售等环节的各项作业形成连续、同步的“作业流程”,消除一切不能增加价值的作业,使企业处于持续改善状态,促进企业整体的优化,确立企业竞争优势。这些特点,非常适合于各个“产品”差异较大,但是产品生产流程相同的勘探设计企业的生产。它改革了生产间接费用的分配方法,并使产品成本和期间成本趋于一致,大大提高了成本信息的真实性。企业管理者可以利用作业成本法提供的信息来更好地对他们的产品、服务进行定价,以便使他们收到的收入与所付出的成本能够配比;企业管理者也可以利用作业成本计算法所提供的信息更好地选择产品组合。

同时,在作业成本法下,企业应通过重新梳理供应链,抛弃没有竞争优势的作业,选择自己最具有专长的作业活动进行整合经营,集合成自己的供应链以降低企业成本。企业管理者可以通过回答以下几方面的问题来审视企业已经有的供应链。一是哪一个作业活动体现了公司的竞争优势?二是公司的竞争优势体现在差异化、快速化,还是低成本运作?三是这种竞争优势能不能持续?四是公司的财务数字能不能验证领导层的看法?五是供应链中的哪一个作业活动可能最需要改善?六是这种改善可以带来财务上的哪些改善?找出不能给企业带来利润的环节,勇于舍弃,以达到优化各部门供应链,最终达到优化整个企业的供应链、降低整个供应链的成本的目的。

6、制定周全的成本管理计划

值得注意的是,成本控制并不是一味的压缩成本支出,在当前金融危机环境下,企业需要制定周全的成本改善计划。否则在热火朝天的降低成本过程中许多公司会犯下盲目的错误,削减或收回对公司长期策略十分重要领域的投资,如研究开发支出、产品营销及广告等。这些领域的大幅缩减会影响公司利用经济复苏的能力,应尽量避免。因此,建议企业应合理安排短期和长期的改善措施。在经济衰落时期,公司往往急于削减成本却忽视了某些重要的改进机会。分步措施提供了一个短期成本节约和长期结构调整的较佳组合。第一步通常包括增加短期机会,如降低可自由支配的开支,增加成本控制力度;第二步包括中期机会,如流程改进、共享服务、外派辅助流程及策略化采购资源;第三步一般包括长期机会,如重新设计或外派核心业务流程,调整公司业务模式,重构全球供应链和扩大技术投资。通过良好的成本管理规划和设计,第一步节约的成本可以为第二步和第三步中重要的结构调整提供部分或全部资金,并且在金融危机时期第二步和第三步活动的效率通常能够提高。企业可寻求专业的咨询公司,在执行的过程中有专业的队伍去推动,有外部压力,成效上能更好,也能更客观、公正地去发挥作用。

【参考文献】

[1] 王敏:论以考核促进成本管理[J].企业导报,2009(4).

企业危机管理流程范文第4篇

一、讲清形势,树立信心,稳定大局

作为企业家,特别是人力资源管理部门,要清楚地意识到:金融危机只是外因,并不是决定因素。而自己的企业能否渡过难关,自身管理才是内因,才是决定性因素。有本事的人,在顺境中赚钱,在逆境中也赚钱。人力资源管理部门首先要明白:再大的困难也会过去。更何况,与发达国家相比,我国受到的影响并不严重。而且世界各国都在采取应对措施,相信此次金融危机必将成为历史。人力资源管理部门要结合企业的实际情况,与员工良好的沟通,使员工明白当前的形势。沟通从一定意义上讲,就是管理的本质。管理离不开沟通,沟通渗透于管理的各个方面。良好的沟通有助于团队文化建设、有助于改进管理者作出的决策,接纳各级员工的合理化建议、促使员工协调有效地工作、有利于领导者激励下属,建立良好的人际关系和组织氛围,提高员工的士气,鼓励员工与企业共渡难关。稳定是大局,要及时掌握并分析员工的思想情绪。由于金融风暴、由于产能急剧下滑、由于裁员,公司肯定会出现不稳定的局面,甚至风雨飘摇都有可能。这个时候对企业来说,最大的发展就是稳定。人力资源管理者一定要做好员工管理工作。

二、为适时调整企业战略提供支持,储备人才

企业战略代表着企业的宏观发展方向。受金融危机影响严重的企业,特别是出口企业,必须适时调整企业战略。人力资源部门作为企业执行层面的关键职能部门,必须要随时关注世界各国的经济形势、外部经营环境变化、企业面对外部经营环境的不确定性,必须为企业的战略目标实现提供支撑作用。目前,很多制造型企业已经通过控制产量来减少损失;商业企业的营业额也不同程度的下滑。出口企业纷纷采取紧缩性的战略,这种策略更多的是企业决策者对后市缺乏信心的表现,而随着社会对经济危机有了更加清晰和深入地认识之后,很多企业发现经济危机为他们带来了前所未有的机会,所以我们能够欣喜的看见在冬天来临的时候还有部分企业采取了扩张性的战略。无论是扩张型、紧缩型还是稳定型的战略,都是企业决策层面的选择,而人力资源人力资源部门在任何时刻都应该随时做好适应企业战略调整地准备。同时,根据市场重心的迁移,结合企业转型的发展趋势,挖掘适合自己的人才。在金融风暴中,由于国内外公司的倒闭,一些华人精英踏上了归国之路,形成大量优秀人才的回流,给企业招聘和补充技术性人员带来很大的选择性。寻找杰出人才不仅仅是个人或人力资源部门的事情,为了打赢争夺人才的战争,招聘工作必须发动公司里的每一个人。鼓励有天赋的创造型人才加盟企业,全面提高企业的技术水平和竞争力。

三、优化整合企业流程。降低人力资源管理成本

金融危机下,企业人力资源管理部门应考虑通过优化整合企业流程来降低人力资源管理成本,流程就是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。企业流程是指为了完成企业的某一目标或任务而进行的一系列跨越时间和空间的逻辑相关活动的有序集合。企业流程主要指企业业务、企业组织管理、企业物流、企业信息、企业资金、企业市场以及企业供应链等方面的流程。而这其中企业业务流程关系到整个企业的运作。因而,它是整个企业的核心。企业业务流程管理是企业管理的基石。我国企业管理相对粗放,如岗位之间职责与任务交叉现象突出,责任缺乏明确,出现问题之后各部门或岗位之间相互推诿扯皮的事情时有发生。这就增加了企业运营与管理成本,而且维持了工作的低效率。透过业务流程的优化与整合能够提升人力资源使用效率,降低人力成本。我国企业应从客户导向或质量导向出发,对当前的业务流程进行分析梳理,尽可能减少信息流转的环节,以提升工作效率。业务流程梳理是真实地还原当前的工作次序,通过现状还原发现能够取消的环节,也是为了提高效率可以进行重新组合的环节。

企业人力资源管理部门应结合自身实际,与生产部门、销售部门、财务部门等一起,研究优化整合企业流程的方案,降低人力资源管理成本。

企业危机管理流程范文第5篇

面对当前的国际金融危机,总理提出要“想三天”:“回顾昨天,总结经验为今后借鉴;抓住今天,要勇敢面对当前的困难,千方百计去克服;面向明天,不仅要渡过眼前的危机,还要谋划企业未来的发展。” 身处经济增速变缓,企业纷纷开始深入反思,如何应对由美国次贷危机引发的国际金融危机所带来的全面企业经营问题。外界严峻环境无法改变,更多的企业将关注点转入内部,思考如何更积极、有效地修炼内功,突破来自外界和自身的束缚,转危为安,甚至变危机为机遇。

有远见的企业CEO能够将经济危机视为契机。当企业主全面检视自身发展状况时,关注点可侧重于成本、风险、流程、创新四方面,有助于企业形成攻防兼备、可持续发展的战略。IT技术与规划是实现以上目标的重要手段,可实现以下四方面目标――加强成本控制,提高现有人员及IT基础设施的效率和利用率;完善公司管控和风险管理的能力,有效防范和化解风险;监控和优化内部流程管理来实现企业内部运营管理的转型,提高市场竞争力;在危机时刻进行企业的业务模式、产品、渠道上的创新。

成本篇

开源节流是企业应对外界的最基本措施,其中节流正是IT的拿手好戏。虚拟化、统一通信、云计算等众多解决方案要做的就是帮助企业节约成本。网络营销也开始显示出节流的优势。IBM中间件不同的产品线能够帮助企业从不同切入点入手做到对成本更深入的控制,满足企业针对节流需求的投入。例如Lotus人员统一通讯和协同办公帮助企业轻松节省运营成本,而Rational项目管理和协同异地同步开发降低开发风险,减低了开发成本。

新奥集团是一家员工规模过万人的以清洁能源开发利用为主要业务的综合性企业集团。2008年新奥集团应用IBM Lotus Notes/Domino及Sametime等统一通信软件,建立了企业统一协作通讯平台,实现了邮件系统、即时通讯系统、工作流和SAP的连接等应用。该平台的应用大大提高了新奥分布在国内 80多个城市的分支机构的沟通效率,沟通成本也大大下降。通讯平台的整合帮助解决了企业管理半径加大导致的效率降低、组织流程不畅、内外部协作成本增加等问题,同时大大提高企业内部人员协作和客户需求响应的效率。

东南融通是中国领先的金融IT综合服务提供商,业务范围涵盖规划咨询、软件开发实施、技术服务、IT外包与运营服务、系统集成及ATM维护服务等。东南融通2007年在纽约证交所上市,成为中国第一家在纽约证交所上市的软件企业。在从厦门走向世界的路途中,东南融通先后设立了3个研发中心、5个技术交付中心和多个异地机构。利用Rational的统一变更管理解决方案(UCM),东南融通实现了高质量的异地团队协同开发,降低了成本,有效地控制了软件开发中的风险。Rational ClearCase 是业界优秀的软件版本控制工具和软件资源配置管理工具,ClearQuest则是软件变更管理和缺陷跟踪工具,二者组合能够提供出色的Rational统一变更管理(UCM)解决方案。Rational统一变更管理能够管理软件开发中的流程和变更,通过固化流程、流程自动化、记录并追溯开发中的变更,有力地控制风险,保证软件开发的质量,大大减低了开发成本。

风险篇

经济高速发展,信息不对称,以致信息评估失灵、失真,信息无法真正成为企业资产。另一方面,不少企业的安全控制体系还很薄弱。Tivoli IT数据管理备份及安全保障、IM Cognos商业智能能有效地帮助完善公司管控和风险管理的能力,防范和化解风险。

上海电信是中国电信全资子公司,其业务涵盖上海市内的固定电信网络与设施业务。对于这样一个数据密集型的企业来说,IT与上海电信的核心业务息息相关。上海电信内部SAP、Sieble等新一代业务支撑软件组成的多系统带来应用复杂性问题、授权不当引发的信息安全问题以及员工工作变动引发的管理效率问题等等。上海电信实施了IBM Tivoli的安全解决方案,在简化管理的基础上提高了安全管理,有效控制了企业的风险。利用IBM Tivoli Access Manager建立起统一认证和授权平台,实现了单一登录到所有的应用系统、集中管理账户、提升了上海电信内部的安全控制水平,满足萨班斯法案对企业内部控制的要求。

流程篇

监控和优化内部流程管理来实现企业内部运营管理的转型,意味着通过合理利用原有的系统投资来保证现金流、共享业务应用实现更高回报,互通敏捷的业务所取得的净利润比平均高出20%以上。端到端的业务及IT整合能提高各部门间信息分享及协作效率,实现更快的市场反应。例如通过WebSphere业务流程管理等解决方案提升业务灵活性和市场响应速度;IM FileNet则帮助企业根据业务流程管理规则和机制,对业务流程进行模拟,实现自动化并进行全面优化。

中国海洋石油有限公司是中国主要的石油及天然气生产商之一。海外业务的拓展让中海油急需通过信息管理平台的建设,应对海外业务信息繁杂、工作多样化的挑战,同时满足萨班斯法案针对内部控制的要求。应用IBM内容管理解决方案FileNet平台,它建立起一个先进实用的业务综合管理平台,在信息管理方面规范了文档的管理,理清了流程,实现了信息的共享,便于管理层进行准确而迅速地决策,同时满足了萨班斯法案的要求,准确及时的信息也成为中海油进行业务创新的重要依据。系统上线后,通过提供作为门户的公共区、个人可配置的个人工作区、具体业务处理的业务发展区、后台综合管理的流程中心、文档中心、系统管理等为用户提供强大的功能,方便地处理各类流程、文档事宜。

上海航空2007年正式加入世界级航空联盟――星空联盟,获得建设大型航空枢纽的契机,这将为上航带来大量的业务。为完成大型航空枢纽的业务目标,上航需要和网络中其他成员实现紧密协作,在信息上能够充分地进行交互,航班信息、订座信息和常旅客信息都要共享,同时航班的变动也必须第一时间反馈给合作伙伴。航空系统对流程管理有极高的要求:高度的可靠、稳定,迅速地响应,以及跨越复杂的异构网络、应用的能力。上航应用IBM WebSphere所提供的解决方案,采用B2B(Business to Business)的整合方式来实现上航与星空联盟总部之间的系统对接,实现了系统之间的整合。对业务伙伴之间实现灵活、便利的管理,为企业在此基础上实现流程的建设和优化提供了平台。

创新篇

变革当前,创新是企业改变命运、逆市上行的法宝。当公司面临挑战的时候更需要新点子、新做法、新方案来走出低谷。信息技术能够帮助企业通过如营销区域创新、商业模式创新以及核心技术创新等方式,抓住突破的机遇、渡过危机,实现企业的飞跃式发展。

越来越多的新兴信息技术能够帮助企业实现多层次的业务创新。例如通过SOA架构实现灵活的业务平台、灵活的流程是实现快速创新的前提基础;通过IM MDM主数据管理将信息变为企业核心资产加以充分利用;Mashup技术和基于Web 2.0技术的创新应用可以带来企业营销方式的变革等。