财税培训方案

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇财税培训方案范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

财税培训方案范文第1篇

关键词：营改增 建筑施工企业 周转资本 挑战 应对策略

随着我国财税体制改革的不断推行，很多地方已经将营改增作为当地财税体系改革的重要内容，营业税向增值税的转变对国家财税体系的完善具有重要作用，对避免重复征税，减少企业赋税压力具有巨大积极影响。

一、营改增对建筑施工企业的挑战

（一）造成建筑施工企业周转资本紧张

由于我国城市化建设和经济发展水平的诸多因素影响，我国建筑企业的资金到位时间与资本支付并不在同一时间，这使得很多建筑企业必须在建筑竣工之前具备充足的预备资金，这些企业在实行营改增政策之后，必须在施工之前缴纳高额的预备资金增值税，这会在很大程度上影响施工企业的施工进程，对施工企业的生存发展带来严峻的挑战。企业资本周转的不畅，会对企业的运行带来极大的风险，在市场竞争日趋激烈而市场保护措施尚不完善的情况下，建筑企业尤其是小型建筑企业缺乏足够的账外资本进行预算补救，一旦企业的资本收支平衡被打破，企业的资金收益不能满足建筑施工的需要，建筑企业将面临资金链断裂的严峻挑战。

（二）增加建筑施工企业赋税压力

很多企业在实行营改增政策之后，未能及时转变经营理念和经营模式，很多企业依然沿用传统的金融方案，使得很多企业在营改增这一利好政策的影响下，不仅没有降低税务负担，反而增加了很多不必要的税负压力，这为我国建筑施工企业的经济效益和资本运转都带来了巨大的压力，我国营改增政策正处于逐步推进的阶段，很多经济欠发达地区没有很好地进行营改增政策的调整，这使得很多建筑企业的建筑工程难以及时获得应有的增值税发票，为企业增加了沉重的赋税压力。

（三）使建筑施工企业财务统计工作更加复杂

企业的财务统计工作是保障企业正常运行的根本，财务统计工作，对企业领导者和决策者及时掌握企业资金使用情况和经济效益情况具有关键性作用，营改增政策的实行，使很多企业的财务统计工作难度增加，一些企业的财务统计模式依然沿袭传统的营业税时代统计方式，没有及时的向增值税领域转变，这使企业的财务统计变得非常复杂。

二、营改增政策对建筑施工企业影响的应对策略

（一）增加建筑施工企业企业周转资本

当前我国城市化建设速度日益提高，人们对高质量建筑的需求也越来越迫切，再这样的条件下，建筑企业应该积极争取社会力量和政府财政的支持，让建筑企业获得更多的建筑工程周转资金，在国家实行营改增政策的环境下，建筑企业面临着一定的资本周转挑战，充足的储备资金，是企业渡过由于政策调整而带来的市场不确定性的有力保障，在营业税向增值税的调整过程中，建筑企业，尤其是小型建筑企业，必须在转变财税体系的过程中保持清醒的头脑，在建筑企业运转过程中，对资金使用情况和资金到位情况及时掌握一手信息，对建筑企业的工程进展所必须的资本进行充分的考量。

（二）降低建筑施工企业税务负担

在市场体系日益完善的时代，建筑企业的领导者与决策者要对市场发展走向具备敏锐的判断力，对国家政策的调整，具备充足的估计，营改增政策的推行，是避免重复征税的利好政策，是对建筑施工企业长远发展而出台的税务改进方案，企业必须正确认识到营改增政策对建筑施工企业的有利影响，从企业自身实际出发，充分借鉴世界先进国家的企业财税制度改良方案，制定科学合理的企业税务体系，完善企业财税工作机构，让企业的税务负担保持在可控范围之内，企业的领导者和决策者，要对我国城市化建设和经济发展水平的独特性具备充足的认识，认清当前我国建筑施工企业尚不完善的增值税发票使用情况，将建筑施工企业增值税发票使用情况作为企业运行过程中的重要参考因素，使企业及时获得应有的增值税发票，保障企业的正常经济效益和合理的税务负担。

（三）提高建筑施工企业财务统计的专业化水平

在国家实行营改增财税体系改革方案后，建筑企业不能仅仅依靠传统的财税统计方案进行财务统计，财务统计机构的专业化，必须成为企业领导者和决策者所重视的重要问题。当前，营改增政策在不同地区的推行程度并不一致，经济欠发达地区的推行贯彻情况并不理想，经济欠发达地区的建筑企业不能简单地照搬经济发达地区的财务统计经验，要根据建筑施工企业实际情况，制定符合该地区客观条件的财务统计机构改良方案，要提高财务统计部门的专业化水平，及时聘请高水平财务统计人才，对企业财务统计部门的工作人员加强专业化培养，制定出企业财务统计专业化提升规划方案，定时对财务统计专业技术人员进行规范化、正规化的培训。

三、结束语

在我国城市化建设水平越来越高的今天，建筑企业对营改增政策的深入理解和积极转变对建筑施工企业应对风险考验，解决营改增政策调整所带来的经营困难具有重要作用，对建筑施工企业在营改增政策的指引下提高企业经济效益和专业化水平具有重要意义。

参考文献：

[1]王苏蓉.营改增对建筑施工企业的影响与应对策略分析[J].财政金融，2013

[2]姜华伟.营改增对建筑施工企业的影响与应对措施[J].税务筹划，2014

[3]石太.营改增对基础设施建设企业的作用及意义[J].财税论坛，2014

[4]王冬云.浅谈营改增对建筑施工企业的实际效用及发展影响[J].财经纵横，2013

财税培训方案范文第2篇

【关键词】现代企业；纳税筹划风险；防范对策；研究

随着各企业及管理者对纳税筹划重视程度的不断提高，其在企业发展中的作用也越来越明显。纳税筹划不仅能够为企业带来一定的效益，其潜在的财务风险因素繁多，因而其结果不确定性较强。纳税筹划要求其在国家规定的法律要求以及税法的基础上进行，其有效实施能够大幅度的提升企业的经济效益，但不合理的纳税筹划可能会使企业的成本亏损，承受较大的经济损失。因而企业在实际的管理过程中强化对纳税筹划的风险因素分析及控制具有极其重要的现实意义。

一、企业纳税筹划中存在的风险因素

（一）政策风险因素

随着我国市场环境的不断发展变化，税收法规法律也在不断的被完善和更新，因而其时效性变得较差，所以企业在实施税务策划时普遍存在不能及时跟进国家税收法规调整的问题。但企业的纳税筹划有一个显著的特点便是长期性，从最初的筹划设计到后期收益需要一个漫长的历程，而税收法律法规的实现会使得最初的筹划设计发生改变，因而达不到预期效果。

（二）专业纳税筹划人员不足

就目前来看，企业的专业纳税筹划人员严重不足，因而方案的不确定性和随意性较大，从而造成税收筹划地位显著但税收筹划工作差强人意的情况。究其原因，很大一部分是由于企业对纳税筹划的投入较少、专业纳税筹划人员不足引起的。专业纳税筹划人员的不足主要体现在以下几个方面：一是纳税筹划人员专业性不强，大多由企业财务人员担当，因而其税收策划能力及专业能力明显不足，纳税筹划的合理、科学性大大降低，不能保证方案的组织策划质量。二是激励制度缺失，相关工作人员工作量及强度增大，而主观能动性及工作积极性大大降低。三是修订纳税筹划方案时，相关工作人员的主观意识强烈，不利于企业的长期稳定发展。

（三）纳税筹划内部控制问题突出

在企业经营发展过程中，内部纳税筹划风险中问题时常存在。实际工作过程中，需强化企业内部控制流程，并通过风险控制流程的改进，来实现风险的有效规避。但就目前来看，大多数企业根本没有建立起有效的纳税筹划内部控制制度，或是制度建立但未有效落实，其作用未有效发挥，纳税筹划风险便由此产生。

二、针对风险因素采取的防范措施

（一）提高风险意识

纳税筹划是指在纳税人经济行为开始前进行规划部署的一种活动。在企业实际当中，经营环境是瞬息多变的，因而不可控因素较多，纳税筹划风险因素繁杂。在这种内外界形势下，要求企业经营管理人员及纳税筹划人员充分认识到客观存在的纳税筹划风险，提高风险防范意识，在实际的经营过程中，充分考虑涉税问题并提高警惕。纳税筹划具体实施开展时需先考虑其存在的风险因素，以便做出合理决策，提高风险防范能力。

（二）及时跟进财税政策，整合税收资源

财税政策风险是现实存在的一个风险问题，只有充分了解并掌握国家税收政策的发展动态，才能科学制定筹划方案，合理开展纳税筹划工作。但就目前来看，我国尚未建立完善的税制，普遍存在税收政策更改快、层次多等问题，因而熟悉掌握较为复杂，这就需要运用现今先进的信息技术对现有的税收信息资源进行整合和分类整理，及时跟进国家财税政策，实现资源的有效利用。

（三）培养专业纳税筹划人才

专业纳税筹划人才对企业合理实施纳税筹划工作具有极其重要的现实意义，实际工作当中，强化对内部税收策划人员的专业培训对企业纳税筹划效果的提升具有重要意义。人力资源是企业的重要资源，尤其是纳税筹划工作，其对纳税筹划人员的质量要求及专业性要求更高，因而需要企业管理人员强化对现有纳税筹划人员的培训和再教育工作，并聘请专业技能水平较高的纳税筹划人员参与企业的纳税筹划。具体需要做好以下几项工作：一是加大资金投入，为纳税筹划提供资金支撑；二是招贤纳士，为新入职人员提供教育培训，改善工资待遇，提高纳税筹划工作的科学性和专业性；三是开展多种多样的交流会，交流经验，并通过理论、案例相结合的方式，提高纳税筹划相关人员对税收筹划知识的认知程度，全面提升其科学合理性。再者，企业可通过建立奖惩机制以及提升福利待遇的方式密切联系工作绩效与待遇，提升其在实际工作中的积极性。

（四）合理分析及衡量纳税筹划方案

开展纳税筹划工作时，应根据企业的实际情况采取必要的措施，综合考虑企业的经营发展战略与投资情况，实现企业经济价值的最大化。在实际工作当中，要对节税以及筹划问题进行综合考虑，确定整体利益最优，而非税负较小的解决方案，再者，应遵照成本收益原则，对具体实施过程中的管理问题进行充分考虑，合理组织筹划，既要满足合理性，又要满足合法性，以此实现预定的收益目标。但在实施过程中要注意全面性，既要充分考虑方案实施而造成的一些额外费用，也要考虑到所产生的机会成本，通过全面的统筹兼顾，实现成本的最低化和效益的最大化。

三、结语

在目前激烈的市场竞争环境下，企业核心竞争力的提升是企业生存发展的必要路径。纳税筹划作为扩大企业发展空间、提升企业经济效益的重要路径，是企业实现效益最大化的重要措施，亦是未来重要的发展趋势。纳税筹划不仅作为一种节税活动，更作为现代企业实现财务管理水平提升的重要举措，但在具体实施过程中，应强化风险防范意识，并严格遵守国家的各项经济法规，确保其合理、合法性。现阶段，随着经济发展进程的不断加快以及经济改革的不断深入，纳税筹划越来越受到各行各业的青睐，掌握技巧，有效防范风险，才能确保企业纳税筹划的合理进行，提升企业的经济效益。

参考文献

[1]郭社钦.社会转型期企业纳税筹划风险及其防范对策探析[J].现代经济信息，2015，01:262+264.

[2]康娜.论企业纳税筹划的风险及其防范[J].会计之友(上旬刊)，2010，04:57-59.

[3]邵晓娜.企业纳税筹划方面的风险分析及其对策[J].经营管理者，2014，06:12.

[4]李艳霞.论企业纳税筹划的风险及其防范[J].经营管理者，2014，28:10-11.

财税培训方案范文第3篇

乙 方（受聘单位）：

甲方因业务需要，特聘请乙方之律师担任常年税务顾问。经双方协商订立下列条款，共同遵照执行。

一、乙方接受甲方的聘请，指派税务律师 担任甲方的常年税务顾问。

二、税务顾问的工作范围和职责：

（一） 日常顾问服务

1、财税法及相关法律、法规信息的咨询；

2、税收优惠政策应用的指导；

3、指导合同涉税条款的订立，修改、审定合同；

4、指导涉税法律文书制作，修改、审定涉税法律文书；

5、协助企业对其员工进行财税法律培训；

6、根据授权，在媒体发表律师声明，针对特定对象发表律师函告。

（二）专项顾问服务

1、刑事案件、民事争议、行政争议；

2、协助及指导企业进行税收健康检查，就特定问题、特定项目出具法律咨询意见书、合法性论证分析报告；

3、代表企业参与涉税谈判；

4、制定税收筹划方案，辅导方案实施；

5、参与制定年度纳税计划、健全内部管理制度、建立风险防范系统。

三、甲方就上述“专项顾问服务”事项委托乙方，应另行办理委托手续，乙方按顾问标准收取费用（标准价八折优惠）。

四、乙方律师在履行税务顾问职责时，甲方应给予方便，配合工作，提供有关资料等。

五、乙方律师因履行税务顾问职责以及为甲方办理其他事务所必须支出的调查费用以及合理的交通、食宿、差旅等费用，由甲方承担。

六、双方对其依本协议履行义务时所获得的对方的相关信息负有保密义务，该保密义务不受时间限制而持续有效。

七、甲、乙双方经协商确定，乙方律师受聘担任甲方常年税务顾问的收费标准为：全年每一工作周顾问时间标准为 小时（不含专项顾问时间），每年顾问费为人民币 元，于每一顾问年度开始之日起三日内支付。起始顾问年度自签约之日起算。

每一顾问年度届满，如一方要求终止本协议，须于一个月之前以书面形式通知对方。

八、本协议未尽事宜，甲、乙双方可另行协商。

九、本协议经甲、乙双方盖章之日起生效。

十、本协议一式两份，甲、乙双方各执一份。

甲方：

财税培训方案范文第4篇

一、中国民营企业的挑战与愿景

中国民营企业管理当前面对的突出挑战有三类：

市场挑战：十以来，行业和市场正在随着系列改革而变得几家欢喜几家愁。对于本身走市场化路线的企业而言可能是利好消息，对权力、政策等寻租的企业和投机性企业而言无疑是非常悲观的。市场正在发生前所未有的变革和白热化竞争，在微利和同质化竞争中，中国的民营企业如何管理以应对市场竞争？

人员挑战：第一代民营企业家面临着选择接班人的问题，也面临着团队年轻化难以管理的问题，面临着股东与职业经理人的难题。如何安排接班人计划？如何管理职业团队？

资本挑战：从广义的资本定义上讲，无论是投资入股，合资合作，并购重组，还是上市、债权或股权融资，都成为企业追求发展的一把双刃剑，做的好就能让企业或老板上一个新的台阶，做的不好可能是把辛辛苦苦几十年打拼的事业全部葬送。对于国有企业也一样，过去的提法叫“国有资产的保值增值”，现在叫“国有资本管理”，从资产到资本就是从花钱到赚钱的转变，那么如何管理资本运作？

任何度过初创期的民营企业都有一个愿景：如何将公司做大做强而不是做大做垮？

站在这个愿景的时点，我们不禁要问：靠的是什么？ 是过去几年的财务报表数字好看吗？是有一帮跟自己创业的团队吗？是服务或技术优势吗？是政府或金融机构对公司的支持吗？是公司现金充裕吗？是公司资产庞大吗？是有了一个或几个好的项目吗？是公司的商业模式独特吗？是公司不断投入的学习和培训吗？

答案是：是，也不是！

上面的每一项都可能成为不同行业的公司参与市场竞争的优势，然而纵观世界500强发展史，企业都是基于实业+资本的发展战略以及管理的系统优势获得长足的发展和长远的成功，过去不等于将来，短期利益不等于长期利益，做了不等于做好。部门优势或财务指标等部分优势都不代表整体的优势，今天的优势有可能成为明天的劣势，部门的“专业”意见可能会将公司带入深渊….

二、价值管理―迎接挑战实现愿景的有效管理方式

如何有效面对挑战，持续强大，从不同角度有不同的观点和学说，归纳起来主要有以下几种：打造核心竞争力，团队建设，数字管理，差异化，商业模式以及各种市场营销、人力资源、供应链管理、生产管理等管理技巧。

就企业价值来说，角度不同，结果也不同，有从审计、评估角度谈企业价值的，有从企业管理角度谈企业价值的，有从投资人角度谈企业价值的，有从市场、财务等角度谈企业价值的。主流理论认为价值管理追求的目标是实现股东价值的最大化。

笔者认为价值管理首先是从企业经营者角度看待企业价值，而后才是股东价值，这样企业价值会自动传递到股东价值，股东才能得到持续的投资价值。基于价值管理的系统优势才是公司价值的保证和根本，这里的价值管理的基础就是系统，以广角镜思维全视角地看待企业的问题，不能是望远镜思维的点对点解决问题。价值管理的核心是以企业和/或股东价值为导向的方案，制度和决策。

对于广大的民营企业家来说，实施价值管理更的第一步是优先选择公司价值，大股东利益，还是全体股东价值的问题，抑或在哪些问题上如何进行价值倾斜，其次才是立足现状建立价值管理系统的问题，否则价值管理的核心无法贯彻到落地实施当中去。当然，非上市民营公司大多被企业家实际控制并经营，价值管理会更多偏好企业价值；对于上市公司或投资人倾向股东财务表现的民营企业，更多的目标被股东价值优先所包围。

三、价值管理的核心要素

不能衡量就无法管理！到目前为止，在价值管理体系中，形成了经济增加值（EVA）、市场增加值（MVA）、折现现金流量（DCF）、托宾q值、价值派（piemodel）等价值管理模型与模式。这些财务标准或多或少带有一定的局限性，比如MVA法，对非上市企业无法评估资本市场价值；比如托宾q值，从市场角度界定的过去的企业价值与企业的真实内在价值大量不对等，而且衡量市场价值与资产重置成本相对比较主观；又如各种财务模型，实际上带有一定的假设且大部分要求数据较多，模型的导出过程又比较复杂，对大多数的民营企业并不适用。所以，企业价值不是数字化的财务价值，主观的市场价值，抑或是按收益法或成本法评估出来的价值，而是多种要素综合的衡量标准。

笔者认为，对企业管理而言，这些价值管理模型仅仅是财务评价标准，并没有解决一个核心问题：如何在管理实践中判断并实现价值管理，也就是说，这些价值模型无法指导价值管理落地实施。笔者根据实践经验，对价值管理体系的四项核心要素进行扼要阐述如下：

（一）数字管理

数字最简单、直观、有力，是国际化语言，因此价值表现的衡量因素离不开数字，但数字管理不等于价值管理，而且过分注重数字就会陷入数字陷阱。报表控制属于事后控制，而且财务管理无法表现报表外资源。所以，企业管理者都要有价值管理系统要求的财务意识和知识，用数字管理渗透到日常运营管理中去。对于企业高层来说，运用数字管理的要义在于大胆假设，小心求证；对于企业中层来说，数字管理主要是进行财务信息的提取、分析、跟踪与考核。

对大多数民营企业来说，运用数字管理忌讳采用较多的复杂管理，比如对房产的投资，通常的房产投资内部收益率公式为：累计总收益/累计总投入=月租金×投资期内的累计出租月数/（按揭首期房款+保险费+契税+大修基金+家具等其他投入+累计按揭款+累计物业管理费），但里面的数据很多要靠估算而导致数据不可靠之外，还浪费了大量精力。所以我们就采用一个相对简单而通行的测算方法：如果该物业的年收益×15年=房产购买价，则认为该物业物有所值。

笔者经过实践总结，具体来说，民营企业可采用的数字管理主要表现在如下方面：

1、资本管理

资本管理需要解决：钱从哪儿来的融资问题，钱到哪儿去投资问题，回报多少的投融资管理问题。作为股东首先应考虑的自身价值就是资本管理价值。这些价值无一例外都与数字相关，以价值驱动为目标的财务数字主要有：

A：净资产收益率（ROE=净利润/净资产），反映的是被投资企业的赚钱能力和运营水平，这也是最常用的数字之一；一个公司长期保持20%以上的ROE是不可能的，能长期保持在15%已经很好了。

B：投资报酬率（ROI）=利润或年均利润/投资总额×100%。反映了投资的获利能力，一般是用于特定年份的回报衡量，以及短期项目的投资决策，因为该指标并不反映整体或长期利益，而且职业经理人会因为该指标的绩效评价而做出短视的决策和行为，排斥具有战略意义或长期投资的项目；

C：经济增加值（EVA）=息前税后净营业利润（NOPAT）-调整后的资本成本*资本成本率（WACC）。

对于EVA，彼得.德鲁克曾经说过：“你一定要赚到超过资本成本的钱才算有利润”。这里面对NOPAT和资本成本的调整主要是尽可能恢复企业实际经营真实财务面貌，然后对资本利用效果进行数字评价。

EVA既可以反映职业经理人总体经营情况，也适用于绩效、股权激励等方面。

D：对于上市企业还多用市净率（P/B=每股市价/每股净资产）； 市盈率（P/E=每股市价/每股收益）；市场增加值（MVA=公司市值-累计资本投入）等指标。

数字之间也会有冲突，比如股东都想追求高ROI，但有时ROE与ROI并不一致，此时追求高投资回报（ROI）的同时要关注ROE，否则累积多年的利润有可能一瞬间就不见了，减少风险的办法就是既看ROI又看ROE。假设有多个项目选择投资一个，就是在高ROE项目中选择高ROI的项目。ROE较高时需要另外关注负债结构，看企业是否为超额负债经营。一般来说资产负债率超过60%，为经营风险较高，超过80%为经营风险过高。

2、资产管理

资产管理的数字管理需要解决资产利用效率的问题。笔者接触的不少民营企业有资产情节，即企业资产越大越好越有安全感，或者银行越容易给较高的额度贷款。然而事实并非如此，笔者观察到这些盲目追求资产绝对数额的企业往往各项利润指标都很低，认真梳理资产后就会发现，或多或少存在着资产效能低下的问题，比如大量承兑汇票留在手中而对外支付现金，应收账款管理不善以致呆账、坏账，为评估品牌价值或对外申请各种证书而知识产权账面价值虚高，库存大量积压，预付账款庞大造成资产和现金利用率低，部分固定资产闲置很久而不能得到充分利用……

资产管理的数字管理指标主要有以下几种：

A： 资产净利润率=净利润/总资产

B：资产周转率=销售收入净额/总资产平均余额；以及延伸的应收账款周转率，存货周转率，固定资产周转率，流动资产周转率等指标

对资产使用效率的分析和改善需要数字管理配合程序管理、效能管理与风险管理进行。

3、人力资源管理

传统的人力资源管理一直在讲人员的选育用留，即HR管理技术和流程，事实上人力资源管理也离不开数字管理。比如人力资源管理中最需要让老板知道的是：公司的流程及岗位平台是否已经搭建完成并能有效对人才选育用留，员工的薪酬是否匹配绩效管理的目标，绩效管理是否能够充分发挥作用，人力资源政策和执行是否能跟得上企业发展。

这些问题的答案往往不是靠主观性的“好坏优劣”来表达的，最具有说服力和看得见的效果的就是数字。比如营销总监的营业收入与营业利润等同比、环比升降比例是否在预设的绩效目标之内，接下来如何改进，达到考核期限时应如何根据绩效指标完成情况进行奖惩；又比如对财务总监的考核指标之一是EVA，那么财务总监就会想办法降低成本，提高收益，配比资金投融资，降低税收，这样财务总监就必须深入业务之中打通流程瓶颈，既要提高收入，又要降低成本，控制风险和预算；既要对日常经营负责，又要对投融资及其管理负责。

4、财税管理

对于财税管理，最重要的几个数字就是资产额，负债额，纳税额，营业额，利润额，净现金流量。这些数字很多时候不成比例，比如有资产收入少，有收入没利润，有利润没现金，有现金没利润，收入少税负高等等。当然这跟行业有一定关系，比如制造业是先投入再收入，预收费服务行业是先收费后服务，餐饮行业是现金充裕而利润被房东大量分取。

在笔者看来，企业的财税管理不单单是财税部门的事情，而是全公司的事情，不仅仅要进行制度和表格的完善优化来达到高效流程，又要搜取充分必要信息进行数字提取，分析工作，而后应用于企业决策和日常管理改善。

财务和税务是相联系又有很大差异的两门学科，很多民企让会计管理税务，业务简单还可以，稍微复杂一点需要税收筹划时，财务经理就不能胜任了。有些公司财务经理隶属于税务总监，有些公司是税务经理隶属于财务总监，不管谁进行管理，都要将财税体系打通，对日常各部门业务进行科学有效的财税管理以达到既有效能又能管控风险的结果。

5、产供销管理

产供销管理可能是与数字打交道最多的部门，“产”指制造业的生产或服务业的服务，“供”指产品或服务供应商，“销”指产品或服务的销售。从数字管理上讲，销售是起点，产与供是过程。数字管理的重点是：主营业务成本管理，费用管理，产供销数字绩效考核，客户与市场数字分析，供应商分类考核等。

6、合同管理

很多民营企业倒闭是应付账款过多导致的，合同管理的数字管理在于要根据合同的约定，将应付账款时间按照合同进行档案整理，同时对后续数月的现金支出进行配比滚动预算，以免造成入不敷出而导致过大债务压力，当然对于业务部门要求的合同谈判和合同审核也是纳入到合同管理之中的。这样合同管理的数字管理一般是滚动更新当期及后期的应收账款，应付账款，营业外收支，对应的现金净流量等预算，控制，分析与决策。涉及的部门一般有财务部，法务部（合同管理部），销售部，采购部等部门。

笔者接触的企业大多之前接受了错误的合同管理模式，以为有个合同管理软件系统或ERP软件系统就把合同管理做好了，事实却截然相反，合同管理没做好的企业借助于管理软件会更加做不好，合同管理是多部门交叉的事情，而非某一个部门的事情，企业管理没做到位指望软件解决管理问题是不现实的。

（二）程序管理

管理的重点是各部门人的管理，管理的难点在部门之间的管理，互相扯皮是最管理最难的地方。所以横向的岗位职责固定岗位，纵向的流程打通部门壁垒，两者靠制度，表格的工具结合起来，以有效的绩效管理为手段，进行有效的程序管理。只有过程控制好，才能达到预期的结果。我们所说的结果导向实际是以程序管理为必要控制手段的。

程序管理的难点其实对于价值管理来说将会迎刃而解，如果说矛盾的各方各自站在自己立场角度而发生争执的话，则价值管理将利益相关者的利益绑在一起，形成企业价值利益链条上的共同体，则企业通过一个个的利益共同体形成了企业牢不可破的价值管理。实施价值管理的程序管理难点在于用财务、税务、法律与管理的工具和内核作用于部门交叉的每个点以达到整体改善的目的。然而，笔者已经提炼出“四位一体”整体解决方案以达到这个目的。

（三）效能管理

从管理学角度而言，管理大师彼得・德鲁克曾在《有效的主管》一书中简明扼要地指出： “效率是‘以正确的方式做事’（即战术），而效能则是“做正确的事（即战略）”。

从经济角度，效率（efficiency）指单位时间内的工作量和投入量，而效能（effectiveness）是效率与效果的统一，既重质，又重量，有人总结为效能=效率*目标。

效能管理要求企业管理者在提出方案及进行决策时，从战略、战术、结果、投入与产出等各个角度进行平衡。

举例来讲，比如将要开发一款产品，在开发的前期，需要与市场部一道评估产品价值点，市场容量，客户接受度，预计的实验产品及批量产品的成本及定价，并确定关键技术是否已被解决，开发周期及结果；开发的过程中，需要就开发前期的预算和目标进行财税控制，绩效管理及市场动态管理，以确定开发按部就班地进行；开发末期要在内部与市场中进行产品及定价测试，与销售部门绩效相联系，以使收益尽量与预算、绩效相匹配。

又比如，公司要对上游某企业进行纵向并购，前期就要对并购战略及预期投入进行分析并与被收购方进行充分交流，中期要对被收购企业进行财税、法律与经营的尽职调查，安排交易方案，确认预期盈利的必备条件与人员计划，后期进行交割前要对并购后整合事项进行预先安排，以确认交割后能够完成整合达到预先设定的并购战略。

（四）风险管理

风险管理作为企业价值衡量过程中一个不可或缺的重要因素，企业运营的效能与企业运营的风险共同构成了价值管理需要特别衡量的因素。经营风险，财务风险，税务风险，法律风险，政策风险，金融风险等共同构成了企业风险。然而，我们可以对财税风险，法律风险以及经营风险进行识别、衡量、分析与评价，确认风险的保留，规避，转移。当然这里的风险管理的前提条件是确认企业决策层的经营意识和战略是风险偏好型还是风险规避型。对于不同的企业有不同的风险管理方式。

目前所流行的全面风险管理，实际上靠某一个部门是不能完成的，与绩效管理等管理手段一样是企业从上到下全员的事，全面风险管理必须使用必要的法律技能，财税技能与管理技能进行科学而专业的风险评估。当然，在大多数民营企业家眼里，处处都是风险显然无法经营，投资就是冒险，然而我们必须要知道的是，关键风险必须可控，而且企业价值管理中的关键风险必须予以管理，否则企业效能及其他价值将会受到重大影响。

四、结束语

企业有制度和流程还远远不够，关键是有效的系统化制度和流程；公司能聘请优秀人才还远远不够，关键是建设一个能让人才操作的优秀的管理平台，毕竟大部分人是企业平台的“操作手”而非“建设者”。管理和商业没有完美无瑕的，只有最接近企业目标的有效管理路径。问题和形势发生变化，管理也应当顺应而变，管理也在管理人的风险偏好与风险规避之间游走，管理中存在问题很正常，不断地以广角镜思维解决问题就会逐步趋近目标，如果以点对点的望远镜思维或孤立地看待问题很可能会导致解决一个问题又冒出来N个问题。

当管理者希望推动一项变革时，无论是建立一套新的价值管理系统还是修正现有的管理体系，最好在局部进行测试后再推广，这样不但能让参与各方在前期充分磨合不断调整方案和期望，而且使企业的变革成本最小化，毕竟大部分非患重症的企业是不能接受外科手术式的代价或不可控制的结果。

另外，笔者所接触的太多民营企业在错误的学习上走的太远，接受了大量形而上的培训，激励类的，灵修类的，营销技术类的，以及各种工商管理研修培训等，然而太多实践证明了大多这种培训仅仅是短期有效或回到公司便无法落地，问题还在那里，现实与理想不断博弈的场景不断上演，然而却支付了不菲的成本。同样，谈企业培训或学习本身是否有益是没有意义的，因为学错比不学更可怕，把错的事情做的很好简直就是灾难，只有把企业的针对式培训和绩效管理结合起来去解决实际问题才能从结果看清楚培训是否有益。那些空洞的，概念性或宏观性的培训只适合于基本理念、概念还不到位的部分中小民营企业经营者。新型管理咨询则能够通过外部诊断-方案-培训-效能的过程为企业打造一套价值管理柔性平台。

作者简介：李涵：执业律师，英国威尔士大学MBA，国际会计师AAIA，注册税务师，浙江工商大学杭州商学院客座教授。

李涵已为多家国内、外企业提供法律与管理服务10年，拥有丰富的企业法律与管理实务经验。李涵具有良好的商业背景，能将资本运作、企业管理、财税与法律相结合，从而为国内外企业提供高附加值的综合性专业法律与管理咨询服务。

财税培训方案范文第5篇

一、指导思想

紧紧围绕服务辖区农村经济发展，促进农村社会和谐稳定，以完善村级经济事项运转、约束村干部权力运行、规范村级民主决策行为、保障群众基本权利为总体目标，通过实行农村集体经济事项法制化管理，逐步完善农村集体经济事项运作程序，建立健全行为规范、运转协调、公正透明、廉洁高效的农村集体经济事项运行机制，有效规范农村集体“三资”管理，深入推进农村基层党风廉政、“平安”和社会主义新农村建设，为实施黄蓝战略、实现率先崛起提供有力的保证。

二、管理范围

实施农村集体经济事项法制化管理的范围是农村工程建设项目、采购项目、产权交易等项目及其它有必要进行公开竞价和招投标交易的项目。

（一）工程建设项目。村级集体经济组织投资建设的各类工程项目，包括农村设施配套工程、村道路建设、土地整理、小流域治理等。

（二）采购项目。全部或部分使用村级集体资金采购的货物、服务采购等项目。

（三）产权交易项目。涉及村级资产的拍卖、出售、转让、承包、租赁等项目，主要包括：1、村集体资产处置；2、村集体土地使用权转让、租赁承包等；3、池塘、苇场、房屋（包括厂房）、水库、林木、果园等承包租赁项目。

（四）其它有必要进行法制化管理的项目。

三、职责分工

街道建立健全“党工委领导，办事处主抓，纪工委组织协调，财政和农村经营管理部门依法管理，司法所根据授权具体实施，各相关站所分权制衡、相互监督、共同参与”的领导体制和工作机制。成立由主要领导任组长，党工委副书记、纪工委书记和其他相关领导班子成员任副组长，财税办和农村经济服务中心、司法所、村镇建设管理站、农业综合服务中心主要负责人为成员的农村集体经济事项法制化管理领导小组，全面负责农村集体经济事项法制化管理工作。同时，抽调相关站所人员组建办公室，负责农村集体经济事项法制化管理的安排部署、整体推进、组织协调和监督检查工作。领导小组办公室及财经办和农村经济服务中心、司法所等相关站所主要职责及分工如下：

（一）领导小组办公室。一是负责对街道农村集体经济事项法制化管理工作进行总体安排和阶段性部署，制定实施细则和工作制度，细化责任分工，完善工作流程；二是对安排部署的具体任务进行监督检查，提出指导性的意见；三是监督财税办和农村经济服务中心、司法所等相关站所或部门严格按照法制化管理工作程序和职责分工，实施法制化管理；四是负责查摆在推进农村集体经济事项法制化管理过程中存在的问题，建立相应的制度机制和应对措施，进一步完善法制化管理工作；五是负责制定村级组织规避监管的责任追究办法；六是负责协调农村集体经济事项法制化管理其他方面的工作。

（二）财税办和农村经济服务中心。一是对各村拟实行法制化管理的有关农村经济事项进行受理和审核，经街道有关领导同意，作出批准立项与否的依据和结论；二是对需要招标的农村经济事项，依据法律法规，审核确定招标方案，一并审定招标公告和评标办法；三是对街道法律服务中心组织实施招标过程进行全程监督；四是负责制定农村经济事项合同文本，审核合同内容，参与监督各村签订合同；五是对需要农业、村镇建设等站所或部门审批把关的农村经济事项，负责组织协调有关事宜。另外，农村经济服务中心要对实行招标的有关事项进行财务审核。

（三）司法所。一是根据村集体的申请以及财政和农经部门确定的审核意见，招标公告；二是按照财税办和农村经济服务中心提出的招标方案和招标办法，公平公正的组织招标；三是受理和农村经济事项招投标信息，为交易各方提供信息资料、咨询服务和交易场所；四是对招投标文件进行备案管理，对拟签订合同的合法性严格把关，对需要进行公证的合同指导其到公证机关办理公证手续；五是负责招投标交易活动的服务工作。

（四）村镇建设管理站和农业综合服务中心。对实行招标的有关农村经济事项进行技术审核。

四、工作程序

对规定范围内的村级基建项目、采购项目和产权交易项目实施法制化管理，按照“村两委商议申报、农经管理部门审核批复、村民代表票决通过、司法所指导实施、监督签订合同”的程序组织实施。具体操作程序如下：

（一）事项提出

各村拟实行法制化管理的有关农村经济事项，由村“两委”商议提出，填写《街道农村集体经济事项法制化管理申请表》（附件2）报财政和农村经营管理办公室审核。

（二）审核把关

1、财政和农经部门对各村提出的农村集体经济项目进行受理和审核，提出是否实行法制化管理程序的意见，经街道有关领导同意后，向村级组织进行书面反馈。对拟确定不需要进行法制化管理程序的项目，须经司法所审核，并报街道领导批准后，方可下达反馈书，由财税办、农村经济服务中心和司法所共同监督各村抓好落实。

2、对需要进行法制化管理程序的项目，各村根据财税办、农村经济服务中心等相关部门确定的意见，组织召开村民代表会议进行研究，一律实行村务票决制，票决通过后，向村民进行公示。

3、对需要招标的项目（包括采购、拍卖等），由财税办、农村经济服务中心对各村提出的初步方案进行审核把关，审核工作必须在5个工作日内完成。涉及道路修建、房屋建设、村内基础设施新建或改造、农水项目的审核，由财税办、农村经济服务中心协调村镇建设管理站、农业综合服务中心等相关站所进行技术审核；农村经济服务中心对所有项目进行财务审核。项目审核要提出书面指导意见。

4、财税办、农村经济服务中心根据审核情况，提出审核意见，报请有关领导同意，制定招标办法，确定开标条件及招标、评标方式，并转司法所指导组织招标。招标一律实行无标的招标。符合下列条件之一，并经司法所审核，报经领导批准，可采用邀请招标：（1）项目技术复杂或有特殊要求，只有在少数有限投标人中可供选择的（最少三家以上）；（2）受自然资源、地域环境限制的；（3）拟公开招标项目的费用与项目价值相比过高的；（4）其他不宜公开招标的项目。

（三）组织实施

1、司法所依据财税办、农村经济服务中心审核意见和招标人提供的招标方案，编制招标文件和评标办法，经财税办、农村经济服务中心审核并报街道领导同意后，招标公告。

2、街道司法所组织开标。

3、招标完成后，确定预中标单位或个人名单，报财税办、农村经济服务中心及街道相关领导审核同意后进行公示。公示无异议的，确定中标单位或人员，发出中标通知书；公示有异议的，由街道纪工委牵头调查处理。

4、在财税办、农村经济服务中心、司法所的共同监督下，由项目当事人双方按规定签订书面合同。合同签订需一式四份，由双方当事人、财税办、农村经济服务中心、司法所各留存一份，合同实行“四统一”管理，即统一编号、统一录入、统一立卷、统一归档，做到“一村一档、一事一卷、一案一卡”。

（四）监督检查

司法所要对实施法制化管理的整套程序和各个环节进行全过程监督，纪工委要强化监督，对故意拆分项目、规避招标监管的村和有关村干部，一经发现，严肃查处。司法所要加强对合同的跟踪管理和服务，不定期对合同当事人进行回访，督促当事人履行合同义务，对可能发生的矛盾纠纷超前预测，积极防范。合同公证事项，由办事处统一确定应公证的合同类型及其范围。具体办理中，要严格按照村级自愿的原则，一律不得强行公证、强制收费。招标文件的售价应当限于收取印刷、邮寄的成本，绝不能以盈利为目的。

五、工作要求