银行服务培训方案

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银行服务培训方案范文第1篇

关键词：排队问题；运筹学理论；数学模型；优化服务

一、引言

银行网点排队问题已成为当前社会关注商业银行服务的焦点，更是贯穿与现代银行经营管理和市场营销的始终，排队问题反映出的是国内银行对服务意识和渠道营销的重要性认识不够。随着我国金融改革的不断深入，以理财和个人信贷业务为核心的一系列业务逐渐成为各大商业银行的重要利润来源，银行零售业务越来越在银行竞争中发挥核心作用。在目前银行业市场竞争激烈的大背景下，如果排队现象得不到有效改善、客户等待时间过长，便会引发银行服务投诉的增多和部分存款的流失。因此，各商业银行需要重新认识和定位网点功能，重新布局规划银行服务渠道，以及对现有网点进行改造和转型，深入研究客户排队问题。一般地，银行排队主要由顾客数量、服务窗口和服务效率等因素决定，所以权衡客户等待成本与银行提高服务水平所增加的成本之间的得失，是真正解决银行排队难题的重点。

二、银行排队问题分析

1、服务系统的构成

银行网点排队问题作为一个典型的排队服务系统，其基本结构包括顾客、服务时间、服务结构和排队规则。（1）顾客：随机到达的顾客数量服从泊松分布，满足平稳性、无后效性、普遍性和有限性的假定，系统中顾客数目不影响客户到达服务系统的速率。（2）服务时间：相邻两个顾客离开系统的时间间隔，在一般情况下，服从参数为μ的指数分布，其中μ为平均服务效率。（3）服务结构：银行服务系统属于多通道的并联系统。（4）排队规则：银行服务系统是介于损失制与等待制之间的混合制系统，是一种先到先服务的排队规则。银行排队系统如图1所示。

2、服务系统运行指标

为使用上方便，本文使用肯达（kenda）与A.M.里氏（lee）归纳的服务系统一致的指标符号。银行排队系统有几个性能指标：系统中平均排队长度Lq（系统中排队等候的顾客数）；顾客在系统中的平均等待时间Wq；顾客在系统中平均逗留时间Ws；系统平均总顾客数Ls。常用的数量指标：顾客平均到达率λ；顾客有效到达率λe；窗口平均服务率μ；系统中并联服务窗口数S；服务强度，即每个服务窗口单位时间内的平均负荷ρ；系统空闲概率P0；系统处于平衡状态时有n个顾客的概率为Pn。

3、建立合理的数学模型

对于一个服务系统来说，最重要的是了解系统在达到稳定状态以后的各项运行参数和指标。在服务系统中，假定用系统中的顾客数表示系统的状态，则系统状态就是一个n=0,1,2，…的间断过程。顾客的到达或离去都将引起系统从一个状态向另一个状态的变化，即为一个生灭过程。银行的排队系统也满足生灭过程的三个假设条件：（1）顾客到达服从参数为λ的泊松过程。（2）服务时间间隔服从参数为μ的指数分布。（3）对于充分小的时间间隔t,在区间[t，t+t]内最多到达一个客户。所以，银行服务系统的生灭过程状态转移图如图2所示，图中数字表示系统可能的状态，状态间箭头表示状态转移方向。λi表示从状态i转变到状态i+1时的顾客到达速率，μi表示从状态i+1转变到状态i时的顾客离开系统的速率。

建立生灭过程的稳态方程得到系统在达到稳定状态以后的各项运行参数和指标。系统的任意状态n（n=0，1，2，…）达到稳态的平衡条件是产生该状态的平均速率等于破坏该状态的平均速率。现根据这个平衡条件，建立生灭系统的状态平衡方程。

对于系统状态n=1的情况，产生和破坏n=1状态的可能性有下面四种情况，如表一所示。

当产生n=1状态的概率与破坏n=1状态的概率相等时，即当

时，系统达到n=1的稳定状态。

同理，依此类推，当产生n=k状态的概率与破坏n=k的概率相等时,即

系统保持n=k的稳态。

由此得到一组稳态平衡方程：

将以上关系式经n次迭代最后可得：

既有

（1）

表示系统处于平衡状态时有n个顾客的概率。

设

又因

所以，银行系统空闲的概率： （2）

系统中总顾客数的数学期望值： （3）

如果银行系统中有S个服务窗口，那么当第S+1个顾客到达银行时开始出现排队现象，因此

银行中排队顾客的数学期望值： （4）

为计算顾客在系统中平均逗留时间Ws与等待时间Wq，引入李太勒（Little）公式。李太勒证明了对于任何的服务系统，无论顾客到达流和服务时间服从何种概率分布，也不论何种服务规则，顾客在系统中和队列中的平均等待时间可以用公式

（5）

求解得到。其中，λe为顾客有效到达率：

因为对每个顾客的平均服务时间为1/μ

所以，顾客在系统中和队列中的等候时间满足关系式：

（6）

下面就银行常见的服务系统，利用生灭过程的一般公式和李太勒公式来分析银行系统的优化问题，进而解决银行排队等待的难题。

三、银行服务系统的优化问题分析

任何一个银行服务系统都有服务费用和排队损失两个方面的问题。在正常情况下，服务费用增加，服务水平就高，顾客等待的时间就短，排队损失就少。反之，减少服务费用，服务水平就降低，顾客等待时间延长，排队损失随之增大。因此，对于整个银行服务系统来说，就有一个使这两方面的损失和最小的优化问题。但其难点在于如何将费用来衡量排队损失，以便能够和服务费用进行比较，这就是排队损失的价格化问题。对于开放式服务系统而言，影响排队的因素很多，很难将排队费用量化。这里假设银行服务系统为封闭型系统，则可以找到等待时间的价格化函数。所以，银行服务系统优化问题就是寻求系统总费用最少服务水平最高的点。即minE（TC）=E（SC）+E（WC）

其中，E（TC）表示总费用的数学期望值；E（SC）表示服务费用的数学期望值；E（WC）表示等待费用的数学期望值。

下面就以此为理论依据，讨论银行服务系统的三种优化情况。

1、服务系统中服务效率μ的优化问题

在一般情况下，为提高服务效率就要增加服务费用。假定μ值与服务费用呈线性关系，即SC=Csμ，式中Cs代表μ值增加一个单位所需增加的费用。假定已知等待费用函数为：WC=CWLS，式中CW为每个顾客在系统中停留的单位时间损失的费用。

所以，总费用：TC=Csμ+CWLS

对于简单的[M/M/1]:[∞/∞/FCFS]系统

LS■

TC=Csμ+CW■

所以TC=Csμ+CW■

令■=0

可得，最优的服务效率：μ*=λ+■

当μ为离散变量时，且μ1＜μ2＜…＜μi＜μm，先把μ当连续变量处理，由上式得到μ*。如果μ*值就是μi序列中的一个值，则μ*就是最优解。如果μ*不是μi序列中的值，那么μ*应满足TC（μ*）=min[TC（μk），TC（μk+1）]，μk＜μ*＜μk+1

2、服务系统中最佳服务窗口数S的优化问题

在[M/M/S]系统中，服务系统单位时间总费用的期望值可表示为：

TC=C′SC+CWLS

式中，C′S表示一个服务窗口的单位时间成本；CW表示一个顾客在系统中停留单位时间的费用。

因为Ls也是服务窗口数S的函数，所以TC=f（S），且是一个不连续的函数（S=1，2，…）。故采用边际分析法求解使函数f（S）最小的S*值。

根据f（S*）是最小值，下列不等式成立：

f（S*）≤f（S*-1） f（S*）≤f（S*+1）

最后，可得最优的服务窗口数S*满足：

LsS*-Ls（S*+1）≤■≤Ls（S*-1）-LsS*

依次求出S=1,2，…时的Ls与■值，得到最优的S*值。

下图体现了[M/M/S]模型的经济分析中成本曲线的大致形状，服务成本随着服务窗口数的增加而提高，但更多的服务窗口可带来更好的服务。其结果是，等候时间及其成本随着服务窗口数的增加而减少。银行为提高服务水平、降低成本，可以通过对几个设计方案进行评估求得最优的窗口数S*，从而得到较好的总成本接近最低水平的设计。

3、1个[M/M/2]系统和2个[M/M/1]系统的比较与优化问题

涉及服务系统设计方案的决策往往建立在对系统运行参数进行客观评价的基础上。例如某商业银行为解决排队问题，向客户提供更加便捷的服务，准备增加业务窗口，现有两个方案：一个是在该银行营业网点附近再增设同样规模的网点；另一个是在原网点增加一个服务窗口。就两种方案从服务效率和费用成本两方面出发作出评估分析。

假设顾客平均到达率λ=0.6人/分，银行的服务效率μ=0.4人/分。

方案一：相当于两个[M/M/1]系统，认为顾客到达每个网点的人数是相等的，则顾客到达的速率λ1=0.3人/分。又因两网点服务效率也相同，故两个同样规模的银行网点的运行参数与原来一个网点的运行参数完全一样。

方案二：相当于一个[M/M/2]系统，λ=0.6人/分，μ=0.4人/分，S=2，则系统服务强度ρ=λ/Sμ=0.75＜1。

两种方案运用生灭过程的一般公式和李太勒公式，得到各方案的系统运行参数对比，如表2所示。

对比以上参数可以看出，一个[M/M/2]系统要比两个[M/M/1]系统的服务水平更好，以此类推。这也说明，一个系统中的排队队列共享的服务窗口数越多，服务效率就越高。这一点应该是所有商业银行在设计服务系统时考虑的一个重要特点。

四、银行服务系统的优化方案

通过建立银行排队问题的数学模型以及对该模型的求解，分析了银行排队问题的解决思路。造成银行排队问题的原因是多方面的，因此必须多管齐下，针对性的解决问题。可以通过合理调配对外服务窗口数量，实行弹性工作制、配齐大堂经理等措施降低客户的等待时间，增加电子自助的投入、合理规划网点、进行网点业务流程再造等是银行应当采取的重要应对策略。

1、改进服务流程，提高服务效率

围绕提供给客户服务的整个流程，进行重新整理和分析．消除其中的无效率工作，增加流程的效率性、方便性，减少客户等待时间。充分发挥大堂经理的职责：第一，对本网点的服务质量进行管理和监督，及时纠正违反规范化服务标准的现象；第二，识别高、低端客户，实行差别化服务；第三，根据客户的需求，向客户推介和营销金融理财产品。同时，加大对柜员的培训力度，增强对柜员的考核激励，通过定期检测、客户满意度调查，及时掌握服务质量状况。进一步完善服务投诉处理机制，高效解决问题，切实改进金融服务，提升服务质量。

2、综合布局营业网点，合理调配窗口设置

加大在业务量较大的地区，特别是经济发展热点地区、繁华商业区、大型居民社区、大型批发市场周边以及新建的、配套设施不完善的地区的网点建设，适当减小每个网点的服务半径，以较好的满足金融服务需求。另外，根据客户允许等待时间最少的优化原则，调整窗口数量，在不同的工作段、不同的工作日设置不同数量的窗口数量，弹性调整服务时间。增加系统中的排队队列共享的服务窗口数，推进对公对私一体化的综合窗口制度，合理利用窗口资源。

3、加大推广自助化服务的渠道和手段

商业银行要加大对电子银行产品的宣传引导，针对不同层次客户群的服务需求，提供适宜的电子银行产品，通过不断提升电子银行普及率，充分发挥电子银行产品对传统银行柜台业务的辅助作用。加强自助产品功能的开发，引导客户通过网上银行、电话银行和ATM自动存取款机等方式办理业务，最大限度的缓解柜面压力。另外，各银行应该适当减免一些电子银行的交易费用，通过级差制定价，以能提高自助设备的利用率和交易量。最重要的是提高电子银行的安全系数，打击一些钓鱼网站和诈骗行为，为客户提供安全的服务环境。

五、总结

本文运用经典的排队论知识解决排队问题，优化服务策略，减少客户排队时间，提高顾客满意度，提升银行同业间竞争力，为现代商业银行经营管理提供决策参考。从存款、转账到缴纳各种费用，银行的每一项业务都关系着民生。增强服务意识，努力改善服务质量，让老百姓享受到应有的优质高效服务永远是银行最大的社会责任。总之，银行排队问题有其深刻的经济根源，具有长期性的特点，只有认清问题产生的根源，采取针对性措施才能从根本上有效地缓解银行排队问题。

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银行服务培训方案范文第2篇

关键词：六西格玛；流程再造；标准化

中图分类号：F27

文献标识码：A

doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.16.026

1 引言

在中国经济出现新常态的背景下，我国金融体制改革步伐明显加快，这给商业银行经营带来显著的影响。随着利率市场化的推进，整体利差减小，系统性风险增加并逐步向银行集中，银行同业之间吸收存款的竞争日益激烈。银行市场份额竞争直接表现为对客户的争夺，谁赢得了客户谁就赢得了市场。与此同时，在客户争夺中，通过客户服务标准衡量服务水平、改进服务质量、拓展客户群体将会变得越来越重要。六西格玛作为一种新型的质量管理思想，在服务业众多行业中已经被证明是成功的经验，它具有优化流程，减少浪费，降低成本，消除变异的作用。

六西格玛最早是摩托罗拉公司提出的一个术语。它是一种以数据为基础，通过制定极高的目标、收集数据以及分析结果等方式，来减少产品和服务的缺陷的策略。六西格玛在流程改善上的重要工具DMAIC模型主要是对制造过程的建立，在制造业中得到了广泛的应用，但如果它直接应用于服务业，将由于服务过程的契合度不高而导致应用效果不理想，甚至导致整个项目的失败。商业银行的服务质量管理要求服务必须具备起码的品质，而银行服务的属性例如员工责任心、服务准确性等都较侧重于定性分析。因此本文提出基于六西格玛法的银行服务改进模型VDPMIS，给出实践的步骤，争取对银行服务流程起到改进作用。

2 六西格玛技术路线

（1）六西格玛实施人员构成。

六西格玛管理需要一套合理、高效的人员组织结构来保证服务改进活动的顺利实现。80%得企业在实施中失败的原因就是缺乏一个有效的人员组织架构。这个组织主要包括执行负责人、“黑带大师”、“黑带”、“绿带”，项目组成员等。一般公司在早期推行六西格玛项目时，会外部聘请具有专业知识的咨询师来承担“黑带大师”、“黑带”、“绿带”的职责。当公司掌握足够的专业知识后，开始有目标的挑选精英，进行内部培养。有些商业银行的内训师制度基础扎实、已经具备了实施所谓“黑带”、“绿带”制度的基本条件。银行从外部咨询公司聘请的专家可以看成是“黑带大师”、具体项目的负责人可以看作是“黑带”，项目组成员则扮演成“绿带”的角色。在此情况下，只需要从外部聘请具有专门的银行管理统计学知识和质量管理工具的培训师对银行实施质量管理的项目组负责人进行培训，就可以实施六西格玛管理了。

（2）六西格玛管理实施的具体过程为DAMIC：Define：定义，Measure：测量，Analysis：分析，Improve：改进，Control：控制。

（3）银行质量管理流程图分析，以某银行借记卡业务办理流程为例。

通过上述流程可以看出：该行办理季节卡流程较为繁琐，工本费作为一笔单独的交易进行操作，在登记簿上进行手动登记都是没有必要的；因此可以考虑将部分环节进行整合，以减少客户业务办理的时间。

3 针对服务过程改进的六西格玛模型的创建

通过以上分析，传统六西格玛较多采用的是DAMIC模型，服务行业在使用该模型时需要结合行业特征进行改进分析。本文将结合银行业的特点，在DAMIC的基础上构建了VDPMIS。即分别进行收集客户之声（VOC）、界定（Define）、流程化（Processize）、测量（Measure）、改进分析（Improvement Analyze）、标准化（Standardize）六个阶段。该模型将收集客户之声作为流程改进的基础，较为符合银行服务营销以客户需求为导向的服务理念，更加有利于提高客户满意度。

3.1 收集客户之声阶段（VOC）

银行服务管理过程要求工作人员要首先关注客户的需求，因此有效提升客户满意度就是服务过程的改进目标。要了解客户是否对服务满意，就需要银行时时站在客户的角度评估自身的行为。客户的满意度情况可以通过搜集客户之声来实现。项目团队可根据SIPOC图（图3）来组织对服务过程的全面调查，倾听客户之声（VOC）。此处的“客户”不仅包括外部顾客，也包括内部顾客。

在倾听客户之声的实践方面，我国有几家银行（招商银行、建设银行、民生银行等）较早开始尝试。民生银行在此领域已经走在国内领先行列，并积累了丰富的经验。主要可供学习的经验在于可以利用多种调查手段，通过统计建模分析，深入了解产品服务的需求、评价和期望，其中对服务接受者和提供者进行深入的访谈是获取以上所需信息最有效方法。为收集有效信息，访谈不能单纯交给外部咨询公司来做，要由懂得银行的内部人员同外部咨询公司一起开展。

3.2 界定（Define）

界定是六西格玛中的关键一步。与DMAIC模型相似，VDPMIS模型也要通过明确问题点、明确目标，测算收益，确定核心成员及团队的建设等。界定阶段的主要任务可以分解为以下几步：首先，建立项目团队。其次是查明问题点、确立项目实施目标、辨析并绘制出流程。界定阶段需要回答的问题包括：存在哪些问题？有何种机会？怎样达到效果？此时调查的流程？如何对客户对象划分？试着发现问题和主要矛盾，将次要问题和矛盾先搁置一边。

以C上市银行信用卡中心流程优化项目为例。C银行管理层为改变信用卡业务发展缓慢的现状，决定引进六西格玛方法对信用卡中心的业务流程进行诊断和优化。该行设置了一个特殊的信用卡业务流程改进项目团队，决定以六西格玛方法改进银行信用卡流程，专门聘请外部顾问来指导项目。项目组成员按照构成包含执行负责人、倡导者、黑带大师、黑带等。

随着项目进展，项目小组找到问题的症结所在。C银行信用卡中心业务的主要问题集中于过长信用卡申请办理周期，并最终引发客户的流失。项目组通过对客户、客户经理、评审经理等进行问卷调查和访谈的基础上，严格按照六西格玛方法的原则，确定了该项目要解决的关键问题即“业务办理周期长”，找到并解决流程中存在的主要问题，最终达到大幅缩短流程周期的目标。

3.3 流程化（Processize）

DMAIC模型在应用于制造企业生产过程管理中，由于制造过程流程清晰明了，基本不需要绘制流程图。但是服务过程与前者不同，常常遭遇“流程”模糊不清的问题。以银行为例，由于传统的“一对多”的业务办理模式、业务环节设置交叉环节多等原因，DMAIC模型进行服务过程改进时，常常会遇到瓶颈障碍，变得水土不服。VDPMIS模型在这一方面做了修正，将“流程化”作为一个阶段单独列出，通过绘制流程图，采用了一系列的六西格玛方法、服务质量方法和CRM客户关系管理的客户关系管理方法，帮助项目成员形成正确、深入、全面的了解有待改进的服务流程。在实际项目过程中，项目团队可以开始从在收集大量有关服务过程要素信息的基础上，总结信息服务过程中的一般过程。

3.4 测量（Measure）

测量是六西格玛项目的关键。在VDPMIS模型中，测量就像是一个桥梁，它连接的界定、流程化阶段和后续的改进分析阶段。从定性分析到定量分析是指导项目的一个重要阶段。这一阶段是通过项目团队根据内部面试、调查和数据分析，确定重点。并在关键数据的帮助下，缩小范围，初步发现了关键因素和核心问题。在前述的A银行的信用卡项目中，测量阶段可以按如下思路进行：（1）收集银行信用卡审批操作系统提供的数据，并对数据进行分析。数据类型包括批准过程的平均长度、审批时长占比等。

（2）在一个给定的时间内所有业务的总结，根据“一次性批准（包括否决权）”、“客户经理撤销”、“审查退回”等因素进行统计分析。通过对比分析找出信用卡业务发展受制的最主要因素。

3.5 改进分析（Improvement Analyze）

VDPMIS与DMAIC的一大区别是VDPMIS模型将DMAIC模型中分析和改进的两个阶段合并成为一个阶段，这一变化是基于服务过程改进的特点而做出的对服务过程进行改进的重点在于如何改变流程中目前存在的瓶颈和不增值环节。

根据服务过程的特点，VDPMIS模型中对流程现状分析的重点在于流程中的瓶颈环节及非增值环节。根据业务流程的特点，对vdpmis模型的流程现状分析的重点是在过程瓶颈环节与非增值环节。瓶颈环节是指花更多的时间来处理事件，处理不好会影响过程的效率，容易导致客户的不满。在服务流程改进项目，分析这一环节是最常用的分层鱼骨图。非增值环节的概念来源于精益生产模式，这是精益生产的核心思想：杜绝一切浪费。以银行汇款业务为例，客户填写单、身份验证、计数点钞等是增值行为，但反复检查和等待则是浪费。据有关分析，银行汇款业务的浪费更集中在检查环节上。

3.6 标准化（Standardize）

在以前的项目过程中，项目团队通过对服务过程的定义、过程、测量和改进分析四个阶段的服务流程，确定了改进方案，实现了最佳的改进方案。但要真正转变成一个有效的企业核心竞争力的方案，我们必须确保改进的过程可以进行。因此，VDPMIS模型的最后阶段是标准化。这个阶段的主要工作将证明有效地加强和改进银行服务流程方案，规范文件转换成标准文件，通过组织服务人员进行必要的培训，以确保有效地提高效果。除了改进过程和测量和控制的效果，在标准阶段，还需要继续推进六西格玛的概念。

4 结语

总体来说，六西格玛方法作为一种有效的质量管理改进工具，不仅适用于制造企业，同样适用于服务类企业；不仅适用于产品的质量管理，而且适用于管理流程的创新与再造。结合前述的理论和实践分析，本文得出以下结论：

（1）本文VDPMIS模型在六西格玛经典改进模型DMAIC模型的基础上根据银行服务过程和服务过程改进的特点进行了针对性的改进，将收集客户之声与DMAIC模型融合在一起，并根据银行服务过程流程不够明晰的特点，将银行的服务流程单独作为一个阶段列出，并在此基础上将分析与改进两个阶段融合，在此基础上产生的改进模型VDPMIS模型，对顾客的需求更加关注，根据顾客的满意度和关注度确定改进的关键质量指标，这对于服务行业流程改进有较大的实际意义。

（2）六西格玛的思想是围绕客户为中心展开的。以顾客为中心的管理思想在CRM管理中得到了淋漓尽致的体现。因此，CRM与六西格玛思想有着本质上的共通之处，在服务过程中提高VDPMIS模型，与CRM密切相关。在VDPMI模型中我们可以更多地引入CRM领域的概念和方法在，如客户细分，分级别/分客户群管理，在未来的研究中，应进一步细化，进一步总结CRM中可为DPMIS模型应用的思想与方法，使DPMIS模型能与CRM更紧密地联系在一起。

参考文献

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银行服务培训方案范文第3篇

所谓私人银行业务(Private Banking)，是指专门为处于财富金字塔顶端的人士提供的一揽子专业化金融服务，是以财富管理为核心，以高层次人才为支撑，以研究分析为手段，以专业化经营为特色，是提升商业银行与客户合作价值、延长客户关系价值链的财富管理业务。目前私人银行业务已成为当今国际知名商业银行的战略核心业务。在西方发达国家，私人银行业务以其批量大、风险低、业务范围广、经营收入稳定等特点，受到各家商业银行的青睐，并得到迅速发展。许多国际著名商业银行都将此业务作为拓展业务、扩大市场领域的切入点。近两年来，被誉为“富人俱乐部”的私人银行业务也开始在我国崭露头角。

一、国内私人银行业务发展现状及特征分析

(一)国内私人银行业务发展背景及现状

世界领先财务管理和顾问公司美林集团，联合全球著名的管理咨询、技术服务与外包服务提供商凯捷咨询，连续10年《全球财富报告》，该报告每年针对富裕人士(即不包括个人居住的房产、收藏品及耐用消费品，拥有个人资产在百万美元以上的人群)进行定向研究，并进行大量严密的数据和区域分析，如今已成为业内最具权威的财富报告之一。该报告从2003年起，对中国内地富豪人数进行了较为具体的统计。

如图所示，2002～2005年，随着宏观经济的快速发展以及人民币升值等因素，我国富豪人数和平均资产拥有量逐年稳步增加，到2005年达到32万，人均资产高达500万美元，成为全球富豪人数增长最快的国家之一，是亚太地区除日本之外富裕人士的第二大集中地。2005年，由于中国股市的持续不景气，导致该年富豪人数增长率放缓。而2006年至今，中国股市一举告别了长达4年多的熊市，开始步入牛市周期。股市效应带来了金融财富的迅速集中，富豪人数的增长率和财富的积累速度进一步增加。

如果中国经济保持持续增长势头，未来将会有更多富人从金字塔的中部向顶端挪移，并最终构成私人银行业务的主体客户。正是看到了中国私人银行业务这块诱人的蛋糕，2005年9月27日，美国国际集团(ATG)旗下专门从事私人银行业务的瑞士友邦银行上海代表处正式开业，这是首家进入中国市场的国际私人银行。国际私人银行在国内的正式登陆，引起了国内金融界的高度关注，由此拉开了国内私人银行业务发展的帷幕。之后，国际上一些知名商业银行和国内部分商业银行也宣布在国内开展私人银行业务，使我国的私人银行业务进入了新的纪元(表1)。

(二)国内私人银行业务发展特征分析

随着我国国内居民家庭财富的积累，特别是高收入群体的不断发展壮大，私人银行服务必将成为中外资银行竞争的焦点，国内私人银行业务必将在未来几年内得到迅速的发展。结合近两年国内私人银行业务发展状况，国内私人银行业务主要表现出以下几个特征：

1．从发展历程看，国内私人银行业务仍处于发展初期，与国外相比，业务也比较简单，还谈不上是用综合性的“一揽子”金融产品提供高端服务。从国外私人银行业务几百年的发展实践来看，中资银行经验比较缺乏，人才尤其缺乏，国内的商业银行目前经过系统培训、可以提供真正意义上投资理财顾问的人才极其有限。另外，私人银行的客户真正看重的应该是银行的专业理财能力，正是缺乏这样的能力，很可能将使中资银行在高端理财市场的竞争中短期内处于下风。

2．从服务对象看，国内私人银行业务以高额净资产客户为服务对象，门槛很高。国外私人银行客户最低金融资产规模为20万美元，高的可达500万美元。我国国内私人银行业务是高端的个人理财业务，是专门为处于财富金字塔顶端的超级富豪服务的。

3．从服务内容看，国内私人银行业务提供更高的个性化、差异化、长期的全方位服务。私人银行允许私人经理上门服务，为客户量身定做投资规划、税收、信贷等资产管理专业化的服务，独具尊贵性和私密性。

4．从发展地域看，国内私人银行以经济发达的大城市为依托。北京、上海和深圳使我国经济发达程度较高的大型城市，综合经济实力位居全国前列，是财富的聚集地和金融机构的聚集地。经过多年经济的高速增长，已经成为中国经济、金融中心，也造就和聚集了一大批超级富豪。中国经济的快速持续发展，为富人阶层的出现提供了土壤，而中国富人阶层的崛起又为私人银行业务提供了机遇。

二、发展国内私人银行业务应注意的几个问题

虽然私人银行业务在国外成熟的商业银行中所占比例并不大，可是由于服务对象的特殊性，业务本身的复杂性和综合性，其科技系统支撑的先进性以及对从业人员高素质的要求，已经成为现代商业银行综合实力的象征之一。要想打造一流的商业银行，不能没有私人银行业务，私人银行业务也是加快银行业务转型，增加新的利润增长点的需要。

目前，我国国内私人银行业务的发展尚处于起步阶段，面临着客户资源缺乏特色、业务发展体系不完善、针对性强的金融产品缺乏、复合型专业人才的缺失以及金融创新能力的薄弱的问题，这些都将不同程度地制约着国内私人银行业务的发展。为了促进国内私人银行业务的健康发展，应注意以下几点：

首先，商业银行需要着重从理念、产品、组织、人才等方面人手，多管齐下，有序推进。

1．树立整体解决方案的服务理念。私人银行服务是一种根据客户所拥有的金融资产和金融需求设计出的整体解决方案，而非单一的金融产品或者金融产品的简单堆积。产品仅仅是解决方案的组成部分，而非解决方案本身。私人银行所提供的解决方案不是应客户一时一刻的需求而定，而更多的是考虑和规划客户较长一段时期甚至一生的金融需求。针对客户在事业发展或人生的不同阶段，依据其收入、支出状况的变化以及各自的风险偏好、投资偏好、资产多少、个人意愿，制定出合理的储蓄计划、投资计划、保险计划、税金对策甚至消费计划等理财方案。国内银行发展私人银行服务，首要的问题就是要尽快树立为客户提供量体裁衣的整体解决方案的服务理念，彻底摈弃简单的产品推介的传统做法。

2．提供综合多元的金融产品。这既包括那些传统的金融工具，也包括替资品，如艺术品、马匹、古玩、美酒等交易不活跃但具有较大增值潜力的实物以及与金融市场联系密切的风险资本、私人股权、对冲基金和房地产基金等金融产品。另外，在私人银行解决方案的设计中，客户还经常存在着对利率联接产品、股权联接产品、信用联接产品、外汇联接产品以及保险联接产品等一些结构金融产品的需求。

3．建立事业部制的组织体系。对私人银行而言，客户分布广泛，需求复杂多样，服务层次要求很高，自身的业务独立性也比较强。私人银行业务流程的设计要简捷、快速、方便，而且要高度人性化，充分人文色彩，也要有足够的安全性和私密性。因此，发展私人银行业务，尤其需要高效的资源配置行动、灵活的市场开拓能力以及集约的经营管理控制，这就对构建一种适应私人银行业务内在发展规律的组织架构提出了迫切要求。根据国际先进商业银行的实践经验，国内银行发展私人银行，应该加快改革现行的管理体制，构建以业务线为主导的扁平化的纵向组织管理体系。

4．加快培养高素质的专业化金融人才。财富管理者所具有的典型的个性化、专业化、综合化、信息化和私密性等特征，对从事私人银行业务的人员的素质提出了很高的要求。国内银行要以注册理财规划师(CFP)为标准，逐渐建立一支产品经理队伍，培养熟悉外汇、证券、基金、保险等方面的投资专家队伍。同时还要在私人银行的产品研发、营销管理和风险控制等方面加大引进国际化优秀金融人才的力度。

银行服务培训方案范文第4篇

作为人类主要的经济活动，交易从来都是商业银行服务的对象和基础，商业银行也是提供交易所必需的支付和融资服务的重要基础设施。如何为实体经济中的交易提供优质高效的金融服务，一直以来都是商业银行的使命，随着产融结合的深入，交易银行成为商业银行回归根本的基础性产品和服务，并随着互联网、大数据、云计算和人工智能等金融科技的应用，成为现代商业银行最具创新的业务领域。

对于交易银行发展的背景、内涵、价值和发展路径进行研究，有助于业界尽快统一认识，顺利建立交易银行的产品服务体系，快速推动业务发展，更好地服务实体经济。

交易银行崛起的背景

在这次经济危机来临之后，国际银行业的收入结构发生了巨大变化。2008年，全球投资银行的收入几乎减半，从2007年的3070亿美元骤降到2008年的1720亿美元。与之形成鲜明对比的是，全球交易银行的收入却在同期增长了17%，从3040亿美元提高到3540亿美元。作为昔日的赚钱明星，投资银行受到资本市场影响，断崖下滑，跌落尘埃。而为实体经济服务的交易银行，仍然在稳步上升，变成最赚钱的部门。这个形势的逆转，表明了服务于实体经济的交易银行是弱周期的。这就是危机之后国际银行业再次高度重视交易银行的根本原因。

中国交易银行兴起的特殊因素

产融结合。中国金融资本多数是财政资本，很少有产业资本，但最近几年很多产业资本发展壮大了，都开始做金融，产业金融资本快速发展。与此同时，金融资本也进一步渗透到实体经济中，一些大型企业集团纷纷成立自己的金融机构，甚至设立金融控股板块，企业自金融化趋势显现。金融资本和产业资本彼此深度渗透和相互渗透的结果，就是金融更加靠近实体经济，更需要服务于实体经济。

我国的互联网+战略。中国互联网的行业应用在国家互联网+战略确立后得到提速，各行业互联网+发展得非常快。交易银行就是互联网+战略在银行业公司银行领域的一个表现，是传统公司银行的互联网转型。

服务小微企业的需要。随着监管的变化，特别是资本约束、金融脱媒和利率市场化，使得商业银行越来越重视小微企业的服务。但在这个过程中又遇到经济下行期，风险不断暴露，不良资产飙升，需要找到更能有效地服务小微企业同时又能有效地控制风险的手段，交易银行提供了这样一种可能。

在这种背景之下，招商、中信、民生、浦发等股份制银行纷纷始组建交易银行部门，推出交易银行品牌，开展交易银行架构、产品、系统的整合，开始大力发展交易银行，交易银行成为当前银行业创新转型的热点领域。

交易银行的内涵

尽管各家银行对交易银行都非常重视，但交易银行的内涵是什么，究竟包含哪些业务，在业内还是有不同认识，有必要对交易银行的概念和内涵进行一些梳理和统一。

按照字面理解，或者是从交易银行服务对象方面来看，交易银行是为企业日常交易活动所提供的银行产品和服务。企业日常交易活动就是生产经营过程中频繁发生的采购和销售，与此相关的银行服务，包括支付结算服务和贸易融资服务，这也是最直观的理解。

按照交易银行的业务范围来看，交易银行主要包括现金管理和贸易金融服务， 花旗银行的交易银行部门简称为TTS（Treasury & Trade FinanceSe r v i c e），即财资和贸易金融服务，这是交易银行最核心的两个部分。有的银行还会把支付结算从现金管理中独立出来，还有的银行会把供应链金融从贸易金融中单列出来，也有少数银行的相关业务包括证券服务和托管服务，但是多数交易银行的主要和核心内容就是现金管理和贸易金融。

从服务方式来看，交易银行虽然也包括传统网点的柜面服务，但是在互联网时代，交易银行更加强调基于互联网渠道的线上化服务，因此可以用一个简单的公式表示：交易银行=互联网+（公司银行-投资银行）。之所以将投资银行除外，是因为投行是服务于大客户的非标产品，需要通过专业团队进行定制化差异化服务，而不能用系统和模型替代。因此交易银行是可以标准化和线上化的公司银行产品和服务。

从交易银行的服务场景来看，逐步呈现出以电商平台作为服务场景的趋势，交易银行的产品服务与企业的电商交易以及其他物流、信息流服务四流合一，实现深度融合。

我们把交易银行的服务对象、服务目标、服务方式、服务内容等方面综合起来，就可以比较全面地阐述出交易y行的内涵和概念了。交易银行是数字时代的公司金融服务，是服务于客户交易活动，以提高交易效率和降低交易成本为目标，以电商平台为场景，以电子银行为渠道，以现金管理和贸易金融为服务内容的综合化、生态化的公司金融服务。这个概念也把目前与交易银行相关的电子银行、现金管理、贸易金融以及电商金融等产品服务进行了梳理，揭示出这些相关性业务之间的关系，为交易银行业务协同创造了便利。

交易银行的价值

全面深刻地挖掘和展示交易银行的价值对于交易银行的发展十分重要，既可以在银行内部统一认识，争取资源投入，推动产品创新，也可以面向客户开展营销服务，让更多客户接受交易银行服务。

交易银行对于银行和社会都具有很大价值。对于银行的内部价值是交易银行承载了传统公司银行战略转型的三大方向，即轻资本、零售化和互联网+战略。随着金融监管变化和市场的发展，传统公司银行面临巨大挑战。首先是资本约束。此次危机的一个重大产物就是新资本协议，对银行资本充足率提出了更高更严的要求，而传统公司银行业务资本消耗比较大，所以轻资本是公司银行转型的第一个重大方向。怎么才能做到轻资本呢？就是要做轻资本的客户和轻资本的业务。轻资本的客户就是小微企业客户，它的资本耗用是比较低的。再加上利率市场化，小微企业可以贡献更大的利差，因此银行就会逐步重视小微企业这些零售化的客户。此外，随着产融结合的发展，很多大企业有了自己的财务公司，或者设立金融机构，甚至成立自己的金融控股板块，逐步开始发展自金融，或者在金融脱媒趋势下，到资本市场开展投融资业务，客观上迫使商业银行更加重视小微企业。

银行通过调整客户结构来实现轻型化发展，但是在做零售化小微企业客户过程中会遇到两个问题，第一个问题是管理和服务成本太高，第二个问题是风险成本太高。基于金融科技的交易银行提供了解决问题的可能，通过互联网技术，可以更低成本更高效率的开展小微企业和碎片化融资业务，同时可以深入到企业交易过程中，获取实时可信的交易数据，并通过其他物流和信息流数据，来实现对小微企业风险的有效管控。

交易银行的外部价值是对企业和整个社会经济的价值。交易银行通过更先进的业务模式和信息技术，可以降低企业乃至整个社会的交易成本，提高交易效率，更好地服务于企业的生产经营，破解小微企业融资难和融资贵的问题，更好地服务于实体经济，回归商业银行的根本。小微企业的健康发展对中国的经济转型与发展具有非常重要的意义，这是交易银行的外部价值。

交易银行的发展路径与策略

现在各大银行都在发力交易银行，但交易银行怎么发展？怎么建立自己全新的业务模式？这是业界都在思考的问题。

通过实践，业界基本形成了交易银行发展路径的共识，即交易银行发展三部曲：

第一步是整合。整合是对原有分散的业务进行整理并形成合力的过程，需要对银行现有的架构、产品、品牌、销售及系统等各个方面进行整合。交易银行绝不是简单的贸易金融+现金管理+电子银行，也不是简单的合并几个部门，如何把银行内部分割孤立的信息、系统、业务、部门和团队进行深度整合是非常关键的。整合的过程中，会与银行目前的体制机制发生巨大冲突，所以整合的困难很大，时间也会很长，需要银行从战略上予以重视，从董事会和高管层进行推动。

架构整合是交易银行所有整合的基础，是交易银行其他方面整合的前提和保障，需要管理层由上而下的大力推动，将原来散落在公司业务、国际业务、托管业务和会计结算部门的职能进行梳理和合并，形成相对完整全面的交易银行业务管理部门。目前国内银行多数是合并现金管理、贸易金融和电子银行部门职能，而对托管业务和金融市场的证券服务不做整合。产品的整合随着架构的整合，相对顺利的就可以完成，在此基础上，根据客户的交易流程对产品服务进行一个流程再造式的梳理就可以了。品牌的整合是在产品整合基础上，面向市场和客户推出一个更能被客户理解的概念和业务价值主张，并进行品牌名称、标识、标语、主形象和子品牌的设计。销售整合则是在银行内部开展培训，在原来现金管理、贸易金融和电子银行等产品经理队伍的基础上，打造一支能够全面销售交易银行产品和针对客户个性化需求设计交易银行解决方案的销售经理团队，这是一个相对比较困难的工作，但也是交易银行服务落地的人才保障。系统整合则是将原来相对独立但是又和交易银行相关联的核心系统、现金管理系统、供应链金融系统、国际业务系统、票据系统、网上银行、手机银行和银企直联等系统进行优化升级，打通系统之间的数据和流程，按照客户交易流程进行系统重构，实现各类交易银行产品面向客户的快速交付。

第二步是创新。在整合基础之上进行业务创新，推出新的更能符合客户需求的产品。交易银行的产品多数是电子化、线上化和智能化产品，技术开发工作量巨大，不仅要消耗大量的银行IT资源，还需要大量的利用外部金融科技公司的力量。

第三步是提升。首先是提升服务理念，要真正的以客户为中心，为客户提供全部流程嵌入式的服眨要围绕客户的流程，重构银行的业务流程。其次要提升服务手段，要应用先进的信息技术，包括互联网、云计算、大数据、人工智能甚至区块链技术，与交易银行服务结合起来，为客户提供敏捷平滑的服务。

交易银行业务发展策略的要点

提升嵌入式服务能力。要围绕客户交易过程设计产品服务流程，把银行的支付结算、现金管理、贸易金融等各类产品服务嵌入到客户的业务流程。以前传统的方式是客户先完成交易，之后再到银行做支付或融资。但在互联网上，要围绕客户的交易重构流程，客户在哪里交易，银行就在哪里服务，客户怎样交易，银行就怎样服务。不是客户找银行，而是银行的产品和服务主动寻找和适应客户，跟随客户的业务流程无缝平滑地对接到客户。这对银行业务流程甚至系统的改造都提出了非常大的挑战，工作量非常大。

加强领先信息技术的应用。交易银行业务会大量的应用最新的金融科技，从互联网、大数据到云计算再到人工智能甚至区块链都会用到。互联网是交易银行的渠道和平台。大数据是推动客户交易过程的数据，包括交易过程中的交易数据、商品的数据、物权数据、债权数据和订单合同发票税务等数据，这些数据都是开展交易银行的基础，并且都需要通过互联网在线获取。交易银行的融资必须是数据融资和智能信贷，根据客户交易过程中的各类数据，非常高效地为客户提供线上化高效优质的金融服务，这就要通过人工智能AI技术实现智能信贷。交易银行需要把银行、客户、第三方甚至政府的系统和数据整合在一起，需要构建基于云架构的生态金融服务平台。为了增强数据的可靠性和交易过程可控性，又会用到区块链技术，建立分布式的数据模式，实现具有共信力的数据共享机制和智能合约。

搭建生态化交易银行服务场景。交易银行需要一种开放、生态化的应用场景，客户、银行和第三方的系统和数据需要实现无缝连接和相互开放的状态。在这个平台上客户是共享的，产品、服务和数据也是共享的，没有明显的区隔和边界。举个传统银行的客户评级授信的例子，如果评级授信通过不了银行信审，那就无法满足客户的需求。而在生态化的交易银行服务场景中，银行服务不了的客户，就可以引入小贷公司、保理公司、互联网企业甚至社会化服务，这时客户可以开放给各方。同时银行的数据和服务能力也可以开放和输出，因此，在生态化的服务模式下，几乎没有满足不了的需求。

银行服务培训方案范文第5篇

关键词：服务质量；服务创新；客户体验

中图分类号：F832.33 文献标识码：A文章编号:1003－9031(2011)05－0070－03DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2011.05.17

随着银行业竞争的不断加剧和运营成本的不断增加，如何走出一条“多增效少增人”的经营之路是困扰商业银行发展的一道难题。2010年，交通银行提出以“人工网点+电子银行+客户经理”的三位一体全新经营管理模式，是破解这一难题的有效方法。构建“三位一体”，搭建立体化服务与销售渠道，深刻领会“三位一体”的实质和内涵，笔者认为，进行服务创新是有效的途径和手段，其真正目的是提升服务效率，改进工作流程，改善客户体验。因此，服务的创新必将成为未来商业银行发展的核心竞争力。

一、商业银行服务创新的内涵

营销大师菲利普・科特勒把服务定义为：“服务是一方能够向另一方提供的最基本上是无形的任何活动或利益，并且不导致任何所有权的产生。它的产生可能与某种有形产品联系在一起，也可能毫无关联。”[1]

服务经济理论认为，服务业是社会分工发展的产物。银行业作为第三产业，为客户所做的任何事情或提供的任何利益都属于服务的范畴，其本质就是提供有效的金融服务。所谓金融服务，是指金融机构运用货币交易手段融通有价物品向金融活动参与者和顾客提供的共同受益、获取满足的活动。金融服务所提供的产品就是服务。由于金融服务是一个不断创新且迅速发展的产业，因此它的内涵也在不断地丰富和发展，金融服务创新也就随之产生。金融服务创新是指金融机构在提供服务的过程中，应用新思想和新技术改善和变革现有的服务流程及服务产品，有效的提高现有的服务质量和服务效率，为顾客创造新的价值，最终形成同业竞争优势。

交通银行提出的“三位一体”模式，正是基于全球经济已进入一个高速发展的信息经济、网络经济背景下，提出的商业银行发展新模式，体现了电子银行依托物理网点，物理网点又能支撑电子银行，客户经理既是人力网点的营销员，又是维护电子银行客户的网络员的经营理念。“三位一体”模式创新服务渠道，丰富服务内涵，提高工作效率，降低营运成本，是今后商业银行实现业绩增长的新动力。

二、商业银行服务创新的发展过程及趋势

近年来随着经济的发展，居民个人投资、创业、理财、子女教育等各类金融需求呈现爆发式的增长态势，各家商业银行之间的金融竞争越来越激烈。为改善客户服务，争取高额效益回报，各家商业银行都在努力扩大服务范围,增加服务项目,进行服务创新。商业银行服务创新经历了以下几个发展阶段：

第一阶段，等客上门办理阶段。此阶段商业银行服务一般表现为三类特征：一是银行网点大部分较为简陋，柜员坐在网点高高的防弹玻璃内等待客户上门办理业务；二是等待客户询问并简单介绍单一的储蓄产品，工作效率不高；三是银行未对客户进行层次分析和划分服务区域开展服务。

第二阶段，形象定位规范阶段。金融市场的快速发展和客户需求的变化，使商业银行的垄断地位发生了动摇。市场竞争使银行的市场份额下降，客户需求的多样化和购买行为的变化导致客户流失严重，迫使银行采用了一种新的思路――让客户更加愉悦地享受银行服务。银行为此对员工进行微笑服务等规范化的培训。另外，各家银行都制定了规范的CI标准，对营业大厅进行了统一规范化的装修，撤掉柜台上的栏杆，以突出银行的亲切感。同时，由于银行的创新产品容易被模仿而逐渐失去优势，银行开始打破原有的思维模式，不将其思维局限于为所有的人提供全方位的服务，而是更多地考虑如何吸引市场上某个特定的客户群，逐步实行客户的分层服务。

第三阶段，产品与渠道创新阶段。金融需求的不断变化，促使银行推出新颖完善的服务及产品。于是银行便从产品创新角度出发开展营销工作，设计出许多金融产品以满足不同客户的金融需求，银行服务进入了客户导向阶段。多数银行把注意力集中在“面向个人营销”和“一对一营销”等突出个性化服务的方式上，注重培育自己的忠诚客户和挖掘客户价值，以客户满意度为经营准则。致力于转换经营机制，改革业务操作流程，改变过去“多个部门对一个客户”的做法，设立客户部门和客户经理，为客户提供“一对一营销”和“一揽子”服务解决方案。同时，银行进一步深化服务的内涵，把服务不简单认为是一种礼仪和环境的改变，提升到一个新的高度，通过改进业务操作流程，使其更加合理化和人性化，从根本上提高银行的工作效率，从而进一步提升客户体验。

可以预测，未来商业银行服务将更加注重“以客户为中心”，特别是“以高端客户为中心”的服务理念，按照为大众客户提供标准化服务、为高端客户提供差异化服务的原则，不断进行服务创新。通过打造精品网点，整合服务渠道，实现差异化服务；通过强力推进电子网络建设，拓宽优质渠道，实现客户的有效分流；通过加强电子银行教育培训，打造高素质队伍，充分发挥电子银行的整合优势、成本优势和客户接触优势，力争实现对内提高分流、降低服务成本，对外延展客户接触面、提升综合收益的目的。

三、服务创新将成为未来商业银行发展的核心竞争力

美国企业战略管理专家C.K普拉德和G哈默尔于1990年对企业核心竞争力下的定义是：核心竞争力是指建立在企业核心资源基础之上的智力、技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映[2]。对商业银行来说，核心竞争力是其不断创造新产品或提供新服务以适应市场的能力，因为只有不断进行服务创新才能满足不断变化的市场需求，在激烈的市场竞争中取得竞争优势。

（一）商业银行加强服务创新的迫切性

1．金融市场风险日益复杂。随着我国经济金融日益接轨国际，金融市场风险更加复杂和多变，对商业银行的服务创新提出新的要求。特别是随着我国利率、汇率市场化改革逐步完善，商业银行为规避利率风险、汇率风险，必须在资产业务、负债业务和表外业务方面进行大量的创新。金融市场风险的凸显要求商业银行必须加强服务创新的专业性、针对性，切实为客户提供便捷、安全、高效的金融服务。

2．金融同业竞争日益激烈。随着我国金融全面对外开放，银行业的竞争日趋激烈。一方面，越来越多的外资银行正在加速进我国金融市场，分享我国经济高速成长带来的金融发展机遇。外资银行先进的经营理念和多元化的产品及服务为中资银行的服务创新带来了新的思路和方向，同时外资银行大规模进入中国市场也大大加剧了金融市场的竞争程度，国内商业银行必须积极应对外资银行带来的挑战，积极寻求服务创新途径，切实留住高端价值客户。另一方面，国内商业银行经过多年改革开放，同业竞争格局已经发生了重大变化，主要大型商业银行均实现了股改上市，竞争力大幅提升。另外，中小商业银行之间兼并重组加剧，国内银行业金融机构呈规模化发展趋势，而同业市场结构和竞争格局的变化为银行业服务创新创造了条件，也将带动新一轮的服务创新热潮。

3．个人金融需求日益增长。当前，我国金融业正处于快速发展时期。随着国民经济的快速增长，个人财富迅速聚集，商业银行的个人金融服务需求呈几何倍数增长。我国高收入阶层正在不断壮大,他们拥有巨大的金融消费需求和消费能力,是商业银行个人银行业务的主要利润来源。在这种背景下，传统单一的以物理网点模式的服务以及简单的存取款、代收付费等低档服务已远远不能满足需要。而对于信用卡、网上银行、电话银行、自助终端等金融电子业务的服务方式，以及个性化、高品质、理财顾问式的增值服务需求和体验则持续高速增长。因此，应对日益增长的金融需求，商业银行必须着眼个人业务未来发展的制高点，进行服务创新，满足客户需求，带动业绩增长。

（二）商业银行服务创新的立足点

商业银行进行服务创新必须破除传统的思维定势，以改革创新的精神，丰富服务的内涵和外延，积极打造“人工网点+电子银行+客户经理”新型经营模式，以服务促进销售业绩的增长，最终实现客户的满意度、忠诚度、贡献度。

1．服务理念创新。商业银行服务创新的过程也是服务理念的创新过程。要想在未来的竞争中创造优势，赢得主动，商业银行必须不断进行服务理念创新，彻底抛弃过去“坐等客户上门，以自我为中心”的传统理念。秉承“客户的需求，银行的赢利”这一双赢的服务理念，一切跟着市场走，一切围着客户转。要树立服务意识，明确服务是核心竞争力。要善于在竞争中寻找出路，开拓新的服务理念，比如个性化的服务、一站式服务、电子渠道服务等。交通银行“三位一体”的经营模式，正是不断进行服务理念创新，通过重新审视电子银行业务的发展，确立一条“多增效益少增人”的经营发展路子。

2．服务产品创新。产品是当前维护客户与拓展客户的重要手段，也是见效最快的办法，因此要大力开发高科技、高附加值、高文化品位的服务产品，要把金融服务往广度、深度、难度推进，为社会提供贴近市场、靠近客户的全方位、深层次的金融产品服务。必须发挥自身的服务功能，设计金融综合解决方案，整合、集中服务资源，努力给客户提供个性化、差异化的产品服务。具体来讲，对高端客户要配置私人银行顾问为其量身定做金融产品，提供一对一、一揽子服务；对优质客户要通过增添服务工作，提供规范化和个性化相结合的产品及服务；对一般客户提供规范化优质服务，满足其正常金融需求。

3．服务流程创新。服务流程创新的方向就是实现机构“扁平化”，通过减少管理层次，实现高效信息传导。一是运用流程银行的思路，按照业务条线构建垂直化、扁平化、专业化的组织架构，实行业务条线管理和区域管理相结合的矩阵式管理体制，体现“大总行、大部门、小支行”的特点。二是紧跟市场需求，按照“倒金字塔”组织理念摆正和理顺中后台与前台之间的关系，体现前台为客户、后台为前台、总行为基层的全方位服务思想，着力增强业务条线的整体营销功能和后台的支持保障功能，实现营销的专业化和一体化，推动服务的标准化和规范化。

4．服务效率创新。加强服务效率创新是进行服务创新的关键。一是建立追踪服务品质及持续改善的管理体系，建立一套科学的、具有高度可操作性的服务质量评价体系，确保对服务质量的现场监督与事后评估。二是按照客户的需求，建立并保持有效的服务管理体系。三是加强员工培训，提高业务技能。定期举办岗位练兵活动，通过评比提高员工岗位技能和服务效率，同时从服务态度、服务水平、考核机制等基础工作入手，逐步培育每一位员工文明服务和优质服务的意识，不断提高服务的层次和水平，营造全员的服务文化。

5．“三位一体”服务模式创新。“三位一体”服务模式是交通银行在新形势下，应对同业竞争和运营成本增长走出的“多增效益少增人”的服务创新管理模式。旨在充分挖掘服务和业务发展中物理网点、电子银行和客户经理之间的关系，探索一条三者有机结合、服务效率提升、客户体验改善的新途径。一是把推广电子银行业务作为客户经理的首要任务，依靠“客户经理+电子银行”的结合为中高端客户提供“贴身式”高品质服务；二是用较低的成本、较少的人员组成有竞争力的现代化服务网络，在灵活性上和完备性上领先。三是加快传统网点转型，发挥辐射中心作用。要统筹考虑，充分发挥自助设备、电子银行及客户经理的作用。重视客户体验，持续优化电子银行产品功能，加大网银覆盖率，打造电子银行金融服务平台，提高电子银行业务分流率。

四、交通银行海南省分行对服务创新的践行

交通银行海南省分行（以下简称交行海南省分行）在发展的过程中，深刻认识到服务创新对商业银行发展的重要性，确立以“服务先行”的发展理念，并在提升服务质量工作中，以“四个交行――微笑交行、美化交行、效率交行、财富交行”为主线，不断进行服务创新，以服务带动业务，实现了品牌的提升、效益的增长。

（一）微笑交行

交行海南省分行始终把服务创新工作当成一件大事、要事来抓，而且一抓到底，常抓不懈。在近三年的提升服务质量工作中，建立了以分行行长负责制的提升服务质量领导小组例会机制，建立了相关责任部门纵向联动，横向协调的长效机制，强化组织工作与制度落实的支撑。为了打造全新的交通银行形象，让客户了解交通银行，感受交通银行，交行海南省分行首先开展“微笑交行”。一是要求全行每一位员工牢固树立文明规范服务理念，并通过专题会议、主题宣传、制度规范、考核激励等方式，教育和引导员工深刻理解商业银行优质服务的丰富内涵；二是不断强化员工的优质服务意识、文明规范意识，着力规范员工的服务态度和服务礼仪，提高服务能力和服务价值。

（二）美化交行

网点是银行对外经营的前沿阵地和服务窗口。一家银行网点的营业环境是否整洁优雅、功能（下转第76页）

（上接第72页）是否齐全，员工的精神面貌和服务水平如何，不仅决定着该网点在本区域的竞争力，也在很大程度上影响着客户对这家银行的整体感官。交行海南省分行根据三年网点改造计划和财务资源情况，一是加快网点改造，实现全行网点分区、分层和分流服务的统一格局；对有潜力的网点加大资源投入，做成全功能的大型综合性网点，提高网点辐射面和经营效益；对全行高、低柜柜台的机具定型定位实行规范。二是规范员工形象，对柜员的着装、发型、化妆进行统一规范要求；对接待客户时柜员站姿、坐姿、手势和语言以及每一个业务操作细节和各环节进行全面的统一和规范。

（三）效率交行

在做好客户分区、分层和分流的同时，交行海南省分行充分认识到效率对于服务提升的重要性，提出了“服务领先，效率取胜”的指导思想，对日常业务制定限时服务标准，并且逐步提高限时标准和业务量标准；对柜员进行业务量考核，促进和提高办理业务和速度。同时，组织业务技术能手走进支行，传授提高业务技能的技巧，进行现场示范和观摩，开展一对一帮扶工作等，努力提高全行服务效率。

（四）财富交行

打造当地一流财富管理银行是交行海南省分行未来的发展目标。通过全行服务质量工作的深入开展，并不断向纵深发展，通过建立一流的人才队伍，开发一流产品并投放市场，对客户进行深度挖掘和维护，稳固树立交行海南省分行在当地社会的服务品牌，促进了业绩的大幅度提升，为进一步实现财富管理银行目标奠定基础。

以上“四个交行”在交行海南省分行的提升服务质量工作中不是独立分割的，而是相互联系、相互交叉、相互完善和促进，并根据各主线或工作阶段的重点调整进阶。通过努力，交行海南省分行的服务质量在短期内实现了大幅提升，获得了同业、客户及社会各界的高度认可，成为当地银行业的服务标杆。对于交行海南省分行，服务不仅塑造了品牌，同时也成为促进业务发展的核心动力，实现了效益的快速增长。2010年前三季度，交行海南省分行在系统内综合竞争力排名第四，充分享受到了服务带来的成果。

总结交行海南省分行服务创新的成功经验，笔者认为，在进行服务创新的过程中，一要注重深化服务内涵。分析客户投诉记录，挖掘问题背后的问题，把客户投诉转化成改进服务的重要手段。二要不断进行服务创新，注重打造服务品牌。在服务质量大幅提升的基础上开展大规模的服务宣传活动，有利于迅速提升形象。三要通过提升服务促进工作效率的提高，从而不断优化银行的业务操作流程。四要积极探索“三位一体”服务模式。针对网点数量有限、人员编制偏紧的发展瓶颈问题，通过打造精品人工网点提高网点单产、大力铺设自助网点弥补渠道不足，进一步扩大服务的辐射范围。

参考文献: