能力提升培训方案
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能力提升培训方案范文第1篇
【关键词】HPI模型；绩效管理；人员培训；绩效考核
一、内容简介
电力企业的人力资源培训流程虽然表面上较为完整，但是并没有起到良好的效果。某种程度上是由于培训的内容，结构不合理，学习之后的测评也没有和薪酬直接挂钩。要彻底解决这些问题，就要建立一套完备的体系。而HPI就是为这套体系服务的。在员工绩效方面，由于电力企业工作过于稳定，使员工没有危机感，缺乏创新精神。据调查现在的电力企业多采用传统的360度评估，使绩效考核流于形式。电力企业应该重新根据企业内部的现状设计自己的绩效评估方案，调动员工的积极性，使大家都投入到企业的建设中去。HPI是一个已经产生了很多模型的实践领域。1992年Deterline&Rosenberg，1995年Robinsons和1996年Rothwell都提出过全面的HPI模型，不过这些模型都只是概念上的框架，还有一些只是单独介绍了HPI中的某一成分，比如只集中于分析或者评估。这些模型和概念为绩效管理提供了一条新的思路，但是发展还不成熟。Stolovitch&Keeps就曾说过，“HPI领域还没有开发出一个被广泛接受的模型。”而本文就是要结合中国电力企业的现状提出一个合理的HPI流程。我准备对HPI模型进行研究，用它的理念解决电力企业绩效管理中的问题。
二、理论分析
Rosewell给出了HPI的定义，他认为“HPI是一套系统化的流程，该流程发现和分析员工重要绩效差距，计划未来的提高方案，设计和开发成本效益高并且合理地缩小绩效差距的方案，实施解决方案，并且评估财务的非财务的成果。”Jacobs也定义了与HPI相关的八个特征。这些特征包括：（1）HPI区分了绩效与行为；（2）HPI确定了有价值的绩效等于成就的价值和取得成就的成本的公式；（3）HPI将系统方法应用于员工绩效技术系统的五个构成——工作、人、反应、结果和反馈；（4）HPI关注于工程——胜任能力的员工绩效；（5）HPI强调绩效问题、需求和目标的分析；（6）HPI强调特例的作用——特别绩效；（7）HPI关注确定和解决员工绩效问题的原因。HPI的ASTD模型包含了六个步骤，衍生于很多来源同时通过专业研究证实。这六步描述如下图：
分析专员的任务是“发现并分析出造成员工绩效差距的原因，确定员工绩效可以在哪些方面提升”。绩效差距的公式是：绩效差距=期望的绩效——目前绩效。与分析专员相关的胜任能力是绩效分析能力、设计和开发需求分析调查的技能（前置的．有组织的）、确定胜任能力的技能、提问技能、分析技能（综合的）、工作环境分析技能。方案专员的任务是“选择能够解决绩效差距的根本原因的适当的方案”，最终输出的是给利益相关人的关于缩小过去，现在和将来的绩效差距的方案的有说服力报告。方案专员需要具备的能力有解释绩效信息的技能、方案选择技能、阐明绩效变化的技能、测评方案涉及的各方面关系的技能、确定关键业务问题及变化的能力、解释目标的技能。而评估专员需要做的就是将应用绩效提升方案所带来的益处反馈给利益相关人。变革管理专员这个角色是“保证方案得以连续性地实施，同时为个人和团队提供帮助以取得预期成果”。与变革管理人员这个角色相关的能力有变革实施技能、变革推动技能、沟通渠道、非正式关系网和联盟、了解团队的动态流程、流程咨询技能、指导技能。评估专员应具备的胜任能力有：绩效差距评估技能（衡量或帮助他人测量实际绩效与理想绩效的差别）、评估组织目标与结果的能力（测评HPI项目的结果是否符合目标要求）、标准设定技能（测量组织、流程或个人期望的结果，并帮助他人建立和测量工作标准）、评定企业文化影响的能力（考察组织中员工绩效差距和绩效提升方案对于组织行为中的“对”与“错”的信念影响）；检查HPI方案的技能（找到在方案实施前及实施过程中评估和持续提升的方法）；反馈技能（收集关于绩效的信息，并对受影响的个人或团队清晰、详细、及时的反馈）。
三、实政分析
1.从培训角度着手提升电力企业从业人员的绩效水平首先应当将电力企业中传统的培训部转变为全方位服务的HPI组织。从以下几基本骤开始：步骤1：为了实现转变取得和维持内部支持，任何变革都是要获得支持的。步骤2：向一个有价值的．以结果为导向的培训组织转化，即安全生产，保证供电。步骤3：对管理部门人员进行有关影响员工绩效的因素的培训。步骤4：选择HPI模型。步骤5：决定新组织将提供哪些服务。HPI是人力资源的一种方法，可以提供工作分析与评价、招聘、培训、考评、薪酬管理、保障管理、生涯规划服务。步骤6：过渡到一个有价值的以结果为导向的培训组织。步骤7：培养HPI从业人员。由于培训形式枯燥单调，重理论，不重实践，忽视电力企业人员的年龄、心理特征，造成培训低效。步骤8：选择首要的HPI项目，比如说新员工培训，或者新进设备培训。步骤9：对成功的事情进行表扬并宣传。现行电力企业人员管理制度中并未明确电力企业人员培训的评估事项，只是规定：培训机构通过结业、考试、评定受训者学习情况，有关部门颁发相应的培训证书，作为任职、晋升等依据。这种培训评估模式极易导致形式主义。开发评估应该充分发挥社会力量的作用，实行公众评估。步骤10：为转变取得组织的支持。
2．从绩效考核角度提升员工的素质和积极性。步骤1：规范考评标准。由于我国目前电力企业职位分类线条过粗，电力企业制定的考核标准各不相同，致使考核标准不规范、未量化，实际考评难以操作，考评结果准确度不高，考评客观上流于形式。步骤2：运用多种考评方法。在电力企业人员考评的具体实施过程中，很多单位没有将考评方法结合起来综合运用，而是采取了单一的考评方法。很多电力企业忽视了对国企人员的平时考评或群众考评。这种单一的以领导考核为主的考评方法，有可能促成下属人员只知“唯上”的坏作风，只愿求得上级领导的赏识，只做领导能看得到表面文章，而忽视同事和群众的要求，不做扎扎实实的工作。步骤3：多用定量考评。电力企业人员考核只注重了定性考核，忽视定量考核。具体表现为很多电力企业考评标准未量化，忽视了贡献与能力的考评，导致吃“大锅饭”在电力企业内部盛行。步骤4：考评结果与使用挂钩。目前很多电力企业对获优秀等次与称职等次的电力企业人员在奖金、晋级增资、晋升职务方面没有拉开档次，极大地削弱了优秀等次对国企人员的吸引力；同时，由于种种原因，很多电力企业不能实事求是地确认“不称职”等次，致使近90%的电力企业人员同处于称职一个等次，未能真正发挥考核的激励作用。
四、结论
电力企业有其行业的特殊性，保证安全用电是首要任务，改革一定要慎重进行。形成一个良好的HPI系统会使电力企业员工保持良好的积极性和创新性，为设备的使用，工作方法的改进提供良好的建议。良好的运营也会更好的服务用户，方便全社会。
参 考 文 献
[1]威廉.J.罗思韦尔．《员工绩效改进——培养从业人员的胜任能力》
能力提升培训方案范文第2篇
《北京市“十二五”时期中小学教师继续教育规划》中明确提出要完善继续教育制度，特别是要加强骨干教师培训。随着教师队伍的更替，一些中青年骨干教师走上了学科教研组长的岗位，承担起学科校本研修组织与实施的工作。对中青年教研组长进行培训，能够有效提高校本研修工作的质量，“如何设计并实施中学教研组长培训”“用什么标准衡量教研组长培训的质量”成为亟待研究和解决的问题。
关于教师培训的研究已经比较成熟，涵盖培训主体、模式、内容等多方面，但是，对教师培训质量评价的研究，特别是对骨干教师培训质量的评价仍需要进一步的探讨。现有的培训质量评价研究多是从宏观层面对教师培训进行总体评价，缺乏细化到培训需求、培训内容、培训效果和培训质量等方面的评价，具体到培训对象的评价研究则更少。
为了解决教师培训质量评价中存在的困难和问题，西城区教育研修学院以中学教研组长为研究对象，采取绩效评价与追踪评价相结合的方式，进行“行为”改进方面的评价研究。其中，绩效评价主要是对课程实施质量及教研组长学习成果等进行评价，落实对培训课程质量、教研组长发展情况的评价研究；追踪评价主要是采用调查、案例研究的方式，利用中学教研组长培训质量评价调查，对骨干教师在培训后的日常工作中开展校本研修的情况进行评价。通过骨干教师培训质量评价方面的实践研究，为骨干教师培训质量评价提供可借鉴的案例。
二、培训质量评价研究的实施过程
1.中学教研组长培训着力在校本研修能力提升
（1）以能力提升为目标的培训课程设置
校本研修是指在教育行政部门和业务部门的领导下，由学校发起组织，以学校教育教学发展和改革所面临的各种实际问题为中心，满足学校和教师的发展需要，充分利用校内外培训资源，有效实现教师专业发展的继续教育培训形式。
校本研修兼具针对性、灵活性、实效性和实践性，开展校本研修有利于解决学校和教师在教育教学实践中的问题；有利于发挥教师学习的主体作用，促进自身个性发展；有利于缓解教师的工学矛盾；有利于教师教育资源的有效利用；有利于学校学习型组织的建设。校本研修不仅包括校本教研，还包括教师的培训和教育。中学教研组长作为学校各个学科的骨干教师，是校本研修的组织者和实施者，中学教研组长校本研修能力的高低直接影响着校本研修的水平和质量。
中学教研组长的校本研修能力包括设计、实施“基于学校发展、教师专业发展、学生发展”的教学研究和教师培训活动；能够把握教育改革方向，运用先进教育理论引领校本研修，做校本研修的引领者、促进者和实践者。检验中学教研组长校本研修能力的标准是：学科教师是否具有自己的教学风格，学校是否具有较高的教育教学质量，图1表示校本研修能力与评价目标的关系。切实可行的目标包括一系列参与活动与作业，过程中既可检测，也是可以实现的。对目标完成情况的检测，可以确定中学教研组长的收获，继而判定培训的质量。
“校本研修能力提升”中学教研组长培训采用“主题模块”的形式设计，每个模块课程由专题讲座或实践活动组成，以规划能力、研究能力和实践能力为主要培养目标，课程设置及培训内容如
表1所示。
（2）落实研修活动实践课程，助力校本研修能力提升
教研组长培训过程中，注重实践类课程的设计与实施，特别是校本研修活动及校本研修方案的研制与交流。校本研修观摩遵循研修活动设计与实施规律，按照“确定观摩内容―选定观摩学校―深入学科教研组讨论展示内容―组织观摩活动―学员交流观摩收获”程序进行。我们将观摩活动的准备过程介绍给教研组长，让他们明确观摩校本研修活动的目的。深入学科教研组，与准备校本研修观摩活动的教研组长及教师进行交流，保证观摩活动的顺利有效进行。
我们先后带领教研组长走进北京市第四中学、北京市第八中学、北京市第十三中学、北京市第四十一中学等学校的学科教研组，让参加教研组长培训班的学员成为校本研修活动展示的主体，将他们参加培训时确定的校本研修主题、设计的校本研修方案及实施成果作为展示的内容。我们将教师分为文科组与理科组，分别到学校观摩校本研修的实施情况。校本研修观摩活动采取“介绍校本研修方案及实施情况―听课―交流”的形式进行。将教研组长按照文理科分组，分别开展校本研修活动观摩，保证了教研组长有共同的话题进行探讨，教育教学中遇到的问题有相似性，这样的观摩对校本研修工作更具有借鉴价值。
（3）课程实施的质量评价
课程实施质量的评价以教研组长为主体，通过课程满意度体现。我们依托西城教育研修网质量监控平台，对每次课程进行实时评价，内容包括满意度、收获和建议，参训者的反馈在一定程度上反映出培训的质量。培训课程的设计和实施主要围绕规划能力、研究能力和实践能力三方面展开，其中，提升“规划能力”的课程包括“教育是有‘思考’的行动”“独善其身与兼济天下―校长对教研组建设的思考”等五门课程；提升“研究能力”的课程包括“如何看待和怎样梳理教育教学成果”“教研组如何开展研究”等三门课程；提升“实践能力”的课程包括“课例研修方法”“校本研修方法”等九门课程。从与校本研修相关的培训课程的评价看，大部分课程的满意度都达到了100%，与提升校本研修能力相关内容的课程占课程满意度权重达到80.11%，这说明培训课程内容对提升教研组长的校本研修能力有一定的帮助。教研组长对培训课程内容及实施过程的高满意度，一定程度上反映出中学教研组长培训具有较高的质量。
2.中学教研组长培训质量追踪评价
（1）追踪评价的设计
中学教研组长培训在实施过程中采用基于结果的管理方式，培训结束后收集、整理学员的校本研修方案，请学校领导提出修改建议，并要求教研组长将校本研修方案与组员交流，为校本研修方案的实施做好铺垫，最后，将学员的校本研修方案整理成册，汇编成《中学教研组长研修成果集》。将中学教研组长的培训成果作为今后工作的一个基础，从而促进培训与实践相结合。
中学教研组长培训结束一年后，我们采用问卷的形式，调研了学校校长对教研组长实施校本研修方案的评价，校长们对教研组长引领学科教研组开展校本研修情况的评价，在一定程度上反映出教研组长培训的质量。
（2）追踪评价的内容及分析
对中学教研组长跟踪评价的内容如表2所示。
从评价的结果看，首先，多数教研组长都具有较强的规划能力，能够设计、实施教研组发展计划，并解决实际问题，此维度满意度均在87%以上。其次，多数教研组长都能够针对问题开展课题研究、按照计划落实具体工作，此维度满意度达到90%以上。从评价中我们也发现，教研组长持续深入开展研究获得阶段性成果或总结性成果的能力还有待于进一步提高；另外，学校领导对教研组长在实际工作中能够以身作则、带领学科组教师开展实践研究的表现给予了肯定，并希望能够持续深入开展校本研修。追踪评价的结果说明，学校对教研组长参训后在校本研修中的行为表现较为认可，这在一定程度上反映出教研组长培训项目的有效性。
三、培训质量评价研究的思考
在开展中学教研组长培训质量的评价研究时，我们不仅关注培训实施的质量评价，还关注教研组长对培训成果转化的追踪评价，评价的主体不仅包括教研组长，还包括学校的校长、教研组成员及专家。培训质量研究采用“学习―实践―反思”的行动研究方式进行，将教育科研与教师在职培训工作紧密结合，如利用“‘校本研修能力提升’教研组成员问卷及分析”直接帮助教研组长了解教师在校本研修及教研组建设中的意见与建议，为教研组长完成校本研修方案的设计与实施奠定了基础；基于西城教育研修网的质量监控平台，将信息技术有效应用于教师培训质量监控过程中，实现了对培训质量的过程性评价，使培训项目设计者及时了解教研组长的收获和建议，发现课程实施中存在的问题，进行课程内容和培训方式的改进，保证培训项目的顺利推进。在研究的过程中，我们虽然积累了一定的经验，但仍存在一些需要解决的问题。
1.加强需求调研―以学定培
中学教研组长的培训方案是在分析西城区骨干教师发展状况基础上设计和实施的，但在课程实施的过程中，特别是在培训质量的研究中，我们发现，培训方案的研制仍需加强需求调研，特别是骨干教师培训项目，更要注重分层，一是在模块课程设置上增加选择性，二是通过基于不同培训成果的管理，实现分层培训，进一步保证培训的质量。
2.培训质量追踪―效益后置
能力提升培训方案范文第3篇
建筑项目施工发展战略选择
建筑项目施工发展战略主要从近期，中期和远期战略来进行分析。
1.近期战略方案
企业近期战略的主要方向是由稳定型向发展型过渡的战略。对于当前国有建筑企业来说，其最重要的就是集中经营增长的战略方案。另外，集中经营增长战略目前仍是建筑企业的主要战略方案，此方案指导企业仍然集中建设建筑产品和提供建筑服务。
2.中期战略方案
建筑企业的中期战略方案必须要求在一定的时间内完成，让企业尽快能够得到效益，保持企业的稳定发展，中期战略方案必须集中优势资源，完成公司相关经营策略的转型，维持企业的稳定发展，让企业经营上能够稳步快速发展。
3.长期战略方案
建筑企业长远期的战略方案是将众多的市场机会与企业内部优势结合起来，采取发展型的战略。主要包括集中化战略，市场发展战略，市场转移战略，多样化经营战略。
建筑企业长期战略方案必须立足长远，根据公司的长远目标而进行制定，方案的制定必须符合公司的发展，有利于促进公司的快速发展，有利于保持公司长久的竞争力，保障公司在同行业内处于较好的优势。
施工企业职能战略选择
企业职能战略选择对于企业战略管理来说也非常重要。做好职能战略规划对于提升企业的项目发展，提升企业的核心竞争力具有非常重要的意义。要想做好企业职能战略选择工作，就要从市场营销战略，技术创新战略，人才战略三个方面进行分析。
1.市场营销战略
建筑企业要想做好职能战略规划，市场营销战略是关键环节。要想做好市场营销战略规划工作，就要从软硬件两方面做好工作。对于企业要建立信息网络，利用计算机技术对于各类信息进行有效的传播。其次，建筑企业要加强与国外工程公司的合作，提升自己的市场营销能力，赢得相应行业的口碑，将企业做大做强。另外，企业要不断的占领新市场，扩大市场领域。最后，市场营销要想做好，必须通过各种途径有效的提升市场营销人员的积极性，通过奖励等措施来提升市场营销人员的积极性，不断的包揽更多的项目。
2.技术创新战略
技术创新战略是提升建筑企业技术含量的最有效措施。技术创新战略规划得当，可以不断的提升企业的技术水平，技术能力提升了才能让企业更加有竞争力。为此，作为建筑企业，必须从以下几个方面做好技术创新战略工作。首先，要通过完善各项职能，配备相应的技术人才，来完善科技创新体系。其次，要不断的引进新技术，新工艺，与建筑行业的技术部门进行合作，保障企业引进更加有效的工艺和技术。另外，企业做好科技创新激励工作，定期开展技术交流会议，鼓励企业的技术人员以及生产人员，从工作中不断的创新，通过奖励，评比等方式来有效的促进员工的创新意识和创新能力。
3.人才战略
人才战略要从企业培养高效人才以及建立优秀的企业文化来进行分析。对于企业来说，要想不断的保持竞争力，培养一批优秀的人才是非常关键的。人是项目的执行者，人的能力高低直接决定着项目实施的顺利程度。为此，作为企业，必须从多个方面来培养优秀的人才。首先，要对企业人员进行针对性的培训，比如技术人员要定期进行技术知识的培训，可以聘请建筑行业的专家来企业对员工进行专门的培训，促使员工通过学习来提升自身能力。另外，企业要对员工进行定期考核，通过考核的办法来督促员工不断的进行学习。通过自身学习，来运用于企业的发展，给企业带来效益的员工进行一定的奖励。这样可以有效的促进员工的积极性。
优秀的企业文化也是为了给员工工作一个良好的工作氛围。所以企业要重视企业文化的建设。“以人为本”是形成企业凝聚力的根本，他体现在很具体和很小的、关系到员工切身利益的小事上，其判断标准就是企业的凝聚力。
总结
能力提升培训方案范文第4篇
企业战略执行的误区与变革方向
随着商业环境的迅速变化、企业规模的不断扩大、竞争的加剧以及客户期望值的增加，公司需要制定一套区别于其他竞争对手的战略并成功执行。问题在于，不少企业并不缺乏具有前瞻性的战略，缺乏的是如何将这些战略予以执行并取得相应效果。人力资源管理者同样面对类似的问题：绩效考核实施难、新的薪酬方案刚施行就怨声载道、要做工作分析了总是得不到直线经理的有效配合……HR经理经常挂在嘴边的一句话就是：我这里也有不少好的方案，就是找不到人来推行。
许多企业对战略制订工作高度重视，将公司战略管理的绝大部分资源都倾注在各级战略的策划和设计方面，可谓不遗余力！与此形成鲜明对比的是，在战略执行方面的资源却往往投入过少。类似情况比比皆是：战略执行缺乏组织设计和组织文化保证、战略执行工作缺乏起码的计划性、战略执行操作的规范化程度很低，量化管理手段严重不足、战略管理周期结束时，又缺乏基本的战略执行评估……以上弊端常常导致企业的战略管理虎头蛇尾、有始无终，使许多凝结着战略管理者智慧结晶的卓越构想由于得不到有效实施最终被束之高阁或半途而废，甚至还因此给企业的声誉、利益以及未来的发展都造成了不可估量的重大损失。要解决这一问题，必须在企业内部建立有效的战略执行体系！
企业战略执行体系
企业战略执行体系是基于企业各级战略目标、指导企业竞争战略和职能战略执行全过程活动的原则、方法、程序和标准的方案系统。战略执行体系确定了各级战略执行者和相关人员在战略执行中的职责、权限（包括采取非常措施的职责权限）以及对战略执行者和相关人员的战略执行工作表现进行奖惩的依据。明确的、具有良好操作性的、以违规处罚条例为依托的战略执行体系使公司中高层管理人员及其他人员能够了解企业在战略执行过程中对他们的要求和具体期望，激发中高层管理人员及其他人员履行战略执行相关职责的积极性和主动性，从而确保各级战略执行的理想效果。
企业战略执行体系由组织结构方案、组织文化方案、行动与控制方案、资源配置方案、冲突处理方案、障碍清除方案、战略执行评估方案等七类执行方案构成。
组织结构方案
组织结构方案是说明企业在竞争战略以及职能战略执行过程中所采用的具体组织形式的方案，是企业战略执行的“硬件方案”，也是其他战略执行方案的基础。在竞争战略层面，企业通常可以采取以下三种态式与竞争对手展开行业竞争：一种是保守型态式、一种是风险型态式、另一种是分析型态式。保守型态式就是致力于维护老产品的现有市场份额和客户群体，积极改善内部生产条件，通过改进产品质量、降低产品成本，提升产品生产速度和安全度等方式巩固行业既有地位并伺机通过提升现有市场占有率和现有客户群体贡献率的方式赢得竞争优势。这种以成本和效率为中心的战略就应当采取职能式的组织结构方案，以充分发挥集权式管理刚性、统一的优势。风险型态式就是致力于充分把握宏观社会环境和综观行业环境中的一切有利条件，在现有市场不断开发新产品，同时不断开拓新市场。通过强化企业的市场运营能力和技术研发能力等方式提升行业既有地位并伺机对竞争对手的市场份额进行蚕食鲸吞以赢得竞争优势。这种以市场和研发为中心的战略就应当采取事业部式的组织结构方案，充分发挥分权式管理柔性、灵活的优势。分析型态式是在致力于维护老产品现有市场份额和客户群体的同时，积极开发新产品和新市场，对保守型战略和风险型战略进行平衡/折中：在自身经营涉足的部分行业中采取巩固既有地位并伺机提升现有市场占有率和现有客户群体贡献率的策略，在另外一些行业中则采取提升既有地位并伺机对竞争对手的市场份额进行蚕食鲸吞的策略。这种以成本/效率和市场/研发双中心为特色的战略应当采取矩阵式的组织结构方案，充分发挥集权式管理与分权式管理各自的优势。
组织文化方案
组织文化方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中所推行的工作理念和工作行为标准的方案，它需要与企业的愿景、使命和核心价值观保持高度一致。由于思维方式和行为方式的调整能够彼此充分互动，且思维方式和行为方式的调整能够在很大程度上改变人原有的工作态度、激发人巨大的工作潜能，组织文化方案便自然成为企业战略执行的有力支撑。战略执行卓有成效的许多大型跨国公司所具备的共同点是：都拥有别具特色、独领的组织文化，如沃尔玛和美国西南航空公司，通过大力倡导、推行先进的组织文化，能够令人难以置信地改变全体员工的工作状态和工作绩效、极大地增强企业在战略执行中的竞争优势。
行动与控制方案
行动与控制方案是说明企业各级战略执行者在竞争战略和职能战略执行过程中所采取的具体行动方式/步骤及其直接上级对其进行控制的方式/步骤的方案。任何战略目标的达成都要确定行动与控制方案，它是战略执行具体行动的指南。行动与控制方案必须遵循SMARTER原则，即方案本身必须是具体的（Specific）、可测量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、现实的（Realistic）、有时间要求的（Time-based）、激动人心的（Exciting）和竞争性的（Rivalrous）原则，以便为战略执行者及其直接上级的相关活动提供明确导向。优良的行动与控制方案会将战略执行行动和直接上级控制方式/步骤的每一细节都进行了详实的阐述，最大限度减少了具体工作中的模糊点，显著降低了战略执行中一事一议、相互扯皮、顾此失彼的概率，从根本上提升各级战略执行的速度和质量。管理者接替方案就是人力资源职能战略中行动与控制方案的一种，它是激励/鞭策企业内部管理团队不断提升的自身素质，消除、效率低下和业绩不振的一剂良方。在管理者接替方案中，以下七项内容是必不可少的：管理者接替方案的适用范围、管理者接替的条件、管理者接替候选人的确定、管理者接替候选人的培养、管理者接替的实施、管理者接替活动的评估、违规处罚条例。
资源配置方案
资源配置方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中有关人力、物力、财力和信息资源配置数量、方式和时间的方案。资源配置方案能够确保企业的多种资源按照各级/各类战略目标的重要程度、优先顺序和具体特点进行高效、合理、恰当的配置，使企业在各级/各类战略执行的“主攻方向”上形成相对资源优势，为战略执行的最终成功奠定坚实的基础。培训资源配置方案就阐明了企业的培训资源向核心员工团队（即中高层管理职位及其他关键职位）倾斜的原则，实际上指出了人力资源管理部门以及其他相关职能部门培训工作的关键点和“突破口”，有利于企业合理利用自身有限的培训资源，实现员工培训成效的最大化。企业培训资源配置方案一般包括培训资源配置方案的适用范围、核心团队的培训目标、核心团队的培训内容和培训方式、核心团队的培训时间、核心团队的培训师资配置、核心团队的培训设备/场地配置、核心团队的培训评估标准、其他人员的培训资源配置、违规处罚条例等内容。
冲突处理方案
冲突处理方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中解决各单位/部门间发生的冲突的方式/步骤的方案。由于企业内部的各单位/部门在竞争战略和职能战略执行中的角色/地位/作用有所不同、各级/各类战略目标之间存在相互影响和资源分配上的竞争，战略执行中发生冲突是不可避免的。冲突处理方案有助于对企业战略执行中出现的各类冲突的性质、范围、程度以及可能产生的影响迅速做出准确判断，指导各级战略执行者采取有力措施及时化解冲突。部门争议处理方案能促进各相关部门对战略执行中经常出现的矛盾即时沟通，增进相互理解/信任，共同转变工作视角，群策群力寻找最佳解决方法，在第一时间消灭内耗，从而大大提升了战略执行效率并明显改善了团队协作氛围。企业“部门争议处理方案”通常包括部门争议处理方案的适用范围、部门争议调解需求的确认、部门争议调解者的确定、部门争议调解的实施、部门争议仲裁需求的确认、部门争议仲裁者的确定、部门争议仲裁的实施、突况处理和违规处罚条例等内容。
障碍清除方案
障碍清除方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中清除各类人为障碍的方式和步骤的方案，它属于“非常”战略执行方案的范畴。企业主要通过大力推行组织文化和其他“正常”战略执行方案、运用正向激励手段以及规范化的原则、方法、程序和标准推进企业的战略执行。但当某些战略执行者或其他人员在理念和行为上拒绝接受组织文化和其他战略执行方案的要求，采取消极回避、拖延懈怠、拒绝合作甚至公开对抗等方式阻碍企业战略执行的正常推进时，以公司内部惩戒方案和即时解聘方案为代表的障碍清除方案就将充分发挥作用。其中，即时解聘方案是最为严厉的障碍清除方案。基于国家和各地区政府劳动管理法规的即时解聘方案通常包含即时解聘的适用范围、即时解聘的具体条款和法律依据、即时解聘申请的确认、相关事实的调查核实、即时解聘的实施、突况处理、违规处罚条例等方面的内容。
能力提升培训方案范文第5篇
关键词：LTE人才培养；SMART培养体系；全面培训评估
1 项目背景和意义
1.1 项目背景
网络优势历来是中国移动的最大优势之一，网络能力也始终是中国移动最为关注的核心能力。秉承着“质量是通信企业的生命线”理念，中国移动致力于提高网络能力，建成了一个覆盖广、质量高、业务多、服务好的移动通信网络，并领先于其他运营商，在国内率先开通TD-SCDMA第三代及TD-LTE第四代移动通信业务。
自2004年中国移动大规模使用外包以来，许多专业技术领域逐步外包，人员在不十分了解技术内涵的情况下，可能已被推上了技术管理的岗位，造成核心通信技术能力的下降。虽然移动公司每年也有投入大量培训经费用于技术课程培训，公司亦积极举办技术竞赛以选拔优秀技术人才，营造比学赶帮超的良好学习氛围，但是由于缺乏工作实践的领悟，较难与工作实践绩效对接，也使员工的技能提升缺乏针对性。
1.2 项目意义
1.2.1 “基于SMART原则的LTE人才培养项目”有助于提升人才培养的精确性、适用性和系统性
通过SMART原则的LTE人才培养项目可以实现学习需求的精确性、学习设计的适用性和学习评估的系统性，建立学习需求来源于工作指标，学习结果反馈于工作指标的闭环管理模式，实现“以工作促成长、以成长提效益”，充分将学习与工作紧密结合，发挥学习对工作效益的促进作用。
1.2.2 “基于SMART原则的LTE人才培养项目”有助于完善培训管理体系
通过SMART原则让培训的指标更为量化，可以为培训的选择、开展、评估提供量化参考和有力支撑，实现培训的精细化管理。
2 项目亮点
基于SMART原则的LTE人才培养项目，搭建了ACT人才培养行动体系，实现了“五个一”培养模式。
东莞公司基于SMART原则的LTE人才培养项目可以概括为ACT人才培养行动体系。A是指以员工成长学习路径图作为员工培养的标准， C是指基于SMART原则的5个特性搭建人才培养体系，T是指实现业务匹配、精确培养、快速成长、绩效提升四个目标。
“五个一”培养模式的内涵是以一个LTE项目作为技术人才培养的试点项目开展探索，结合一体化SMART培养原则，固化了一套培养流程，按照一条员工成长学习路径图执行，坚持一心为能力成长和业务提升服务，最终实现技术人才成长与网络业绩提升向匹配的目标。
3 项目思路
LTE人才培养项目以员工成长学习路径图为出发点，从“理论学习、生产实践、报告总结”三个流程开展人才培养，结合能力认证成果，由各专业核心骨干员工率先学习并将课程内化，逐步覆盖网络线全体员工，形成知识的梯队传递和网络线人才的梯队建设。
工成长学习路径图为出发点，从“理论学习、生产实践、报告总结”三个流程开展人才培养，推动人才的阶梯化成长与发展][理论学习][生产实践][报告总结]
为了使培训的设计能够最大程度的支撑公司全面建设及维护LTE网络的需要，LTE技术人才培养计划将基于SMART原则来设计。
4 项目实施方案
Specific（明确性）、Measurable（可衡量性）、Attainable（可达成性）、Relevant（相关性）和Time-bound（时限性）等5个特性共同构成了LTE技术人才培养项目的基本原则，将通过培养需求挖掘、标准化方案设计、时间成本规划、多元化培训评估及后期宣传借力等措施加以实现。
4.1 明需求，定方向，挖掘明确范围
4.1.1 查阅公司战略规划报告
为了能使培训规划与公司战略规划想协同，先主动查阅公司相关的战略规划报告。主要分内外部两个阶段进行，第一阶段是以内部为主，对公司战略报告及相关文档进行查阅、分析，了解公司的战略方向。第二阶段是以外部为主，查阅社会及相关通信企业的发展方向及规划，结合第一阶段的结果进行分析，吸收外部参考案例，形成调研分析报告初稿。
4.1.2 访谈专家了解一线情况
提前c网络各部门各专业不同专家详细了解今年4G对他们工作方方面面的影响，包括工作量、工作进度、工作内容、人员情况、维护模式、工作饱和度等。
4.1.3 访谈部门领导明确培养需求
由于部门领导访谈时间较紧，为能有效提升访谈效率，结合访谈前的分析和假设，针对LTE培养的内容、实现方式、时间安排、资源情况等多个角度对问题展开提问，形成无线、传输、交换/工程维护包含理论、实操需求的培训规划调研分析报告。
4.1.4 实到现场进行分析与评估
通过亲临现场对LTE培训规划调研报告进行分析、评估与优化，最终梳理出终版的培训规划调研报告。
4.2 简设计，多验证，设计可衡量方案
4.2.1 联合专家走访
由于技术专业的培训具有受场景影响大、受设备影响大、受技术理论及经验影响大、与网络建设规划密切相关等特点，因此为了摸清培训的重点及可能影响培训开展的环节，需要联合技术专家共同走访踩点，找出适合人才培养的方式及地点。
4.2.2 精细化设计
精细化设计由学习方式设计、培养项目设计、具体方案设计三个步骤构成。
首先是学习方式的确定，采用了理论学习与生产实践相匹配的方式，做到理论学习内容必须为实践服务，理论学习计划与实践学习计划要相互承接。
接下来进行培训项目确定。如下表所示。
最后一步是具体方案的设计。将实践项目细化到每一个具体步骤和场景，和理论学习知识点相关联并设定考评指标，形成指导具体实践的可衡量的方案。
4.2.3 交叉验证
实践是检验真理的唯一标准。在正式实施培训方案前，按照方案的细节内容逐条在现场进行体验，亲身验证方案的可行性。
4.3 精规划，细把控，成本时间可达成
4.3.1 成本彰显价值化
将成本花在刀刃上。在成本的支出上，将过去单纯的买知识、买理论，转变为买方法。将成本支出向资产转变。参训人员在培训和实践的过程中，将所学的知识和经验转化为《LTE原理c随工实践》、《LTE规划及建设基础》，并将故障处理过程转化为应用案例，将难点问题和创新解决思路转化为课题和论文。让成本的支出转化为有型的知识资产，并通过公司的能力认证体系，由高认证层级向低认证层级进行普及，充分提升成本的使用效能，确保项目在低成本下可达成。
4.3.2 时间规划平滑化
在时间的规划上，充分考虑人机料法环等方面的影响因素。在人员安排上，充分考虑协调员工工作与培养的最佳时机；在机制上，通过机制跟踪与保障进度的实施与变更可控；在资料上，将培训资料、实践工具、仪器等提前准备到位；方法上，充分运用甘特图、流程图等工具，清晰地呈现培训的总体计划安排；在环境时机上，抓紧工程LTE建设的黄金时间，为员工的生产实践培训提供环境支持。
4.4 多考虑，深评估，提升相关领域
充分运用多元化的培训评估体系，充分提升并检验培训工作对相关领域的影响。
在供应商层面，重点监控培训方案的设置是否能够针对员工的短板，是否能够实现培训的效果。在员工层面，重点考察员工专业知识的掌握和员工工作行为的改变，考察员工的专业知识技能是否得到有效提升。在公司层面，将网络绩效指标提升与员工培训达成紧密相关，让培训的效果与相关领域指标的提升紧密相联。
4.5 会借力，多传播，确保时限内完结
LTE技术人才培养是为未来的LTE网络建设、运维和优化打下坚实基础的关键，所以LTE技术人才培养的时限性要求极高，要求尽快提升技术专业人员的能力，因此需要借助于以下几项举措：
4.5.1 借力至上
充分发挥网络部及相关业务部门的专业能力，搭建实操场景，并对学习过程进行管理跟进。
4.5.2 宣传造势
抢占大家的注意力，争取得到更多的支持。
4.5.3 沟通为王
通过访谈、讨论、会议明确需求，通过课后分析总结、随工日志、月度总结通报随时随地播报项目进展。
