供应链危机管理
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供应链危机管理范文第1篇
当前，企业与企业之间的竞争已经变成供应链之间的竞争。中小企业无论经营什么产品或服务，所处哪一节点，都已被卷入了供应链竞争环境中。在全球经济一体化以及各种因素的影响下，供应链上的每一个企业都面临着更加激烈、复杂、多变的竞争；与此同时，受到企业内外不利因素的影响，一旦链上任何一环节的企业出现问题，都可能波及影响到其他环节的企业，使得企业利益受到冲击。因此，增强供应链危机认识，实施供应链危机管理，便成为了中小企业势在必行的一项工作。
一、供应链危机的起源
按照国家经贸委的定义，中小企业是指年营业额3亿元人民币以下的企业。据统计，在我国数量众多的企业中，中小企业占了绝大多数。他们往往在某一特定行业经营其业务，许多大型企业的零部件供应商、产品生产商或商品销售商都是中小企业。
无论经营什么产品或服务，所处哪一节点，中小企业都是供应链上的一个环节。供应链是一个网链结构，一般由供应商、制造商、分销商、零售商、用户这些类型的节点企业构成，具有复杂性、动态性、交叉性等特点。在供应链上，风险无所不在。供应链的每一个环节都存在着潜在的危机，任何一个环节出了问题，都可能给整条供应链的企业造成严重的影响，以致引发供应链危机。
由于信息不对称、信息扭曲、市场不确定性以及其它自然、政治、经济、法律等因素的变化，导致了各种供应链危机的存在。来自企业内外的供应链危机或突发事件，随时可能给企业造成严重的冲击。
1.自然因素
台风、雷电、地震、洪水、雪灾、疾病等来自大自然的破坏和袭击，时刻威胁着供应链的安全。作为一种不可抗力，自然因素成为供应链危机的重要起源。2002年11月，突然爆发的SARS，让许多企业面临了空前的危机，航空、餐饮、旅游业等服务型产业链更是遭受重创。2008年1月，出现在我国南方多个省市的历史罕见低温冰雪灾害，对运输业、零售业、贸易业等相关行业及企业带来了较大的影响。2011年7月，泰国遭遇了半百年来不遇的特大洪水，泰国多个工业区被淹，由于泰国是亚洲地区乃至全球的电子与汽车零配件、相机元器件和电脑元件的主要供应地之一，相关产业链的企业遭到了不同程度的损失。
2.人为因素
由于政治经济风波、IT技术的缺陷、企业文化的差异等因素的影响，通过供应链的连锁反应，供应链危机的破坏力不断扩大，以致造成：一个环节出现问题，整个链条甚至会崩溃。2000年3月，飞利浦工厂的一场火灾，致使信息不敏感且采用独家供应商供货的爱立信公司痛失手机市场，同时依赖于爱立信公司生存与发展的许多中小企业纷纷倒闭或转业。2008年3月，南京传出了首例饮用三鹿奶粉患“肾结石”病症的婴幼儿事件，这使得继吃毒奶粉致“大头婴儿”事件后国产奶业受到了更加严重的冲击，在此后的几年里，国产奶业及相关行业的发展受到了重大的阻碍。2012年4月，中央电视台《每周质量报告》节目曝光了“毒胶囊”事件，向来打着“良心药、放心药、管用的药”经营理念的修正药业及其他知名药品企业、药品广告经纪人被推到了风口浪尖，而同处于这些企业、人员所在的产业链及其他相关产业链的节点企业也遭受了不同程度的考验和损失。
二、中小企业实施供应链危机管理的必要性
1.供应链危机的出现具有普遍性、多发性特点
随着经济全球化的不断深入、社会分工的日益细化以及信息网络与技术的普遍应用，企业间的联系越来越广泛，来自各行各业不同地点、不同规模、不同性质的企业基于产品与服务的供需关系构成了一个纵横交错的巨型供应链网络。这个多环节、多通道、复杂的系统，在自然灾害、政治经济风波、IT技术的缺陷、企业文化的差异等因素的影响下，每一环节皆蕴藏着不可预知的风险，一旦某一环节出现问题，将引发“蝴蝶效应”，这显示出供应链危机的出现具有普遍性、多发性特点。
2.供应链危机的破坏力大，影响深远
虽然中小企业只是所属供应链上的其中一环，其地位与作用并不突出，但源于各节点企业的供需连结关系，任何一个环节出现问题，都将会波及冲击中小企业。而中小企业由于资金实力薄弱、信息化水平低、管理能力不足等，以致处理与化解危机的能力相对较弱，所以来自企业内外的供应链危机或突发事件，对中小企业的破坏程度将会非常大，甚至是致命的。
三、中小企业实施供应链危机管理的途径
1.转变观念，树立危机意识
经济社会中的企业竞争，是一场没有硝烟、旷日持久的战争，尤其身处供应链竞争环境下，由于来自企业内外的人为因素、自然因素的作用，企业的经营过程危机无处不在。中小企业资金实力薄弱、管理能力有限，若仅仅安于现状，缺乏危机意识，一旦危机出现，将受到极大的冲击，甚至影响到企业的生存与发展。中小企业要树立危机意识，首先，企业管理者要时刻保持着清醒的预见意识和防范意识，并通过参观考察、理论学习、实践研究等方式来了解企业管理与供应链竞争环境中可能潜伏的危机，制定相应的危机防范、预警和应对方案。同时，利用企业理念、宣传标语、企业例会等途径，经常向各级员工传导和灌输危机意识，以增加各级员工对某些异常信息的敏感度，再及时传授和适时演练危机防范与应对措施，切实提升企业的危机响应速度和处理能力。飞利浦公司在火灾发生后，第一时间将此情况汇报了两大客户——诺基亚公司和爱立信公司，并在随后处理火灾带来的后果过程中，不断地向两大客户通报进展情况。诺基亚公司全体员工基于高度、敏感的危机意识和事先制定的危机响应机制，及时、快速地采取了危机应对措施和行动，最终化解了危机并获得了意外收获。而爱立信公司的基层员工由于缺乏危机意识，对飞利浦公司几次汇报的信息并不在意，没有及时记录并向上级传递，导致错失良机，酿成大祸——丧失了整个手机市场。
2.明确核心业务，优化业务流程
在企业的发展历程中，许多中小企业通过自身的发展积累形成了“麻雀虽小，五脏俱全”的经营特点，这虽然给企业的业务管理与控制等方面带来了一定的优势，但是它同时也一定程度地影响了中小企业核心业务的培养与发展，对企业巩固自己在供应链成员中的地位，树立企业的核心竞争力非常不利。在供应链竞争环境下，任何一个企业都必须明确界定并专注发展自己的核心业务，这样才能树立自己的竞争优势，在“弱肉强食”的市场竞争中立于不败之地。中小企业想要融入大型企业和强势企业的供应链中并获得一席之地，则必须要拥有供应链上其他企业所不具备的资源和优势。故中小企业应将有限的资源和精力集中到对核心业务的发展上，打造自身的优势与特色，而把企业的非核心业务通过外包方式交给那些在该业务上具有竞争优势的企业去做，这是中小企业吸引供应链联盟伙伴的基础和源泉。为此，中小企业要了解供应链上下游企业的核心能力，把握整个供应链对本企业核心能力的要求以及本企业能为整个供应链增添的竞争优势，然后快速地整合企业内外部资源和培养自己企业核心能力，适应市场竞争的要求。与此同时，中小企业还应整合、优化自身业务流程，减少甚至消除企业中那些无效的、阻碍各方的商流、物流、信息流、资金流等顺利流通的因素与环节，使企业运营过程更加简洁，并且将企业内部业务流程与上下游合作伙伴的业务进行无缝衔接，避免迂回、停滞、摩擦、重复等作业，确保业务过程顺畅、高效进行。
3.寻找战略合作伙伴，加强信息交流
在供应链竞争环境下，链上各个企业必须放弃“各自为战”的思想，通过与上下游企业建立战略合作伙伴关系结成强势的竞争同盟，提升供应链整体的市场竞争力，从而应对激烈的市场竞争。战略合作伙伴关系不仅仅是买家和卖家的关系，更是一种相互依赖、相互信任、信息共享、风险共担、合作共赢的长期业务关系。为此，中小企业需要首先明确自身的核心业务，并根据企业经营的需要，确定所需的辅助业务；其次广泛调查了解与核心业务经营与发展密切相关的上下游市场状况，掌握上下游客户特点，筛选和初步确定合作伙伴对象；然后实地调查初选的合作企业资金实力、企业文化、产品特点、市场信誉、发展规划等资料，同时与这些企业进行沟通、洽谈，了解其战略合作的意愿；接着通过交流了解，确定最终的合作伙伴，并就战略合作关系的建立和发展问题双方进行深入、细致地商讨，制定出战略合作框架协议；最后，小范围地试运行战略合作，同时密切关注和探讨改进合作状况，逐步扩展战略合作范围，从而全面、稳步地实践战略合作伙伴关系。在这过程中，精选合作伙伴、确保双方一致的企业战略和文化、信奉互惠互利的原则、充分信任并实现高度的信息共享是战略合作伙伴关系构建与发展的重要影响因素。在战略合作伙伴关系下，高度有效的信息经常性地沟通与交流，使中小企业在供应链的某一环节出现危机时能够迅速地掌握相关信息，获得有效防范与应对危机的宝贵时间，避免因信息滞后、失真、错漏等造成严重的后果。同时，万一中小企业遭受到供应链危机的冲击，供应链上下游的战略合作伙伴企业会基于相互间形成的利益共同体关系，极力维护和扶助中小企业渡过危机。
4.发展多条供需渠道，增强经营保障能力
在供应链竞争环境下，由于发展战略合作伙伴关系的需要，往往要求企业与上下游单一的一个企业结成战略联盟，形成一条稳定的供需渠道，这对于巩固和发展战略合作伙伴关系是有力的保障。但是，该模式也有不足之处，过分地依赖唯一的供需渠道，会使企业承担的风险大大增加。一旦上下游的直接客户出现问题，势必会影响本企业的正常运行甚至带来惨重的损失。因此，为了维护经营安全，增强经营保障能力，中小企业应发展多条供需渠道。由于中小企业的生产规模相对较小，即便获得的是所依附的上下游大型企业一份普通的订单，便已占了企业供需能力的绝大部分甚至全部的比重，故中小企业要发展多条供需渠道似乎不太现实。然而，为了安全起见，中小企业仍需尽力为之。中小企业可以利用当前供应链中所依附的大型企业的市场知名度和美誉度来宣传企业，展示企业的业务能力和市场形象，树立企业在所处专业领域上的市场竞争力；同时，抓住某些适当时机，如展销会、产品改进等，小范围、少比重地开拓与尝试产品的供需新渠道，增加企业和新供需企业之间的了解，并通过比较，不断优化、筛选和储备备选的供需渠道客户。
5.应用信息网络技术，提升危机响应速度
在当前信息化的社会中，企业的信息应用与管理能力对企业的生存与发展至关重要。供应链危机的防范、预警和化解，离不开相关信息的及时、准确、全面、恰当地搜集、传递和处理，这些都与先进的信息网络技术的应用密不可分。中小企业可根据自身的资金情况，适当地选取一些信息网络技术，如条码技术、EDI技术、VMI模式、ASP模式等，以提升危机的响应速度。
6.建立供应链危机的预警机制和快速反应机制
供应链危机具有较高的不确定性，其发生与发展受到企业内外诸多因素的影响。虽然供应链危机发生的时间、地点、内容等往往不可预见，但它的形成需要经历一定的过程，该过程时间长短不一，危机状态也是逐步发展而形成的。许多危机发生前，一般会有一些征兆。如果能够及时发现这些可能导致危机的征兆并及时采取适当的应对措施，则可能防止危机的发生。因此，中小企业应当建立供应链危机的预警机制。供应链危机的预警机制应由信息监测系统，信息处理分析系统和信息传递与报告系统等功能构成，并确定明确的预警指标和警报临界值，以保障信息的及时准确地监测、科学合理地分析处理和畅通地传递。中小企业在日常中要主动监测，多方收集各方面的信息，实时留意政治、经济、科技、自然等领域的大小事件与资讯，并及时进行信息的上下传递和有效的分析处理，若发现可能引起危机的征兆则尽快采取措施，以避免危机的发生。
由于诸多原因，并不是所有的危机都可以事先通过预警机制发现其征兆，采取措施使之避免。而且，即便预测到了危机的征兆，也可能没有十分有效的措施来避免危机的发生。所以，当危机一旦真的发生了，企业就必须在很短的时间内做出决策，对危机进行有效处理，以尽量减少危机造成的各种损失。为此，中小企业还应建立供应链危机的快速反应机制。供应链危机的快速反应机制应由指挥协调机构、应急管理条例、危机应对方案等功能构成，通过计划性、程序化的预先安排，提高应对危机的效率，改善危机处理的效果。
参考文献：
[1]张聪群.中小企业危机管理探讨[J].现代企业.2002
[2]古广胜.企业供应链中需要危机管理[J].中国市场.2007
[3]何敏瑜.危机中的供应链管理[J].中小企业管理与科技.2009
[4]朱伟华.金融危机冲击下中小企业供应链管理问题及对策研究[J].改革与开放.2011
供应链危机管理范文第2篇
关键词：供应链管理 产品 有效服务
一、相关理论
供应链管理，指使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，令供应链从采购开始，到满足最终客户的的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时准确地送达消费者手上。最终到满足最终客户的所有过程，MBA、EMBA等管理教育均将企业供应链管理包含在内。供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。也是协调企业内外资源来共同满足消费者需求，当我们把供应链上各环节的企业看作为一个虚拟企业同盟，而把任一个企业看作为这个虚拟企业同盟中的一个部门时，同盟的内部管理就是供应链管理。只不过同盟的组成是动态的，根据市场需要随时在发生变化。
有效的供应链管理可以帮助实现四项目标：缩短现金周转时间；降低企业面临的风险；实现盈利增长；提供可预测收入。
供应链管理的七项原则： 根据客户所需的服务特性来划分客户群； 根据客户需求和企业可获利情况，设计企业的后勤网络；倾听市场的需求信息，设计更贴近客户的产品；时间延迟；策略性的确定货源和采购与供应商建立双赢的合作策略；在整个供应链领域建立信息系统；建立整个供应链的绩效考核准则等。
二、华为公司的概述
华为技术有限公司成立于1988年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。目前正专注于3G（WCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA）、NGN、光网络、xDSL、数据通信等几个领域，希望通过持续投入和努力成为这几个领域的全球领先者。华为在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球，服务300多个运营商。
三、华为公司的管理方式及发展方向
（一）有效的供应链管理要求公司拥有极强的运营能力
1.为了应对竞争日趋激烈的市场，应有效的生产有较强竞争力的主打机型。做好市场调研，做好市场定位，提高生产效率。
2.因为目标市场有着较强的不确定性，目标客户有着较强的差异性。男性客户和女性客户的购买需求和购买欲望会存在明显的差异。所以应做好宏观的调控以及对不同市场需求的相应。
3.公司能否良好发展的关键，就是该公司能够具备良好的整合能力。对于整合能力分析，最关键的因素是：有效的管理控制力和机动的灵活性。若公司具有整合能力，就要同时具备控制力和灵活性。与此同时，控制力和灵活性又存在着反相关关系。控制力提高，则灵活性较低。反之亦然。因此，若让公司更好的发展，就必须将控制力和灵活性这组反相关关系因素保持动态平衡。
（二）学习运用管理方法也是公司发展的必备因素
对于公司发展的学习方法看，最主要分为两种：双回路学习法和单回路学习法。双回路学习是在公司做最后的决策时，必须保证要拥有足够多的信息量。来分析做好最终的决策。这种方法更注重于充分性。而单回路学习法，是在决策环境的允许下，尽可能的少用信息，来做出最终的决策。这种方法更偏重于简约性。针对华为公司的市场分析，由于竞争压力巨大，不仅有传统意义上的行业巨头，例如：苹果，三星。还有新型的科技产品公司的快速冲击。例如：魅族，小米。经过分析，华为公司应选择双回路学习法来应对激烈地竞争压力。从而达到的目的是：提高供应链运作的绩效，让顾客更加认可公司并认为他们可以从该企业所提供的产品和服务之中获得与众不同的价值，以此来激发客户的满足感和对公司的认同感。
（三）公司要组织每位员工实行整体化的学习制度。
学习是通过研究来获得知识的一个过程，首先学习是一个动态持续，并且永不停歇的进程，而不只是一次性的单一孤立时间。其次，它包含了对知识的积累。知识的累积是可以为未来企业面临问题提供的解决方法。因此，公司的各级管理者要更好的学习有效管理的方法。当学习方法引入到日常生活和工作之中，并成为运行管理的重要组成部分。这样，企业的管理就会更好完善成一个动态过程。
四、华为公司供应链存在的问题及解决措施
（一）华为公司存在的问题
1.公司规模发展的过快，过分依赖采用中小企业快速发展的方式。
2.公司并没有做好市场定位和消费人群分析。
（二）对应公司发生的问题采用的解决方法
供应链危机管理范文第3篇
功能性消化不良（FD）是一种胃肠道动力紊乱性疾病，尤以动力障碍型常见，其发病机制目前认为与精神心理失衡和胃肠激素分泌失调有关。观察了抗抑郁药黛力新联合莫沙必利治疗动力障碍型功能性消化不良患者的疗效，并探讨了其对情志及相关胃肠激素的影响，报告如下。
资料与方法
2009年6月～2011年6月收治功能性消化不良患者63例，均符合罗马Ⅲ动力障碍型FD标准1。其中治疗组33例，男10例，女23例；对照组30例，男13例，女17例。两组的年龄、性别、病程无显著差异，均具有可比性。
治疗方法：对照组予莫沙必利5mg，3次/日，饭前30分钟服；治疗组除莫沙必利外另予黛力新1片，2次/日，两组疗程均4周。
焦虑/抑郁评分：采用综合医院焦虑抑郁量表（HAD）对两组治疗前后进行焦虑/抑郁评分2。
血浆胃肠激素检测：两组治疗前后空腹抽取静脉血2ml，置于预冷洁净采血管，低温离心（4℃，2000r/分），取血浆-20℃保存待测。酶联免疫分析法（ELISA）测定血浆胃动素（MTL）、生长抑素（SS）。试剂盒购自美国Uscn Life Science & Technology Company，操作按说明书。
疗效判断标准：以上腹痛或不适、上腹饱胀、早饱、嗳气为主要观察指标。①显效：症状消失；②有效：症状减轻或好转；③无效：症状无改善或加重。
统计学处理：应用SPSS10.0统计软件进行分析。计量资料以（x±S）表示，采用t检验；疗效比较采用Ridit分析。
结果
疗效比较：治疗组疗效显著高于对照组（P
焦虑/抑郁积分比较，见表2。
血浆MOT、SS浓度比较，见表3。
供应链危机管理范文第4篇
【关键词】 电子供应链；电子商务；供应链管理
自2008年下半年开始，受国际金融危机不断蔓延的严重影响，全球主要经济体经历了一次强有力的冲击。在各国政府出台的一系列经济刺激政策的作用下，尽管失业率依然走高，但全球经济信心逐步恢复，经济先行指标PMI（制造业采购经理人指数）得到回升，工业实际产出开始回暖，金融市场利差指标恢复正常，消费者信心震荡回升，经济增长预期上调，全球经济逐步渡过金融危机的恐慌而进入“后危机时代”。2010年，世界经济在政策刺激等短期因素的作用下开始走出衰退，缓慢复苏。但经济复苏路径和复苏前景仍面临着宽松政策调整、通胀预期、大宗商品价格上涨、贸易保护主义、失业率上升、美元贬值预期加深等不确定因素。在这大背景下，电子供应链面临的挑战，以及该如何面对。
一、电子供应链的概念
所谓供应链是围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流将供应商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式（如图1所示），链中的成员成为供应链的节点。更加确切的说，供应链是描述商品需－产－供过程中各实体和活动及其相互关系动态变化的网络。
供应 制造 装配分销 零售需求
信息流
需求拉动销售点信息
供应商的 供应商的
供应商 供应商供应商供应商
核心企业
物流服务流
资金流
图1供应链的网链结构模式
资料来源：马士华 林勇，《供应链管理》，机械工业出版社，2007：39
电子供应链是指应用电子信息技术在客户、厂商其他贸易伙伴之间进行商务活动，以提升服务品质、降低成本、开辟增加股票价值的新渠道（如图2所示）。
图2
二、电子商务与供应链管理关系分析
1．电子商务与供应链管理的理解。电子商务(Electroni c Commerce，）是指利用Internet网络进行的所有贸易活动，即在网络上将信息流、商流、资金流和部分物流进行完整地实现。供应链管理（Supply Chain Management，SCM）是一种集成的管理思想和方法，它融合了当今现代管理的新思想、新技术，是一种系统化、集成化、敏捷化的先进管理模式，是对供应链中的物流、信息流、资金流、增值流、业务流及贸易伙伴关系等进行的计划、组织、协调和控制一体化的管理过程。
2．电子商务与供应链管理的关系。供应链管理的最主要思想是系统论。供应链管理与电子商务都是一个从生产商到最终用户的价值增值过程，电子商务是在一个更新、更有效的网络技术平台上构建的供应链，实现电子商务的价值增值过程就是一个供应链管理过程。供应链管理主要针对特定公司的业务流程，比如计划、采购、制造和交货。电子商务将这种各自独立的业务流程连接在一起，成为整个供应链的粘合剂（如图3所示）。
信息流
图3
三、我国电子供应链面临的主要问题
电子供应链弥补了传统供应链管理的不足，它不再局限于企业内部，而是延伸到供应商和客户，甚至供应商的供应商和客户的客户，建立的是一种跨企业的协作，覆盖了从产品设计、需求预测、外协和外购、制造、分销、储运和客户服务等全过程。在后危机时代的背景下，我国企业电子供应链主要存在的问题如下：
1．企业的观念问题。供应链管理对企业最基本的要求是核心业务和信息效率。这并不是仅仅依靠企业电子商务的实行就可以解决的，更重要的是企业从观念上进行根本改变。在我国大多数企业还未形成独具特色的强竞争力的核心业务，传统的管理思维方式仍占据主要地位，企业内部组织机构仍然各自为政，实行垂直型管理。这严重影响着企业信息传递的效益和效率。所以，企业观念的改变是影响电子商务供应链管理的根本问题。
2．贸易伙伴之间的协作问题。电子商务下的供应链管理要求企业利用信息技术改造和集成业务流程，与供应商和客户建立协同的业务伙伴联盟。我国企业欠缺的正是如何协调贸易伙伴间的协作以达到供应链整体利益的最大化，尽管电子商务下供应链战略的合作关系是要达到“双赢”或“多赢”，但人们固有的思维认为任何协议都会是一方受益另一方受损。此外，缺乏一个良好的供应链绩效评估体系也是贸易伙伴之间协作的障碍。没有合理的绩效分配，各企业自然不愿意牺牲自己的利益去换取整个供应链的最大利益。因此，良好的供应链协调战略势在必行。
3．信息资源的共享问题。在电子商务环境下的供应链管理模式中，信息共享是企业间实现协同运作的关键所在。信息共享不仅指企业内部的信息共享，更重要的是与关联企业和最终用户之间的信息共享。目前我国的企业在这方面还存在不少问题，大多数企业还在单独作战，很少有企业能够将自己的各项职能与贸易伙伴集成起来，信息共享问题不容乐观，严重地影响了供应链运作的效率。
4．供应链中各环节成员的利益分配问题。随着电子商务的发展，组织之间的信息流和资金流更加频繁，组织之间的相互联系也由单一渠道转变为多渠道，合作程度日益加深，组织之间不断融合，组织边界越来越模糊，最终整个价值链重新整合，形成一个虚拟的大企业。由此产生了企业间的“利益分配问题”。
5．库存问题。在电子商务环境下的供应链管理中用信息代替库存，也就是企业持有的是“虚拟库存”而不是实物库存，只有到供应链的最后一个环节才交付实物库存，可以大大降低企业持有库存的风险。这些“虚拟库存”如何应对随机的市场即时需求，库存的“实效性”问题受到考验。
四、企业发展电子商务供应链的对策
1．加强企业管理，树立电子商务供应链管理的思想观念。企业电子商务最为关键的是“化人”，是利用信息化手段对企业的人力、物力、财力等资料进行有机的重新的整合，而对人的转化却是最为困难的。我国企业必须树立电子商务意识，主动意识到供应链管理给企业所能带来的真正价值，并清楚认识到电子供应链与传统供应链管理的区别，电子商务对供应链管理及企业经营发展所起到的重要影响，积极促进电子商务供应链的发展。
2．强化企业的核心能力。核心能力是企业之本，坚决消除“大而全”、“小而全”的传统思想理念的影响，结合企业自身的特点和优势，确定其核心能力，创造供应链上竞争的整体优势。
3．建立信任、合作机制。解决电子商务供应链在我国企业中实施的信任、合作障碍，需要在企业内部建立并完善以下三种机制：合作机制、激励机制和自律机制。
4．加强信息化建设。供应链要实现协同商务，必要的条件就是供应链上的每一个企业都有良好的电子商务的基础。这就需要每一个企业强化信息观念，对员工信息化知识和技能的培训，建立相应的机构，从长远角度来规划和发展信息化事业。
参考文献
[1]姚国章.电子化物流新技术的发展和应用研究[J].工业技术经济．2006（5）：114～115
[2]冯佳昕.电子物流体系的建设与电子商务的发展[J].商业时代．2005（9）：68
供应链危机管理范文第5篇
一、供应链及供应链一体化的含义
我国《物流术语》国家标准对供应链是这样定义的：“供应链，即生产与流通过程中涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。供应链管理，即利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。”美国经济学家史蒂文斯认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，他开始于供应的源点，结束于消费的终点。”美国另一位经济学家伊文思认为“供应链管理是通过反馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的模式。”通过上面的引述，可以将供应链理解为：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、到消费者手中资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的网链结构和模式。从供应链的角度看，客户虽是在购买商品，但实质上客户是在购买能带来效益的价值。各种物料在供应链上移动，是一个不断采用高新技术增加其技术含量或附加值的增值过程。
供应链的一体化是随着经济的全球化，以及跨国集团的兴起，企业产品生产的“纵向一体化”运作模式逐渐被“横向一体化”所代替，围绕一个核心企业(不管这个企业是生产企业还是商贸企业)的一种或多种产品，形成上游与下游企业的战略联盟，上游与下游企业涉及到供应商、生产商与分销商，这些供应商、生产商与分销商可能在国内，也可能在国外。在这些企业之间，商流、物流、信息流、资金流形成一体化运作，这样就构成了供应链的一体化运作。供应链一体化的运作模式是对企业纵向一体化运作模式的扬弃。
二、我国企业供应链运作现状和存在的问题分析
1、我国企业供应链运作的现状分析。目前我国企业供应链管理和一体化运作的现状是：一是在供应商关系管理方面，公司供应链管理部门人数相对较少，对供应商合同管理的重视程度较强，选择供应商的标准趋于综合评价，但是价格指标仍然是非常重要的影响因素。二是在信息技术方面，大部分企业还处在很低的水平。三是在客户关系管理方面，企业对客户关系很重视，但服务水平普遍偏低，在国际化背景下，由于语言的差异，与国外客户沟通存在困难。四是在物流外包业务方面，物流外包比例增加，表明第三方物流在供应链中的作用日趋重要，但企业与物流服务提供商关系多为短期合作，真正的伙伴关系尚未形成。五是在供应链运作方面，由于缺乏国际化背景的企业，目前我国企业供应链的运作范围主要发生在国内企业之间。
2、我国企业供应链运作中存在的主要问题。对于我国大多数企业，供应链管理还仅仅局限于基本的产、供、销管理，未能形成有效的供应链管理体系。由于相关的业务合作伙伴(供应商、分销商)较少，业务较为单纯，很少考虑进一步改进供应链管理，目前存在的主要问题包括下面几个方面：①我国企业更多侧重于内部营销系统和内部制造计划体系的建设；②不够重视供应链一体化管理体系的建设；③不够重视从供应链全局角度和合作伙伴进行供应链联盟建设；④内部供应链的管理和价值流(财务、资金及成本管理)比较松弛，导致无法从企业整体运作指标对供应链进行准确监控和改进决策。
三、我国企业供应链一体化运作发展的策略
1、注重供应链人才的培养。由于我国企业接触供应链管理的时间还不是很长，企业里面的管理人员对供应链管理还不是很了解，有的管理人员把供应链一体化仅仅理解为企业之间的合同上面的法律关系。企业里面供应链管理的人才严重缺乏，这一点需要我们引起足够的重视。根据统计资料显示，我国企业供应链人才大约存在100万左右缺口。同时，目前企业里面从事供应链管理的人才大多数文化素质和职业素质不高，本科生、研究生学历的人屈指可数，这和国外发达国家形成了一个鲜明的对比，需要我们认真对待，下大力气培养我们自己的供应链管理人才。
2、注重供应链中组织结构柔性化和业务流程规范化的管理。在企业内部，通过采用TQM(全面质量管理)、JIT(准时制管理)有效地提高生产的柔性，降低生产成本，提高质量；在企业外部，通过与合作伙伴的业务流程的规范化，缩短提前期，降低物流成本，增强市场竞争的协同性和顾客服务的一致性，赢得市场营销的优势；同时将顾客纳入一体化管理系统，采用顾客关系管理系统(CRM)、柔性管理系统(FMS)提高顾客响应能力，提高顾客服务水平。如果以核心企业为基点，供应链一体化可以被看作是两种关系的对接与融合。在核心企业的上游是由核心企业与供应商乃至供应商的供应商组成的供应商合作伙伴关系，在核心企业的下游是由核心企业与下游生产商、销售商(分销商、零售商)、终端顾客组成的顾客关系。这两种关系通过核心企业在供应链上衔接，从而形成一个一体化的整体。
3、注意供应链中信息网络的管理。供应链涉及到企业的集群，信息能否在企业之间流畅的传递，是供应链运行的关键，因此需要建立企业之间的信息交换系统，例如企业与企业之间ERP系统的对接，或者安装供应链管理信息系统。除了保证信息在企业之间传递的流畅性外，还要求信息传递的准确性，这就要求企业之间要互相信任，达成共识。
4、注意供应链企业间信任度的管理。供应链上企业的合作应该遵循双赢的关系，虽然在供应链上往往存在一个核心企业起主导作用，但是核心企业应该和网链上的其他企业处于一种平等的关系，每个企业之间都应该建立一种相互信任的关系，可以参照其它行业的做法，在供应链成员之间建立一种信任度的评价机制，通过一定的安排，定期为每个企业测定其信任度，信任度高的企 业可以继续留在供应链中，并给予一定的奖励，信任度低的企业就应该排除在供应链这个体系之外。
5、节点企业之间业务的无缝化对接，降低和消除业务对接时的障碍。供应链企业之间要想实现业务的顺利对接，应该注意两个方面的问题，第一个方面是供应链企业间的硬件配合问题，就是企业之间要有通畅的信息交流系统，企业之间的信息管理系统应该互相联通，保证信息的顺畅，同时企业之间的信息流应该使用统一的规范，保证整个供应链上的信息能够被所有链上的企业人员所认同；第二个方面是供应链企业间人员的配合，如果企业间发生业务关系的人员不能够作为一个整体来合作，将会对供应链的运作产生很大的危害，只有企业间的人员把自己当成供应链这个大家庭的一分子，舍弃自己作为单个企业的一员，以整个供应链的利益为最大化，这样才能够实现业务的无缝化连接。
6、建立供应链运作异常处理机制，保障供应链运作在异常情况发生时能平稳运作。在整个供应链的运作体系中要设立一个危机处理委员会之类的机构。这种机构的组成人员应该是在供应链中具有很大话语权的，这样在危机出现的时候，才能够调动相应的人力物力来消除危机。同时危机处理委员会的另一个职能是预测供应链的危机，并能够为整个供应链的发展提供解决未来所面临危机的方案。
