企业危机管理理论

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企业危机管理理论范文第1篇

以美国次贷危机引发的全球金融海啸迅速席卷全球，企业生存环境日益恶化，国内中小企业纷纷倒闭，竞争进入了新的阶段。拥有高水平的竞争力和组织效能以及通过降低成本取得成功的企业，在经济危机来临之际彰显出独特的竞争优势，这些企业抓住其他企业倒闭的机会及时引进优秀人才，探索新的人力资源管理模式，以积极应对经济危机对企业的冲击。

知识经济时代，以信息技术为主导的高新技术的发展，互联网和电子商务的应用，使知识成为企业竞争的决定性因素。企业竞争的焦点从对自然资源和现实资本的获得，转向获取各种知识和智力创新成果，竞争的成败在更大程度上取决于知识资源的有效配置，企业的生存与发展越来越取决于能否建立一支真正高素质的知识团队。这就要求企业拥有不断更新产品和服务的优秀人才，以及创新、多能、灵敏的员工队伍，人力资源作为企业资源的战略重要性明显地突出。

人的需求与价值观趋向多元化，对人的管理变得更复杂。这使企业高层经营管理者认识到，追求成功最关键的不在于调整战略或重整组织，而在于改变员工的行为。大多数企业已经开始意识到，人力资源成本管理的有效性，已经成为了促进企业保持生机和活力的战略性因素。

二、战略人力资源成本管理的涵义及其特征

（一）战略人力资源成本管理的涵义

1981年戴瓦纳在《人力资源管理：一个战略观》一文中提出了战略人力资源管理的概念，1984年比尔等人的《管理人力资本》一书的出版标志着人力资源管理向战略性人力资源管理的飞跃。Wright将战略人力资源管理定义为“为使企业达成目标所进行的一系列有计划的，具有战略性意义的人力资源部署和管理行为”。这个定义具体包括以下内涵：

一是不可替代性，将人力资源视为获取竞争优势的首要资源。

二是系统性，强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获取竞争优势的人力资源配置。

三是战略性，强调人力资源与组织战略的匹配与契合。

四是目标性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，提高组织的绩效。

（二）战略人力资源成本管理的指导思想

同传统人力资源管理思想相比，战略人力资源成本管理有着更为先进、更为科学的全新的指导思想。传统的人力资源管理以成本导向作为其指导思想，工作的重点是尽量降低人力成本，精简人事经费，它的主要观点就是认为员工最终只会是消耗的成本，员工的利益与企业的利益很多时候是冲突的。现代企业的战略性人力资源管理强调以顾客服务为工作导向，这里的顾客是一个广义的范畴，具体来讲，既包括公司内部的战略划部门、业务部门的直线管理人员以及普通员工，也包括公司的客户和市场，其产品因顾客的不同而不同——满足业务部门直线管理人员要求的“产品”是高素质的员工；企业战略规划部门期望的“产品”则是战略规划过程所需要的相关信息和建议，以及执行战略规划时人力资源管理部门给予的支持，员工期望的“产品”则是理想的报酬、完善的福利计划、公平的晋升以及良好的职业发展机会等。

（三）战略人力资源成本管理的特征

战略人力资源成本管理具有以下显著特征：

1、战略性。人力资源成本管理战略和企业战略紧密结合是战略人力资源成本管理的核心特征，其战略性主要体现在4个方面：一是在战略指导思想上，现代人力资源成本管理是顾客服务为导向；二是在战略目标上，现代人力资源成本管理是为了“获得竞争优势”的目标管理；三是在战略范围上，现代人力资源成本管理是“全员参与”的民主管理；四是在战略措施上，现代人力资源成本管理是运用“系统化科学和人文艺术”的权变管理。

2、匹配性。战略匹配是战略性人力资源成本管理的关键，企业要通过战略整合来保持企业战略和人力资源成本战略的一致性。战略人力资源成本管理是与组织经营战略互动的管理系统。必须与“组织的战略”及“战略需求”相统一。

3、目标性。战略人力资源成本管理的目的是为了达到改善经营业绩、促进变革与灵活性的目的，而将人力资源成本管理与战略目标联结在一起。指如何利用战略性人力资源成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织人力资源成本管理。

综上可知，战略人力资源成本管理是基于人力资源重要性的提升，是基于人力资源作为企业战略性资源、竞争优势的源泉而提出的。它的本质集中体现在战略性上。战略性与灵活性是其核心，战略性是其本质与基础。匹配性是战略人力资源成本管理的关键，是战略性的保障。都共同服务于提高组织绩效和获取竞争优势的目标，即体现其目标性。

三、战略人力资源成本管理模型

（一）战略形成阶段

1、确定使命。在战略人力资源成本管理中，人力资源成本管理战略制定主体只有充分认识组织使命、员工使命，所制定的战略人力资源成本管理方案才能够有效地协调人力资源活动和组织活动，保证战略人力资源成本管理的实施能够促进组织实现其组织使命和员工使命。

2、建立理想目标。企业应根据长期的盈利计划；市场战略价格和现实生产环境的考虑进行人力资源的配置，从满足顾客需要和参与国际市场竞争这两个立足点对人力资源的构造展开目标成本分析，设定理想目标而不仅是合理的目标。

3、实施外部和内部分析。外部分析的目的在于确认有限的可以使企业受益的机会和企业应当回避的威胁，通过内部分析则可明确企业在人力资源领域方面具有优势和弱点。实施外部内部分析是战略人力资源成本管理至关重要的一环，内容包括：价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。

4、战略选择。人力资源成本管理战略的选择必须充分考虑顾客的特性、需求及其在市场上的服务，以确定获取竞争优势的战略基点。

（二）战略人力资源成本管理战略执行阶段

成功的战略制定并不能保证成功的战略执行，战略执行主要是一种行动过程，在行动中管理和运用力量需要具备执行战略能力的人力资源、特殊的激励和领导技能以对众多员工进行协调、关注效率的提高。该阶段最重要的管理问题包括：人力资源需要、人力资源管理实践、人力资源能力、人力资源行为。

（三）战略人力资源成本管理战略评价

战略人力资源成本管理决策会对企业产生显著和持久的影响，错误的决策会给企业带来极为严重的后果，而及时的评价可以使管理者对潜在问题防患于未然。人力资源成本管理战略评价包括3项基本活动：考察企业战略人力资源成本管理战略的内在基础；度量企业战略人力资源成本管理与企业绩效；采取纠正性措施。

四、战略人力资源成本管理对我国企业的启示

现代企业应推行战略人力资源成本管理新理念，引进、吸收和创新战略人力资源成本管理的方法，积极构建现代企业应具备的战略人力资源成本管理模式，以应对当下金融危机带来而生存困境，进一步提升企业竞争力和生存力。

（一）更新观念

采取适当的方法与途径，全面导入战略人力资源成本管理观念企业可通过咨询、学习、培训、宣传等各种途径使全体员工认识到战略人力资源成本管理的重要性，强化成本观念与成本意识，这是战略人力资源成本管理发挥作用的前提。而我国大部分企业在对人力资源的管理过程中，还仅仅是处在人事管理阶段或仅限于事务性的人力资源管理阶段，仅凭个别决策者的主观判断去制定企业人力资源战略。现代企业最重要的任务是更新观念，确立战略人力资源成本管理思想。只有确立了指导思想，才有可能用思想指导企业的各项经营管理实践，才有可能提高企业的绩效，取得企业竞争优势。

（二）采用战略人力资源成本管理应采取消化、吸收、利用、改进创新、再总结、再利用的策略

任何一项管理实践或管理理论均是在一定的情景和环境背景下产生的。那么采用战略人力资源成本管理理论时应消化吸收其理论，弄懂该理论的适用背景、含义及如何操作，结合企业实际利用过程中出现的问题，及时采取解决措施。当然重要的是要不断总结经验，以利于企业以后的管理实践。

（三）关键是尽快采取具体措施，落实战略人力资源成本管理

1、引进先进的信息技术，改进企业的组织结构，获得战略人力资源成本管理所需要的信息技术和组织保证。只有利用先进的信息技术才能对战略人力资源成本管理所需的大量信息随时进行分析和处理。另外，企业应顺应组织形式扁平化的趋势，注重沟通和合作，并以有效的激励机制为基础来进行学习型组织设计，组建动态的项目团队，以使涉及到各部门和人员的战略人力资源成本管理得以协调、有效地进行。

企业危机管理理论范文第2篇

当今市场，风云变幻、日趋激烈。企业经营，逆水行舟，不进则退，不创新、不变革，危机随之而来。居安思危，居危思危，方惧者生存、惧者发展。凡事预则立，不预则废，于是逢盛世，立警言，扪心自问，修训自身也。

行业上划20年来，充分运用专卖垄断优势和自身发奋努力，企业取得了很大的发展。然而，随着岁月推移和各方面因素的转化，一些支撑发展的背景条件发生了深刻变化，未曾料及的新问题、新矛盾不断出现，企业潜在风险迅速增加，极有可能进一步积累和升级。

入世承诺的逐步兑现，国家将进一步放开烟叶市场，企业面临津巴布韦、巴西等烟叶生产大国、强国的威胁。三明烟叶与国际巨头在市场上将会短兵相接，竞争将更加激烈；我们烟叶产品的内在质量、口味、价格以及综合利用率与国外先进水平相比，存在着一些差距，还不能更好地适应国际市场需求，国际竞争力较弱。

烟草行业改革进程加速，对烟叶市场冲击可以预料——云贵烟草工商分离，烟叶将冲破地方封锁，如下山猛虎势不可挡。冲击的影响将是深刻和长远的。同时，行业组建工业集团，使我们的目标市场逐步集中和缩小，集团对烟叶质量标准的要求将更加严格，加上电子商务等现代商业手段日趋成熟，以往“人情营销”、“生意营销”做法将可能逐渐失去一定的优势。

烟草税收的进一步提高导致工业企业负担加重，进而会将部分经济压力转移给烟叶企业。就目前情况而论，世界平均的烟草税收负担率注1约为53％，英国、德国、巴西等国家都超过或接近80％，而中国的实际水平仅为43％左右。近年来，世界卫生组织及《国际烟草控制框架公约》都提出要统一全球烟草税收标准并建议把税率提高到70％。在可预见的将来，已加入《公约》的中国政府将会较大幅度地提高烟草税收。成本费用过高、管理不善和经营欠佳的国内烟草企业将不可避免地因无力消化愈来愈重的税收压力而趋于亏损和衰亡。

一个企业稳健前进，需要良好的外部环境，更需要务实的内部管理。自1984年三明烟草组建以来，管理制度建设从无到有，各项工作取得了很大的成绩，企业走上良性发展轨道。但同时，在完善和执行“内控”制度以及“过程化法治”管理注2、管理理念适应市场经济发展要求和“严刑峻法”、“令行禁止”等方面有待于进一步提高。

相对于国内外同行，我们的知识产权保护意识比较淡薄，还没有相应建立一整套知识产权保护和成果激励措施。我们的科技人员一有新的发明和技术创新，首先想的是如何发表，省级、国家级、甚至国际刊物，以取得评定技术职称的条件，却没有确认个人发明和职务发明的区别，没有从保护企业长远利益出发，申请企业专利权和著作权。科研实践成果，往往无偿地奉献给我们的竞争对手——国内外各个烟叶生产种植和经营企业。我们每年接待全国烟区几十次的参观、考察、学习，几十、上百篇极有价值的科技论文和多项科技发明，使本应进行知识产权保护的企业核心财富在不经意之间付之东流。笔者认为，知识产权保护意识和保护措施的不到位对企业的风险是巨大的注3。

企业眼下存在着职工进取心衰落、主人翁意识淡化、凝聚力下降的潜在风险。这些年，三明烟草效益好，收入高，员工的进取意识、与企业同命运共发展的意识有所淡薄——我们有时不讲贡献专讲索取；不讲实际工作需要专讲官职资格排场，干群隔阂增大；不讲心往一处想、力往一处使，与企业生死与共、风雨同舟；专讲沾企业好处、现在不沾什么时候沾，日夜想着合法地、甚至不合法地使自家钱库更加丰盈，盘算着企业如果衰败，自己仍然风光依旧。这种现象，就是进取心衰落的现象、主人翁意识淡化的现象、企业凝聚力下降的现象，是三明烟草最大的危机。

面对风险，我们应有高度的责任感、紧迫感，更应有强烈的危机意识。危机是可怕的，有重复性的，也有突发性的。我们只有时刻保持清醒的头脑，才能认识它、掌握它，变危机为转机。树立危机意识，要求我们应具有良好的心态和正确的价值观，即把“企业的生存和发展放在首位”，直面风险和危机，不回避、不推诿，敢于面对现实，承担责任，针对问题，建立和完善有效的危机管理机制。

我们应该把树立危机意识贯穿在企业人力资源管理之中。在mba教程中，管理有一种重要的原则：80/20原则。即在企业里，管理人员（骨干）是少数，但他是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此企业出了问题，管理人员应该负80%的责任。如果把管理人员抓住了，就把系统抓起来了，所谓纲举目张，整个企业就有效运转了。

在选拔和使用骨干力量时，我认为应该始终坚持“不拘一格降人才”，不能简单地采取一刀切的做法，一刀切是形而上学的，不是辨证地看问题。我认为人才的内在素质至少应具备以下几种：第一，科学分析、判断形势和善于把握大局。在复杂的局势面前，能找出最主要的矛盾以及矛盾的主要方面，找出制约发展的根本性问题；第二，对一件事有一抓到底的韧劲。每天只抓好一件事就足够了，因为每件事都不是孤立的，抓好一件事就等于抓好了一批事；第三，具备“柔弱胜刚强”的谦虚谨慎作风和强大的学习力。弱可以转强，小可以转大，能够把自己放在一个“弱者”的位置，始终充满学习和实践的激情，就有了向前的目标，就可以永远前进。

我们应该冷静面对日益成熟和发展的市场，不为产品走俏冲昏头脑、看不到危机、不善应变；也不为产品暂时积压，就自暴自弃，做“有奶便是娘”的蠢事，干言行不一的绝事。为应对危机，必须强化全面质量意识，落实各项质量管理措施和承诺服务措施，应该彻底摈弃“不可能”、“做不到”、“吃亏论”等陈旧的思想观念。骨干力量应该率先垂范、带头执行质量管理制度，以实际行动影响员工、教育员工，在企业内逐步形成一种至上而下的处处规范、事事标准的良好氛围，认真实践我们“至诚至信、全心全意——客户满意是我们永恒的追求”的服务理念，真正赢得市场。

全方位的工作质量，包括烟叶产品质量、服务质量、成本质量。企业职能部门，从生产种植到售后服务咨询全过程的工作质量，直接

或间接地影响着产品质量。对全体员工和烟叶合同种植户进行质量教育，强调全员把关，营造一个人人讲产品质量、个个服从产品质量、每个员工自觉为产品质量做贡献的良好氛围，真正把“烟叶质量在我心中，烟叶质量就在我手中”融入到以自己的一言一行促产品质量上来。应该抓好质量事故追究制度的落实。加强每个环节的质量跟踪，环环严把关，道道重检查，树立“优质烟叶是靠人制造出来”的思想。坚持质量“三不放过”，即：事故责任人没处理不放过，职工没有受到教育不放过，没有落实整改措施不放过。真正把“视产品、服务质量为企业生命”落在实处，形成“谁砸三明烟叶的牌子，就砸谁的饭碗”的态势。与此同时，更重要的是“可持续性”地贯彻各项规章制度，比如要求某员工把桌子擦干净，今天他擦干净了，明天就差一点，后天就更差了，大后天可能就不擦了。而在外国发达企业里，这种情况就很难看到。抓管理，我们就应该不停地要求“反复抓，抓反复”。基础工作稍微差一点，就要滑下去，一旦滑下去，我们的各项工作也就很难有所结果。因为就岗位任务而言，如果每个人的工作都差一点，这个任务的结果就差太多了，所谓小差距和大差别，就差一点，恰恰看出了一个企业在管理和人员素质上的巨大差异。

建立健全“科技成果评价体系”等知识产权保护机制。第一，是将原先的表扬、鼓励转变为技术革新、发明创造的商品化，建立与知识产权保护相配套的岗位创新奖励措施。只有将知识产权奖酬机制在实践中认真贯彻落实，才能真正推动企业技术发明的产业化。第二，应该使一切可以取得知识产权保护的技术，及时取得国内外专利保护，形成市场竞争优势，最大限度地减少技术的流失。目前，应抓紧时机形成一整套知识产权保护机制，以强有力的措施保证企业智力财富资源不被流失，核心竞争力不断增强。

企业危机管理理论范文第3篇

关键词：管理会计 作用 理论

管理会计是社会生产力进步、管理水平提高的结果，也是一门有助于提高经济效益的科学。管理会计能渗透到企业的各个方面，它属于整个企业管理系统的有机组成部分，为企业整体管理服务。

一管理会计在企业管理中的地位

1为企业提供全面的、及时的信息服务

为了更好的适应市场的发展，需要及时的了解市场的发展动态以及企业的内部经营管理状况，所以就需要大量的经济信息作为参考，管理会计是在财务会计基础上建立的，财务会计只是提供一些财务状况上的信息，而管理会计会根据企业的发展形势对于企业的发展提供各个方面的信息，它突破了财务会计固有的局限性，在企业规划与控制两大方面发挥财务会计无法实现的作用。它们的表现形式多样，借助多种方法将这些从不同的渠道取得的信息进行加工处理，使之为下一步的预测、决策、 规划、控制等环节的工作服务。

2客观预测经济前景，直接参与决策

企业在制定经营决策的过程中需要非常的慎重，因为这关系到企业的生存与发展，所以要对企业的经营现状有清晰的了解，熟悉企业在发展中应该规避的方向，对其生产经营活动进行科学的预测和决策，如“盈亏临界点”方法，成本规划方法等。管理会计在这方面能起到预测资金总量需求及追加需要量、资金增长趋势的作用，帮助领导合理的当家理财，对变化的市场早作准备，积极调动资金，保证资金的流动充盈而经久不息。

3管理会计能够参与建立绩效考评

绩效考核就是有目的、有组织地对企业员工及其工作成果与岗位目标进行对比、分析和评价，做出奖赏及改进意见。这需要从事绩效考核的人员准确掌握考核标准及考核对象的具体情况。单纯的财务管理或者单纯的业务管理都无法将目标管理和绩效考核的工作做好，管理会计贯穿于目标管理标准和绩效考核系统制定、执行及评价全过程，发挥着其他管理职能无法替代的作用。管理会计既可以从企业的某一个工作岗位出发，注重一个工作细节的重要性，又可以确定严格的考核措施，从而随时掌握实现现代企业经营目标的进程，正确考评企业内部有关部门的工作业绩。

4管理会计对于降低企业成本的关键作用

企业在成本费用控制方面对于外界的环境因素控制具有较大的被动性，可对于内部成本费用控制却有较强的主动性。纵观世界各国企业，对如何提高利润、降低成本的追求都在大力应用管理会计。管理会计在加强成本管理与控制基础上，比单纯的成本管理又前进了许多。对于企业成本费用控制系统的建立和完善，管理会计有助于整个系统的合理性和科学性建立以及最佳的发展方向。此外管理会计也计算质量成本，用于质量管理。

二提高管理会计在企业管理中的地位对策

1加强管理会计的理论研究

管理会计理论研究的目的在于通过对管理会计理论和典型案例的研究，积极探索在现行体制下的管理会计规范化问题。目前我国对管理会计的理论研究，仍然停留在传统管理会计和引进国外最新的研究成果上，在很大程度上没有创新。加强管理会计的理论研究必须理论联系实际，不要只追求高深莫测的理论与数字模型，生搬硬套那些众多的无法操作方法，应密切结合中国企业实际情况，强调行为的研究与应用，建立一套具有中国特色的管理会计体系，便于广大会计人员、管理人员操作运用。促进现代企业制度的发展，并把成功的经验加以总结和推广。

2要抓好管理会计基础教育

管理会计的应用是以一套完整、规范以及系统化的教材进行知识的传播，因此，有关部门应组织编写队伍，编写出适合各个不同层次需要的规范和便于操作的教材，使得其适合不同阶段、不同企业的人员进行教材的编写。另外，加强会计人员管理会计知识的基础教育和后续教育，企业领导应该根据本单位的会计人员的现状组织一些培训，比如聘请高校的专家来为他们开讲座，或者将本单位企业会计人员送到学校培训。加强知识的更新，保证管理会计理论的最新成果化，只有建立一支高素质的管理会计人员队伍才能架起一座管理会计理论与实践的桥梁，才能促进管理会计的应用。

3努力营造一个适合管理会计发展的良好环境

长期以来，我国一直实行计划经济体制，在这种体制下，企业实际上是国家这个大企业的一个生产车间或分厂，管理会计作为一种内部会计，为企业经营决策者提供决策信息的职能，根本没有发挥出来。任何事物的发展都需要良好的环境给予支持，因此，我们必须加强经济法规建设，出台一些经济方面的法律，并且加强有关会计法规的执法力度，来规范我国的市场行为，以保证管理会计给企业提供经营决策信息的有用性和相关性，减少或杜绝会计虚假信息。

4引用必要的信息系统，加强管理会计电算化

电子计算机的发展为现代成本管理提供了新的手段，使得原先手工难以解决的繁杂问题便于解决，同时对信息失真问题提供了有效的解决方式。运用计算分析方法，把以前手工做账的工作转移到计算机中，让计算机替代手工记账，算账，报账，汇总，采用计算机可保证运算结果的准确性，为管理会计人员大大地减少了工作量。把管理会计的工作程序、工作方式引入现代化管理操作，使管理会计人员能准确、及时地提供企业预测、决策等方面的信息。

参考文献：

企业危机管理理论范文第4篇

[关键词] 现金流量管理；企业财务管理；地位探讨

现金流量（cash flow），又称现金流转或现金流动，是指企业在一定会计期间按照现金收付实现制，通过一定经济活动（包括经营活动、投资活动、筹资活动和非经常性项目）而产生的现金流入（cash in flow）、现金流出（cash out flow）及其差量情况的总称。而通过编制现金流量表所反映的现金流量信息在协调各种财务关系、组织财务活动等方面起着重要作用，这些已引起国内外各种经济组织的高度重视。究其原因：一是由于通货膨胀使非货币性资产的成本远远低于其重置成本 ，从而按权责发生制和历史成本原则计算出来的利润包含了已耗资产的升值。尤其是权责发生制在确认、计量和记录企业会计要素时采用了一系列预提、分配和摊销，使利润的计算穿插了许多人为因素，这样相对客观的现金流量日益成为衡量企业经营业绩和财务状况的重要指标。二是企业资本中举债的比例大幅提高，资本结构发生较大变化，从而对资产的流动性和财务弹性标准提高，报表使用者对现金流量也就日益重视。因此，加强对现金流量的管理，及时掌握现金流量信息，最大限度地提高资金利润率已成为企业财务管理的核心内容。但是，这一领域在我国当前理论与实务界尚缺乏系统的研究和足够的重视。原因就是人们不清楚现金流量管理在企业财务管理中的地位，以及现金流量管理的内容和意义。因此，本文试图在论述现金流量管理的内容与意义的基础上，对它在企业财务管理中的地位进行探讨，以期引起人们的重视。

1  现金流量管理的内容及意义

现金流量管理是指以现金流量作为管理的重心、兼顾收益，围绕企业经营活动、投资活动和筹资活动而构筑的管理体系，是对当前或未来一定时期内的现金流动在数量和时间安排方面所作的预测与计划、执行与控制、信息传递与报告以及分析与评价。因此，现金流量管理的具体内容既包括与现金预算的分工组织体系有关的一系列制度、程序安排及其实施的预测与计划系统和由收帐系统、付帐系统和调度系统构成的执行与控制系统，又包括借以报告一定时期终了母系统和各子系统综合运行最终结果的信息与报告系统以及对现金流量管理系统、现金预算执行情况和现金流量信息本身的分析与评价系统。由此可见，现金流量管理是一个内容极其丰富的系统。

企业现金流量管理与其各项经营管理活动是交织在一起的，而企业经营管理活动是不稳定的，这就造成企业现金流入与现金流出往往也不平衡。为了追求最大限度的平衡和最大限度的现金净流入，保持现金流量的通畅，就必须加强企业现金流量管理，适时地对企业的资源进行合理组合配置。因此，研究现金流量管理意义十分重大：一对现金流量的反映可以增强企业决策的实效性。现金流量是按收付实现制原则计量的，与实际资金运动相一致。由于权责发生制下计算的利润存在许多人为的因素，所反映的会计信息具有一定的局限性，因而采用现金流量信息来反映企业的实际支付能力、偿债能力、资金周转情况，对于企业经营决策更具实效。二利用现金流量更有利于加强财务控制。企业的经营活动过程，实质是从现金到物质，又由物质到现金的过程，通过现金流量的管理，使企业的现金流动置于监控之下，有利于杜绝体外循环等弊端，控制了现金的流入、流出，加强了财务监控的力度。三现金流量状况更能体现企业持续经营的能力。企业生存的主要威胁来自两个方面：一是长期亏损、不能以收抵支。二是资不抵债、不能偿还到期债务。可见，企业的兴衰，直接原因不在于利润，而是现金流量。

2   现金流量管理在企业财务管理中的地位

关于现金流量管理在现代企业财务管理中的地位问题，当前我国财务理论界尚存在许多不同观点。我国财务学专家余绪缨教授认为，现代企业财务管理的对象是资金运动， “现金流动作为企业资金运动的动态表现，可综合反映企业生产经营的主要过程（供、产、销）和主要方面（筹资、融资、投资；成本、费用发生；利润分配等）的全貌”。暨南大学胡玉明教授认为，财务管理的对象是现金流量本身（以区别于作为管理会计对象的现金流量信息）。他认为， “财务管理实质上就是对企业现金流量（包括现金流入量和现金流出量）的安排”。北京商学院的王斌教授认为， “现金流转说是财务管理对象的本质描述”，“现金流转说是对企业财务管理过程的定位”。

理解现金流量及其管理在现代企业财务管理中的地位时，首先不能将资金与现金混为一谈，因为现金管理只是对企业现金资产进行管理，而现金流量管理的对象则不仅仅限于现金资产，应是企业的整个资金运动，涉及企业的方方面面，现金管理只是现金流量管理的一部分。资金（funds）从其静态形式来看，一方面表现为各种流动资产和长期资产（而非仅仅表现为现金）的占用，另一方面表现为各类负债和所有者权益的取得来源；从其动态表现来看，资金循环与周转是以现金为起点，经历储备资金、生产资金、成品资金、结算资金等非现金形式，最终又转化为现金。显然，以现金概括这一过程过于勉强。此外，现金流量管理是对企业的全面管理，既涉及具体的管理，又有许多方面是抽象的，如价值评估、投资决策等。企业获得所需资金的方法并非仅依靠现金流入，又有获得供货商提供的信用，运用融资租赁和经营租赁取得资产所有权或使用权等。同理，企业运用资金也非仅现金流出的唯一途径，给予顾客信用亦为途径之一。这些情况说明，资金与现金存在很大的区别。当然，资金周转实质上是以现金的周转为核心展开的，获取必要的现金流入是组织生产经营活动的基本前提，耗用一定数量的现金是公司营运的正常需要，收回最终以现金净流量表现的报酬既是生产经营的目的，又是一个新的资金循环阶段开始的起点。各类非现金资产（即一部分资金）实际上都是现金流出的累积载体，并且最终都要转化为现金流入。因而，现金流转顺畅是公司资金周转顺畅的主体内容，重视现金流量管理的企业，其资金周转也必定能在一个合理的轨道上运行。资金周转困难，从根本上看就是现金流转的凝滞和现金头寸的缺乏。“对现金/资金流转的监控与管理正是财务管理的核心工作”，这代表了西方财务理论界对资金与现金的关系及其在理财中的地位的认识。综上所述，笔者认为，资金运动是现代企业财务管理的对象，现金流量是资金运动的实质，现金流量管理则是现代企业财务管理的核心。

随着市场经济的深入发展和企业经营机制的转换，企业可用资金的能力已成为制约企业发展的瓶颈。其一，现行企业对于规模经济的渴望、急于改善在所处市场上的地位的内在冲动以及实现长远发展目标的管理战略等等，无一不对现金产生巨大的需求。由于规模经济具有通过降低成本等措施实现收益最大化的特点，因而它对企业具有巨大的诱惑力，而这一目标实现的前提是加大投资力度。增加与销售有关的投资可能对现金流量造成一种持久的威胁，因为它总是制约着企业的现金储备。加大投资力度的企业通常会发现，它们的现金流出量将迅速增加而现金净流量将急剧下降。其二，企业所处市场的发展状况以及它们在市场中所处的地位也直接地影响企业的现金流量。研究表明，在一个慢速增长的市场上，企业获取的现金流量与其市场占有率成正比。在这个市场上占有率最大的企业，其现金流入量最大。在一个快速增长的市场上，市场占有率最高的企业同市场占有率最低的企业一样，其现金净流量最低。占有率低的企业，其现金流量较低自不待言。而一个市场占有率较高的企业在这样的市场上，仅仅是为了维持原市场占有率就可能需要相当多的现金，以备追加营运资本、增添工厂与设备之需。企业如果为摆脱市场困境，通过增加推销支出或引进新产品来改善其未来的市场地位，它将不得不面临在短期内成本升高的影响。其三，为了在激烈的市场竞争中获得竞争优势，提高竞争能力，企业通常实施差异化战略和目标聚集战略，然而，以这些战略发挥作用之前，就必须投入大量资金。实际上，不仅是实施差异化战略和目标聚集战略，就是运用成本领先战略，企业也面临着短期内支出增大的风险，因为成本领先战略追求的是树立长期的成本优势。由此可见，现金流量始终是制约企业发展的一个稀缺资源，相应地，作为专业管理的财务管理就必须以现金流量管理为中心展开。现在，世界各国为扶持企业发展，通过制定政策、建立中介机构等为其外部筹资创造了良好的环境，这与企业内部科学的现金流量管理相配合，在很大程度上缓解了企业对资金的需求。相比之下，我国政府给予企业的扶持政策在力度上尚显不足，外部筹资环境的营造也还处在摸索之中。在这种形势下，企业财务管理只有以现金流量为中心，构建科学的现金流量管理系统，加大现金流量管理的力度，并以此为原点向财务管理的其他领域幅射和延伸。解决企业发展亟需的资金问题。

3  结束语

现代市场经济是一个极其复杂的大系统，单个企业在这个大系统中仅仅是一个分子，企业要在复杂多变，激烈竞争的环境中求得生存和发展，必须强化和依赖于有效的经营管理。财务管理是企业经营管理的重要方面，处于整个管理的核心地位，而现金流量管理则是财务管理的重中之重。反观我国当前的现金流量管理理论与实践，尚处于极低的水平。在实务中，绝大多数企业实行的是根据国家规定的现金开支范围和银行结算制度办理往来收付结算、以经验和内部牵制制度为主体的管理办法。规模较大、管理基础较好的少数企业企图通过内部银行进行现金管理，但收效甚微。虽然有些先进企业尝试使用现代科学方法进行管理，如现金预算、利用银行系统集中与转移现金等，但没有形成完整的管理体系。在理论上，我国对现金流量管理的研究极少，教科书中介绍的也只是西方现金管理的目的、策略以及一些支离破碎的方法。因此我国企业应加深对现金流量管理意义的认识，实现现金流量管理从经验、规章性管理到科学管理的转变，更好地为企业的经营决策服务。

参考文献-

2余绪缨。《企业理财学》 辽宁人民出版社，1996年。

企业危机管理理论范文第5篇

[关键词]商业秘密危机管理机制

危机，是指对组织基本目标实现构成威胁，要求组织在极短时间内做出关键性决策进行紧急回应的突发性事件。商业秘密是企业重要的无形资产，商业秘密泄露会对企业造成重大损失。正因如此，商业秘密泄露被看作企业危机。

一、商业秘密泄露危机成因

1.企业内部泄密

(1)人才流动。人才流动是企业内部泄露商业的最广泛途径。人才是商业秘密的“活化体”，在离开原企业时，虽然仍负有对原企业商业秘密保护的义务，但正如美国贝克法官指出：“当一个雇员终止了与其雇主的雇佣关系后，他有权带走‘受雇佣期间有用技巧、经验和知识’”。

(2)企业对商业秘密保护不力。首先,企业对商业秘密保护的系统性不够,仅将商业秘密局限于技术信息类,忽视了对经营信息类商业秘密保护;其次,企业商业秘密保护的严密性不足,没有分层次、点面结合保护,致使商业秘密流失。

2.企业外部泄密

(1)以合法的手段获取商业秘密。在实践中，企业相对人可以从公开发表的相关论文，申报的科学技术成果，有关技术人对生产工艺的翔实介绍等方式中收集该企业的信息，通过分析、归纳、综合、提取得出相应的结论，获取商业秘密。另外，商业秘密不具有其他知识产权研究开发的专有性。对企业相对人的独立研究开发，通过公开途径获取企业的技术信息和管理信息，法律并不禁止。

(2)以非法的手段获取商业秘密。《反不正当竞争法》第十条做了归纳,有四种情形:①以盗窃、利诱、胁迫或其他不正当的手段获取权利人的商业秘密;②披露、使用或允许他人使用以不正当的手段获取的商业秘密;③违反约定,或违反权利人有关保守商业秘密的要求,披露使用或者允许他人使用其掌握的商业秘密;④第三人明知或应知前款所列违法行为,仍从侵权人处获取、使用或披露他人的商业秘密。

二、构建商业秘密危机管理机制

1.泄密危机预防

(1)建立商业秘密管理监控机构。企业应视商业秘密管理任务的需要建立相应的管理监控机构，努力做到管理“三归口”：一是职能管理归口，避免“政出多门”。即由统一的管理监控机构对技术成果进行分类、确定商业秘密的密级、保护范围、保密期限；二是技术输出归口，避免“各自为政”。如某企业在技术输出上有多个出口，既有各二级单位的科协、技协，又有相关的职能、科研部门，存在各自为政现象；三是商业秘密侵权监控归口。对他人的侵权行为进行监控，有效保护企业的合法权益。

(2)建立完善的规章制度。商业秘密保护制度应以有效控制商业秘密接触范围，消除泄密隐患为主要目的制定。商业秘密保护制度包括：商业秘密载体保密管理制度；保密要害部门、人员管理制度；对外宣传保密规定等。

(3)积极推行契约管理。目前较为通用的契约管理是签定竞业限制合同。由于竞业限制是对员工自由择业权的限制,因此企业必须对此限制给予一定经济补偿。竞业限制只是对人员择业的一种限制,不能简单等同于保密义务。竞业限制期满只意味着受限制人员不再受择业方向限制,并不意味着免除保密义务。

2.泄密危机处理

泄密危机处理是商业秘密危机管理机制的主要环节，主要有以下几步：第一步：听取商业秘密泄露危机事件报告及评估当危机发生时,企业负责人须召集企业高层听取危机事件的报告。企业高层听取汇报后,必须在最短时间内对商业秘密泄密危机事件的发展趋势、对企业可能带来的影响和后果以及企业能够和可以采取的措施等重大事情做出初步的评估和决策。

第二步：组建商业秘密泄露危机处理小组。当企业最高负责人对危机事件作出了初步评估和决策后，应立即成立危机处理小组。该小组有权调动公司的所有资源，有权独立代表公司做出任何妥协、承诺和声明。一般情况下，危机处理小组应由企业相应的商业秘密保护管理监控机构的最高负责人或企业最高负责人担任小组负责人。小组其他成员应包括：公司法律顾问、公关顾问、业务负责人、行政负责人、人力资源负责人和小组秘书等。

第三步：启动商业秘密保护应急预案，认真做好证据收集工作。由危机处理小组对可能泄露的商业秘密，如产品报价、客户名单、合同协议、业务报告等进行及时整理和归纳，并运用法律、行政等手段来保护企业的利益，把损失降低到最小程度。

第四步：运用法律武器维护企业合法权益。我国法律对商业秘密维权途径作了规定，主要有:协商解决、申请仲裁、行政诉讼、民事诉讼、刑事诉讼。当商业秘密权益受到非法侵害时，权利人可根据侵权性质及程度，选择最简单、最利于实现自己维权主张的司法救济途径，依法追究侵权人的民事责任、行政责任及刑事责任。

3.泄密危机事后管理

(1)增强企业全员的商业秘密保护意识，使员工明确商业秘密的范围，明确在工作中使用商业秘密的行为规范等。

(2)改善组织管理。商业秘密泄密危机处理后，整个危机管理活动并没有结束。企业必须重新审视整个危机过程，并可借此契机重新调整组织结构，采取必要的技术防范措施。

(3)离职员工管理。员工离职后，企业应跟踪管理，尤其是企业的核心员工。分析表明，雇佣离职员工所花费的成本往往是招聘新人所需费用的一半。实施离职员工管理重在理解和沟通，企业要认真了解员工离工原因，通过建立离职员工关系网络保持双方的联系和交流，适时提供相关职位和鼓励优秀离职员工回归。

总之，建立商业秘密危机管理机制是企业保护自己的智力成果，避免商业秘密外泄及维护合法权益的有效策略。

参考文献：

[1]刘刚:危机管理[M].北京:中国经济出版社，2004

[2]施丽:论企业商业秘密的保护[J].前言，2007.7