品牌的危机管理
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇品牌的危机管理范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
品牌的危机管理范文第1篇
[关键词]成本管理；成本领先；技术创新；自主创牌；企业文化
2008年下半年来爆发的全球金融危机的影响从区域向全球、从虚拟经济到实体经济、从外向型向内需型经济的不断扩散和蔓延，给企业财务管理带来深刻的影响。在当前低迷的市场经济环境下，中国企业都面临重新洗牌。而实力相对雄厚的品牌企业也处在这种不确定的环境中，一切都变脸――营销开始失效、资金流面临重压、盈利模式开始不奏效了。对于企业而言，最好的应对方法就回归到经营本质的基本面。在新经济的环境中，应当找出企业变与不变的地方，来应对新一轮的竞争。但有一条非常朴素的原则却不可变也不可忘――成本。成本是利润的咽喉。可以用简单的公式来表示：成本=收入一利润。为了获得良好的利润，就必须有效地降低成本，争取更大的收入。管理大师彼得・德鲁克的话说：“企业只有成本中心，没有利润中心”。因此企业若想在激烈的市场竞争和外部经济环境新形势下求得生存与发展，必须紧随企业的内外部环境及条件变化，不断开发并应用新技术，创新成本管理，增加产品的科技含量，提高附加值，提升品牌影响力，取得长期竞争优势，这样才是长久之计。
一、现阶段企业成本管理中存在的问题
(一)对成本管理范围认识上的偏差
传统的产品成本的含一般只指产品的制造成本，即包括直接材料成本、直接人工成本和制造费用，而当期发生的其他费用则计人管理费用和销售费用，作为期间费用进行核算。视为与产品成本无关，在企业发展初期，期间费用所占比重相对较小，这种成本管理办法还是勉强可以适用的。然而现在的品牌企业面临着前所未有的压力，只注重产品生产过程中产生的制造成本忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理会造成投资、生产决策的严重失误。企业的任何一种产品从引人投产到获利，成本过程绝不能仅仅理解为生产过程中发生的成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本。
(二)忽略“质量成本”的管理
质量成本指企业为确保满意的质量所发生的费用以及当质量发生不满意时所遭受的损失之和。它包括“预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本”四个部分，质量是企业的生命，也是成本控制的重要环节，质量和成本是息息相关的。目前我国很多企业未能充分认识到成本与质量的辩证统一关系，在某些情况下采取控制质量成本费用的方式，但却有可能导致失去消费者对企业产品的信任度最终甚至危及企业的生存。据统计，一个企业的平均寿命只有7年，那些被市场无情淘汰的企业可能存在各种各样的内部管理以及外部市场环境恶化的问题，但毋庸置疑，许多企业是栽在了不注重产品质量这个环节，知名品牌企业三鹿奶粉的奶粉质量事故从起始至9月17日集团原董事长，总经理田文华等人被刑事拘留，应该引起警钟长鸣。自然界的优胜劣汰不是被别人淘汰，首先可能淘汰自己的是从自己内部开始。
(三)成本管理战略与企业长远发展战略相脱节
成本管理战略应和企业制定的各时期的发展战略相匹配，目前相当一部分企业的成本管理是为了追求短期利益，一味追求为降低成本而降低成本，仍然把成本升降作为评价企业成本工作绩效的唯一标准。不能配合企业战略实现长远收益。忽视了差异化战略和集中化战略的运用，一些企业提出成本领先战略，采取了许多降低产品成本的措施，然而没有处理好与上游的原料供应商、下游的产品销售商的关系，导致产品成本降下来了，销售额却没有提升；还有一些企业提出加强产品开发、完善售后服务、走产品差异化的道路，但是成本管理却仍以降低成本为导向，局限于生产过程和企业内部的成本控制，和诸如直接材料、直接人工、制造费用等项目的降低，否定提高产品研发的投入和售后服务所引起的增量成本。还有的企业过分追求产品成本绝对额的降低，不惜通过降低产品质量来达到目的，以期在激烈的市场竞争中争得一席之地。结果由于产品质量差，严重损害企业的信誉，不利于企业在竞争中取得优势，影响企业长远利益的实现。
(四)员工缺乏参于成本管理的意识
传统的成本管理以物为中心，强调管物，以物治人，这种方式的特点是管理的对象是费用、设备等物化成本，没有充分调动干部职工主动参与成本管理的积极性。没有明确的成本责任分析界定，没有人对资源投入的效果负责，诸多投入都成了没有效益的浪费，企业的成本管理则多为企业领导和财务人员操心的事，没有投人预算，也没有投入效果的核算，企业组织内部的大小活动，都集中在企业统一的财务部算总账。成本控制在成本管理中占重要位置，职工只是为完成成本控制目标而工作、缺乏主动性，是“自上而下”的成本管理，企业员工只对工作过程负责，不对工作成效负责，承担的工作，无论大小都是尽力争投入，没有人对投入的回报承担责任；员工都安于现状，工作程序和业务流程一经确定就成了固定不变的行事方式，没有人为工作效率的提升负责，没有人想改变现有的行事方式；了解成本动因，才能解决成本管理中出现的各种问题，面对新的市场环境下品牌企业成本管理更应该以人为本，即树立以人治物的成本理念，以降低成本为宗旨，以赋予管理者与员工成本意识为成本管理工作的出发点，把人的因素放在第一位，构造和谐的企业成本管理文化。
二、品牌企业成本管理的创新的建议
(一)树立成本管理战略观，拓宽成本管理范围
战略成本管理是成本管理信息用于战略管理，促进主要管理职能履行的发展形态。长期以来，企业的成本管理成本管理仅是一种站在企业自身的角度，注重于短期内部生产过程的成本管理，产品成本仅包括生产过程中实际消耗的直接材料、直接人工、及制造费用。以产品的实际总成本和单位成本的降低作为管理的起点和终点，成本管理的思维方式、管理重点、控制环节、成本决策等仅仅孤立地停留在降低成本上，成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上。
在市场经济的条件下，成本已呈现多元化趋势，传统的成本管理方式和手段已很难把握价值链的主控环节。因此成本管理必须提到战略高度，识别那些能引起产品增值和成本降低的关键因素，为使企业产品在价格上能与国外大公司相抗衡，获取更加多的产品附加值。①企业的成本管理必须适应战略管理的需要，实现由传统的成本管理模式向战略成本管理的转变，并结合企业的现状制定企业的最佳竞争战略。美国哈佛学院著名战略管理学家迈克尔。波特曾提出三种企业基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业应寻求与企业内部资源、能力、知识、文化相匹配的战略才能适应外界环境
的变化，才能获得可持续的竞争优势。②成本的管理范围应着眼于外部环境，涉及到产品开发、设计、生产、销售及售后服务各个环节，并重视与上游供应商、下游客户及经销商的联系
(二)改进成本核算方法，加大成本控制力度
企业基层车间、班组直接影响产品制造成本的大小，为充分发挥其成本控制的职能，行之有效的降低成本，应结合实际，采取有效的成本核算办法。由传统的以数量为基础的成本计算发展到现代的以作业为基础的成本计算是成本会计科学发展的大趋势，两种成本法有各自的优缺点，如何应用应结合企业自身特点，企业在传统成本法下，成本计算的准确性取决于间接成本分配的合理性。而在现代企业制造过程中，资本的有机构成大幅度提高，最终产品和劳务吸纳的间接费用大增。这种情况下，按传统成本计算方法分配将会使产品成本信息严重失真。因此，应从成本产生的源头入手，分析成本发生的前因后果，将单一标准的分配基础改为按成本动因的多标准分配，作业成本法(ABC法)应运而生，提高了成本计算的准确性。是适应于现代企业的制造环境而产生的，弥补了传统成本计算方法在现代企业制造系统中的一些缺陷，在西方发达国家已呈现出较好的发展势头。尽管我国企业目前还没有采用ABC法的现实基础，但完全可以在企业的经营管理中借鉴其先进的思想和方法。比如：①成本的全程战略管理思想。使企业在“开源”过程中，就对拟使用的资源作好预先的筹划和安排，使日后的潜在成本得到事前的控制；②成本分配思想。当企业采用单一的分配标准计算的成本可信性受到怀疑，已影响到企业决策时，如工艺复杂、难以生产的产品在其售价未高于其他同类产品的情况下，会计资料却表明该产品与其他产品一样具有很高的盈利能力时，可采用ABC法对产品成本重新加以验证；③对成本过程进行剖析，并尽量消除非增值作业的思想。这启发我们在企业的生产中要强化成本意识，尽量减少无谓的操作，控制和降低成本。
(三)树立成本效益观、成本回避思想
现代成本管理体系分为四个环节：成本规划、成本核算、成本控制、成本分析和考核。成本规划是根据企业的竞争战略和所处的经济环境制定的，为具体的成本管理提供思路和总体要求。企业管理者需要更新观念，树立成本效益、成本回避思想。在市场经济体制下，经济效益始终是企业管理追求的目标，传统上往往把成本升降作为评价企业成本工作绩效的唯一标准。这与理论相悖，因为成本只表现一定会计期间内所发生的劳动耗费，而产品成本指标本身不能反映出耗费的效益。所以成本的考核应通过投入和产出关系进行评价：①是投入越少越好；②是产出越多越好；③投入增长慢于产出增长为好；④投入减少快于产出减少为好，⑤投入下降，产出上升为好。在生产中片面强调降低成本，必然会挫伤企业为未来增效而支出某些短期看来高昂但却很有必要的费用的积极性和可行性。从而影响企业对生产研发，技术革新及产品的更新换代。只注重低成本策略，势必忽视差异化战略，企业投产新型差异化产品，从短期看开支较大，但未来可以看到新型差异化产品可以扩大市场占有率，并享受由产品附加值带来的产品价值的增值。因此为未来增效而树立成本效益思想，有利于企业竞争战略的制定。
成本回避的核心是要求早期避免成本的发生，使挖掘降低成本潜力向预防性方向发展。我国传统降低成本的方法，从范围上局限于生产领域；从内容上侧重于制造成本，从时效上重视事中和事后成本控制。随着市场经济的发展，传统降低成本的视野重点转移到产品开发、设计阶段以及采购、制造，销售和使用阶段；从内容上看降低成本的关注点已扩大到了产品生命周期成本，严格意义上的产品生命周期是企业引入该产品概念开始，到企业放弃与该产品相关的一切业务活动为止的全过程。这个过程包括生产者成本(开发设计成本、制造成本、物流成本、营销成本)和消费者成本(使用成本、维护保养成本、废弃处置成本)的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。从时效上要求防患于未然，进行事前成本控制。
(四)扩产量降投资、创企业新效益
面对国内外大公司的市场竞争，并且面临金融危机的压力，如何在逆势中生存并持续稳定的增长?危机，意味着危境之中，尚存机遇。因此国内品牌企业对于自身有一定技术优势，有市场需求的产品，必须尽快达到规模经济。
(1)通过控制投资，控制质量，控制工期三项措施，达到从整体上降低项目及资本投资的投入成本。
(2)金融危机时期一些优质企业的价值被低估，应当适时通过并购，实现逆势增长，迅速达到低成本扩张的要求④有助于企业整合资源，提高规模经济效益；②有助于企业以很快的速度扩大生产经营规模，确立或者巩固企业在行业中的优势地位；③有助于企业消化过剩的生产能力，降低生产成本；④有助于企业降低资金成本，改善财务结构，提升企业价值；⑤有助于实现并购双方在人才、技术、财务等方面的优势互补，增强研发能力，提高管理水平和效率。而且还可获得稳定的原材料来源渠道，降低生产成本，扩大市场份额。
鉴于金融危机导致消费需求疲软，以及缺乏在国内市场开发国际运动服饰品牌的经验，中国鞋业巨头百丽国际出售旗下运动品牌Fila(斐乐)，买家则是一直以“永不止步”作为品牌口号的安踏体育用品有限公司。Fila品牌于1911年由FILA兄弟在意大利BIELLA创立，至今已有近百年历史。在上个世纪70年代，FILA配合多元化策略，拓展运动服装业务，并先后开发了高尔夫、网球、健身，瑜伽、跑步及滑雪系列，最终奠定了世界著名运动品牌的地位。安踏收购Fila主要是为了实现优势互补，F／la主要走高端品牌路线，在国际品牌效应、科技研发等方面有明显优势，而安踏主要优势则集中在供应链管理以及终端销售等方面，安踏收购Fila后有利提升自身竞争力，将加速进军中国高端体育用品市场。当然安踏已充分考虑了自身资本运营架构是否可支撑，是否适合安踏的品牌战略以及收购时机和机缘。
(五)开发应用新技术，实现成本新突破，自主创牌
1.挖潜革新，技术突破。众多制造企业中的品牌公司为了摆脱同质化恶性竞争，纷纷开始注重研发、追求创新。他们加大科技研发投入，把科技引进到企业中，提升产品的技术含量。新技术广泛应用于产品的开发和生产上，从而促进企业自主创新能力和市场竞争实力的提升，同时也有利于品牌形象的提升。自全球性金融危机以来，不少品牌企业经营收缩、业绩看淡，而地处福建晋江的安踏体育却逆势而上，今年以来利润大增近七成，被运动产业界誉之为“安踏现象”。究其成功原因正是自主创新提高了安踏的核心竞争力。作为“中国制造”向“中国创造”升级的代表性体育品牌，安踏18年来走过了一条劳动密集型企业转型为科技密集型企业的发展道路。其适合自身发展的‘垂直业务整合模式’，在产品的设计、采购、生产、物流、品牌、销售等各个环节上正在锻造出系统性的优势。近年的研发费用占销售百分比，2005年为0.2％，2006年为0.5％，到2007年，迅速
上升为2.5％，而到2008年，这一数字已上升到3％。2005年的一大动作是创建了“运动科学实验室”，实验室位于公司总部，占地面积4000余平方米.设备价值2000万元，有近50位研究人员。新成立的运动科学实验室是国内体育用品领域首屈一指的研发机构。它的核心战略就是用科技来领航品牌，到目前为止，国家关于运动科学的，比如说运动服装、运动鞋品、运动用品配件的标准，有1／3是出自该公司运动科学实验室。而这个试验室，也已经贡献超过40项国家级专利。正是不断增加技术研发投人，确保了强劲的发展势头，在市场上推出产品的速度之快，令人吃惊。
2.创自主品牌。中国制造业在经济发达，国际竞争日趋激烈的今天，中国企业要发展自主品牌并将其不断发展状大才是出路，只有发展自主品牌才能在国内和国际贸易中占有一定优势，长期持续的发展，创牌是关键，虽然中国制造业高速增长，中国也已成为“世界工厂”―全球产业链中重要环节，但所从事的生产活动仍处于价值链的低端，极易被原材料和劳动力更低廉的国家取代，为了实现我国产业的持续发展，必须突破现有的在全球分工的地位，通过自主创牌向附加值高的环节提升，拥有自主产权并建立自己的品牌，从而获得长久的竞争优势。品牌提升的结果是更高的溢价。在强势品牌影响力之下，企业的供应链得以进一步改善和优化，资源向优势企业集中的“马太效应”愈加明显。
(六)重视企业文化建设，使每个员工都成为成本管理的主体
企业文化对于企业长期持续的发展起着决定性的作用，这也是众多晶牌企业集团倡导企业文化建设的原因。但是再好的集团文化如果不能落地到基层单位落地到员工的思想与行为上，那也只能是“镜中花水中月”
一个设计优秀的成本管理体系，如果不能自上而下得到有效贯彻，也不会有效运转；再完善的规章制度，如果员工不遵守就成为一纸空文。为此需要全体员工人人关注成本管理。全员参于成本管理，使每一位员工清晰为什么和怎样做才能降低成本。结合企业的实际情况，通过一定的组织形式，归口分级管理，专业管理和群众管理相结合的原则将成本目标确定和分解，从各职能部门到厂部、车间、班组、一直到个人，将指标落实到实处，责任落实到人头上，制定各项工作岗位的业绩指标，使企业每一位员工，把全部精力都投入到实现业绩指标的行动中去。提高员工的团队凝聚力和执行力，并辅以有效的绩效管理激励员工的工作热情，最终实现企业的年度战略目标。首先，我们要做到全员参与。企业文化建设项目要达到内化于心外践于行的目标，还需要全体员工共同努力。企业文化不是老板文化，也不是部分员工的文化，我们除了自身要积极参与公司的企业文化的挖掘提炼外，还是积极动员身边的每一个人都参与进来。我们必须通过文化的内部营销，让广大员工了解企业鼓励什么、提倡什么和激励什么。其次，我们要做到全面落实。企业文化理念的构建只是我们进行企业文化建设的第一步，我们还要将之落实到公司的管理制度当中，落实到公司的各项经营管理工作当中，落实到每个员工的日常行为规范当中，真正让文化落地。在具体实施上我们将分三步来进行。
第一步，理念生根。理念生根就是要让每一个员工心里都对本企业文化有清楚的认识，通过不同形式和渠道在企业内部进行文化理念的宣贯，让无形的支化通过员工有形的工作表现来展示加强团队之间的沟通，提升团队的凝聚力，从而实现文化理念指导员工行为；最后通过整台和细化到班组，形成特色的管理文化、团队文化等。
第二步，行为落地。行为落地就是在理念生根之后，将文化理念融入员工的日常工作、生活中，通过策划一系列的文化活动和文化建设工作，让文化不仅仅是纸上谈兵，而是贴近每个员工的工作和生活的行动。
品牌的危机管理范文第2篇
（二六年十一月二日）
首先，我代表市政府对获得2005年度A、B级单位的企业表示热烈的祝贺！刚才，市卫生局汪轶平局长就食品卫生监督量化分级管理工作作了情况介绍并提出了工作要求，我完全同意。下面，我再讲两点意见：
一、要充分认识食品卫生监督量化分级管理工作的重要性
当前食品卫生安全问题越来越引起人民群众的关心和关注，但存在的问题也越来越多，越来越突出。餐饮卫生是食品卫生安全四个环节中的终端环节，显得特别重要，与人民的身体健康与营养水平密切相关。因此，做好餐饮卫生安全工作是一项十分重要的“民心工程”，是直接关系到人的身体健康和生命安全的一件大事。
目前，我市食品生产经营企业规模化、集约化程度不高，自身管理水平仍然偏低，更有一些不法分子投机取巧行为的存在，给我们的食品监管带来了许多新的课题，尤其是对传统的食品监管模式提出了挑战，如何正确认识和解决当前我市食品监管中存在的难点，已成为食品监管部门的当务之急。
量化管理是一种改革，在具体的管理活动中，要变被动管理为主动管理，变单向监管为面向群众和媒体的监督，变定性的经验管理为定量的科学管理。市卫生局在全市范围内推行餐饮业食品卫生监督量化分级管理制度，将专项整治与日常监管、治劣和扶优、监督执法与技术指导服务有机结合起来，按照《食品卫生法》的规定和要求，建立健全食品卫生监督管理制度，广泛动员食品生产经营单位和消费者参与食品卫生监督管理工作，建立食品卫生长效监管制度，全面提升餐饮行业特有的自律管理意识，达到促进食品行业健康发展的目的。它的实施有利于整合现有的卫生监督资源，有利于实现行业自律，提升卫生监督效率，是体现食品卫生监督管理工作面向现代化、与国际食品安全接轨的重要措施之一，是带有前瞻性和具有创新性的工作举措。卫生监督机构、食品生产经营单位要从大局出发，坚持以人为本，以健康安全为本，充分认识并切实做好食品卫生监督量化分级管理工作。
二、明确分工，落实责任，建立健全食品卫生长效管理机制
（一）卫生部门要加大量化分级管理制度的推行力度，形成新的食品卫生与安全监管格局。近年来我国的餐饮卫生经营和消费格局发生了深刻变化，突出表现在经营主体多元化，消费需求多层次，餐饮供给由品种单调转变为数量充足和品种多元化。同时，老百姓的要求也越来越高，“吃饱穿暖”只是以前关注的问题，现在更多人关心的是怎样才能吃出健康，吃得安全。目前，我市餐饮单位有近2000家，从这些单位的规模和结构来看，主要以小餐饮为主，其特点是分布广、数量多、规模小、起点低。这几年，尤其是在创建“国家卫生城市”活动中，我市加大“三小”行业整治力度，餐饮业的总体卫生状况有了很大的提高，大中型餐饮业的卫生管理已日趋成熟，城区小餐饮也有一定起色。但我们也要清醒地认识到，食品卫生管理是一个动态过程，目前有些消费环节的卫生状况仍不容乐观，小餐饮加工场所环境卫生、食品加工经营卫生及餐饮具消毒等方面都存在老大难问题，卫生脏、乱、差现象不同程度存在，行业的卫生自律意识、从业人员的卫生意识及消费者的食品安全意识都还不够强，这些问题在农村尤为突出。
因此，卫生部门在重点抓好餐饮企业、学校食堂、食品添加剂生产企业专项整治的同时，要有改革创新精神，加快食品卫生量化分级管理制度的推广，分步骤、分行业、按计划开展食品卫生量化分级管理工作，重视软件管理，制定不同条件量化管理的软件标准与监管制度，加强与相关部门的配合，加大监督力度，不断提高监督效率。要逐步调整监督管理模式，对不符合量化标准企业要限期整改达标，以点带面，争取3－5年内在我市形成一个政府部门监督、行业管理、企业自律和消费者参与的食品安全监督新局面，为广大人民群众提供良好的食品消费环境。
品牌的危机管理范文第3篇
［关键词］ 品牌危机 品牌危机管理 品牌危机处理模式
一、引言
2010年国内奶粉品牌圣元奶遭遇“激素门”事件，圣元股价跌了近三分之一，消费者信心一片惨淡。刚刚从三聚氰胺事件中恢复过来的中国本土奶粉品牌又受到重创，外国品牌奶粉顺势涨价。可见，品牌危机在复杂多变的市场环境别容易发生而且危害性也日益严重。如何处理品牌危机，保护品牌安全是企业重要的管理内容。不同的品牌危机各有其特点，本文通过分析这些品牌危机案例来归纳出品牌危机的演化周期，为企业处理品牌危机奠定基础。
二、品牌危机的周期分析
典型的品牌危机一般分为四个阶段，起源期、潜伏期、爆发期和消退期。
品牌危机是由事件演化而来的。 在起源期时，只有直接相关者才会关注到这些小事件，因此品牌危机的起源极易被人忽视。例如，2009年的丰田“召回门”由产品质量问题引起的，而最初关注到质量问题主要是该品牌的用户以及公司的经销商和维修人员，而这些质量问题只是被认为个别事件。
当事件没有得到解决，品牌危机开始慢慢酝酿。在潜伏期里，更多的人开始关注这些品牌事件。尤其是现代通信技术发达，有关品牌的消息迅速传播，品牌危机形成的速度加快。例如，加拿大歌手戴夫・卡罗尔乘美国联合航空公司航班时，目睹了自己吉他被损坏的过程。他将这段经历写成歌曲《美联航摔坏吉他》，传到视频网站上，10天内点击量高达400万。结果导致美联航的股价在一周之内暴跌10％。
在爆发期时，事件的影响力到达了顶峰。公众对品牌充满了怀疑及不满，各路媒体的负面报道增加，甚至政府部门开始介入。此时，品牌危机的危害全部涌现出来，产品滞销、股价下跌、组织内部发生动荡等一系列危害可能接踵而来。2008年万科董事长王石的一片博文就导致万科受到“捐款门”风波。世界品牌实验室估计万科品牌价值因该事件比去年缩水了12.31亿。可见，品牌危机爆发后对品牌和企业的负面影响是非常迅速与严重的。
当企业迫于品牌危机带来的压力，采取应对措施，与相关利益者达成一定的妥协。 公众与媒体对品牌的关注也开始减少。在品牌危机的消退期，品牌危机不再继续恶化，企业的压力有所减轻。
从上述分析可以看出，品牌危机在各个阶段的特点是不同的，企业对针对不同阶段所采取的措施也会不同。而根据品牌危机的演化周期笔者归纳出企业处理品牌危机的不同模式，企业可以采用这些模式来应对不同类型的品牌危机。
三、品牌危机处理模式比较分析
针对品牌危机的不同阶段的特点，品牌危机处理工作可以分为危机前的防范、危机中的应对和危机后的修复这三部分。而根据处理工作的全面程度来看，企业可以采取三种不同的品牌危机处理模式来保护品牌。
1. 应对模式
企业只在品牌危机爆发之时，根据现实情况采取应对措施来保护品牌及企业。 但是企业不重视品牌危机的预防，没有设立品牌危机爆发的预警系统，或者制定品牌危机处理预案。同时，企业在品牌危机消退的时候也不会有针对性地对品牌进行修复和重塑。
从本质上来说这种模式是一种刺激反应模式。企业处理品牌危机的所有工作都集中在了品牌危机爆发的阶段。有学者认为企业采取这种模式只是被动“救火”，无法获得品牌危机管理的最大效用。 但是这种品牌危机处理模式比较简单方便，企业只需要根据品牌危机当前的状况做出正确的反应。这可以降低企业在品牌管理上的投入，尤其适合经济实力弱的中小型企业。
2. 预防――应对模式
企业能够对危机进行实时监控，在危机初始阶段就能够识别危机，监控危机、分析危机、预控危机。 当危机真正爆发的时候，企业又会根据先前设立的预案来及时采取一定应对措施，将品牌危机的危害性降低。企业处理品牌危机的措施贯穿于品牌危机的起源期、酝酿期和爆发期。
与简单的应对模式相比，这种模式起到了对品牌双重保护的作用。首先企业识别容易引起品牌危机的事件，设立品牌危机发生的管理预案，降低了品牌危机发生的概率。 其次，当事件演化成品牌危机时，企业根据预案积极应对品牌危机，有利于成功处理品牌危机。
3. 预防――应对――修复模式
企业对品牌危机的处理贯穿了品牌危机演化的全过程，包括了对品牌危机的预防，品牌危机爆发时的应对，以及危机消退时期对品牌形象的修复与重塑 。
与前面两种品牌危机处理模式相比，这种模式起到了全面保护品牌的作用。企业在品牌危机演化的四个阶段都有相应的处理方案。这种品牌危机的处理模式降低了品牌危机对品牌的影响，延续了品牌原有的价值。但是这种品牌危机处理模式要求企业在品牌危机管理上投入更多的人力物力。企业要识别那些容易产生品牌危机的因素，能够制定详细的预案，同时配备有能力处置品牌危机的相关人员，甚至是聘请企业外部专业的公关人员。 这种品牌危机处理模式特别适合于对知名度高的品牌的保护。
四、三种品牌危机处理模式的使用探析
这三种品牌危机处理模式反应了现代企业品牌危机管理不断发展的过程。许多学者指出现代企业对品牌的保护应该越全面越好，工作应该涉及到品牌危机的各个阶段。而笔者认为对品牌危机的处理从本质上说企业对品牌的管理，因此可以从企业与品牌这两方面来考虑。一方面，处理品牌危机要考虑企业的经济实力。因为处理品牌危机是需要投入的，尤其是对危机过后的品牌进行修复的花费是很大的。如果企业经济实力还不够达到对品牌全方位的保护，那么就可以考虑前两种模式。另一方面，处理品牌危机要考虑最终所要达到的效果。同样发生品牌危机，对知名度高的品牌处理更需要延续品牌原有价值，而对没什么名气或者已经过时的品牌的处理有些只需要使品牌危机不影响到企业的发展就可以了，可能没有必要对品牌进行修复与重振。总的来说，对品牌危机的处理并不是越全面保护越好，而是需要进行比较选择的。
因此，笔者认为对品牌危机处理模式的选择要从品牌战略的高度来考虑。企业的品牌战略根据企业与品牌的联系可以分为单一品牌战略和多品牌战略。单一品牌战略是指企业的所有产品都是用同一个品牌。多品牌战略是指企业针对不同目标市场采用不同的品牌的经营方式，不同品牌经营战略的企业可以选择不同的品牌危机处理模式。
1.单一品牌经营企业
单一品牌经营使企业将有限的资源投入到一个品牌的建设上。这种品牌经营方式节约企业的营销费用，将企业形象和产品形象紧密地联系起来，使消费者迅速认识品牌产品。但是由于品牌与产品的紧密联系，单一品牌会加大企业品牌经营的风险。如果发生去了品牌危机，品牌旗下的所有产品都难以幸免、企业的形象容易受到伤害。可见，单一品牌经营的企业发生品牌危机对整个企业来说危害性涉及面会更广。
因此，单一品牌经营的企业适合使用预防――应对――修复模式。这种品牌经营模式主要可以对品牌进行全面的保护。第一，预防――应对――修复模式可以防范品牌危机的发生，有效降低单一品牌的品牌危机产生严重的“株连”效应，避免产品和企业受到伤害。第二，预防――应对――修复模式在危机过后要修复和重塑品牌形象。这不仅仅意味着再造品牌在消费者心目中形象，更加关系到企业未来的发展。
2.多品牌经营企业
多品牌经营可以使企业面对不同的市场建立不同的品牌，满足不同消费群体的需求，与单一品牌经营相比，多品牌经营分散了企业的品牌经营的风险。多品牌经营是建立了一个品牌的王国，不同的品牌在企业有着不同的地位：有些品牌是“国王”，品牌知名度高，能为企业带来丰厚的经济回报；有些品牌是“王子”，目前发展前景好，预计以后能为企业带来收益；而有些品牌是“平民”，没有较好的经济收益，发展前景也不明朗。
企业的人力和财力总是有限的，不能对每个品牌都采取全面而细致的保护。所以，企业对不同地位的品牌会采取不同的品牌危机处理模式，保证在有限的条件下有效地处理品牌危机。
品牌价值高、经济效益好的品牌应该采用预防――应对――修复模式。首先，这种模式可以降低品牌危机发生的概率。知名度高的品牌，消费者关注高，对品牌的期望也高。一旦发生品牌危机，可能会严重影响品牌在消费者心目中的形象。而且这类品牌能为企业带来经济收益，危机发生可能会给企业造成严重的经济损失。危机的预防工作比危机发生时的应对工作更为重要。其次，这种模式能够延续品牌价值。这类品牌一般都是经过企业的精心培育的，如果危机消退后不进行品牌的重塑与提升，品牌形象一蹶不振，那么企业以前的投入就前功尽弃。
市场发展前景好的品牌也应该采用预防――应对――修复的品牌危机处理模式。首先，这类品牌已小有名气，是企业未来经营的重点，全方位的保护有效降低危机对品牌的伤害，使品牌快速成长。其次，对这类有潜力的品牌更应该侧重危机预防，危机负面的影响对这类品牌的成长非常不利，可能会导致品牌夭折。
刚创立且前景不明确的品牌可以采用预防――应对模式。这种模式可以节省投入。这类品牌的前景本身不明确，再经过危机重创之后可能已经没有多少品牌价值了，因此企业可以省去对品牌修复的环节，视情况而定，如果这类品牌真的挺过了危机，那么企业可以考虑继续培育品牌。如果品牌在危机过后没有发展前景，企业放弃该品牌可以避免更多的损失。
衰落的品牌可以采用应对模式来处理品牌危机。如果企业处于自身的考虑，决定逐步放弃这类品牌的话，那么只需要在品牌危机发生的时候进行及时应对，做到品牌危机尽量不影响到企业的本身就可以了。这样符合企业对该类品牌经营的策略，同时节省了企业对品牌的过多投入。
五、结束语
处理品牌危机是一个复杂的系统性工程，因此要抓住品牌危机发展过程中规律性的特点对症下药。品牌危机处理模式的分析比较有利于企业找到适合自己的品牌危机处理模式，利用有限的资源成功地处理品牌危机。同时还应该注意企业以及品牌的发展变化，以此来调整企业品牌危机的处理模式。另外，处理品牌危机是一门艺术， 如何处理品牌危机不仅仅只是选对品牌危机的处理模式，同时也需要企业在品牌日常管理工作中积累经验，提高处理品牌危机的能力。
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[6]丁 明：品牌危机的预防管理研究[J].商场现代化,2008,(1):192-193
品牌的危机管理范文第4篇
关键词：金融品牌危机 特征 预警
0 引言
美国《危机管理》一书作者曾对《财富》杂志排名前500名的大公司董事长和总经理进行过一项关于企业危机的调查。调查结果显示，危机困扰的时间平均历时两周半，而没有应变计划的公司要比有应变计划的公司长2.5倍；危机后遗症的波及时间平均为8周，而没有应变计划的公司要比有应变计划的公司长2.5倍。由此可见，危机的防范是至关重要的。品牌危机管理的关键不在于如何处理出现的危机，而在于辨别企业品牌运营中哪些因素中潜伏着危机。作为高风险行业，金融企业遭遇品牌危机将直接导致品牌价值的损失、损害金融企业信誉、显著影响上市金融企业在资本市场的表现、甚至直接危及金融企业的生存。因此，对金融品牌危机进行防范，避免和控制品牌危机是金融全球化时代中现代金融企业管理的重要内容。
1 金融品牌危机的特点
1.1 危机的一般特点 危机是指任何可能危及社会及组织的最高目标和基本利益、管理者无法预料但又必须在极短时间内紧急回应和处理的突发性事件。它具有下列一般特征：①破坏性：对社会或组织的生存和发展构成威胁。②突发性：不确定性，出乎决策者意料之外。③紧迫性：应对和处理行为具有很强的时间限制。④公众性：影响公众的利益、公众高度关注。
1.2 金融品牌危机的特征 对金融企业而言，品牌危机主要是指由于金融企业经营或品牌管理中的失误，或者由于客户与金融企业之间对金融产品、服务或者事件的认知不同、相互沟通不够，从而导致其产生激烈行为，并在短时间内波及社会公众、进而严重影响金融企业品牌价值的事件状态。
金融企业品牌危机通常分为两大类，一类是产品质量问题引发的危机，容易引起社会关注，对于产品质量问题直接引发客户不信任和不选用，会造成金融企业类似业务营业额的大幅下滑，对金融企业的声誉和口碑造成负面影响。另一类是非产品质量问题引发的危机，客户关注程度相对较低，主要是金融企业内部某方面失误引起的经营危机和困难，如法律诉讼、人动等，这些问题逐渐向外传递，会造成客户对金融企业的不信任。
金融品牌危机一般具有三个特点：
1.2.1 突发性，往往是由于金融企业经营中的重大问题被曝光，或者客户等对金融产品或服务的实际质量不满无法宣泄而突然爆发。
1.2.2 动态性和扩散性，品牌危机会随着金融企业对有关事件处理的正确和及时与否而减轻或加重，而且任何一个危机在没有彻底解决之前，都有可能产生扩散效应。
1.2.3 破坏性，品牌危机如果没有得到及时有效的处理，就会降低公众的品牌忠诚度，品牌价值在短期内会明显受损。
2 树立危机意识
只有强化企业自身的危机意识，才能从思想上真正重视危机管理工作。企业要加强品牌建设，就必须充分认识到市场经济运行中以及金融全球化中金融企业面对的内外经营环境是瞬息万变的，由内外因素导致的企业危机难以避免，必须通过有效的品牌危机防范机制加以预测、预防、化解或尽可能减少其损失。树立危机意识最关键的在于及时识别危机的前兆。在日常品牌管理中，对可能引起金融品牌危机的内、外部因素进行整理和识别，对这些因素的变化情况进行日常性监测。同时对收集到的信息进行鉴别、分类和分析，正确判断、评估危机的可能性、危机风险源头、危机征兆和危机发生之间的联系等。
3 建立品牌危机预警机制
企业要在品牌危机管理中取得主动，反应迅速，就必须建立品牌危机预警机制，在危机来临时尽早发现危机，以制度化的管理来对企业内部和外部可能产生的危机进行预测，增强企业的免疫力、应变力和竞争力。一套有效的危机预测机制应包括以下几个方面：
3.1 组织机构 组织结构是企业品牌预警管理系统功能发挥的基本和必要保证，是对品牌不安全现象进行识别、预警和控制的保障。
3.1.1 预警部 主要职能包括以下三个方面：一是负责品牌资产安全状况、品牌管理安全状况、品牌环境安全状况的日常监控，识别和诊断其中易引发品牌危机的不安全现象（危机征兆），并采取相应措施予以矫正控制；二是日常活动中训练全体员工接受识别危机征兆和防止危机发生方面的知识，培养员工在危机中的心理承受能力；三是进行各种品牌危机状态的预测和模拟，设计“品牌危机管理”方案，以在特别状态中供决策层采用。
3.1.2 核心领导小组 核心领导小组由金融企业的董事会、总裁等组成，从战略层面把握危机的动向，对危机处理中的重大问题进行决策，并指挥各部门密切配合危机控制小组。核心领导小组的职能包括：保证企业正常运转、紧急情况下的预算审核、与政府和特别利益团体进行高层沟通、对机构投资者、媒体、消费者、员工以及其他受到影响的群体传达信息；与法律顾问沟通；跟踪公众动向；保证董事长或总裁了解事件的总体进展，启动媒体沟通程序等。它是发挥作用最大的危机管理机构，它的决策水平和预见能力的高低将直接决定着危机处理进程和结果。
3.1.3 危机控制小组 危机控制小组负责危机处理工作的实际运转，直接处理危机事件的操作层面工作，一方面向领导小组及时通报事态的进展，另一方面向联络沟通小组下达核心领导小组的决策信息。时刻保证核心领导小组清楚地知道危机情况，同时从核心领导小组那里接收战略建议，并制定危机处理的预算。
3.1.4 联络沟通小组 联络沟通小组负责与公众、媒体、受害者、公司成员的沟通，应确保企业用一种声音说话。任命两到三个公司发言人负责与媒体的沟通工作是至关重要的。保证对某个问题做出统一而前后一致的判断和解释，并且由获得授权任命的发言人来完成信息沟通的任务。
如前期浦发银行在其外汇理财产品出现“零收益”而导致客户不满，并在媒体和网络上引起较大反响的事件的处理上，就应该由品牌危机管理小组统一处理，对外保持同一声音，实施同一标准，并通过主流媒体的正面宣传，主动化解品牌危机。而不应该政出多门，出现不同网点对部分客户补偿五花八门。例如：有的网点提出，投资者可以把理财投资的资金再续存一个月，给予其8%的年利率，即多存一个月可获得8%/12=0.66%的利息补偿；有的网点提出，给投资者3000元代金券；有的网点提出赠送投资者实物礼品。这些不统一的做法很可能会引发客户之间的攀比，使浦发银行处于更被动的地位。
3.2 预警信息系统 通过网络评价品牌的安全状态、监测影响品牌安全的外部环境和内部条件以及品牌的不安全现象，并对其进行识别、诊断、评价，设计出预警信号输出系统。
如本次金融危机开始时信息不透明，给许多国际著名金融机构带来负面影响。如今，美国政府对十大金融机构展开压力测试，将金融机构的真实现状公之于众，，使人们对这些金融机构重拾信心。
参考文献
[1]中国工商银行第三期领导干部研究班课题组.“工商银行实施品牌战略提高核心竞争力研究” 《金融论坛》.2008年第7期.
[2]陆岷峰.《商业银行危机管理》.中国经济出版社.2008年2月.
[3]余明阳，刘春章.《品牌危机管理》.武汉大学出版社.2008年6月.
品牌的危机管理范文第5篇
2003年11月16日，中央电视台《每周质量报告》播出金华个别企业采用敌敌畏浸泡火腿防苍蝇的恶性事件后，人们再次将焦点汇聚在了这个有着千年历史的金华火腿上。政府有关职能部门于事发当天下午就查封了涉及事件的永泰火腿厂旭春火腿厂。11月18日起，以市质监局、卫生局和金华火腿行业协会为主，组织了检查组对全市范围内的火腿生产企业进行排查检查，检测合格后方可上市销售。然而在金华地区同时享用金华火腿这个商标的其他上百家企业却因此遭到重创。于是这些受连累的金华企业以及金华火腿商标持有者――浙江省食品有限公司纷纷跳出来表示彼金华火腿非此金华火腿，自家的火腿是安全卫生的。个别企业的劣迹引发了金华火腿这样一个原产地区域性品牌多米诺骨牌式的品牌株连危机，使得金华这张有着悠久历史的城市名片黯然失色。至此，一场原产地区域品牌株连危机暴露在世人面前，而正是其劣根性――分散性，导致了这场危机的出现。
原产地区域品牌形成的历史原因
早在1999年，我国就出台了《原产地域产品保护规定》，主要指历史悠久、有传统制造工艺的地方名优特产品将获得法律保护。这项制度属于知识产权保护的一部分，源于欧洲。依照这项规定，原产地域产品是指利用产自特定地域的原材料，按照传统工艺在特定地域内所生产的，其质量、特色或者声誉在本质上取决于其原产地域地理特征，并依照本规定经审核批准以原产地域进行命名的产品。金华火腿的原产地在浙江省金华地区，而金华有上百家火腿生产企业，它们大都使用金华火腿这样一个地域性商标名称。
不光是金华，我国很多地方都存在着同一地区多家企业和厂商共用一个商标品牌，如龙井茶、桐乡杭白菊、长白山人参等。我们暂且把这种现象称作原产地品牌共用。这一点与国外有很大的不同，比如法国的干邑酒闻名天下，它是用干邑地区所产葡萄发酵，并且在干邑地区蒸馏、贮存的葡萄蒸馏酒。但是这个地区的酿酒厂却都没有使用干邑酒作为本厂酒的商标品牌，而是备有自身的品牌加以区隔，只是在包装和宣传上会注明原产地干邑，比如仅仅在中国销售的就有轩尼诗(Hennessy)、人头马(Remy Martin)、马爹利(MarteII)等著名品牌。这些品牌在充分利用地域优势的同时赋予自身品牌的个性，这种个性包括独特的品牌形象、品牌文化以及品牌内涵。
原产地区域品牌的劣根性
正是由于我国特殊的政治、文化原因，与西方地域性品牌不同的是，我国原产地区域性品牌出现了这种原产地品牌共用现象。在这里，所有共享原产地区域品牌资源的企业同在一块金字招牌荫护下成长，却不用对这个共享品牌尽义务，所有企业各自为政。这就是原产地区域性品牌的劣根性――分散性。具体来说就是品牌建设和管理的分散性，问题管理、危机处理的分散性等等。
结合此次金华火腿事件来说，危机出现前，区域性品牌的这种管理分散性决定了危机的高发性。同在原产地区域政策保护下的金华地区15个县市的火腿生产企业，都是独立的经营实体，对于单一的企业来说，可以享用这个品牌名称却没有建设和维护这个品牌的责任。这里100多个良莠不齐的企业由于缺乏统一的管理，难免存在一些利欲熏心的奸商为了牟取一点蝇头小利铤而走险。总而言之，在一个没有管理机制的环境下，危机出现的机率将更高。
危机出现时，区域性品牌的这种管理分散性决定了危机处理时的无能为力。
面对突如奠来的危机，大名数分散的小型企业无心无力去挽救品牌声誉。单独的小企业对于整棵品牌大树来说只是依附于其上的一根小藤，它们并没有那么大的责任感更没有足够的资金、人力资源来化解这场巨大的危机，他们更多的是处于一种静观事态变化的冷漠心态。正如浙江省食品有限公司总经理赵晓宁所说，在当地用敌敌畏浸泡火腿是一个公开的秘密！然而其他企业却没有权力进行管制，只能任由不法商贩毁掉共同的品牌资源。所以，危机一旦出现，没有统一的管理，品牌也难脱困境。
即使少数几个有一定规模的企业，尤其是金华火腿商标持有者――浙江省食品有限公司亦是有心无力去处理危机，因为他们中间的任何一个企业都不可能代表整个金华地区火腿形象来处理这场危机。事发之后，虽然有金华地区政府立即出面查处涉案企业，召开全行业整治会议，出台几项管理办法，但是一场商业危机仅靠政府力量而没有企业自身力量是不可能彻底解决问题。政府的管理只能解决当下的混乱，不能帮助企业建设和管理品牌，要挽救一个品牌还是得靠企业自身。虽然，这些企业纷纷声明与犯事企业毫无干系，自家的产品安全可靠，可是面对同样的金华火腿，消费者仍然无法分辨出孰真孰假，单个企业在此毫无力挽狂澜的实力。他们只能眼睁睁看着出口商要求退货，却无能为力，百般解释之后，也只能是暂时平息经销商们的疑虑，使之观望市场后再做是否继续出售金华火腿的决定。
在此，消费者的品牌忠诚度下降，经销商的经营信心下降，企业面对的危机不光是内部整顿，更重要的是挽救消费者的消费信心和品牌忠诚度，而这不是短期的政府行为可以解决的，需要依靠企业本身的力量来完成。困难的是，一盘散沙的各个企业暂时又不可能在统一的品牌号召下形成统一的力量共同处理危机。
