运营管理考核办法

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运营管理考核办法范文第1篇

当前，农行为全面提升营业机构运营管理水平，针对运营管理方面总行制定了“三化三铁“工作考评办法，网点的安全运营是全行经营管理工作的基础，也是运营主管日常工作必须树立的基本观念。笔者就如何做好网点运营主管工作浅谈几点看法。

一是加强业务学习，提高自身素质。近年来，农行业务发展迅猛，各种新业务层出不穷，许多新业务新规章推出来，上级行培训工作滞后，系统也往往存在着不完善，此时运营主管承担着辅导职责，自己须在行务协同里打印出来学习理解深透，再利用晨会或营业场内组织柜员学习，便于新业务快速开展。二是加强现场监督，防范各种风险。“三化三铁”考核办法对各种违规风险点进行了细分，运营主管是柜台业务风险防范的第一道防线，运营主管的规章执行力直接影响着整个网点的会计工作质量，主管必须带头执行各项规章制度，对柜员在办理业务过程中出现的各种不合规现象及时加以制止。三是加强教育管理，提高柜员素质。目前，我行大部份网点实行“三人两柜”或“上六休一”工作时间，柜员普遍感到工作强度大，导致部分临柜人员工作积极性不高，对各种业务学习考核懒得理睬。而柜员思想业务素质的高低，又直接影响到运营主管的工作开展。因此，运营主管要把提高柜员素质作为重要来抓，充分发挥人的能动性，把加强柜员的教育、培训贯穿于日常管理的过程。四是加强规范化服务，提高标准服务水平。当前，全行上下狠抓文明标准服务，柜台人员服务的规范化直接影响着本网点的各项考评，同时也影响着网点各项业务的拓展，作为运营主管要增强服务意识，以身作则，对各类规范化服务导入与营销技能导入活动积极参与，为员工做好表率，学会营销拓展客户。五是加强责任感，提高创新意识。运营主管在日常实际操作中密切关注，对新产品新流程中存在的问题积极向上级行反应，便于产品、科技信息部门以后进行优化，减少风险的存在。六是加强与网点负责人沟通协作，做好网点负责人的参谋。目前，每个经营行的目标任务都十分繁重，能否完成各项经营目标任务，与员工的切身利益直接相关。运营主管的工作成果无法体现在各项经营业绩上，却具有一定的压力和责任，所以运营主管在做好日常监督管理的同时，也必须积极主动地参与本网点经营管理之中，促进农行各项业务稳健、快速发展。

（作者单位：农行临海市支行 浙江临海 317000）（责编：李雪）

运营管理考核办法范文第2篇

摘 要 管理红利是我国企业持续发展的新动力，企业经营业绩考核在管理中具有“看得见的手”的导向作用，是挖掘管理红利的有效工具。本文首先对由国资委主导的中央企业经营业绩考核办法的发展脉络进行梳理，然后总结了当前企业经营业绩考核存在的实际问题，最后基于管理红利视角提出了完善企业经营业绩考核的措施。

关键词 经营业绩 问题 措施 管理红利

受益于政策红利和人口红利，我国企业实现了三十年的高速增长。但日趋严峻的经济形势要求企业在管理上精耕细作，以管理为抓手，寻求可持续发展空间。经营业绩考核作为现代企业管理的一个重要理论分支，其实际应用也受到了越来越多的重视。经营业绩考核是一种以经营目标为指导的管理体系。企业为了实现生产经营目标，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的企业管理者做出价值判断的过程。

一、中央企业经营业绩考核发展脉络

近十年来，由国资委主导的中央企业（以下简称为央企）经营业绩考核经历了从无到有，从目标导向到引导价值创造，并逐步完善的过程。国资委考核办法出台后，根据经济形势变化和企业管理需求实际，每三年对考核办法进行了一次修订调整。

（一）建立考核体系，突出目标导向

2003年12月，国资委颁布了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（国资委第2号令，以下简称考核办法），将其所监管的央企全部纳入考核范围，建立了以目标管理为导向的经营业绩考核体系。央企经营业绩考核体系在考核周期上采用了短期与中期相结合的方式，即年度考核（一年）和任期考核（三年）；在考核指标设置上采取了共性和个性相结合的方式，即考核指标由基本指标和分类指标构成。年度考核基本指标为利润总额和净资产收益率，任期考核基本指标为国有资本保值增值率和三年主营业务收入平均增长率。

（二）完善目标确定机制，促进可持续发展

2007年1月，国资委了第一次修订的《考核办法》（国资委第17号令），完善了目标值确定机制，进一步强调考核目标值的确定要与企业发展战略规划相结合；增强央企合理确定考核目标值的内在动力；在突出纵向比较的同时，引入横向对标的理念。同时完善了分类考核机制，在年度和任期分类指标的选择上，强化对技术创新能力、资源节约水平、可持续发展能力等的考核。

（三）推行EVA考核，引导价值创造

2010年1月，国资委了第二次修订的《考核办法》（国资委第22号令），全面推行经济增加值（EVA）考核，用EVA取代净资产收益率做为年度经营业绩考核的基本指标，占40%权重，为年度考核指标体系中权重最高的。此次考核办法修订，通过引入EVA考核，使央企树立没有“免费”资本的观念，形成一个使经营者所得与企业价值增值挂钩、经营者在追求自身利益的同时实现委托人利益最大化的机制，从而实现企业价值最大化和可持续发展。

（四）深化价值创造导向，促进做强做优

2013年2月，国资委了第三次修订的《考核办法》（国资委第30号令）。本次修订主要体现在：一是强化业绩考核的价值创造导向，将绝大多数央企EVA考核指标权重提高到50%，引导央企提升发展质量。二是弱化规模导向，用总资产周转率替代三年主营业务收入平均增长率做为任期考核的基本指标，引导企业提升经营效率，在发挥影响力、控制力的同时，防止一味做大。三是针对当前阶段宏观经济形势和央企经营发展情况，对年度和任期考核计分细则做出了相应的调整。

本次考核办法的修订，在做好新老办法的有效衔接和维持考核框架不发生大的变化的前提下，在考核指标设置和计分办法上弱化了规模导向，更加注重效益质量和管理提升，通过业绩考核推动中央企业实现“做强做优、世界一流”的战略目标。

二、当前企业经营业绩考核中存在的主要问题

近十年来，通过不断研究借鉴发达国家业绩考核理论，我国央企经营业绩考核理念和实践均取得了长足的进步。但由于西方私营企业与我国国有企业的市场基础、制度背景和法律环境不同，因此，许多完整的、理想的指标设计在实际操作中难以实施。从现实情况看，我国的企业绩效考核与评价模式存在以下问题。

（一）考核体系相对单一

考核体系的计划色彩依然较重，市场化程度较低，具有明显的政府主导型和政策主导型特征，企业自主推动的考核评价行为较少。缺少反映行业特征和企业个性的指标及评价技术，政府主导型的考评指标体系及权重设置弹性不足，往往不能充分体现出行业周期性和动态性特点。

（二）考核目标值确定机制不够科学

当前，大多数企业采用目标考核办法，考核目标值主要依据企业历史的业绩水平，结合宏观经济形势和行业发展趋势加以确定。此种目标确定机制操作可行性较强，但企业的考核依然重在纵向比较，缺少与同行业企业的横向比较。由于考核结果评价主要是看企业超额完成考核目标值的程度，信息不对称的存在导致企业在上报考核目标值时留有较大的余地。

（三）考核的价值创造导向尚未充分体现

国资委全面推行EVA考核已经历了三个年度（2010-2012年），但从实际应用来看，由于EVA计算过程较为复杂，得出的结果也不够直观可比，仍有不少企业负责人依然只关注收入和利润指标，而传统会计制度下利润指标并不能完全反映出资本经营的效率和价值创造。实施EVA考核后，企业负责人只将其视为一项考核指标，而未能深入研究分析如何通过价值管理持续改善提高EVA，考核的价值创造导向未能充分体现。

（四）考核与企业战略尚未有机结合

当前，大多数企业的考核体系仅是由若干个财务维度的指标构成，缺少对于重大投资、技术升级和人才建设等影响企业战略能否实现的非财务维度的考核。与国外跨国公司相比，央企战略管理相对薄弱，企业战略规划与考核也尚未有机结合起来。

（五）考核信息化管理水平较低

在考核目标确定、执行反馈和考核评价阶段依然采用上级单位发文通知、下级单位行文上报和上级单位下文批复的模式，多数企业尚未建立一套易于追溯回顾、可实时监控和协同分析的考核信息管理系统，总体来讲信息化管理水平较低。

三、完善业绩考核体系，挖掘管理红利的探讨

当前全球经济深度调整，我国“政策红利”和“人口红利”的优势正在逐渐退潮，经济的持续发展依赖于经济体中的企业，尤其是大型企业的效率提升，“管理红利”将成为助推未来我国企业发展的取之不尽的“金矿”。企业经营业绩考核在运营管理中具有“看得见的手”的导向作用，是挖掘管理红利的一项重要管理工具。

（一）积极创新考核体系，优化目标确定机制

总理近期突出强调改革是最大的红利，要充分挖掘挥业绩考核的管理红利，就要不断学习最佳管理实践，积极创新考核制度。国资委考核办法的不断修订，正是通过制度创新，促进转变发展方式，促进央企做强做优，实现经济升级。央企应结合自身历史特点、发展现状、行业属性和管理实际，积极主动的创造性开展本企业的经营业绩考核工作。一方面，进一步完善考核指标体系，推行能够体现行业特点和战略方向的“精准”考核，尽可能把考核的共性要求和企业的个性特点统一起来，不断提高分类考核和分类指导的水平。另一方面，通过考核计分办法的顶层设计，优化考核目标确定机制，将目标高低与考核结果评价相结合。

（二）深化价值创造导向考核，推动企业战略落地

央企的规模已不小，规模导向的考核已经意义不大，未来一段时期的重点应是深化价值创造导向的考核，引导央企加快结构调整，实现资本积聚、主业集中、资源节约，更好地平衡经济责任、政治责任和社会责任，实现可持续发展；引导和促进企业加强战略管理，改善薄弱环节，发挥考核在企业战略实施中的推动作用。一方面，通过考核引导企业加大科技投入、保障重大项目运作、调整业务结构，从而推动企业技术升级、产业升级和商业模式升级，提高国有资产保值增值水平，增强国有经济的控制力、影响力和带动力。另一方面，通过考核应对近期严峻复杂的经济形势，将风险防范和成本费用控制做为考核重点，提升企业抗市场冲击的能力，为长期发展打好机制和管理基础。

（三）加强考核信息化建设，完善考核管控体系

央企所属企业地域分布较广，管理链条也较长，有必要加强考核信息化建设，把业绩考核与动态监控相结合。抓住主要矛盾，突出关键绩效指标，抓住出资人最关心、对企业当前和长远发展最重要的指标进行考核管控。考核不是目的，而是手段，通过进一步完善业绩考核工作的领导体制和运行机制，维护考核工作的严肃性，将业绩考核结果与薪酬分配紧密挂钩，逐步实现 “业绩上，薪酬升，业绩下，薪酬降”，切实发挥业绩考核激励约束作用。

四、结束语

完善业绩考核体系是一项长期的战略任务，应当充分认识当前央企经营业绩考核存在的主要问题和矛盾，以高度的责任感和使命感，进一步强化价值导向的业绩考核观念，不断探索实践，建立符合央企自身特点的业绩考核体系。不断提升业绩考核管理工作的质量和水平，应对当前复杂的经济形势，强基固本，落实国有资产保值增值责任。充分发挥业绩考核“看得见的手”的导向作用，挖掘管理红利，促进央企实现做强做优。

参考文献：

运营管理考核办法范文第3篇

关键词：运营管理课程；课程教学改革；系统化配套化教学改革

一、引言

课程的教学改革是一个永恒的主题。高校教学指导委员会将运营管理课程作为经济管理类市场营销专业学生的核心课程，充分显示了运营管理课程的重要性。作为一门综合性的经济管理专业课程，运营管理的教学目标是培养学生掌握现代企业运营管理的知识理念、技能方法和流程，并能根据市场需求实施有效、柔性和快速反应的管理。经过多年教学实践、经验总结和教学改革，运营管理课程的教学水平和教学效果都有进步明显，但是不足的地方仍然还比较多，此外，由于社会经济快速发展，企业对管理人才要求越来越高，作为高校，需要继续不断地进行运营管理课程的教学改革。本文以常熟理工学院市场营销专业运营管理教学改革的实践为例，对运营管理课程教学改革举措进行综述，由此对教学改革过程中存在的问题进行分析和思考。

二、市场营销专业运营管理课程教学改革综述

多年来，常熟理工学院强调以应用型本科为特色，注重课程教学改革。与此同时，作为市场营销专业运营管理课程教学相关教师积极进行了课程教学改革，近几年来，主要举措有：1）以现代制造业和服务业运营管理实务为方向，改革教学内容。通常，现代运营管理课程内容体系繁杂，大而全，由于市场营销专业学时的限制，再考虑到市场营销专业学生的就业方向，同时，在抓住运营管理课程核心主线内容的基础上，我们进行了运营课程内容改革，基本逻辑脉络为：现代企业生产运作方式—计划—组织—控制，涉及的重点核心内容有：需求预测、综合计划、物料需求计划、生产作业计划、网络计划和库存管理等。这样教学内容既反映了运营管理课程的精髓，通过教学，有能够满足学生工作后的需要，既学到知识技能，又能够在工作中够用。此外，每个年度，教师还根据实际情况对教学大纲进行修订调整，以保持与时俱进。2）强调课堂教学效果，改革教师教学方法。在课堂教学方法上，采用现代教学方法，充分利用多媒体教学教学。针对不同内容，分别采用案例教学法，项目教学法等。在理论教学方面，注意师生交流互动，让学生既学理论知识，有锻炼和提高语言表达能力。3）在教学中，充分利用计算机配套软件辅助教学。现代运营管理，强调对计算机的应用，我们根据教学内容，充分利用软件辅助教学，例如，在需求预测教学中，我们使用了SPSS和EVIEWS等软件，在物料需求计划教学中，使用了ERP软件，这样就大大提高了学生的运用软件能力。4）注重对学生平时学习的过程管理，改革课程考核办法。现代管理既重视结果，更重视过程。5）安照市场营销专业人才培养计划，梳理相关课程群，为运营管理课程的学习打厚基础。要作好运营管理课程的教学，需要对学生进行相关先期课程进行教学，打下厚实的基础。这样，可以大大减低学生学习运营管理课程的困难。6）提高教师的实践能力，教师定期与不定期地进入企业顶岗实践实习运营管理知识技能。教师以半年甚至以年的时间深入企业，能够学到最新实用的管理方法和技能，这对于提高教师的教学水平和能力非常有益。以上所有这些关于运营管理课程教学改革的举措取得了较好的效果。

三、运营管理课程教学改革过程中存在的问题分析与反思

长期的教学实践和结果表明：运营管理课程教学难点多，教学难度大，教学改革涉及的因素多，教学改革不可能一蹴而就。多年来，常熟理工强调以应用型本科为特色，注重课程教学改革，取得了一定的成效，但是还有许多问题存在。1)相关管理部门对运营管理教学改革问题的认识片面，缺乏系统性认识。作为教学管理部门，如果认识发生偏差，会导致严重的后果。教师无疑是课程进行教学改革的主体，然而，高校相关管理部门由此就误以为把教师因素解决好了，课程教学改革的问题就完全解决了。事实上，真的如此吗？一些似是而非的观点或命题，例如“没有教不好的学生，只有不会教的老师”等，实际上就是认识上的误区。如果要问好产品是怎么制造出来的？我们可以借助运营管理理论得到答案，现代运营管理理论认为：好产品=好的原材料+精良的工艺设备、技术+训练有素的技术工人+科学的管理等共同作用之下制造出来的，是多因素共同作用的结果，可以说是缺一不可的。高校培养学生，就是培养人才，人才就是相当于好产品。那么，作为运营管理课程教学改革，涉及哪些因素呢？需要我们进行系统性分析，根据理论和实践的长期思考总结，主要因素有：1教师因素；2学生因素；3教材因素；4教学配套因素等。只有把所有因素都调动和激发起来，才能培养出合格人才。教学管理部门应当切实对当前教学改革的各个方面进行总结和反思，以进行改革。例如，课程教学改革该如何组织？如何实施？从管理层角度理顺各种关系，才能继续推进课程教学改革的进行。2)教师方面，目前大部分教师的学历和资历尽管没有问题，但是相对于运营管理课程教学改革方面的认识还不深入，办法还不多，一谈到教学改革即认为是搞搞案例教学，没有其他的创新性想法。教学方法单一，无法吸引学生的学习兴趣，没有科学地、系统化地去思考分析运营管理课程本身，以及和其他课程等之间的相关关系。在教学过程中，虽然重视师生交流互动，但是，由于学生的课堂交流能力的天生薄弱，因此师生交流互动难以继续维持下去而不了了之。此外，由于时间和经费等的限制，教学过程中，教师对理论和实践很难以进行有效地结合。除了课堂教学改革外，学生的平时学习状况如何考查，期末考试成绩与平时成绩的关系如何协调处理，都还在摸索之中，有待于完善和成熟。3)学生方面，市场营销的学生普遍对运营管理课程有许多误解，认为自己以后毕业后不会从事运营管理工作，而且许多学生把运营管理仍然理解为传统的车间管理；此外，教材内复杂的运营管理模型推导让一些数学基础差的学生避而远之。此外，上面一段提到由于学生的课堂交流能力的天生薄弱，因此师生交流互动难以继续维持下去而形成恶性循环，最后不得不形成教师一言堂、满堂灌的奇特现象。如何改进这些问题，值得思考和解决。4)教材方面，当前出版的运营管理教材大多以理工类背景为主的教师编写的，有的甚至是直接引用国外的原版教材，由于逻辑思考体系的差异，以及编写的个性化差异，这些教材并非适合经济管理类学生进行学习。此外，这类教材体系固然齐全，但是部分内容却蜻蜓点水，不深入，这些教材里内容与许多其他课程里的内容严重类同或者重复。这就需要市场营销专业的教师对运营管理教材教学重新编写。5)此外，一线教师由于教学任务繁忙，且没有经费决策权，导致与其他院校同专业教师的交流机会显得不足，不利于学科建设和课程教学改革，这些都需要管理部门进行思考和解决。

作者:姜友林 单位:常熟理工学院经济与管理学院

参考文献:

运营管理考核办法范文第4篇

一、构筑信用体系，建立诚信档案

按照《黄石市信用社区创建实施方案》及《黄石市信用社区考核办法》要求，社区对每名个体工商户和有创业愿望的下岗失业人员家庭收入、财产状况及生产经营情况都进行了全面登记，并建立了辖区居民诚信档案，实行动态管理。同时，将调查登记的情况在社区张榜公示，广泛接受社区居民监督。

二、建立联动机制，担保前先培训

社区将参加创业培训作为提供小额贷款信用担保的前置程序，规定辖区下岗失业人员申请小额贷款信用担保，必须参加创业培训并取得培训合格证书，否则将不予签署信用担保意见。目前，社区成功申请信用担保贷款的7名居民均参加过创业培训，并取得了较好成绩。

三、严格审查筛选，把好准入关

对申请信用贷款的居民，由社区劳动保障协理员通过多方询问和现场察看，了解申请人的创业真实性和日常信誉；通过邻里、楼长了解其平时的为人处事；通过工商、税务和市场管理人员了解其守法经营情况。综合上述情况再做出客观评价和推荐意见，并将初审符合条件的申请人材料及时报到街道审核，最后由劳动保障部门、担保公司、商业银行对申请人的创业能力、创业项目、经营场所、贷款用途等进行联合会审。

四、指导创业者完善创业计划书

社区不定期组织召开创业计划书分析会，组织创业者围绕计划书中的重点问题进行讨论、分析，互相启发，互相学习，最后请专家进行答疑、点评，帮助进行修改。同时，不定期邀请已进入创业阶段的创业者现身说法，介绍经验教训。

五、建档立册，进行动态跟踪管理

社区把贷款申请人的个人资料、培训情况、创业信息、经营状况等归档管理，并为每一位创业者发放了后续服务卡，提供包括法律法规、工商税务、经营管理、融资、优惠政策及创业信息咨询等多项免费服务。截止目前，共为创业者修改经济合同和租赁合同7份。

运营管理考核办法范文第5篇

关键词 医院 绩效管理 绩效考核 问题对策

一、医院实施绩效管理的重要性

（1）有利于改进医院的绩效管理水平和提高职工的待遇。医院的绩效管理主要是把对员工的干预和医院的绩效考核结合一起，通过提高医护人员的医术和服务水平，进一步改进他们的工作绩效。临床医技科室根据医院战略目标的部署，制定与科室实际相符合的考核办法，有效地激励科室员工全身心地投入到工作中，把多维度的绩效考核办法落实到临床医技的每一位职工，通过各种激励手段满足员工的物质和精神需求。物质激励手段如卫生津贴夜班费、手术站台费、效益工资、各种劳务补助，精神激励手段如科室组织职工参观红色教育基地、组织春秋游活动、带薪休假不扣奖金等。多种手段结合可以进一步激发他们的工作热情，使他们释放工作压力，全身心地投入到工作中去。只有提高职工的工作积极性和创造性，才能为医院创造更大的工作绩效，也才能更好地提升医院的绩效管理水平。

（2）有利于医院管理者了解医院的运营管理状况。随着医疗体制改革的不断深入，医院需要规范和构建切实可行的绩效考核评价机制。通过设置多种考核和评价指标，并对指标进行分析，为医院的决策层提供经营管理思路，制定更加科学合理的绩效管理办法，考核核算科室的绩效，分析和判断科室绩效管理中存在的问题，便于及时有效地实现医院绩效动态化的跟踪管理，提出对应的解决办法。医院的管理层通过每月或者季度、年度的考核报表来调整绩效考核的标准和实施范围，更能准确地反映绩效管理中存在的不足。

（3）有利于改善职工和医院的信息沟通，增强医院凝聚力。绩效管理不仅是一种绩效导向的管理思想，也是一个完整的系统。持续不断地沟通是串联绩效管理系统的重要工具。及时的信息沟通能够使医院管理者和员工的信息不断交换，不断进行自我调整。顺畅的信息沟通也是医院良好的文化的象征，医院文化核心价值观要求员工要具备与病人有良好的沟通能力，通过沟通把病人需要了解和指导的事项传递给他们。绩效管理对员工的工作行为和态度有着非常强的导向作用。

二、当前我国医院绩效管理存在的主要问题

（1）医院发展战略目标要求与绩效管理的职能的发挥还不相称。当前，许多医院的绩效管理还存在职责不清，岗位分工不明确，出现错误容易相互推诿扯皮。还有的认为绩效管理是医院财务科一个部门的事，与其他相关职能科室关系不大。究其原因，认为绩效管理是单纯一个部门就能解决的事，事实相反，绩效管理是一个系统工程，需要医院每一个科室根据医院的发展战略分解绩效实施的目标，科室所有的成员共同协作才能达到绩效考核的目的，并把绩效指标的考核落实到科室每个成员，使每个成员都有责任完成医院与科室的目标。

（2）医院的绩效管理整体性的落实有待改进。目前，大多数医院实施绩效管理尚未发挥好它的整体作用，主要是根据科室考勤、奖金分配、职称晋升等考核评价体系，这种不具有完整性的考核往往忽视了绩效管理其他环节的作用。而医院全面的绩效管理不仅是简单的绩效考核，它是由绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个部分组成，它们之间是相辅相成的，构成一个完整的绩效管理体系。真正体现了绩效管理的完整性和全面性，需要绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈都能有效实施和运行，形成持续、整体的管理链条，激发员工的积极性和创造性，保证绩效管理能够带来良好的改进效果。

（3）绩效考核标准指标设置不合理。医院的绩效管理考核指标设置存在很大的随意性，选择的指标有的不具有针对性，使得考核指标的设置不够科学和合理，难以建立一个公平和完整的绩效考核评价体系。目前，大多数医院的评价指标主要是医院静态水平的绩效指标，缺乏动态的、体现效率的评价指标，这种评价指标具有滞后性，不能根据实时动态准确无误地对一些指标进行客观的评价。有的指标设置缺乏患者层次的评价指标，无视患者的投诉，没有将其加入科室的考核范围里，对管理的过程也缺乏有效的评价指标。考核评价指标还缺乏一定的可比性和公平性，与医技辅助科室相比，临床一线医生的收入还远远低于这些医技科室，这种考核机制导致激励机制无法用在压力和风险大、工作强度高的临床科室，容易挫伤临床医生的工作积极性。

三、改进和完善医院绩效管理的对策

（1）高度重视对医院绩效管理的认识。在各大医院为了获得医疗市场份额，增强医院综合实力的外在环境下，医院绩效管理成为提升医院整体管理的切入口和重要的管理工具。要通过培训和宣讲，使全院员工充分认识到绩效管理的重要性，认识它对于医院和科室的发展具有推动作用，不能像过去的考核缺乏有效的激励或者走形式。因此，从医院管理层到每位员工都要充分认识绩效管理的重要性以及价值导向，使医院的发展更适应社会发展，患者的迫切要求。要进一步开发员工的自身潜能，激发员工的工作热情，提升他们的医疗质量，强化质量管理，进一步落实医院的绩效管理。现代医院管理的重要手段和工具之一就是绩效管理，认真实施绩效管理，可以整合医院资源优化，节约医疗成本，从而进一步推动医院的经济效益，促进医院的可持续发展。

（2）建立医院绩效考核体系。医院建立科学合理的绩效考核体系，一方面可以形成有效的激励机制，有效地约束和监督医院经营管理者的行为；另一方面，可以节约医院成本，为医院经营管理者提供决策参考的依据。因此，要结合医院自身实际情况，建立医院和科室设定的内部绩效考核指标体系。医院临床医技科室的奖金分配依据的主要参考绩效考核，要通过平衡计分卡的四个维度，通过每一个指标的环比增长率和同比增长率进行计算考核，实现绩效考核奖惩分配的多维性、动态性。运用平衡计分卡考核体系，能够更好地提高资源的利用效率，增强医院的核心竞争力。

（3）正确应用绩效管理考核方法和反馈考核结果。医院绩效管理考核方法的选择关系到考核结果的公正性和合理性。要想获得长足的发展，必须设置合理科学的考核方法，使考核的指标更具有代表性和全面性。同时，结合医院的现实情况，坚持分类别与分层次考核相结合的考核方法，根据医院不同类别的人员和不同技术职称的业务人员，制定与岗位相符的考核办法和评价标准，真正做到与岗位职责相连的绩效评价反馈方法，将科室绩效考核与个人考核相结合，不能偏袒一方，否则考核的结果就会单一化，绩效管理的目标就不能真实反映科室与个人的考核结果。要想更深层次地强化绩效管理的导向和反馈作用，就要约束和激励科室的全体员工相互监督，把奖惩的考核结果落实到相关的员工，从而真正发挥绩效管理的监督反馈作用。

四、结束语

医院注重绩效管理工作，实际上是医院客观认识自身发展状况，依据未来发展目标制定和选择的必要战略方法。绩效管理工作本身对医院的长久发展有着重要意义，同时也有利于医院内部团结与员工稳定。因此，医院开展绩效管理工作势在必行，这也需要医院内所有领导与员工的一致努力，为医院长久发展以及为促进我国医疗卫生事业长久进步作出贡献。

（作者单位为唐山市中医医院）

参考文献