在职培训管理制度

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在职培训管理制度范文第1篇

关键词：培训体系 培训管理 培训课程 培训师资 培训评价

伴随着经济全球化和中国的快速发展，企业的发展机会越来越多，但经营环境变得复杂多变，面对的竞争也越来越激烈，构建知识型企业是大势所趋。知识经济带来了经营管理方式剧烈变化，企业管理也从单纯的注重效率提升转向了组织适应能力的发展，从侧重内部流程转向适应外部环境。

随着人力资本、终身教育、学习型组织等理论的传播与发展，人力资源是第一资源已是共识。企业要想在竞争日趋激烈的环境中处于不败之地，需要不断提高员工的知识和技能，挖掘员工内在潜能，即不断增加企业的人力资本存量，而这主要通过企业完善的培训体系和健全的培训机制来实现。如何结合先进和科学的培训发展理论，构建适应企业发展和员工成长的培训体系，已经成为企业人力资源管理的关键所在。

企业要基业长青，育人非常关键，需要以使命感的方式去做人才工程，而完善的人才培养体系是人才工程的有效支撑。人才培养体系中培训体系是关键，在建立培训体系过程中，需要认识并理解企业培训本质，梳理并建立培训管理流程，打造良好师资队伍并健全评估制度，以企业发展、岗位工作和员工需求三者为中心识别培训需求，最终建立起矩阵式的培训课程体系，帮助员工提升的同时，促进企业长远发展。如何构建企业的立体培训体系，在此以笔者公司的培训实践为例，进行相关分析和探讨。

一、搭建企业培训体系架构

打造好企业的立体培训体系，必须搭建好企业的培训体系架构。培训体系应来源于企业发展战略，立足于员工职业发展规划。培训体系框架首先要建立坚实的基础——培训管理体系，以制度、机制和流程规范培训的管理，对培训的相关环节形成保障；其次是搭建好培训体系的支撑：培训课程体系、培训师资体系和培训评价体系，将各种培训资源落实到培训的四个环节：需求、计划、组织实施和效果评估。以上述基础和支撑建立的培训体系，才能构成企业的人力资源开发系统工程，进而支撑企业的人才战略，并与企业战略发展目标切合。

二、建立规范、高效的培训管理体系

完善的培训体系应使培训工作制度化、规范化，使日常培训工作纳入常态督察活动中。根据培训体系大厦模型（见图1），建立完善的、易理解和可操作的管理制度，包括：培训日常管理制度、培训流程与过程管理制度、培训考核与激励制度、不同培训形式的管理办法以及内部培训师的管理制度等。

1.培训流程与过程管理制度

针对培训及管理过程中存在的各种问题，从培训需求调查与分析、培训计划制定、培训实施与执行，直至培训效果评估与转化，加强各个环节的衔接，规范各环节的作业方法，以打造一个顺畅、有效的培训管理流程，包括培训需求调查管理、培训计划管理、培训实施管理、培训评估管理、培训积分管理、培训档案管理、培训系统操作管理等多项管理制度。

2.培训考核与激励制度

培训考核与激励制度能对培训工作起到导航标的作用。为做好培训工作，企业应完善与培训相关的考核与激励措施，在健全考核制度的基础上，建立培训奖励制度，对在工作中做出突出贡献的各类人才实行优先培训和重点培训。

培训考核与激励制度可以分为员工层面和部门层面：第一，为了保证员工掌握岗位要求知识和技能以及对培训的参与，设计培训积分管理、培训考勤管理等管理制度；为了确保员工培训后在岗位中的能力与绩效提升，设计岗位能力管理、晋职培训管理等管理制度；为了加大培训师的吸引力，完善企业的知识管理体系，设计内部培训师管理、培训课酬管理等管理制度。第二，为了让各部门的培训工作持续进步，设计优秀培训部门评选等管理制度。

3.不同培训形式的管理办法

企业同时还应鼓励多元化的培训形式，建立适合行业特点的培训方式和企业发展需求相符合的内部培训模式，如OJT（在职培训）、外出培训、外请专家讲授、出国考察，以及学历教育等，并针对性设计不同培训形式的管理办法，如在职培训管理、入职导师管理、外训管理、内训管理、出国培训管理、个人进修管理等规章制度。

三、打造领域多元、实践育人的培训师资体系

企业的培训师资体系一般由内部和外部师资组成，内、外师资结构图如图2所示。

1.内部培训师

企业的内部培训师可以分为高级培训师、中级培训师和初级培训师，并对每个级别讲师进行定位和赋予相应评定标准，除此以外，企业还需要培养大量的OJT培训员和一般培训员。在此基础上需要建立优秀课程评选、OJT优秀培训员的评选以及其它优胜劣汰机制，不仅可以使内部师资的素质和授课水平不断提升，还可以成为员工职业发展与晋升的重要渠道。

2.外部培训资源

企业除了内部培训师外，还需依托外部的培训资源。对外部讲师的要求应当把握两个基本思路，即拓宽选拔渠道和严格培训讲师的选聘标准。大学专业讲师和教授是重要资源，而专业培训结构和行业内标杆企业管理者等也是外部的理想资源。对于外部培训资源，应当重点评估其服务企业的相关性、课程教材的适合性及实战性，而在与其共同设计企业培训方案时，可与企业领导、管理层探讨经营与管理方向，以提升组织的能力，使外部培训师起到培训和咨询的双重作用。

3.企业内部培训师应具备的能力

对于内部培训师，其选拔、管理是重点，而其具备的能力要求，则是其中的核心，应重视培训师如下几方面的能力要求：

（1）要有企业相关的经历或专业知识。企业内部培训师应具备企业的管理相关知识和专业知识，熟悉企业基本业务流程，否则在讲授课程时就很难把握知识运用的重点，也很难跟学员进行有效的沟通，降低培训效果。

（2）要有教授内容的相关专业知识。具备讲授内容的相关知识是必要的条件，外行指导内行会有不小的问题，培训师必须要在所授课程的领域有资深的专业知识和实际经验。

（3）对要培训的课程也应该有相关的经验。企业的运作不是纸上谈兵，没有实际经验也许能在理论上能够对问题解释清楚，但对于具体业务的操作常常会缺乏实质性或常识性的知识，所以在选择培训师时有相关的经验是必要的。

（4）有讲课的经验和技巧。良好的表达和沟通技巧是调动学员学习积极性和现场学习氛围的重要方面，企业的学员是成人，大都具有一定的背景或经验，更需要讲师在此方面能够吸引或让学员快速进入状态。

（5）熟悉各种教学材料与工具。培训师要有编写PPT能力，会使用投影仪等一些基本的教学工具。现代化的企业培训必须要使用现代化的培训设施，以使培训课程对学员更具有吸引力，培训效果更完美。

四、建立基于企业发展需求与员工职业发展的培训课程体系

为了能给人力资源开发和员工职业生涯规划提供充足的课程资源，企业需要进行大量的课程开发和实施，并设置了矩阵式培训课程体系，合纵连横，满足了各个领域和不同层次员工的学习与发展需求。企业培训课程体系示例见图3所示。

为了提高培训课程设置的合理性和培训的有效性，笔者认为在培训课程开发时应注意以下几个关键因素：

第一，以能力为中心。企业培训的目的是改善目前行为，提高被培训员工的知识和技能，进而提升最终绩效，所以培训要以提高员工能力为中心。第二，相关性。所有培训课程开发必须要和组织的发展要求紧密联系，和岗位及工作要求相关，并适度兼顾组织的发展战略要求。第三，前瞻性。企业的发展要保持超前的思维和市场的前瞻性，员工的培训要跟随企业的战略，因此企业的培训必须要有一定的前瞻性，保证组织成员有新思想、新知识。第四，针对性。依据企业各部门业务特点的不同，在不同时期由于其发展目标、任务不同而有不同的培训需求。不仅如此，对不同的培训对象也要设计不同的课程，不同的培训目标要采取不同的培训方式，这就是培训的针对性。第五，实效性。培训作为生产经营活动的一个重要组成部分，要求在较短的时间内通过培训提高员工岗位工作能力，进而促进业务及组织的发展，这就要求在课程设置上突出强调实效性，使受训者在学习之后有用、能用、会用，用后有效果。第六，经验共享。每个受训者都是有一定知识和经历的个体，相互之间的交流和分享会使培训的效果发挥更大的作用。所以组织实施中一定要把受训者作为一种资源去开发，营造开放宽松的氛围让学员之间得到更多分享。

五、多层级的培训效果评价体系

许多企业培训往往“重培训不重评估”，没有将培训评估环节对于员工综合素质提升、绩效改善方面的激励作用发挥出来，也没有重视培训评估环节对以后培训的促进和完善作用，因而没有形成良好的培训循环。在此以最常用和最经典的柯式评估模型为导向，设计培训评估体系。

培训评估的研究，最早是Kirkpatrick 1959年提出的四层次模型（简称柯式模型）。这四个层次分别为：一级评估即反应层评估，这是培训评估的最低层次，主要了解学员对于培训项目的看法和实施的主观感受；二级层次即学习层次，主要评估学员通过培训学到了哪些新的知识、技能；三级层次即行为层次，一般由上级、同事、下属、专家或客户等观察学员经过培训后，行为是否有所改善，以及是否将培训中所学的知识和技能运用到工作之中；四级评估即结果（绩效、效益）层次，这是培训评估的最高层次，主要是对学员经过培训后，个人绩效以及组织绩效的提高程度进行评价。

企业为保证培训实施后达到预期的目标，同时发现优缺点及时调整培训方案，多采用该评估模型进行相应的培训效果评估，同时还需要结合其它多种形式，如项目课题制、学习捆绑制、成果汇报等，将学习的成果转化到实际工作中，以达到学以致用的根本目的。培训评估具体实施见表1：

除了对培训课程进行效果评估外，更需要从评估学习和发展系统整体有效性，对整个培训计划的完成情况、培训体系的完善情况进行分析总结，结合员工、企业绩效以及培训满意度与各种培训效果，对培训方法与管理系统的有效性、适用性进行综合评价，并制定、实施改进措施，从而不断提高培训效果。

六、打造培训体系效果的保障

一个完善的培训体系设计和实施，可以将培训转化为实效。如果要使培训生根落地并长久生效，就需要培训后的保障，那就是与职业生涯发展规划衔接。

企业需要遵循“把合适的人放到合适的岗位上”的用人思想，需要建立良性的内部流动机制为员工提供职业发展机会，每个员工都可以有机会根据自己的性格特点选择更适合自己的岗位，实现了员工与企业的共赢发展。要想实现此目标，需要培训来帮助，让员工在选择这些岗位前能够通过培训让自身具备相关的基本条件，而在进入新岗位之后，也需要有培训去不断提升自身知识和技能，进一步胜任该岗位。同时，培训体系要落地，帮助员工通过培训提升达成职业发展规划的目标非常重要，因此从另外一个角度看，职业生涯规划和发展，也是培训体系效果的最终保障。

在职培训管理制度范文第2篇

1.1 目的

为配合公司的发展目标，提升人力绩效，提升员工素质，增强员工对本职工作的能力与对企业文化的了解，并有计划地充实其知识技能，发挥其潜在能力，建立良好的人际关系，进而发扬本公司的企业精神，特制定《员工培训管理制度》(以下简称本制度)，作为各级人员培训实施与管理的依据。

1.2 适用范围

公司各层级员工以及各职能部门开展的各类培训及相关活动均适用于本制度，员工参加或组织相关培训的情况，将纳入部门和个人的绩效考核范畴，作为个人薪资及岗位(含职级)调整的依据之一。另人力资源部为本制度实施的协调、监督及管理部门。

第二章培训需求与实施管理

2.1 培训需求的确定

2.1.1 公司整体培训需求的确定

人力资源部根据公司整体经营战略，经较为充分的培训需求调研后，拟定公司年度培训需求分析报告，或将相关内容在年度工作计划中予以体现，报公司审核确认。

2.1.2 部门培训需求的确定

各职能部门在制定年度工作计划中，应根据本部门现状和未来1～2年内的工作及岗位需求，提出本部门的培训需求。另对于阶段性或临时性培训需求，应及时向人力资源部反馈或上报主管部门负责人。

2.2 拟定培训方案或计划

2.2.1 年度培训计划的拟定

每年1月30日前，人力资源部根据公司整体经营战略，并结合各职能部门的年度工作计划，拟定公司年度培训计划，计划中应包括全年拟计划实施的培训项目、培训形式、预计开展时间、培训经费等相关细则。

2.2.2 季度培训计划实施方案的拟定

人力资源部根据年度培训计划，结合当期各部门工作实际情况，拟定季度培训计划实施方案，在方案中，应体现出本季度拟开展的培训项目、参训对象、项目责任人、开展时间、费用预算、培训目的等相关内容。

2.2.3 月度培训计划的实施

人力资源部不单独拟定公司月度培训培训计划，但在人力资源部经理的月度工作计划中，应对本月开展和实施的培训项目进行阐述，并在工作中对相关细节予以落实。

2.3 培训方案或计划的审批

2.3.1 年度培训计划的审批

人力资源部拟定的年度培训计划，须报公司年度经营计划会议审议通过，公司总经理签字确认后执行。期间如实际情况发生变化，需要对计划内容进行调整，则在季度培训计划实施方案中予以体现。

2.3.2 季度培训计划实施方案的审批

人力资源部拟定的季度培训计划实施方案，须报上级主管领导和总经理批准后予以实施，如实施过程中需要对有关内容或项目进行调整，须经上级主管领导同意;如涉及费用超过5000元的调整，须报公司总经理同意后方可执行。

2.4 培训方案的实施

2.4.1 人力资源部负责的培训的实施

对于按季度培训计划开展、以人力资源部为实施主体的各类培训，由人力资源部培训主管填写《培训项目审批表》(附件1)，人力资源部经理和行政人事总监审核确认，其中培训费用在5000元以上，或参训人员为部门经理及以上层级人员，须报总经理审核确认后方可实施。

2.4.2 其他部门负责的培训的实施

对于公司各部门自行组织业务学习或相关培训活动，由各部门自行安排。如涉及其他部门人员(含兼职讲师)，则须报公司人力资源部审核备案;

对于各部门因工作需要，派本部门人员外出参加相关商业培训，或邀请外部专家到公司开展相关商业培训，须到人力资源部领取《培训项目审批表》，按表格要求填写后提交至人力资源部，按2.4.1规定的程序办理。

2.5 培训时间的安排及管理

由公司组织安排的各类专业技能培训，在时间安排上，尽可能安排在正常工作时间内，并兼顾培训对日常工作的影响降低到最低的程度;对于有公司驻外人员参加的集中式培训，尽可能与公司有关会议相结合，以节省时间和费用。另如因综合因素，需利用非工作时间开展的培训，对于参训人员，则不计为加班。

第三章培训方式及内容管理

3.1 关于培训方式

3.1.1 企业内训

由公司人力资源部负责组织安排的公司内部培训，由公司的内部兼职讲师主持或授课，培训对象也均为公司内部各层级员工。在有相关培训需求时，此类培训为第一选择，如因各方面因素限制，公司不具备开展的条件，则可选择其他方式的培训。

3.1.2 外聘培训师或培训机构开展的企业内训

对于需要外聘培训师或管理咨询机构到公司开展实施培训项目或活动，一般情况由公司人力资源部负责联系和组织。对于专业性较强的培训，则相关业务部门可向公司人力资源部推荐培训师或培训机构。人力资源部根据公司培训需求及与对方联系情况，填写《培训项目审批表》，按2.4.1规定的程序办理。

3.1.3 外派人员参加相关培训

对于因公须外派人员参加相关专业培训，则派出人员到人力资源部领取《培训项目审批表》，按要求填写，注明培训时间、内容、费用等，由部门经理签字确认后，报总经理审核后，至人力资源部备案，并按3.5.3相关要求，与公司签订培训协议后参加相关培训。

3.2 关于培训的分类

3.2.1 新员工入职培训

3.2.2 员工在职培训

公司员工在职期间，每年须接受一定时间的培训和学习。其中原则上要求普通职员每年接受公司提供培训的时间不小于40学时，部门主管接受公司提供培训的时间不小于50学时，部门经理接受公司提供培训的时间不小于60学时。

员工在职培训的内容应包括专业技能(含市场营销、生产技术等)、通用管理技能、职业发展与心态等方面的内容。采用外训和内训相结合的方式开展进行。

3.2.3 关于员工外训

对于因工作需要，公司派出员工参加相关培训机构组织的商业培训，属于员工外训(时间不超过30天)。外训费用超过2019元/人，脱产时间超过5天以上的，须报公司总经理批准方可执行。其他情况须经总监层级以上管理人员确认后执行。

参加外训的人员受训完毕返回公司后，须向公司人力资源部提交受训总结和培训教材备案，方可到财务部门核销相关费用(培训费、差率费等)。

公司人力资源部根据培训所涉及的费用及培训内容，在员工派出参训前确定是否与员工签订《培训协议》(附件2)，明确相关责任。

3.2.4 关于委托培养

因公司发展需要，对于部分关键岗位所需的经营管理或技术性人才，可以采用委托相关培训机构或院校培样的方式进行培训(培训时间超过30天)。委托培养的人选须公司董事会认可同意，并与公司签订培训协议，明确委培人员须在公司服务的年限、委培费用的承担等相关事宜，具体情况参见公司《培训协议》(附件2)相关条款。

第四章内部培训讲师的管理

4.1 内训讲师的选聘与培养

4.1.1 内训讲师选聘流程 (部门推荐，人力资源部门审核，总经理确认)

内训讲师的工作性质为兼职，即在公司内部开展培训活动，以不影响其自身的正常工作为原则，或尽量将影响降低到最低程度。

人力资源部根据当年培训工作开展计划，确定当年内部讲师的数量、专业方向，并在年度培训计划中予以体现，报请公司核准后，向公司相关部门内训讲师推荐信息。相关部门负责人推荐适合人选至人力资源部审核后，提交公司总经理确认，发放内训讲师聘书。

4.1.2 内训讲师的选聘标准

内训讲师须具有大专以上文化程度，同时在相关岗位上具有三年以上的工作经验，工作技能位于中等以上，无重大违规违纪历史，具有较强的语言及文字表达能力，善于沟通。

4.2 内训讲师的级别评定

公司对内训讲师施行等级管理的办法，每年将根据内训讲师的工作能力以及当年培训工作开展情况，进行级别评定，分为初级、中级、高级。

内训讲师须具备一定的课程开发能力，并全年保持一定的课时总量。如全年经人力资源部认可的授课时间不得低于30课时，或全年开发的课程数量不得小于3门，否则不具备次年晋级资格。

4.3 内训讲师课酬管理

公司将根据内训讲师当月经人力资源部认可并备案的授课时间，计发课酬。其中初级讲师60元/课时，中级讲师80元/课时，高级讲师100元/课时。

另对于内部讲师在部门内部开展的属于本职工作范畴的正常培训活动(如自营督导到办事处开展进行工作辅导或培训)不计发课酬。

第五章培训档案及记录管理

5.1 关于培训档案

5.1.1 培训档案的建立

公司开展的新员工入职培训、各类员工在职培训、员工外训、委托培训等活动结束后，人力资源部应建立相应培训档案备查。

5.1.2 培训档案的内容

培训档案的内容包括《培训项目审批表》、《培训项目实施情况记录表》(附件3)、参训人员名单及出勤记录、培训教案(或教材)等相关内容，另对于部分培训项目，应附有《培训效果评估调查表》。

5.1.3 培训档案的用途

建立培训档案，是规范公司培训管理的重要措施，让各类培训均有相对完整详细的记录，避免重复培训，造成不必要的资源浪费。同时，培训档案也是公司对于人力资源部组织和开展的各类培训活动进行评价和考核的重要依据，保证培训效果及质量的重要手段。

5.2 关于个人培训记录

5.2.1 个人培训记录的建立

对于公司主管及以上层级的人员、部分专业技术人员，人力资源部将根据其参加培训的情况，建立个人培训记录。

5.2.2 个人培训记录的内容

个人培训记录应包括《个人年度培训情况登记表》(附件4)、《培训协议》、结业考试试卷及成绩单、结业证书(复印件)等相关个人培训资料。个人培训记录与员工档案一并保管备查。

在职培训管理制度范文第3篇

关键词：事业单位 培训体系 建立

事业单位的培训体系是一个极其复杂的系统，在构建、实施的过程中要充分考虑多方因素，也要实现对资源的合理优化配置，以此达到培训的最终目标，真正提高工作人员的综合素质。在建立和实施事业单位培训体系时，要做好基础性的调查分析工作，通过调查分析，详细掌握培训的对象、环境、条件及培训目标等具体情况，以对培训工作做出相应措施，最大程度地实现培训目标。

一、健全事业单位的培训目标体系

培训目标大体分为总体和层次两个目标。总体目标就是运用各项培训项目，来提高工作人员的综合水平和能力，以求更好地完成工作。层次目标就是各个培训项目所要培养的分项目标，在具体划分中主要包括在组织、岗位和工种三个维度的培训目标。此外，事业单位所涉及的员工基本情况都有差别，所以在培训过程中不能采用统一的标准，要针对不同员工的不同情况进行具体的分类，这也是在层次目标方面设计针对性培训的基本原则。

二、完善事业单位培训课程体系

通过对事业单位员工知识能力以及培训现状的了解，笔者发现不同工作性质的职工所从事的工作既有相同之处，也有不同之处，因此在培训课程的设计上，要与目标层次这一体系相结合。具体而言，大体上可分为两大类，即事业单位的理论培训和事业单位的技能培训。这两方面的培训都分为初级、中级和高级三个不同等级，根据员工所处岗位的不同，进行相应层级的培训。一方面要使学员全方位、细致地了解自己所从事的专业，并加强对专业学习的深度，另一方面也要加强职业素质培训，最终提高工作人员的综合素养。

三、构建培训基地网络体系

对当前所有的不同培训机构进行调查和分析，并制定合理的计划以避免浪费资源，与此同时在培训基地里，要做到循序渐进地将培训地点的网络面积扩大，使培训基地的格局与布置更具科学性，还要将培训基地的环境不断完善，以突出不同基地所独有的特点，将自身优点充分展现。总之，需根据各培训基地的特点，对其进行适合的培训并加以整合。

四、完善培训管理体系

要想建立一个完善的管理体系，就要保证培训的组织机构尽可能的全面完善，事业单位的各个部门都要成立与之相关的培训组织，以专门对事业单位的工作人员进行培训管理。还要努力将与培训有关联的各项制度优化更新，使其得到全面的管理。最后，就是要做好协调工作，为顺利地完成培训工作提供条件。具体而言，管理的重点大体有质量管理、效果评价、资源管理等几点。培训工作的关键所在就是培训质量，所以目前的工作重点就是将培训质量的监控体系进行完善，这一环节要依靠科学方法进行，抓住关键因素，做到对症下药。同时，对培训质量的控制和效果的评价是相互依存的关系，对培训质量的评定是有难度的，要与有关方面进行参照，也可以借鉴相关理论和数学模型做出综合性评价。而且，掌握培训的便捷性和可行性也是关键，复杂的科学方法成本太高反而会影响结果。此外，评价的核心就是要公平公正，而且在信息管理上要完善培训档案，并加强培训档案在日后工作中的有效利用。

五、事业单位培训体系的其他事项

为了让事业单位的培训体系得以顺利实施且得到良好发展，应结合事业单位的工作特点，制定最为合适的政策。具体如：建立健全的标准体系，使各项培训工作按照既定的标准来实施；进行培训之前应让每个学员都明白培训的目标以及达成目标的措施；此外，想要让培训工作顺利实行，就要有完整的关于岗位的技能体系作为保障，这项工作是基础性的，也需要大量调查工作的配合，而且这项措施的强制性极强。除此之外，合理规划并管理员工的职业生涯也是促进培训效果的一种有效合理的方法，不仅可以使员工明确自己的发展方向，相关部门的帮助也将有助于其工作与各项能力的发展。最后，应加强培训师资队伍体系建设。确定培训效果是否具有稳定性，一定要在师资队伍培养方面下足功夫，以求更好地服务于事业单位的各项培训。在这个过程中，也要重点加强管理制度的建设，管理制度要既有科学性，又具灵活性。

综上所述，建立完善的事业单位的培训体系，不仅使事业单位得到良好的发展，对我国社会的不断进步也有至关重要的作用。因此，相关单位应加大力度，对事业单位的培训体系进行全面建设，学员也要在培训中认真学习，以不断提高自身素质，最终促进中国各项事业的建设和发展。

参考文献

[1]朱朝霞.论培训机制在事业单位管理中的应用[J].现代商贸工业，2010，24

[2]任莉星.浅论我国事业单位人员培训的价值理念[J].中国校外教育，2012，33

[3]戴高生.行政事业单位青年干部教育培训工作分析[J].人口与经济，2012，S1

在职培训管理制度范文第4篇

随着现代医疗护理活动日趋复杂化，各种影响护理安全因素不断增加，病人在医院接受诊断、治疗、护理的同时也面临着一定的风险，如环境中的物理、化学、生物等因素，诊疗过程中的技术、药物、食物、心理等因素都可能直接影响护理效果和病人安危，也影响医院在病人和公众心目中的形象，甚至造成医疗成本的上升，物质消耗增加，病人经济负担加重。护理不安全因素的管理是护理管理的重点，是护理质量的保证，护理工作的安全性高低是衡量医院护理管理水平高低的重要标准。医院应最大限度地消除护理不安全因素。如何消除护理安全隐患是每个护理人员和管理者的一项重要工作。

1  影响护理安全的因素

1.1  管理因素

1.1.1  管理制度不完善、不健全 

有的医院没有编制护理安全质量管理文件，没有建立规范化安全管理平台；有的虽然建立了护理规章制度，但没有健全的管理组织进行监督，导致规章制度形同虚设。

1.1.2  上级监控缺乏力度 

管理者对潜在的不安全因素缺乏预见性，没有定期召开护理安全专题会对护理过程进行分析、总结。没有制定常见急症抢救流程、工作环节流程、应急预案流程、服务规范用语以及科室护理质量控制标准等，使护士在日常护理工作中缺乏有章可循，随意性较大，存在安全隐患。

1.1.3  对护士教育培训不足 

主要表现在仅注重护士的工作完成情况而忽视护士的在职培训。对护士的业务培训、职业道德教育不够及培训管理监督不力等。当前护理科学和发展对护理人员的素质和数量的要求较高，如果不能及时根据专业技术发展的情况进行调整，找不到有效的途径提高护士素质，这些方面因素对护理安全的影响将越来越显著。

1.1.4  护理人员配置不合理 

护理人员的缺编，不能满足工作基本要求而埋下安全隐患。当护士人手紧缺、工作超负荷时，长此以往将使护士身心疲惫，也是构成护理工作不安全的重要原因之一。

1.2  护理人员自身因素

1.2.1  法律意识淡薄 

护士在学校和在职教育中缺乏相关法律知识教育，临床工作中往往忽视引起潜在的法律问题。如对病人的隐私权、病人的知情权等没有引起足够的重视，往往会导致与病人产生冲突［1，2］。

1.2.2  自我保护意识不强 

由于护士职业的特殊性，很多时候是一个人值班。一些护理行为有时仅有护士参与，所有的诊疗和操作不可能全都做到让病人签字或知情，由于没有及时签字或履行好告知义务导致护患纠纷发生［3］。

1.2.3  以人为本服务理念欠缺 

在工作中责任心不强，注意力不集中，遇事容易情绪化，对病人态度生硬，有的护理人员语言、行为不当或过失给病人造成不安全感或不良后果。

1.2.4  缺乏有效的护患沟通交流 

许多护理人员的观念仍停留在功能制护理模式上而不注重与病人交流，导致护患间的沟通不及时，造成病人不理解，对护士不满意［4］。

1.2.5  专业技能不熟练 

随着护理新观念、新技术的不断更新对护理人员的要求越高，这不仅对护理人员造成较大的压力，而且导致护理工作中技术风险增大。特别低年资护士由于他们专业知识不够丰富，技术操作不熟练，平时业务学习和专业技术培训跟不上，容易导致操作失败或操作错误而发生护理差错。

1.3  病人因素

1.3.1  病人或家属期望值过高 

病人对疾病缺乏正确认识，对医院期望值过高，心理承受力差，易产生焦虑、恐惧等情绪。如出现治疗效果不明显或病情反复，就会不信任医生，怀疑诊断错误，更不听护理人员的安排，甚至拒绝治疗，导致病人人为的护理不安全因素。

1.3.2  病人的不良心境 

病人及其家属由于疾病，特别是突发疾病的影响及经济承受能力的限制等因素，容易产生不良心境，可能导致过激行为，引发护患冲突。

1.3.3  病人的自身素质 

由于部分病人所受教育的限制，素质不高，对护士工作不理解，易出言不逊或有不尊重行为，也是导致护患纠纷的因素。

2  措施

2.1  建立和健全护理安全质量管理 

针对医院护理安全质量方面，结合医院的实际情况，制订相应的预防与控制措施，规范护理工作流程的各个环节［5］。成立以护理部、科护士长、高级技术人员组成的质量控制领导小组，各司其职，定期检查，定期召开会议，发现问题研究解决，并及时纠正处理。认真做到护理质量层层有人抓，事事有人管，做到每周各科室自查，每月重点抽查，每季护理部综合检查，并将检查结果及时通报全院，对在检查中发现护士违规、违纪等现象，应该视其情节轻重给予相应处罚。

2.2  重视安全教育，提高护理人员的安全意识 

必须重视安全管理，但安全管理不应仅仅是管理者的责任应该通过安全教育，使护理人员从被动接受安全管理的检查转变为自觉维护护理安全。安全教育不是一般性的讲大道理，而是要围绕如何有效保护病人和工作人员的生命安全，调动护理人员的积极性，使护理安全工作常抓不懈。

2.3  增强法制观念，依法管理 

护理安全与法律法规有着密切的关系，因护理人员法制观念淡薄而发生的护理缺陷或纠纷时有发生。因此，应该经常组织护理人员学习与护理安全管理有关的文件等，增强护理人员的法律意识和法制观念［68］。

2.4  重视专业理论与技能操作的培训 

加强护士规范化培训和继续教育对护士再学习是十分重要的，鼓励护士参加自学考试、函授大专或本科的再教育学习，可选送有前途的年轻护理骨干人员外出参加各类短期学习讲座、学习班、进修班，不断拓展理论水平，以了解国内外的新知识、新动态、新观念［9］。

 

2.5  加强监督检查 

护理不安全因素的管理要特别注重抓好关键点，即那些有可能影响全面工作或容易出问题的环节，护理管理者要善于认识、处理这些关键性问题，并进行重点监督和管理。

2.6  合理安排护理人力资源 

护士在医疗活动中担负着病人的保护者、依赖者、倾听者等多种角色，而在家庭中又扮演着女儿、儿媳、妻子、母亲的角色。在护理人员少、工作任务重时，护士就超负荷的工作。长此以往将对护士的身心健康造成危害，因此应重视护理人员的身心健康，合理配置护理人力资源，对排班模式进行改革，对以往工作负荷大的中班、夜班，由1人改为2人或3人，使护士超负荷工作的现状得到明显的改善。医院还应为家住较远的护士提供午休房，增加夜班补助等，为护士的身心健康提供保障。

【参考文献】

  　［1］李华.护患纠纷发生的原因及防范措施［j］.护理研究，2006，20（11a）：28962897.

［2］张小丽.护理纠纷的原因及防范［j］.护理研究，2006，20（3c）：828829.

［3］王丁兰，林梅，林秀妹.护理纠纷的风险因素与防范对策［j］.护理研究，2006，20（7b）：1859.

［4］梅花.护患沟通障碍导致护患纠纷的原因分析及防范对策［j］.护理研究，2006，20（9c）：24482449.

［5］孟旭颖.加强护理安全管理 有效防范护理纠纷［j］.护理研究，2007，21（2c）：549550.

［6］吴旭友，高慧平.神经外科护患纠纷原因分析及对策［j］.护理研究，2008，22（7c）：1946.

在职培训管理制度范文第5篇

【关键词】人力资源；精细化管理；基层人民银行

人力资源精细化管理作为一种科学的管理技术，对提高基层央行人才管理工作水平，提升中央银行基于自身发展战略的核心竞争力，具有重要的实践意义。

一、人力资源精细化管理的内涵与特征

精细化管理是一种精益求精的管理文化，“精”就是精确、专业，“细”就是周密、详细，“精”需要用脑，“细”需要用心，即任何一个员工对自己的工作都要坚持由粗到细，由细到精，由精到优，由优到领先，不断地改进和完善，“没有最好，只有更好”是其思想的内核。

二、实施人力资源精细化管理的原因与必要性

基层央行处于国家金融稳定工作的第一线，是政策传导和业务拓展的重要执行者和参与者，担负着维护辖区金融安全、支持地方经济发展的历史使命。基层央行职能调整后，凸显了在地方经济金融发展中的核心地位，这对基层央行员工在知识、专业、能力素质上带来了巨大的挑战。如何应对发展中的问题，在根本上取决于人才的建设和培养，取决于人才队伍的管理水平。精细化管理可以通过对人才的招录标准，任用目标和方式、成长发展机会和路径进行细化管理，从而使队伍整体素质得到提高，结构得到优化。

另一方面目前基层央行人力资源管理系统化程度不高，专业结构和年龄结构还不合理。老员工多注重长期工作的积累，过于强调经验而缺乏创新和突破，招录的新员工知识基本全部来源于学校和书本，缺乏实践经验。其次，基层央行在对招录、在职培训、绩效管理等方面较为重视，而在人力资源规划、岗位管理和职业生涯设计等方面很少涉足。通过对人力资源进行精细化管理，可以科学分解和落实管理目标，提高执行力，促进人力资源管理的规范化科学化水平，发挥人力资源的主观能动性，实现人力资源的全方位管理。

三、实现人力资源精细化管理的可行性与措施

（一）普及精细化管理理念、营造精细化管理氛围

为使精细化管理发挥其效用，必须培养员工的精细化管理理念，营造全员全过程、全方位的精细化管理氛围。让每一位员工从思想根源上树立精耕细作，精打细算、精益求精的意识，才能为央行的发展提供源源不断的精神动力、智力支持和思想保证。为此，人事部门应加大精细化管理的宣传力度，让所有员工都能正确认识、全面了解、积极参与到精细化管理中；并加强与各部门的相互沟通，使全行达成共识，增强推行精细化管理的紧迫感，赢得部门成员对精细化管理的支持，奠定广泛而牢固的群众基础。

（二）、融入管理的各个环节，全面实现精细化

1、人力资源规划精细化

人力资源规划是管理的基础，是统领全局和综合协调的枢纽。首先部门内部要根据岗位目标和实际工作经验，采用科学的预测方法确定每个岗位的人力资源需求，从而将全行的总目标具体化到每一个科室、每一个岗位、每一个人。其次，着重界定核心岗位和核心人才，对高层次人才和基层员工细分管理，实现人尽其才，合理配置。

2、岗位配置精细化

目前许多基层行尤其是县支行普遍反映人员紧张，针对这种情况更需要加大对部门职责、岗位描述、工作负荷和难易程度等要素的深入分析。准确掌握每一个岗位的特定性质和职责，明确各个环节，合理确定不同岗位工作所需的资格、能力和素质要求，最大限度的发挥人力资源的效能，实现岗能优化配置。其次，依据岗位能力需求和上岗条件来进行双向选择，在双向选择中实现岗位轮换，为每位员工提供一个不断成长以及挖掘个人最大潜力的机会，实现人力资源的动态优化和调整，持续改进人力资源配置状况。

3、制度建设精细化

完善制度建设是人力资源管理精细化的前提。一方面通过对现有人力资源管理规章制度进行梳理，提高人力资源管理制度的执行力；另一方面立足于“精细化”管理理念，建立更加有效的管理办法和机制，使各项制度具有更强的操作性和规范性，达到人力资源精细化管理的目的。

4、绩效管理精细化

绩效管理是精细化管理的核心和关键。一是完善考核评价机制。区别管理岗位、专业技术岗位、业务岗位、非业务岗位的不同。将绩效考核指标与工作特点结合起来，科学设定不同的考核指标，在明确可操作性的绩效考核指标的基础上，合理确定考核方法，做到每一名员工都有一套完整的量化绩效考核模型，实现绩效管理制度化、规范化、人性化。二是奖惩手段要多样化，把物质奖励与精神奖励有机的结合起来，在物质上要体现差别，根据贡献设置不同的奖金额度。在精神上，对工作优秀的员工，可以安排带薪休假旅游，或学习培训，或给予优秀称号，充分调动其积极性。四是在对违规违纪的员工进行处罚时，不仅在物质上给予处罚，更重要的是在思想上进行深刻教育。

5、培训管理精细化

只有通过有针对性、连续的培训，才能不断提高基层央行员工的能力素质，有效保证人力资源的增值。一是采取咨询、指导和座谈交流等手段，加强对员工能力、潜质和个人终身职业计划的了解，从而为员工制定个性化的职业生涯设计方案，并鼓励、引导员工树立终身学习的理念，实现团队和个体互补的最优化。二是创新培训内容。通过深入分析基层央行人才队伍状况，有针对性，按层次，分类别，有重点、重实效的开展连续性的培训活动。并不断丰富培训内容，立足各职能岗位，拓展员工视野，使其能够学习到和工作相联系的更加先进、完备的知识和方法。在培训中不仅是教会怎么做，更要引导、激励员工思考和创新，最大限度的激发每一位基层央行员工的潜质，提高工作效能，实现央行的持续良性发展。

参考文献：

[1]黄海闻.我国商业银行实施精细化管理的理论思考[J].金融论坛，2006（5）.