新媒体运营预算方案

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新媒体运营预算方案范文第1篇

关键词：传媒企业；全面预算；管理会计

随着互联网媒体、自媒体等蓬勃发展，传媒企业开启了多元化转型发展之路。除去传统的广告、发行及印刷等主营业务，传媒行业不断拓展，跨地域、跨媒体、跨行业，经营领域逐步扩展至项目活动、会展、文旅、教育等众多方面，对企业的管理提出了新的要求。通过全面预算管理，可以对传媒企业包括财务及非财务在内的所有资源进行统一控制和分配；对传媒企业预算期间内的运营状况、经营利润以及资金收支等情况进行全方位预测；对传媒企业经营过程中的各种风险进行防范；进而为传媒企业战略发展、经营决策提供更有效的依据，对于推动传媒企业提高整体管理水平，提升企业综合实力具有重大意义。

一、全面预算管理的内涵

预算管理最初诞生于欧美国家控制政府部门开支的需求，后来逐渐被企业运用到其成本费用的管控。随着企业的经营发展，预算管理也从单一的成本费用控制扩展到基于产销量的经营预算管理。当企业的预算管理体系从经营活动的预算管理扩大到涵盖筹资活动、投资活动在内的企业全部生产经营活动时，全面预算管理体系就逐渐形成了。全面预算管理，是指企业以战略目标为导向，以指导目标为依据，反映其未来某一特定期间的全部生产、经营活动的财务计划，它以实现企业目标利润为目的，全面预测和筹划企业的财务结果，科学合理地配置企业的各项资源，监督分析其执行过程，评价反馈其执行结果，调整改善企业经营活动，进而推动企业战略目标实现的一种管理活动。它是一个预算理念全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全称跟踪的综合管理系统，主要包含了经营预算、专门决策预算以及财务预算。

二、全面预算管理在传媒企业应用中存在的问题

处于转型阶段的传媒企业，管理手段和方法没能与企业的发展与时俱进，在预算管理的应用上出现了一系列的问题。（一）全面预算管理的认识不到位。全面预算是一种综合性的管理控制方式，它不单单是公司拿来作为财务预算的工具，它还是公司战略管理的方式。在传媒企业中，高管层也只把全面预算管理系统当做是企业财务部门使用的工具，用其对公司资金进行管控。因此，这就导致了一个问题：公司财务部负责进行全面预算管理，负责收集、整理、分析公司各部门的信息，负责全方位编制。这样就会使得财务部的角色发生变化，财务部需要了解更多的信息。但由于部门的局限性，财务部对公司各部门的信息掌握不够。比如:生产部门的各种产品成本、研发部门各种新产品研发方案、投资部门的各种策略等，这些数据是财务部门无法全面掌握的。这样一来，全面预算就失去了它原有的作用和功能，无法做到让公司的预期编制与公司的实际经营情况紧密联系，可能会出现一些不利的后果，使得公司的整个全面预算管理系统丧失作用力。传媒企业是一种兼具政治、经济、文化等多重属性的行业，全面预算对其来说更加重要，显然这种现象也更加明显。（二）全面预算管理编制与实际情况结合不紧密。随着互联网、大数据的快速发展，传媒企业的发展呈现出一种多元化、去中心化的发展态势。在新的背景下，一些新的名词跳入人们的视野中，比如:社交媒体、移动终端、新闻客户端等。这些都给传统的传媒企业注入了新的活力，使得传媒企业本身就发生了很大的变化。因此全面预算在传媒企业中的运用也发生了很大的变化，编制时要结合企业自身业务情况来制定，老的传统业务基础数据也许已经不适用新型的传媒企业，依据历史成本采用简单增减量方式编制的预算数据会和传媒企业真实状况和需求相差甚远，预算编制与实际运营严重偏离。而且很多传媒企业都是“事转企”型企业，公司参与全面预算编制的人员经营观念尚未完全转变，还是靠上级主管部门及领导下指令下预算目标的方式编制预算，没有调研市场结合公司实际经营业务进行预测，自身技能和知识体系又不足，无法与快速变化的整个传媒行业互相匹配，无法应对新的传媒行业中出现的新问题，这样就会使得企业全面预算的编制结果与实际差异越来越大。（三）全面预算管理的保障机制不完善。企业的全面预算管理主要讲究全面二字，它要求公司的全部人员都参与管理，大到公司总经理，小到普通员工都要积极主动参与到全面预算管理的编制与执行过程中去，保障预算管理的全面性。但是，在当前企业中，员工对全面预算的了解程度低，关注少、更别说是参与公司的全面预算管理了。因此，在这种情况下，公司就会成立专门的预算小组，聚集专业人士对公司的预算进行全方位的管理。这种现象在传媒企业中更为突出。新兴传媒企业很多规模较小，所以公司缺乏健全的全面预算管理系统保障体系；传统传媒企业对全面预算管理认知片面，仅认为全面预算是财务部门的事，这就导致了整个公司除财务部门以外的其他部门，比如：生产部门、后勤部门、研发部门、市场部门都认为全面预算不关他们的事，几乎没有参与预算编制，也就使得全面预算管理系统丧失了其原有的功能，没有了科学性、战略性、威慑性，导致了预算编制缺少可操作性。（四）全面预算管理的成本预算执行不力。近年来传媒行业发展迅速，其不再是单独的传媒，而已经成为覆盖多个行业的产业链。各种模式的传媒行业都涌现出来，各自都有着自身的管理方式和发展定位。因此，成本控制成为公司发展的阻力，公司在成本控制方面存在严重不足。究其根本，还是公司全面预算管理的成本预算执行力不够。成本预算与收入预算是相辅相成的，公司先进行成本预算紧接着进行收入预算，两者先后进行。传媒业主要的收入来源取决于广告，广告收入支撑着传媒业的绝大部分支出，但是由于我国不同地区、不同时期所主打的广告有所不同，因此广告收入也会随之不同；且在现今传媒业多元化发展的背景下，跨行业跨渠道的新型收入带来的新增成本难以提前预估，故在既定的利润条件下，这就会使得成本控制受到限制，收入预算与成本预算无法匹配、无法同步，既定的预算成本无法严格贯彻执行。同时，在传媒企业生产经营过程中，存在一部分外界不可控成本，其在不同的法律法规、政策、经济文化水平下有所不同。以上这些都给成本管理带来了不利影响，导致全面预算管理的成本预算较难严格执行。

三、传媒行业全面预算问题的解决策略

为了全面有效的实施预算管理，解决上述问题，传媒企业实行全面预算管理可以从以下几方面考虑。（一）提高员工对全面预算管理的意识。传媒企业应该加大全面预算管理宣传力度，让员工深入了解企业的经营方向，方式与企业目标。要保障全面预算管理工作在企业的顺利开展，就要建立比较完善的预算管理体系，企业上下全员参与，要有明确的预算目标，并落实到各个部门与员工个人。全面预算不仅是财务部门的事情。比如：生产部门、后勤部门、研发部门、市场部门都应参与全面预算编制中，保证全面预算的科学性、战略性与权威性。（二）科学的选择适合企业的预算编制方法。预算编制工作必须以预算目标为依据，使预算的编制可以在更大程度上体现企业价值。在编制预算时，传媒企业应该结合自身的经营特点选择科学合理的预算编制方法，可以选用零基预算、滚动预算、弹性预算等。例如针对市场变化较快的新媒体业务，就可以采取定期预算结合滚动预算的方式，年初预算只设定一个大概总额，根据一季度的实际发生情况，细化二季度预算，然后根据上半年执行情况再滚动编制下半年预算。在预算编制过程中，根据企业自身的经营特点设立预算监管委员会，专门用于监管企业预算的编制与执行。针对实际发生数与预算之间的差异，监管委员会需深入分析差异形成的原因，并给出有效管理措施。当差异出现在预算方法的选择或预算人员的编制过程时，企业需要提高和强化预算人员的预算编制能力，如果问题出现在执行过程中，应设立奖惩机制，对执行人员的失误进行相应惩罚，对有效执行的人员进行相应奖励。（三）建立健全全面预算管理体系。（1）全面预算要全覆盖有战略高度。预算管理的本质是科学有效进行资源分配，规避市场风险对企业造成的危害，以便企业更好的实现战略目标。传媒企业首先应该明确其战略目标，并以所占市场份额为导向，根据自身优势和特征进行预算管理。传媒企业的预算规划要全面，使预算贯穿整个项目甚至整个年度。其次应当调动从决策层、管理层到业务层的全员重视与参与，经过调研明确估计企业的收入、成本合理范围，预算必须具备弹性，避免片面刻板带来的风险管理。（2）对全面预算管理内容实时跟进调整和分析。全面预算管理系统不能只注重事前的预算编制工作，企业应该根据其经营变化对预算内容进行事中的实时调整，并在事后能够详细地将企业实际经营情况和预算指标进行比较分析，找出预算差异产生的原因，把预算的执行偏差降到最低，让全面预算管理发挥最大的价值作用。例如许多媒体为了确保节目的质量和收视率，对收视率较低的节目进行置换或相应的调整，因此企业必须相对节目变化对预算进行追索和后续的调整。企业必须建立一种规范的调节机制，包括预算内容变化时的追加、调减、预算变动时的程序等。当市场出现突况时，有了严格规范的预算调整范围、程序及权限，才能使预算调整有序进行。（3）按经营项目成立预算小组。传媒企业不同于传统企业，主营业务主要包括栏目项目活动、广告发行、书籍出版等；企业往往根据历史成本编制预算或按项目形成初期粗略的预算方案，然后直接交由财务部门，并由财务部汇总成总预算方案，但该预算管理不够精准详细。因此传媒企业可以在传统企业预算管理模式和方法的基础上，对于传媒业特有的项目活动成立专门的预算小组。预算小组成员由财务、审计、项目业务人员及计算机人员构成。由此形成的综合预算小组负责预算的编制、执行与反馈，最终由集团总部负责预算审批，根据预算与实际偏差对项目组进行考核，解决项目预算成本控制不力的问题。

四、结语

随着高科技的发展和人类文明的进步，传媒行业在提高我国人民的生活质量、信息的获取与阅读等方面愈显重要，其在我国众多行业中的地位也愈发突出。机遇与挑战并存，传媒行业大力发展的同时，也存在大量的问题。在竞争如此激烈的背景下，传媒行业要想获得长期发展，提高市场竞争能力就必须重视企业全面预算管理中的应用，结合企业的具体情况分析全面预算管理应用中存在的问题，并有针对性地采取解决对策，确保企业全面预算管理中发挥其应有的作用。

参考文献

［1］张梦梅.出版传媒企业全面预算管理中存在的问题与对策［J］.企业改革与管理,2017（19）.

［2］龙娟.国有控股下现代传媒行业的成本控制问题探讨［J］.金融经济,2018（8）.

［3］陈雯.传媒企业实行预算会计中存在的问题及建议［J］.知识经济,2019（19）.

新媒体运营预算方案范文第2篇

财务审批管理办法一一、总则

第一条为了加强公司的资金使用管理，提高经济效益，保证资金支出安全，并能尽量减少审批程序，特制定本办法。

二、财务支出审批程序

第二条生产性支出。在既要满足生产的正常需要，又要在库存合理的前提下，根据签订的购货合同和月初经审批同意的用款计划，购买原材料、燃料、辅助材料、备品备件、低值易耗品等生产用物资。一般情况下采取货到验收付款，根据发票和入库单由部门经理签字、财务部主管复核后方可报销(在预算范围之内)。

第三条非生产性开支。办公用品、非生产性低值易耗品等物品的购置，原则上由办公室统一购置和管理，各部门不得自行购置。否则费用自理，不予报销。办公室根据部门批准的申请计划组织购置，办公室主任、总会计师签字后方可报销。

第四条对外投资统一由公司本部开展，下属各分店(或分公司)不允许从事任何对外投资。对于50万元以下短期投资款项的支付由总会计师、总经理联签;50万元～20xx万元的短期投资由总经理会议决定，报总会计师、总经理审核，董事长核准;20xx万元以上的短期投资必须由董事会决议后实施。对于长期投资投资金额在500万元以下的项目经总经理办公会通过后即可投资;投资金额在500万元～20xx万元，投资方案必须经董事会决议通过后方可实施;投资金额在20xx万元以上的，必须召开股东大会讨论通过后方可实施。

第五条在建工程项目开支。公司下属各部门(包括下属分店、分公司及子公司)在投资新建或改扩建项目时须遵照以下程序进行审批和实施。

拟新建或改造项目的职能部门要对拟投资项目提出立项建议书，立项建议书经公司主管经理批准后(下属各店为店总经理批准)，即可组织有关人员进行可行性研究。而后由项目小组(由各分店或子公司的总经理、财务部主管、公司资产管理部、基建工程部及财务部组成)进行集体讨论。讨论通过并会签后，根据拟投资项目概算总额与公司所规定的核准权限呈报不同的职能部门。审议通过后，再行实施，具体核准权限如下：

3万元以下的在建工程项目必须由各分店总经理、财务部主管、本部基建工程部及资产管理部组成的项目小组会签后即可实施;3万元～50万元的在建工程项目还必须在上述小组会签后报公司总经理、总会计师联签;50万元以上的项目，经上述会签及联签后，还必须由董事长签字同意后才能实施。

财务部门根据合同规定，按工期进度支付工程款。付款时，由客户写出申请，项目小组和设备管理部门签署意见，财务部审核，其款项的支付，3万元以下由各分店(或分公司)的总经理签字，3万元～50万元应由公司总经理和总会计师联签;超过50万元时，还应报董事长核准。在建工程尾款(工程尾款不得低于合同总价款的30%)的结算须在审计部门审计及监理部门出具监理报告后，才能付清全部价款。

第六条固定资产购置。机器设备、交通工具及通用设备等固定资产的购置，实行预算管理制度。

(一)下属各分店(或分公司)固定资产购置的审批程序和权限：在预算范围之内，如果购置的固定资产单位金额在5000元以下，则由各分店(或分公司)拟使用部门提出购买申请，报各分店(或分公司)的设备主管部门，设备主管部门根据公司的实际情况和今后的发展需要决定是否购置，而后报各店(或分公司)总经理审核批准方可购买;对于单位金额在5000元以上、5万元以下的固定资产购置项目，在履行上述程序后，报经公司总经理和总会计师联签后方可购置;对于单位金额在5万元以上的固定资产购置，在前述审批基础上，必须由董事长审批和加签。

(二)公司本部固定资产购置的审批程序和权限：在预算范围之内，如果购置的固定资产单位金额在5万元以下，则由拟使用部门提出购买申请，报设备主管部门，设备主管部门根据公司的实际情况和今后的发展需要决定是否购置，而后总经理审核审批，最终必须由总经理和总会计师联签后方可购置报销;对于单位金额在5万元以上的固定资产购置，在前述审批基础上，必须由董事长审批和加签。

第七条通讯费、差旅费、业务招待费等日常费用报销程序。

公司本部报销的审批权限：对于一次报销金额在1000元以下的，由财务部负责人审核批准;1000元以上至1万元，由总会计师审核批准;1万元以上至3万元，必须由总会计师和总经理联签;超过3万元，则必须由董事长加签。

第八条工资的支付：按照劳动合同的有关规定，应按时发放职工的工资。

下属各分店(或分公司)的工资由所属的人事部门依据规章制度进行统一核算，经分店(或分公司)总经理、财务部负责人签字后方可支付;公司本部的工资开支，工资表经人力资源部审核无误后，经总经理和总会计师联签后，由财务部负责核发。

三、其他事项的审批权限

第九条暂借款的审批。由于业务需要，因公出差或购买货物需预支现金的，预算内金额在1000元以下的由财务部部长签字批准，1000～5000元由财务主管领导签字批准，5000～10000元由总经理批准，10000元以上由董事长批准。所支付的现金，前款没有结算清的，一律不再借款。

下属各分店(或分公司)的借款，预算范围内5000元以下一律由各分店(分公司)总经理签字批准，5000元以上的，必须按照上款要求由公司总经理或董事长审批。

第十条对外担保的审批权限。公司对外提供担保时，担保合同由财务部起草，经法律部(或法律顾问)复核，按公司有关程序会签后，报公司法定代表人签字生效。对外担保(抵押)500万元以下的事项，必须经过董事会决议通过方可提供担保;超过500万元以上的担保(抵押)事项，必须经过股东大会决议通过方可实施。

下属各分店(或分公司)不允许对外开展担保业务。

第十一条银行借款的审批权限。借款金额在20xx万元以下的，由财务部负责人报公司总经理同意并由董事长批准;20xx万元～6000万元的，经公司董事会决议通过后方可借款;超过6000万元，必须经过股东大会决议通过后方可借款。

下属各分店(或分公司)不允许以自己的名义向银行借款。

四、附则

第十二条本制度由公司董事会负责解释。

第十三条本制度自之日起施行。

财务审批管理办法二一、原则

1、严格财务收支审批制度，公司发生的各项开支都必须由经手人填写费用报销单，注明支出事由、项目、发票张数、报销金额、和经办人签名、部门经理签字、财务经理审核(按照有关规定办理)、分计划内和计划外相关程序审批后，出纳方可付款。

2、加强报销管理，当月帐，当月了，25日以后帐最迟不得超过下月3 日。

3、为了分清责任，进行部门核算，不同人员支出的业务费用不得混淆在一张报销单上。

二、支出相关部门审核

对所有报销内容，相关部门经理必须就其合理性及必要性进行审核。

三、财务部门审核

财务部门对所有报销票据，依据相关财经法规及内部财务制度对其合法性进行审核。

四、审核权限同审批权限

五、费用报销及借款时间

六、报销手续

严格执行财务报销制度，款项支出时填写支出凭单并将发票(所有票据须开明细发票，经手人须在票据背面签字)交给财务。由客户或分公司报销的要向财务注明并留复印件，原件给客户。 计划内报销必须提供的原始凭证：

1、 版面费、广告费：由部门凭发票填写费用(成本)报销单，财务部对票具进行核实(附上媒体刊登的详细清单)，核对无误后付款。

2、 印刷费(出片费)：部门凭发票，附印刷品结算单，进行核实无误后，填写费用(成本)报销单，财务审核无误后付款。

3、 办公用品、低值易耗品：由运营管理中心统一购买的，运营管理中心保管人员根据发票同实物核对无误后，填写验收单后(低值易耗品还需有出库单)，凭发票(附上验收单及分摊明细)填写费用报销单。各单位自行购买的凭发票填写费用报销单经相应级别的领导审批后报销。

4、 机房与OA设备：技术部保管人员根据发票同实物核对无误后填写验收单和出库单。凭发票(附上验收单)填写费用报销单。

5、 资料费：各单位购书及其它资料，首先将书、资料和发票拿到资料管理部门(运营管理中心)进行登记验收，并在书、资料上盖章、编号。经手人凭发票(附上验收单)填写费用报销单。

6、 差旅费：于返回3天内必须报销，由部门经理审核票据的合理性并在报销单上随同差旅者签字认证，后至财务核销借款。各单位经理报差旅费凭报销单经大区总裁审批后到财务核销借款。对3天内无故不及时报销的，财务部应催办一次，仍不办理者，财务部有责任从其当月工资和奖金中扣除。试用人员出差借款须由经理担保，视同经理借款。

7、 业务费用：所有业务费用票据须开明细发票，经手人须在票据背面签字。各单位应本着勤俭节约的原则使用业务费用，任何人不得用于除业务需要以外的个人消费。业务招待费须有两人以上签字并注明时间及招待客户名称;加班用餐费须有全体用餐人签字;交通费须注明起始、地点及原因;礼品费须注明所送人名及礼品名称、数量;快递费单据上请注明客户名称。所有费用均计入部门成本。未按规定填写说明或签字的，财务人员应将报销凭证退回并说明原因。

8、 超计划报销手续必须有审批报告，其它同计划内报销手续一样。

差旅费报销管理规定为保证公司差旅费的合理使用，规范差旅费的开支标准，特制定此规定，具体如下：

(1)出差人员是指经公司总经理批准离开本市一天以上进行各项公务活动的员工。

(2)出差人员出差需持有经部门经理、运营中心、公司总经理签字的《出差申请表》。申请表中需注明部门名称、出差人姓名、出差时间、出差地点、出差事由、 出差来回乘坐交通工具、预计差旅费金额，报总经理审批，凭申请单办理借款和报销手续后将申请单交运营管理中心存档。

(3)报批手续：

一般人员出差，在特殊情况下需乘飞机，必须有总经理审批同意，报公司总经理批准。

①员工出差到外地，可预借一定金额的差旅费。出差回来后凭单据在三日内报销，逾期不报销者，将从工资中扣除所借款项。

②出差人员的住宿费、市内交通费、伙食补助费实行定额包干(详见后附差旅费报销标准)，由出差人员调剂使用，节余归己、超支不补。

③出差乘坐火车，一般以硬卧为标准，如买不到硬卧票，按硬座票价的60% 予以补助。

④出差期间的交际应酬费，须事先请示总经理特批。

⑤往返机场、车站的市内交通费准予单独凭车票报销(不含出租车费用)。

⑥出差参加展示会的运杂费、门票等准予单独凭票报销;对于到外地参加会议、展览、及其他活动的人员食宿及其他费用由对方负担的，不得在公司报销路费并领取补助。

⑦出差或外出学习、培训、参加会议等，由集体统一安排食宿的，按其统一标准报销，不享受任何补助。

9、 出差补助天数的计算方法：

(1) 出发日补助计算：以有效报销车票或飞机票的准确开车或起飞时间为准：上午12：00前出发的可享受全天补助;12：00后出发的，当日不能到达目的地的，可享受半天补助;12：00后出发的，当天到达目的地的并住宿，可享受全天补助;

(2) 到达日补助计算：以有效报销车票或飞机票的准确开车或起飞时间为准：上午12：00前返回的可享受半天补助;12：00后返回的可享受全天补助。

10、 出差天数的计算方法：按照实有天数计算。

11、 费用核算：公司所有人员出差费用均计入各部门成本。

12、 其它

(1) 报销差旅费时，应提供出差期间相应票据(如住宿费、市内交通费、餐费等)，以便财务部进行帐目财务处理。如无法提供相应票据，日补助超过30元以上的部分将由财务按国家规定代扣代缴个人所得税。

(2) 凡购买打折机票的(票面有不得签转更改字样的)，在报销时必须按打折后的实际价格填写，如有弄虚作假，一经发现后将加倍扣还。

财务审批管理办法三为规范公司及控股子公司财务管理工作中的审批行为，明确公司财务支出的内部流程、决策程序及审批权限，完善健全公司内控制度，确保全公司的各项预算目标的实现，保障公司健康持续发展，制订本制度。

第一章 总则

第一条 全公司财务工作实行预算管理模式，公司及控股子公司在本制度规定范围内行使审批权。

第二条 审批范围：本公司直接经营活动、对外投资活动、融资活动发生的款项收支，纳入董事会审定通过的年度预算计划。

第三条 公司实行总经理一只笔审批制度，财务总监及公司财务人员应严格审核公司各项经济业务的发生，若应审核不严给公司造成的缺失，有关人员应承担相应责任。

第二章 审批原则

第四条 经办人为审批事项的直接责任人，对该事项承担直接责任。

第五条 审批人为审批事项的决策人，对审批事项承担决策责任。

第六条 子公司总经理应对本公司全部审批事项承担决策责任，超过规定限额提交股份公司领导核准的事项，股份公司层面承担领导责任。

第七条 任何审批事项应包括但不限于经办人签名、部门负责人

签署审核意见、审批人签署审批意见。公司财务部门可根据具体情况提出审核要求。

第八条 子公司总经理可对公司预算范围内的审批事项授权行使，但必须报股份公司财务审核。

第三章 财务审批程序

第九条 预借款及公司关联往来款项审批规定

1、预借款包括出差临时借款、采购临时借款、办事处支付备用金以及其他临时性借款，金额在5,000元以内由各分管副总审批，公司财务总监核准。超过此限额的预借款，应提交公司总经理批准。

2、公司与各子公司之间发生的交易事项，由子公司总经理审批，公司财务总监核准。

第十条 预付款审批规定

1、公司各项预付款项的支付均按经济业务发生所签定的合同约定执行。预付款金额在10万元以内的经济业务，由业务部门经理初审后，经分管副总审批，公司财务总监核准后支付。超过此限额的预付款支付，需经公司总经理审批。

2、超合同约定支付的预付款项，应由业务部门初审后，经分管副总及公司财务总监审批，公司总经理核准后支付。

第十一条 涉及员工薪资、福利费事项的财务审批规定

1、每年年初，由公司人事部及财务部参与，会同公司实行计件工资及业务提成的所属部门共同制定计件工资及业务提成标准方案，并报总经理办公会讨论通过后，经公司总经理签发后实施。

2、公司的薪资发放，由各所属部门制定月工资发放金额，同时将工资发放计算标准一并提交公司人事部门审核，经公司财务总监审批后发放。

3、公司固定福利费事项的调整由公司人事部提出具体方案，经总经理办公会讨论通过后，公司总经理签发后实施。每月发放时，在实施方案范围内，由公司人事部门审核，公司财务总监审批后发放。

4、公司临时性员工福利发放，由公司总经理办公室提出方案，经公司财务总监审核，公司总经理核批后实施。

第十二条 涉及保证金退返的财务审批规定

合同保证金的退还由公司业务归口的部门在保证金退还到期日出具相关意见，经公司分管的副总审批，公司财务总监核准后支付。

第十三条 购买或出售资产、对外投资、对外担保、关联交易的财务审批规定

1、股份公司及子公司涉及购买资产、出售资产、对外投资、对外担保、与公司股东发生关联交易均由股份公司统一管理。

2、公司投资运用资金(含对外投资、收购或出售资产、资产抵押、银行借款、对外担保等)按照公司《章程》规定执行。财务部门依据经公司董事会或股东大会审议通过的决议，并经公司总经理审批后实施。

5、公司及控股子公司与持股5%以上股东及其关联公司发生关联交易事项，均应按照《公司章程》等相关规范要求，提交公司董事会或股东大会审议通过后，由公司总经理审批实施。

7、公司及控股子公司年度内资本性的购买资产、出售资产业务，实施金额占公司最近一期经审计的总资产30%以上的需经公司股东大会审议通过，实施金额占公司最近一期经审计的总资产30%以下的需经公司董事会审议通过。具体事项在相关决策程序履行完毕后，由所属部门制定详细的实施方案，公司分管副总审批后，经公司财务总监核准，公司总经理审批后实施。

第十四条 公司工程建设、装修改造、设备大修理等建设性支出的财务审批规定

1、公司单项建设性支出在1000万元以上的项目立项应提交公司董事会按相应权限审批。项目经董事会审议通过后，经公司财务总监审核，由公司总经理审批后实施。

2、公司单项建设性支出1000 万元(含1000 万元)以下的项目立项由公司总经理办公会审议，相关的资金支出经公司财务总监审核后，由公司总经理审批后支付。

第十五条 控股子公司各项费用的审批规定

1、公司对所属控股子公司实行全面预算控制和月度计划审批相结合的管理制度，年初由公司财务部核定控股子公司全年各项费用预算，并提交公司总经理办公会审议。

2、各控股子公司在全年预算额度内进行指标分解，控股子公司按月度分解指标，向公司财务部上报月度资金使用计划，月度资金使用计划经公司总经理审批后，在月度内由控股子公司总经理逐项安排，报公司财务总监审核后支付。

3、控股子公司在年度内发生的超预算费用，经公司财务总监审核，公司总经理审批后支付。

第十六条 公司费用报销审批规定

1、公司对部门费用支出实行预算与审批相结合的管理原则，各部门按相关费用明细：差旅费、办公费、资料费、培训费、招待费、宣传费等项目由公司财务部门核定全年预算总额，并上报公司总经理办公会审议后，由公司总经理签发后实施。

2、各部门严格控制全年费用开支，在预算额度内发生的费用支出，由部门经理初审后，报分管的公司副总审批，由公司财务部审核后报销。

3、单项费用支出在2 万元以内的临时费用预算申请，可由公司副总经理、财务总监及相关部门负责人讨论决定。单项费用支出在2万元以上的临时性费用预算应由总经理办公会议讨论决定，由公司总经理审批后实施。

4、公司组织的大型活动，应制定详细的费用预算实施方案，该方案经公司分管副总审核后，报公司总经理审批。财务部依据批准的预算方案审核报销。

第十七条 财务部门的审核职责：公司财务部在办理财务审核工作时，应依照有关法律法规以及公司规章制度的要求，对审核事项做决定。

新媒体运营预算方案范文第3篇

一.新时期期刊业现状及财务管理变化

(一)新时期期刊业现状

当前我国期刊企业正朝着市场化的趋势发展，还没有进入到成熟阶段，整个市场依然处在强烈的变革中。首先，期刊市场快速扩张，规模方面有待完善。截至2016年底，我国期刊刊印数量已经超过5000亿册，期刊的发行种类也超过了11000种，其中，社会科学期刊数量为5700种，自然科学期刊数量为4400种。和西方国家64亿册发行数量相比较，在整个市场规模中，占比差距比较显著，并且在人均期刊占比方面，相差甚远。同时，站在经济收入规模的角度来说，和西方先进国家经济水平比较，也存在明显的差异。期刊企业每年广告收入在全部传统媒体中，排名末位，并且其收入效率方面和其他媒介进行比较，普遍偏低。我国期刊企业虽然发展时间上充足，但是市场规模和经济规模都相差甚远。其次，种类多，品牌少，并且市场竞争比较激烈。在市场中，我们遇到的期刊种类比较多，但是真正成为品牌的期刊少之又少。据调查显示，我国只有20%的期刊企业在市场中成功立足，其余的80%的期刊企业都在死亡的边缘徘徊。整个市场竞争比较激烈，各种类型的期刊要想在这种充满竞争的环境中占据一席之地，就要对自身实力进行扩充，从而提升市场占有率，巩固自己的市场地位。

(二)财务管理手段上的改变

由于受传统管理形式的影响，大多数企业都采用原始的财务管理手段，但是，这对于新媒体时代下的期刊企业来说，无法满足企业管理需求。因此，要想确保期刊企业财务管理工作全面开展，就要在实现信息化速率提升的同时，还要站在新媒体的角度上，开展信息化建设工作，加强对基本财物信息的管理力度，保证信息管理安全，将原始的财务管理手段进行转变，融合一些现代化技术，例如计算机技术、信息化技术等，实现期刊企业财务管理手段的改变，提升财务管理水平，进而使得财务管理基础建设更加完备。

(三)财务管理意识上的调整改变

在高速发展的新时期，要想确保期刊企业财务管理工作的顺利开展，就要实现在管理意识上的全面调整改变。由传统的记账型财务、核算型财务向现代的管理型财务、经营型财务、决策型财务转变。我们经常提到，财务的基本职能是反映和监督，记账型财务只是停留在反映、记录阶段，工作内容主要围绕填制凭证、记账、结账、编制报表这几个环节来进行，没有具体深入到管理工作中去，这个阶段是财务管理的初级阶段。核算型财务是保证财务报表的及时性和准确性。企业只有走出记账型财务、核算型财务才能够进入管理财务、经营财务、决策财务的阶段。

管理型财务的根本点在于把财务作为一个内部控制体系，规范企业行为、降低经营风险和提高企业整体竞争能力。管理型财务要求财务负责人在公司里是业务权威，做到企业资金流、信息流、物流的完整统一。经营型财务要求核算不断细化，要能够随时拿出经营部门想要的数据给经营决策提供支撑并主动为其服务。最后，财务管理如果能做到期刊企业价格决策、治理结构、投资决策离不开，此时就做到了决策型财务，这是财务管理的最高境界。

(四)财务风险上的增加

首先，期刊企业正朝着市场化的趋势发展，整个市场也依然处在强烈的变革中，企业面临的市场、竞争及内部管理环境复杂，信息庞杂，需要进行选择和分析以支持各种决策。例如：基于财务分析的战略选择、业务组合、业绩管理，投融资决策，运营效率的改善，全面预算的实行等都使得财务风险大大增加。

其次，财务风险上的增加还表现在，互联网的发展扩大了财务会计核算的范围，使得财务信息存储方式和介质增大了安全隐患，财务远程处理加大了期刊企业安全风险等。

二、新时期期刊业财务管理策略分析

(一)构建全过程管理期刊业管理制度

1.建立完善的财务管理制度

要想实现企业财务管理水平的全面提高，促进现代化企业稳定发展，构建完善的财务管理机制是非常必要的，同时也是企业走向成熟的重要标准。以某集团为例，该集团对有关传媒企业绩效考核维度及指标体系的总结及研究，利用平衡计分卡，不仅关注传媒企业的财务绩效，同时也更多地关注传媒企业的内部关系和客户关系，构建了一套更加系统客观的绩效考核指标体系。但是在构建管理体系时，除了要参考一些国内外发展较好期刊企业的财务管理机制，还要结合企业自身实际情况，制定出符合企业发展的财务管理机制，并且还要保证财务管理机制不但要满足当前的财务管理法律法规，还要结合财务管理理论框架，根据企业发展需求，有针对性地对其进行修整，这样才能在提升期刊企业内部财务管理水平的同时，促进期刊企业的稳定发展。

2.强化财务管理理念

要想促进我国期刊企业的稳定发展，就要提升期刊企业内部财务管理质量。首先，期刊企业应该培养财务人员良好的财务管理意识，加大对财务管理工作重要性的认识。针对期刊企业来看，财务管理工作很容易被忽略，这主要是由于企业管理人员将注意力更多的放置在刊物的质量以及发行、创收方面。其次，一本优质的刊物，不但要具备良好的内容，同时还要具有良好的管理。两者之间实现互利互惠，从而才能促进期刊企业的稳定发展。因此，期刊企业应该树立良好的财务管理理念，并借助财务管理理念来构建完善的财务管理机制，并且加大财务管理机制的执行效力。而财务管理理念的全面贯彻，对财务管理机制的执行起到了促进的效果。

(二)财务管理者应参与到期刊管理的经营决策中

1.参与到资金运营管理中

首先，财务管理工作贯穿于整个期刊企业运营活动中的各个环节。并且其可以通过构建完备的财务运营管理机制，科学制定良好的资金运营管理体系，对企业资金进行合理的组织和配置，对各个环节成本核算管理工作进行优化，进而起到期刊企业资金运营优化把控的效果。其次，财务管理者还应把完备的资金管理方式和市场信息反馈当作期刊企业财务管理中心。例如，某期刊企业在财务管理者开展资金管理时，建立了资金结算部门，将资金分散管理模式转变为集中管理模式，并且进行统一调度，这样可以有效防止资金应用方面的浪费，同时还能提升资金的使用效率。又如，某期刊集团目前完全做到了收支两条线，各子公司每天的销售收入全部进入总部资金池，资金池的目的就是积少成多，好比将众多坑洼中的水全部引导到蓄水池中，如此方能形成规模效应。

2.参与到运营决策中

在期刊企业制定重大运营决策的过程中，需要对决策带来的经济效益进行全方位评估。事实证明，期刊企业大多数重要决策都会存在一定的失误性，并且都是在项目成本、效益方式缺少完备的评估以及预测体系。例如，某期刊企业在开展运营管理工作时，让财务管理人员参与到运营决策中整合营销思路，通过财务管理人员的数据分析市场占有率以及零售额占有率，制定营销策略。这和日本索尼公司运营形式相似，虽然其市场占有率较低，但是在零售额占有率方面比较高。因此，即使市场环境再恶劣，也可以获得良好的经济效益。

(三)加强期刊业各流程环节的成本管理

首先，在期刊企业日常支出审批过程中，设立费用支出标准，严格按照标准执行，对超预算和项目间挪用资金坚决不予批准;通过定期的财务分析评估成本费用是否控制得当，资金使用是否严格按照预算执行来进行成本管理。

其次，对期刊企业各流程环节成本管理进行以下优化。

1.编辑阶段的财务管理优化

所谓的编辑阶段，也就是选题策划、组稿时期，这一时期作为期刊企业运营活动的关键环节，在整个期刊工作中起到了重要的作用。例如，在进行稿件编辑的过程中，期刊企业可以直接和各个编辑人员进行联系，并且和其建立长久的合作关系，减少中介人员的介入，这样可以减少一定成本的消耗，实现财务管理的优化。又如，必须严格控制稿费的支出，对于超额稿酬要仔细审核，杜绝不当名目的虚开、高开稿费现象，将人员成本控制在合理的范围之内。因此，做好编辑环节的财务管理工作是非常必要的。

2.出版阶段的财务管理优化

出版环节也就是整体规划的开发，也是刊物制作阶段。这阶段的财务工作管理主要包含了新闻纸张、PS版、胶片以及油墨等辅助材料的选购和应用等。例如，在进行出版材料采购时，应该做好市场调查工作，并且安排专业的采购人员落实采购工作，选择一些信誉高、品质高的供货厂家，并通过货比三家的方式，合理选择供货厂家，在保证材料质量的基础上，选择价格便宜的厂家，并和其签署供货合同，在保证出版刊物品质的同时，还能减少成本支出。

3.印刷阶段的财务管理优化

印刷环节就是把文稿或者图稿装订成册，并且进行大量复制的过程。该环节中，要想实现财务管理工作的优化，就要根据实际情况，合理设置成本应用标准，在减少成本投放的同时，获得更好的经济效益。例如，在开展印刷工作事前，需要对印刷材料以及印刷设备进行全面的检查，保证在印刷的过程中，防止印刷设备发生故障，这样不仅会影响印刷进度，同时还会给期刊企业带来一定的经济损失。此外，还要加强对印刷设备的管理和维护，定期对其质量进行检查，一旦发生问题，及时进行检修，防止在应用的过程中给印刷进度带来影响。

4.发行阶段的财务管理优化

发行阶段作为期刊企业运营中最后环节，也就是期刊企业给自己生产的产品寻找消费者的环节。通常情况下，期刊企业发行形式主要包含了四项内容，第一种是邮局发行，第二种是书店批发，第三种是特约经销，第四种是自行发售。在进行发行的过程中，可以结合实际情况，合理的选择发行厂家或者经销商，并且和其建立长久的合作关系，减少中间差价，保证资金应用的合理性。此外，还可以通过采用自行发售的方式，减少发行成本，提升期刊企业的整体经济效益。

(四)强化财务数据分析

1.财务管理要立足对现实情况的分析

期刊企业在开展财务管理工作时，应该立足对企业自身状况进行分析，结合期刊整体运营情况开展财务核算工作，找出影响其经济效益的主要因素、财务运营中的成本、收益等各项数据。对财务情况进行分析，是期刊企业实现对运营战略进行修正的主要环节，同时也是提出新型预算方案的主要依据。通过开展财务分析工作，根据对企业运营情况以及影响经济效益的主要因素进行掌握，并根据不同的问题，找出相应的处理措施和方案。

2.财务管理必须与市场营销策略结合起来

在开展财务管理工作时，需要和市场运营策略进行有机融合，站在期刊企业整体运营以及整体经济效益的视角来开展分析和探究工作。首先，对企业投资回报率进行评估，也就是对企业每年投资收益率以及收回投资时间进行评估和核算。其次，对期刊产品竞争力的提升进行思考，在多大限度的范畴可以对期刊企业市场地位进行巩固，并且在提升企业核心竞争力的同时可以产生多少经济效益。最后，对企业期刊产品性能扩充的重要性进行考虑，从而获得更高的广告收益水平。

(五)加强信息管理方面的优化

1.建设完善的网络化财务管理体系

目前市面上有很多财务管理系统，在具体实践中均取得了显著成效。在激烈的市场竞争中，期刊企业应当紧跟时代步伐，积极引入信息财务管理系统。期刊企业可引入ERP系统，在系统的基本框架下，结合期刊企业的生产特点，确定具体控制办法以及操作权限。当前的企业发展现状要求不断提高内部管理的信息化程度，不能简单地用ERP系统取代传统系统的各项财务管理制度，避免将系统仅仅作为编辑文档、记录文案的笔记本，而是要充分挖掘ERP系统的管理效能，并保障系统数据的真实、有效。

2.加强对网络数据的安全防护管理

加大对网络信息的安全监管力度，应用网络方式，虽然可以给管理工作提供便利，但是会加大其危险性，而做好数据监管工作可以有效保证财务信息的安全。所以，可以采用安装防火墙的方式，来实现对财务信息的监管，这样能够保证在信息应用过程中的实时操作，进而实现对财务信息的全面管理。

(六)强化监督的约束机制建设

加大监管约束制度的构建力度，实现对期刊企业财务管理工作的全面监管，同时还要对企业财务风险进行监管，实施风险预警体系。在进行监管约束制度的构建过程中，应该加大数据监管和风险预警多层次管理，从而满足机制构建需求。首先，采用内部审计的方式，落实对财务信息的监管工作，根据对财务风险级别的评估，实现财务管理内容的转型。其次，在开展财务信息审计工作时，应该安排专业的监管工作人员对其进行全面监管，并且对财务信息开展正确监管工作，结合自身优势，从根本上落实传媒技巧，达到对自己多角度明确约束的目的，进而提高社会大众在舆论监理工作中的自我意识。

新媒体运营预算方案范文第4篇

关键词：媒体集团；全面预算；资金控制；核算一体化；绩效评价

中图分类号：F275文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2011）12-0150-02

随着市场竞争的日趋激烈和文化体制改革的不断深入，我国媒体的集团化趋势日益明显。但与发达国家的传媒集团相比，我国媒体集团无论是在规模上，还是在竞争优势上，都存在着较大的差距。因此，不断改善媒体集团内部管理，建立有效的财务控制体系，对于提高媒体集团核心竞争力，从根本上突破制约我国媒体发展的瓶颈具有重要的理论与实践意义。

一、媒体集团内部财务控制中存在的一些问题

媒体市场向集团化发展的过程中，客观上要求传媒集团成立后，原有资源快速整合，母子公司产权明晰，财务内控管理运作高效。但是，在此过程中，我国媒体集团的财务内控体系的建立尚存在很多不尽如人意的地方。主要表现在以下几个方面：

1.财务内部控制意识淡漠

长期以来，我国媒体一直是沿用事业型的管理体制。受传统计划经济和事业单位性质的影响，媒体普遍形成了根深蒂固的国家包管一切的观念。认为媒体是国家的，利益得失也是国家的，媒体只要在政治报道上不出差错，就等于完成了一切任务。对财务控制不重视，认为国家的东西，你用他用都是一样的，没有必要太较真。这种事业型的管理思维，限制了财务职能的发挥，忽略了财务内部控制应有的财务监督职能，导致不能发挥其应有的作用。

2.内部控制制度不健全，财务控制手段落后

有效的财务内部控制需要有坚实的基础，有些媒体单位没有制定单独的财务内部控制制度，仅凭一时的感觉和感情去控制，随意性较大，约束力较差。有些单位的财务内控制度缺乏明确的岗位责任制，内控责任不清楚，程序不规范，达不到内部控制的目的。传媒集团的财务管理有些还是“管家婆”的手段，主要进行事后核算工作，对经营事件事前、事中的关注控制不够重视。这与传媒现实发展中对于财务管理要协助集团管理层作决策的要求相去甚远。

3.财务预算管理制度不完善

预算管理是企业集团加强内部管理和控制的重要手段之一。当前虽然很多传媒集团有预算制度，但是预算没有成为集团组织生产经营活动的法定依据，有章不循、随意更改的现象时有发生。资金的收支缺乏统一的筹划和控制，导致现金流量不平衡，支付能力不足。有的预算不科学，缺乏可靠的预算依据和计量标准，使得预算指标与实际情况差距太大，无法执行，造成财务监督考核弱化。

4.资金使用效率低下

一些媒体集团对资金实行分散管理，下属多级法人分散占用资金，二级法人单位多头开户，资金失控，人为地造成资金使用效率低下。有的集团内部下属企业的资金大量闲置、沉淀，而另一些企业却资金紧张，大量向银行贷款，使财务费用有增无减。效益好的部门总想摆脱集团监管和控制，效益不好的部门又过度依赖集团。

5.财务监督及业绩考核乏力

由于长期受靠财政吃饭的习惯思想的影响，媒体对资金收支管理不够重视，收入分配中仍存在吃大锅饭现象，市场化的业绩考核和分配制度尚未形成。有的媒体对二级单位的投融资情况、资金收支、对外担保等或有负债、利润分配等重大决策掌握不全，投资决策随意性很大。加上内部审计制度不健全，造成财务监督乏力、滞后。同时，由于片面追求短期利润指标，往往年度考核时经营业绩很好，但是，一到新任班子上任清产核账时，潜亏的问题就会暴露出来。

二、加强媒体集团财务内部控制的措施

针对媒体集团目前存在的内部财务控制中的问题，笔者建议采取以下措施加强管理

1.推行全面预算管理，深化预算控制

随着市场经济的不断发展，媒体必须转变管理观念，将媒体财务控制转变为对媒体经营活动过程的控制。根据媒体自身的特点，财务管理的重点应从机械的事后算账转变为事前预算控制，变被动为主动，有计划的开展全面财务预算。媒体集团公司作为总体战略的筹划者，每个年度根据市场环境和总体战略提出集团各企业的战略目标，并采用自下而上、上下结合的预算编制模式编制预算。集团公司享有对各子公司的预算审批权，并对获准通过预算进行全方位监控，加强对各预算单位预算执行情况的评估和考核。

媒体全面预算的主要内容有：(1)经营成果预算，包含销售收入、销售成本、毛利率、费用、经营利润；(2)财务状况预算，包括资产、负债、净资产的增减变动情况；(3)投资预算，包括投资项目进度、投资资金来源及投资回报；(4)劳动力成本预算，包含人员工资、社会保险统筹费用、人员结构等；(5)现金流量预算，主要有经营活动、投资及筹资活动的现金流入和流出。

媒体全面预算要坚持四个结合。首先，预算管理要与现金收支两条线管理相结合。只有严格收支两条线管理，才能确保资金的高度集中，形成资金合力，降低财务风险，提高资金使用效率。第二，预算管理要同深化目标成本管理相结合。成本控制管理一要指标分解，纵向到底，横向到边；二要全员参与，每项成本费用指标都有人控制。从实际情况出发，找准影响媒体经济效益的关键问题指标。比如：广告部门制定广告费率控制目标；发行部门制定发行费率控制目标；印刷环节控制纸张内耗指标、可控费用指标等。第三，预算管理要同落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合。预算一经确定，在媒体内部即具有刚性效力。执行单位要按“以月保季，以季保年”的原则，编制季、月滚动预算，按照预算方案跟踪实施预算控制管理，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段。第四，预算管理要同媒体经营者和职工的经济利益相结合。把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩，奖惩分明，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。

2.建立资金结算中心，加强资金控制

资金是媒体进行各项财务活动的前提和依据，是媒体向社会提供优质服务的物质保证。对媒体集团来讲，建立资金结算中心是一种比较好的资金运作控制方式。

资金结算中心作为媒体集团的一个管理部门，它负责整个集团的日常资金结算，代表集团筹措、规划、调控资金。集团的每个成员单位无论在银行是否开设账户，都需要在资金结算中心开设内部账户，保证资金的有效管理。通过资金结算中心，真正做到有效调节资金流向，宏观控制资金的合理使用，盘活集团沉淀资金，防止资金流失和体外循环，提高资金的使用效率，防范资金风险。

结算中心的基本功能有：(1)资金聚集功能。媒体内各二级单位取消账号，其资金汇集到结算中心账号上来。这样一来，可以实现媒体集团对资金实行宏观调控的目标，满足媒体对外投资及重点建设项目的资金需求。同时，由于结算中心一个口子对外开户结算，大量节约了资金“头寸”，降低了媒体资金利用成本。(2)资金融通功能。各二级单位账号归并以后，成为结算中心的开户单位。这些单位若流动资金短缺，可以向结算中心申请贷款，简化了信贷手续。集团内各单位的资金拆借，实行内部银行制，按等于或低于同期市场的利率标准有偿使用。结算中心利用闲余资金在二级单位之间调剂余缺，把原属于银行赚取的贷款利息截流到了媒体集团的“自家田地”，为集团创下一块利润。结算中心根据集团资金使用计划对聚集起来的大量资金进行筹划，在留出日常流动资金采用活期存放以外，其余资金可划分为不同定期存款、通知存款等赚取高出活期存款若干倍的利息。(3)内部结算及监控功能。媒体集团的二级单位、子公司很多，内部各单位之间经济交易款项需要在商业银行之间划来划去，一笔资金在银行之间至少要停留1-2天。成立结算中心以后，各单位间的内部交易业务实行转账收付，只需要几分钟就可完成，提高了资金使用效率和财务工作效率。同时，通过结算网络实现了实时查询资金明细数据，动态监控资金存量、流量流向。各单位可以在当天看到自己账户的明细收支情况及银行存款余额，做到收款、付款心中有数。集团所有单位现金的流入、流出又在资金结算中心的监管下，自然形成了对成员单位的资金监控，集团资金运营安全程度大大加强。(4)服务支持功能。对异地经营实体的资金监控一直是媒体集团宏观管理的一个难点。资金结算中心运用与银行对接的现金管理系统以后，只要异地子公司在集团选定的开户行的地方分支机构开户，银行对异地账户资金按照集团总账号序列进行逐级归并集中处理，集团就可以通过网上银行远程适时监控其资金动态并及时回笼销售资金。另一方面，资金结算中心是集团资金流量的总出入口。在这个总出入口进行现金流量的统计是比较准确的计量数据。从收入、支出这两大类对整个集团的现金流量数量、结构、规模进行分类统计，然后在年度与年度之间进行比较分析。这将有助于扩大对经营形势分析的视角，帮助财务负责人提高对集团经济信息观察的可靠性和科学性。

3.运用网络技术实现集团会计核算一体化

作为已经进行企业化运作的媒体集团，财务管理应尽快适应时展的需要，加快推进财务管理信息化进程。通过应用网络财务软件系统，在空间上实现财务远程处理，并使财务管理集中化、整合化、开放化，解决集团下属单位及子公司会计信息不全、上报滞后、集团收集整理数据合并报表困难的问题。

网络财务系统下的会计核算，从事后的静态核算达到事中的动态核算，能够便捷地产生各种反映集团经营和资金状况的动态财务报告。在效率上，网络财务系统使会计处理更加迅速，决策更加科学，集团财务管理工作的效率大大提高。

国内一些管理基础较好的媒体集团在全面实现会计电算化的基础上，采用较为先进的财务管理软件，达到了“统一计算机平台，统一规章制度，统一信息及业务编码，统一管理，统一监督”的财务与业务一体化的要求，实现了财务系统与销售、供应、生产等系统的信息集成和数据共享，使媒体集团可随时汇集财务会计信息、查询内部资金流向，避免了传统手工填制报表的弊端，保障了财务会计信息传递的效率和质量，提高了管理决策的水平。

4.实行绩效管理，建立集团业绩评价体系

随着媒体集团的快速发展，产业结构的日益复杂，人员负担的加重，迫切需要改变传统的吃大锅饭现象，改变由于人员身份不同，同岗不能同酬的现象。需要解决业绩与收入真正挂钩的问题，需要建立市场化的业绩评价体系和收入分配制度。

所谓业绩评价，是指运用科学、规范的管理学、财务学、数理统计方法，对企业或其各分支机构一定经营期间内的生产经营状况、资本运营效益、经营者业绩等进行定量与定性的考核、分析，作出客观、公正的综合评价。业绩评价包括动态评价和综合评价两个层次。动态评价是指在生产经营活动过程中进行的、对有关部门或个人的工作业绩状况即时确认、处理，它属于事中控制；综合评价则是在期末对于各预算执行主体的预算完成情况进行的分析评价，其评价内容以成本、利润等财务指标为主，综合评价作为本期预算的起点和下期预算的终点，主要涉及企业整体效益的评价及奖惩分配的问题。

对于媒体集团，在历史形成的事业单位工资分配制度基础上，探索建立按照集团效益计发绩效奖励的浮动薪酬制度，要推行经营者、员工的报酬与经营业绩挂钩的“激励制度”。一是修订相关的业绩考核办法，完善考核指标体系，形成以预算执行结果为主导的奖惩考核机制；二是建立对集团预算管理工作质量的评价体系，对集团本部及各经营单位预算管理的编制、执行、分析等各个环节进行评价，建立各分、子公司预算管理典型经验库，促进各公司各单位争先进位。三是把绩效考核和收入分配引入到人事管理中，在干部选拔任用方面与绩效考核优劣联系起来，从而提高集团整体财务内部控制管理工作质量。

5.完善内部控制机制，提高集团财务控制执行力

(1)建立完善的财务内部控制程序

在媒体向市场化转变的过程中，要强化内部涉及财务控制的各项经济业务及相关岗位的控制，规范边缘职责，保证财务内部岗位合理设置及其职责权限的合理划分，做到不相容职务相互分离，相互制约，从源头和制度上保证经济活动的有效进行和资产的安全完整，防止错误与舞弊。

(2)下派会计主管和委派财务总监

随着产权制度改革的深化，下派会计主管和委派财务总监是一个加强媒体集团财务管理和保护出资人利益的有效方法。对集团非法人的分公司、二级核算单位，集团总部可以用“双向选择”的形式，下派会计主管，负责分公司及二级单位的日常财务管理。集团总部对会计主管实行“轮流换岗”的制度，实行“以岗定薪、一岗一薪”的工资制度，会计主管的工资虽然由集团开支，但由集团总部根据其在分公司的工作业绩好坏采用不同的标准。

对控股子公司，媒体集团委派财务总监。财务总监代表出资人的利益，它与委派会计主管的根本区别在于工作职能的转变，从传统的财务信息提供过程中脱离出来，担任一个资产和财务的监管者。可以由媒体集团总部挑选优秀财会人员，经过理论培训和轮岗锻炼，委派到下属子公司担任财务总监。集团赋予财务总监代表总部行使监督职责的必要权限，通过有效监督，化解子公司经营活动中的财务风险。集团总部对财务总监也实行“轮流换岗”的制度，财务总监的工资由子公司上交到集团后，集团统一开支，藉此防止财务总监为谋取个人利益同子公司联合作弊，有效地加强财务总监的监管责任。

参考文献：

[1]李东.企业集团财务控制方法及运用[J].经济论坛,2005(04).

[2]张家伦.企业集团财务管理专题研究[M].北京:中国金融出版社,2010,9.

[3]周鸿铎,赵立文.媒介财务管理[M].北京:经济管理出版社,2005,5.

新媒体运营预算方案范文第5篇

从2008年开始，北京奥运、上海世博、广州亚运这些国际盛会二连三地在中华大地上揭幕，作为大国崛起的标志性事件。然而，对于这些盛会到底花了纳税人多少钱，最后是赚是赔，官方与民间各有一本账，可谓莫衷一是。

亚运会：开支从20亿涨到1300多亿

2月22日，广州市人大代表、中国工程院院士钟南山在参加广州市十三届人大六次会议的小组讨论时说，通过查资料发现，广州亚运的直接投入和间接投入很大。总投资2577亿元，其中广州投资1950多亿元，带来债务2100多亿元。他很担心，背着这么大的债务，广州“十二五”搞民生的钱不知从哪里来。

此言一出，舆论哗然。在媒体穷追猛打之下，3月23日，广州市财政局局长张杰明表示，地方财政为广州亚运会确实做了巨大投入，其中亚运会、亚残运会的运行费用支出为136亿元，涉及亚运场馆、涉亚设施等城市建设的费用为890多亿元，加上其他一些开支，总共支出1300多亿元。张杰明表示，广州并没有死扛财政缺口，亚运会的收支情况基本平衡，收入主要包括亚运会的开幕式以及赛事的门票收入、广告赞助等，中央和省里的补助都有，其中省里补助了30多亿元。

3月24日，针对“财爷”张杰明表示亚运收支基本平衡，钟南山在接受媒体采访时说，“我的数据是从政府拿来的。”他同时意味深长地说，“财政部门也有难处，要对外说收支平衡，我们能体谅”。分析认为，钟南山的话说得够婉转，很给张局长面子，但言下之意已很明了，那就是财政部门算出来的账，有对内对外之分。

2500多亿和1300多亿到底哪个比较可靠？广州市政协常委、广州市政府参事室主任张嘉极指出，这主要是统计口径和概念的问题，很多项目――比如为了配合亚运举办而搞的河涌整治――“即便不办亚运会，也是要开展的，只不过是借着举办亚运会的契机，这些项目的建设得以进一步提速。”

而在广州申办亚运之际，最初的预算仅为20亿元，当时与广州竞争的韩国首尔、约旦安曼和马来西亚吉隆坡先后退出申办，主要原因是“太花钱”。

广州亚运会的开支为何会大幅超出原先预算数十倍甚至上百倍？以广州亚运会开幕式为例，广州亚运焰火燃放指挥部执行总指挥、熊猫烟花集团董事长赵伟平曾对媒体表示，“开幕式焰火总数为16万发，比北京奥运会、上海世博会多，而其中三项特别的创意将申请吉尼斯纪录。”亚组委庆典和文化活动部部长何继青叶曾在亚运会开幕式后的新闻会上表示，开幕式、闭幕式、包括焰火表演，总开销大约是3.8亿元。

事实上，除了1300多亿元亚运会和亚残运会的直接开支外，去年10月，广州市市长万庆良曾透露，为了办好亚运会和亚残运会，广州投入1090亿元进行重点基础设施建设。

据张杰明解释，1090亿元是2005年-2010年6年间广州在重点基础设施建设方面的投资，其中仅新开通5条地铁线就花了547亿元，另外还有185亿元的道路桥梁建设费，190亿元的环境综合整治费和168亿元的治水费用。张杰明表示，城市建设本身也是改善民生的手段，等亚运结束后，广州仍然要继续投资搞城市改造升级。

3月7日，在北京出席全国“两会”的钟南山说，在深入了解账目流向后，他承认有关风波是场误会。钟南山透露，去年广州的灰霾天是74天，比2001年到2008年的平均130多天少了约一半：“现在广州的天气比香港要好！”而这都是广州是借亚运加速建设城市民生工程之功，2000多亿元的亚运开支因此“非常值得”。

钟南山希望这场误会，能促使地方政府有更好的财政公开透明制度，特别是对人大和人大代表公开；尤其是在“花大钱的时候”，最好能更透明。不过，对于亚运的详细账单何时能向社会公布，张杰明表示，大型运动会的账本都是要经过若干环节才能做出决算，不可能在短时间内完成。比如2007年底举办的全国少数民族运动会，完成“账本”再放到档案馆就经历了一年半的时间。广州亚运会的情况更复杂一些，需要的时间也会更长，但此前说2013年是一个比较保守的估计，相信会有所提前，也就是在2013年之前就会公布。

有分析认为，以运动会的级别来说明完成“账本”时间长短很幽默。一个简单的事实是，2008年北京奥运会闭幕后仅仅半年时间，国家审计署便公布了相关财务收支以及馆场建设项目跟踪审计结果。

世博会：盈亏取决于如何处置园区地皮

2010年11月，有上海媒体报道，“德国汉诺威世博会，预期4000万人次，实际参观2800万人次，准确率53%；日本爱知世博会，预期1500万人次，实际2200万人次，准确率57%；上海世博会预期7000万人次，实际参观7308万人次，准确率99.4%。”

上海方面高精准的专业预测水平让人惊叹！

2009年5月，美国《纽约时报》估算，上海世博会的总投资将达450亿美元。2010年2月，有中国国内媒体也报道称，上海世博会是“史上最贵的世博会”，花费达4000亿元。

针对外界的质疑，去年全国“两会”期间，上海市市长韩正在接受官方人民网访谈时表示，他这个上海市长都不知道有4000亿元，也打听不到4000亿是如何计算出来的。韩正说，上海专门向国务院打了报告，按照180亿元的规模进行建设。“当然，外国馆建设不在180亿以内，那是他们的钱，我讲的是我们主办方或者讲我们是一个承办城市，在园区里面所建的永久馆，像中国馆、主题馆、世博轴、世博中心，甚至演艺中心等等，这些并不是为世博会，世博会建好以后要永久留下来的，还包括基础设施、世博村，包括还有一些其他的改造，交通、地下、电、设施加在一起180亿……这是一本账，叫建设账，叫直接的建设投入。”

据了解，为了平衡第一本账的收支，上海市政府投资71.5亿元，占投资额的40%；中央政府批准发行世博建设债券80亿元，约占投资额的44%；其余28.5亿元将由多种融资方式予以补充。

韩正表示，第二本账是从2010年5月1日到2010年10月31日，180天的运营期间所花的钱，预测是106亿元。他表示，106亿元的运营主要通过市场的方法来筹集，比如估计世博会门票能够筹集到60亿元左右；再比如全世界的赞助商提供的赞助，包括其他的世博的特需产品的营销，这些加在一起大体上可以筹集到100多亿元。

“180亿加106亿，这就是和世博会有关的两本帐。这两本帐，我们会请最有公信力的审计单位审计以后，向全社会公布的。”韩正说。

对于《纽约时报》450亿美元总投资的数据，上海市委书记俞正声显得很坦然：“这个账要看怎么算了。他愿意这么算我也不反对。上海确实是利用世博会契机，加快了城市轨道交通的建设，在解决上海居民出行难问题上迈了一大步。这就是利用世博会的机会给上海人民办好事。”据了解，2008年末上海的轨道交通长度只有230公里，而到了2010年世博会召开前将猛增至420公里，新增的7号线、9号线、13号线等轨道线路都将服务于世博园区。而按照俞正声所说，轨道交通每公里耗资6亿元测算，仅仅轨道交通投入就超过1000亿元。

不过，值得注意的是，世博用地的成本――5.28平方公里原世博园区的动迁费用并未算入政府直接投资世博的成本中，上海市政府在世博会后对其如何处置这个黄金地块或许将很大程度上左右上海世博会的盈亏砝码。统计数据显示，本届世博会动迁了1.8万户居民和270多家企事业单位，涉及动迁费用高达400亿元。去年上海“两会”期间，俞正声就曾坦言：“（世博会园区）土地是免费提供的，这块地方的拆迁费用很大。世博会门票收入和营运费用能够持平在财务上就算成功了。动拆迁的成本靠什么？还得靠地皮。”

奥运会：盈利十倍于预期

北京奥运会赚钱吗？会是最昂贵的奥运会吗？这样的问题在北京申奥成功的那一刻起就无数次地被人们追问。2009年6月，国家审计署公布的关于北京奥运会的审计结果为上述问题给出了答案。

国家审计署公告显示，根据截至2009年3月15日的实际收支数、后续应实现收入和待结算支出的统计结果，北京奥组委收入将达到205亿元，较预算增加8亿元；支出将达到193.43亿元，较预算略有增加；收支结余将超过10亿元。

而在申办奥运会过程中，北京申奥委曾提出北京奥运会预计收入16.25亿美元，支出16.09亿美元，盈余1600万美元。而现在，北京奥运会的盈利将近当年预计的10倍。

国家审计署的审计结果显示，北京奥运会收入的主要构成包括国际奥委会开发的市场收入和电视转播权收入中按协议分配给主办城市的部分，此部分收入约占组委会收入总额的40%；北京奥组委根据主办城市合同，在国际奥委会授权下实施的市场开发收入98.7亿元，主要包括合作伙伴、赞助商、供应商等不同级别的赞助收入以及特许经营收入；门票、住宿、收费卡、利息、资产处置等其他收入19.6亿元，其中，门票收入12.8亿元，财产处置收入2.4亿元。

相对于收入部分，北京奥运会的开支更加引人关注，按惯例，奥组委的收入仅用于筹备和运营奥运会，并不包括场馆以及其他基础设施建设部分。虽然在部分临建场馆上，北京奥组委也拨付了一定的款项，但这部分支出的比例很小。在公众比较关注的几个领域中，北京奥运会、残奥会开闭幕式共支出8.31亿元；北京奥运会火炬传递支出3.12亿元。北京残奥会火炬传递支出2000万元；志愿者相关支出1.71亿元。其中，北京奥运会、残奥会开闭幕式四个仪式总支出低于雅典奥运会开幕式一个仪式的支出。

按照国家审计署公布的收入支出水平，北京奥运会低于雅典奥运会，并不是最昂贵的奥运会。

事实上，对于北京为奥运会而作的投入早有测算。2003年出版的《北京奥运经济研究》一书透露，根据北京申奥报告财政预算和北京“十五”计划的数据显示，对奥运总投入将达2800亿元，其中城市基础设施建设1800亿元：900亿元用于修建地铁、轻轨、高速公路、机场等；450亿元用于环境治理；300亿元用于信息化建设；其余150亿元将用于水电气热等生活设施的建设和改造。该书是由北京市委书记刘淇主编的。

但后来，随着奥运会的临近，这些数字并非一成不变。北京奥组委环境活动部副部长余小萱曾透露，在北京奥运投资的预算方案中，环境治理的投资资金作过调整，从450亿元增加到570亿元。