精细化管理培训总结
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇精细化管理培训总结范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
精细化管理培训总结范文第1篇
前天,我参加了公司组织的精细化管理培训班学习,聆听了刘老师的授课.通过形象,生动的实例,受到了一次愉快而深刻的思想,管理知识教育.进一步启迪了思维,开拓了视野,细细品味感受很多.以下是我个人学习以后的一些心得体会:
首先,我深刻了解到精细化管理是一种意识,一种观念;是一种认真的态度,更是一种精益求精的文化.老子云:天下难事,必做于易;天下大事,必做于细.还提了想成就一番事业必须从简做起,从细微处入手.对于企业是一样的道理,现实的工作中,需要做大事的机会非常少,多数人,多数情况下只能做一些琐碎,单调的事情,或平淡,或鸡毛蒜皮.但这就是工作,这就是生活,每一个个体成为不可缺少的基础.工作中往往因一件小事而导致全盘否定,就会出现100-1=0的现象.因此,在现代管理中细节决定实体发展的成败.
其次,从自身而言,通过学习意识到,在工作中要摆正自己的位置,合理定位,做好自己的事情.如果把企业必作人一样的系统,把总经理或领导层比作头,把中层管理比作身体,把基层人员比作肢体,如果一个企业,每一个人都能合理定位,能认识自己所处的地位,干好自己应干好的工作,发挥好自己的专长,就能在工作中游刃有余,左右逢源,不然很可能就是寸步难行.第三,就企业而言.认为应该加强本企业的文化建设.完善自身的管理机制.随着市场经济的高度发展,企业在精细化管理的应用上,特别是社会分工越来越细,专业标准越来越高的社会趋势下,精细化管理的重要性日见明显.就上所述,精细化管理是种意识,观念,是种态度与文化.因此,在企业中实施精细化管理,就是对工作过程中的每一个细节都要精益求精,做每一件事哪怕是小事,都要持高度负责的态度,做到事无巨细,不断培养个人扎实,严谨的工作风格.做到事事有人管,时时有人查,时时有计划,事事有总结,杜绝管理上的漏洞,消除管理上的盲点,企业在竞争中才能步步为赢!
总之,通过这次培训班学习,使我系统,全面地了解了精细化管理的深邃,洞悉了精细化管理在现实工作,生活中对于个人,企业乃至整个社会的深远意义.我将立足本职工作,放眼未来,与广大同仁们一起,发挥每一个人的作用,为企业的发展打下良好的基础!
精细化管理培训总结范文第2篇
一、信贷业务开展的精细化管理措施
我行为了促进信贷工作的有效开展，每年都在总结分析信贷工作经验教训的基础上，制订下一年度的信贷工作指导意见。为使年度信贷发展规划制订的更加实际、更有针对性和指导性，我行通过信贷主管会、信贷调查、信贷运行分析、内审检查等多种方式征求对信贷工作的意见、建议，结合国家宏观经济政策和经济金融形势的变化以及当地经济状况，进行精心谋划，统筹兼顾，突出重点，有的放矢。在此基础上明确年度信贷工作的指导思想、基本原则和目标任务，并形成相应的工作措施，使信贷工作意见成为年度信贷工作的“总抓手”。
我行立足于服务区域客户主体多元化、金融需求多样化的实际，加大了产品创新力度。为使信贷产品更加符合客户差异化需求，我行在产品设计时注入精细化管理理念，力求产品特色化、操作简便化和风险可控化。该行设计推出“润丰惠万家”社区居民贷款时，考虑到社区居民居住集中，具有一定的地缘、人缘、亲缘关系和用款急、散等特点，将社区、居民信用评定因素进行科学分类设定，对评级授信指标进行了量化，在此基础上实行集中评级、集中授信、集中审批的“三集中”模式，体现了严授信、宽用信的信贷特色和阳光办贷、效率提升、风险可控的目标。
对各类信贷业务要求必须按照“先评级、再授信、后用信”的程序办理，对借新还旧贷款、展期贷款也一并纳入统一评级授信；针对公司类信贷业务和个人信贷业务，分别制订了相应的业务流程与风险控制指引；在信贷业务创新中，按照内控优先、制度先行的原则，每项创新业务均制订了相应的业务管理办法和操作细则，实现了一业务一制度、一制度一流程的精细化管理。为提高用信审批效率，明确了业务的受理、审批、监督等相关流程的“明白纸”，在此基础上全面推行贷款上柜台，实行阳光办贷。对新制度、新办法、新流程，该行制定一项、培训一项、推广一项，从根本上规范信贷管理和操作行为。
一是改进贷前调查环节管理，推行“五查四看一走访十确认”制度，即查互联网、纳税凭证、用电量及电费缴纳情况、银行账户、央行征信系统，看经营要件、账务与实物、生产设备、生产现场，走访工商、税务、电力、同行、当地干部与居民，确认产品合法性和竞争力、市场销售是否良好、经营是否正常、现金流量是否正常、信用状况、经营资质、账务真实性、是否有生产能力、管理是否科学规范、企业负责人资信等。二是严格执行“面签声明”制度和“签字样本”制度。三是严格对贷款出账进行监控。四是严格进行贷款到期前催收，对催收方式、时限、频率、评价等作出要求。五是完善贷后管理，对信贷档案实行“四色分类”法管理。
队伍建设精细化加强和改进信贷队伍建设的整体规划，制订了信贷人员有序、有效补充的计划；加大对信贷人员的学习、教育力度，使培训制度化，并建立积分制度，实行持证上岗；严格落实信贷人员工作日志制度，加强监督管理，防范道德风险；严格信贷人员交流制度，对在同一网点同一岗位连续工作三年的信贷人员定期进行岗位交流；对信贷人员绩效评价进行精细化管理，力求责、权、利的统一，个人业绩、职业发展与风险防控、企业经营相协调，最大限度地调动每位信贷人员的积极性。
二、全面提升从业人员工作素质
我行为全面提升信贷从业人员合规经营意识、管理意识和风险意识，针对近年来信贷新产品层出不穷、信贷管理制度变化较快，文件办法类多量大、设计分散的特点，由市分行信贷管理部组织人员就实施信贷业务精细化管理培训编写了《信贷业务精细化管理培训资料》，涉及内容较多，基本涵盖了所有信贷业务制度和目前农行开办的所有信贷品种制度及操作规程，作为全行信贷人员业务操作的工具资料，发至每个客户经理。为抓好此次培训，行拿出3天时间专门对支行分管信贷业务前台副行长、信贷前后台部门经理、风险经理、客户经理及省分行驻襄樊分行审计办、市分行信贷前后台部门所有人员共计190余人进行了专题培训，培训通过幻灯播放、现场演示等手段，重点讲解了信贷基本制度、信贷业务担保管理、法人客户信贷业务操作与管理、个人信贷业务操作与管理、三农信贷业务操作与管理、贷后管理组织架构与日常操作、信贷业务网上作业操作与管理等，并现场进行了考试。:
我行为了强化信贷运作过程管理精细化，主要采取了以下工作作法：
一是细化客户准入。利用cms对主要行业信贷客户分区域、信用等级、客户规模等进行分析与公布，严禁准入达不到上级行规定行业标准客户。
二是细化贷前调查。既注重对客户财务数据的核实，也核实一些非数据性的情况，如管理人员的素质、企业的信用、社会地位变化、环保信息、诉讼信息、第二还款来源等影响贷款按期足额收回的其它因素，在第一道防线最大限度地降低风险。
三是细化信贷业务网上作业。上收支行除低风险信贷业务外的所有法人客户用信业务，全面实施网上单轨作业，对法人客户低风险信贷业务由各行有权审批人在支行层面实施网上作业，提高办贷效率。
精细化管理培训总结范文第3篇
关键词：精细化管理;班组成本核算;成本管理;全面预算管理
班组成本核算是以班组为最小单元对生产过程中的投入产出、成本费用进行归集并加以核算，将发生的生产费用、产品产量、产品质量等各种指标，按照一定的责任标准进行分解，并据此考核承担责任指标的班组和个人，达到降本增效的一种管理模式。随着行业竞争的不断加剧，精耕细作已经成为企业生存和发展的基本条件。班组只有不断地深化精细化管理，提高应变能力，才能在企业竞争中立于不败之地。
一、精细化管理在班组成本核算中的作用
（一）有助于提高班组成本核算管理水平
班组是生产管理的基础，也是企业效益的源头。班组成本核算包括物耗、产量、质量、安全等综合性的价值管理工作，班组成员是生产的最前线，他们最了解生产情况，对质量、安全、成本浪费和资源利用不足情况掌握最充分。因此，倡导精细化管理首先从基层班组成本核算入手，构成行之有效的班组成本核算网络，扎扎实实、卓有成效地搞好班组成本核算，从而确保班组全体员工思想统一，行为一致，步调和谐，形成一股合力，共同担负起降本增效的责任，使班组成本管理目标得以完成。提高员工主人翁责任感和成本控制意识，也是班组精细化管理的必要手段，同时也是提高班组成本管理水平的重要举措。
（二）有助于提高班组贯彻落实全面预算管理
班组成本核算是企业贯彻落实全面预算管理中的重要环节。班组成本管理在全面预算编制中，可以作为一级成本中心，能够将成本预算指标切实贯彻到企业生产最前线，做到逐级有效分解，直接观察班组中各生产岗位的生产费用和消耗，通过反馈的预算指标执行情况，及时发现问题，及时得到解决，保证成本预算指标的实现，使全面预算管理的控制、约束、激励功能得到充分的发挥。
（三）有助于提高班组成本文化的培养
细化班组核算，是指将班组的成本费用、盈亏情况、作业量、产品质量和安全等指标进行解析，并落实到具体的岗位和个人，来达到降本增效的目的。这是一项群众性的基础管理工作，也是树立一种理念，养成一种文化的根本。落实班组精细化管理，开创了对挖潜目标的常规性基础工作，使班组全员参与成本管理的文化深入人心，有助于班组成本文化的形成。
二、精细化管理在班组成本核算方法中的应用
（一）通过精细化管理确定班组预算指标
全面预算管理是班组内部管理控制的一种有效形式，对落实班组经济责任目标，进一步完善班组管理机制，明确工作责任，完成生产经营目标具有重要意义。班组将经营预算目标转化为行为指标，并以此作为考核各岗位的绩效，以实现班组总目标的推进。班组按照车间分解落实的经济指标，按规定核算完成情况，并按预算分解指标进行考核，以确定相应奖惩。班组预算指标制定要求：1.目标要明确，内容要具体并有可操作性。班组预算明确了成本控制的目标，由于由班组成员参与编制，主要要体现班组自身的特点，如在材料数量的预算中体现对材料成本的控制，在备件的预算中要控制好领用数量，在能源的预算中要结合生产的实际控制好水、电、汽等指标。2.预算要紧密贴近实际。由于班组成员处于生产一线，对生产过程中的材料、备件、能源等耗费情况最清楚，所以制定的预算比其他人更加贴近实际，与实际耗费的误差最小。3.班组全体成员参与预算编制，并对预算执行负责。预算就是为了将经济责任精选具体量化落实到个人，便于控制，预算由班组成员全员参与编制，既有利于提高班组成员的主人翁意识，使他们主动积极地执行预算内容，加上最接近生产一线的优势，会更有效地落实班组预算的管理。
（二）通过精细化管理提高班组成本核算
指标核算反映班组成本核算的结果，按照预算层层分解下达的主要经济技术指标和成本指标，以实际耗费情况对应预算指标进行对比核算，找出不足，加以改正。1.通过精细化管理，建立班组成本核算体系，有效提升班组竞争力。为了班组考核指标的真实性和可行性，车间根据年初厂下达的各项考核指标结合财务室制定的《班组成本核算管理制度》，对班组可控制的指标根据班组性质不同分配到各岗位和相关责任人身上，对班组不能控制的指标按其性质不同分解到各归口部门和车间进行控制，其中对成本、生产有重大影响或消耗量大的列为定额考核项，日常维护和检修所消耗的列为限额考核项。班组核算员每月对各种费用的消耗数据进行汇总出表和成本分析，充分体现班组成员的成本意识，同时也要定期开展班组长及班组骨干参加的班组成本管理培训，通过培训进一步完善和规范班组物资消耗原始单据、台账、计量、核算体系，并指导班组成员对直接生产过程中的成本耗费情况进行实时控制。2.通过精细化管理，建立班组成本管理体系，有效提升班组凝聚力。班组核算员要对本班组的成本核算基础工作负责，对班组的考核指标要与班长的日常管理工作挂钩，严格执行，使各项限额、定额考核指标都有落实。对于一个生产班组来说，班长负责班组成本核算具体的计划，每班设有核算员及材料员各一名。核算员负责将车间下达的财务计划和经营指标分解到各个岗位，各岗位根据班组核算员定期提供的生产数据分别建立成本费用管理台账，并跟踪各岗位成本费用的支出情况；材料员负责班组材料的领用、发放及设备的管理，实行严格的材料计划预算管理，通过材料员控制物资领用，班组长签字确认，及时登记台账，并对当月班组各岗位整个消耗情况进行分析；班组长根据车间下达的生产任务和指标制定自己的具体目标和措施，及时统计分析水、电、汽、材料和备件等消耗情况，通过合理的岗位设置使生产运行中的数据收集、数据统计、数据复核、数据核算和数据分析、责任考核等各个流程，做到环环相扣，将预算管控到每一个工作环节。3.通过精细化管理，建立健全班组各项制度和绩效考核体系，有效提升班组执行力。各车间班组在现有各种管理制度的基础上，结合生产工艺流程和组织构架的变化，重新修订和完善《班组财务绩效考核办法》、《班组成本核算管理制度》、《班组备件、日常性材料领用消耗管理制度》、《班组增收节支奖惩办法》等，通过制度对班组成本控制过程中各个岗位、各个环节、各项细节的行为规范做具体明确的规定，从而激励和制约班组成本控制奠定了制度基础。
（三）通过精细化管理提高班组成本分析
班组是生产的第一线，班组职工对生产的流程、设备物资的特点、使用细节等最为熟悉，班组应当结合自己的成本分析优势，参与车间预算指标的制定，在成本预算指标落实后，结合班组成员对生产成本的有效分析，严格贯彻预算指标成本约束。
（四）通过精细化管理充分挖掘班组职工的潜能
班组成本控制工作能否落到实处，关键在于考核方案是否符合实际。所以在制定考核方案时，要仔细考虑好各个层次和各个方面的权限和职责。合理有效考核机制不仅增强了大家的成本意识，也调动了大家的积极性。各车间要制定激励奖惩措施，对安全、节能方面好的建议，精心操作、节约一吨水、一度电、一方气等好的习惯及做法及时进行奖励和表彰，对于违章、浪费、不经济运行的行为，要及时进行纠正引导或者处罚。从正反两种手段激励和约束员工自觉养成安全、节能的好习惯，提高员工队伍整体素养。例如检修班为了节约材料费用，充分发挥员工特长，开展修旧利废、变废为宝的劳动竞赛活动，将更换后的接触器、空气开关等备品备件两个或三个修复成一个。通过一系列自发行动和有效措施，使班组的材料消耗及修理费明显下降。
三、加强班组成本核算注意的问题
（一）通过精细化管理完善班组成本核算体系
1.完善班组成本核算体制设置，将财务、机动与生产业务核算相统一起来，强化班组生产中每个工序环节的成本核算。班组一级核算，由班组长领导，班组核算员为主题，组织班组内其他成员进行产量、质量、物耗、费用的指标核算，并以此定奖惩措施，以保证生产计划的如期完成。2.完善成本指标体系，包括班组核算指标和该核算指标要注意能对当前生产中的突出问题加以灵活指导和约束。3.强化工序内部与工序间的内部结算体系，实现收支两条线，强化控制支出。4.对成本管理分析体系要进一步加以完善，应定期进行综合和专题分析、全面与重点分析、班长与核算员专业分析相结合的分析制度。
（二）通过精细化管理抓好指标的转换与分解，确保责任落实到位
成本核算是根据成本指标作为主要依据来进行的，所以不能简单、机械地分派指标。而是要根据班组的实际情况和生产特点，把指标转换和分解，使相对抽象的指标转化成方便操作，便于控制的生产操作指标和实实在在的运行时间、产量等指标，然后再落实到每个班组，使生产过程中的每个环节都会有分解过的经济核算指标作指导，方便于操作和生产管理。
（三）通过精细化管理注重培训和宣传班组员工成本核算及绩效考核意识
培训能使职工掌握班组成本核算的理论与技术、流程与方法，使成本核算建立在广大职工群众基础之上；宣传能使职工了解班组成本核算的战略意义，明确自己应负责的指标责任与经济影响，增强他们的成本节约意识、责任意识和降低成本的积极性。考核工作是班组成本核算的落脚点，建立严格的考核工作必须量化强化考核模型的建设，并本着全面细致准确及时公开透明的要求，借助计算机等工具量化考核班组员工，并按照规定分值形成评比结果，并在单位内部加强对先进班组进行宣传，使奖金与责任挂钩，公开、公平、公正地实施奖惩制度。
（四）通过精细化管理，强化班组员工合理化建议的征集
班组员工作为企业生产的第一线，对企业生产中的问题和总结掌握着第一手资料，认真听取基层单位班组人员的意见，征集他们在企业生产经营各环节的经验，使成本管理制度可操作性和针对性。例如电解系统的机组班为了更好地降低成本，节约能源，在日常生产中，根据机组的开停机时间长短，十分钟以内停机时间的，要将机组打在卸荷状态；十分钟以上停机时间的，要将机组打在停止位，可节约大量电耗；环保风机经摸索实验，发现在25Hz左右即可满足现场的需要，这样可节约一大半的电耗；电铜机组的蒸汽跟随性自动调节还要在现有基础上进行更好的选型实验，要用最经济的控制设备取得最好的温度跟随性，确保电铜烫洗温度的准确性，以及节约大量的蒸汽使用量。净化班结合生产控制挖掘设备潜力，通过检修板式升膜加热器，针对暴露出的问题，实施了真空蒸发停车后排空溶液，周期性清洗分离器及板式升膜蒸发器，杜绝结晶堵结腐蚀设备，延长设备使用寿命；针对脱铜两组净化塔排碱泵及其管道渗漏较频繁的问题，经排查发现泵进口的PVC管管壁较厚，电动阀只能打开三分之一，导致出现上述问题。利用废料场堆存的不锈钢管、法兰及短节，重新制作配置了管道，解决了管道积液渗漏和泵故障频繁的问题，节约了备件消耗；通过对硫酸镍中转槽、老酸罐防腐解决其被腐蚀问题，延长了设备的使用寿命。开展班组成本核算，是降低企业成本费用的有效措施，是实现企业可持续发展的必行之路。为推动班组成本核算的完善，我们应在实际工作中不断总结方法和经验，不断开拓创新，逐渐摸索出适应本单位生产特点的新方法，努力提高广大职工的成本控制意识和全员成本管理水平，严格控制各项工艺技术条件，遵循“工艺适应原料”的原则，以稳定产品质量为基础，以节能降耗为突破点，以精细化的操作管理为手段，以优化技术指标为落脚点，在确保生产任务高效完成的基础上，充分调动广大员工的积极性、主动性，树立“小成本也能为企业做出大贡献”的成本理念。继续深入开展修旧利废、合理化建议、劳动竞赛等活动，保障生产任务及各项经济技术指标的顺利完成，进一步增强市场竞争力。在现代企业竞争中，越来越多的组织和个人都意识到细节的重要，都认识到把管理或工作做精做细的重要，“精细”已经成为竞争最重要的表现形式，精细化管理也成为决定未来企业竞争成败的关键。精细化管理就是企业追求完美和实现卓越的过程，精细化管理是企业实现基业常青的重要指导思想和管理理论。精细化管理不仅是企业适应激烈竞争环境的必然选择，也是企业成为一个基业长青的百年老店的必然选择。
作者:李淑华 单位:甘肃金川集团有限公司冶炼厂财务室
参考资料：
精细化管理培训总结范文第4篇
关键词：工程质量；精细化管理
1引言
建设工程质量不仅关系工程的适用性和建设项目的投资效果，而且关系到人民群众生命财产的安全。随着我国现代化建设事业的蓬勃发展，建设规模不断扩大，每年投资建设的各类工程项目达数十亿平方米，一旦发生工程质量问题，会直接影响公共利益和公众安全，因而，建设工程质量越来越成为人们所关注的热点。以质量求信誉，以质量求生存，是当前建筑业同仁的共识，只有不断强化科学管理，提高工程质量，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，才能使企业不断发展壮大，质量管理是企业持续稳定发展的保证。下面，以我公司在质量管理方面的经验为例，初步探讨质量管理在企业持续发展的作用。
2观念的改变带来的巨大变化
我公司原是一家以冶金工业工程为主的老牌施工企业，自1978年组建以来，经历了由求生存到求发展的转变，并完成了创新提升式发展的第一次创业之路。从1997年到2005年是一次创业时期，尤其是在20世纪90年代中后期，公司处在发展的最低谷，拖欠工资、人心不稳、设备陈旧、资金匮乏，物质条件很差，施工质量差，越干越赔钱，市场信誉极低，企业处于破产的边缘。但公司坚持百折不挠、真抓实干的创业精神，绝处求生，从抓市场入手，实施全面质量管理，以人为本，加强对职工的质量教育和培训，提高全员的质量意识，保证工程质量，以良好的信誉和业绩赢得了第一次创业的胜利，实现了企业由弱到强的转变。目前公司在发展中壮大，并调整产业结构，实现了由传统的施工企业向工程总承包企业转变，由一业为主向工程总承包、技术装备制造、房地产开发、资源开发四大主业板块共同发展的转变。
3以人为本，精细化管理
质量是企业生存和发展的第一要素，这已为研究质量问题的学者和国内外大多数企业所认同，市场经济的发展，科技的进步，促使建设工程向精、新、大、深、高、全发展，为此提高与保证工程质量必须有新的思考新的管理理念，需要我们改变以往的质量管理模式，变粗放型为精细化管理，适应当前市场发展的需要，这一点，我们公司有着切身的体会。事后控制的传统质量管理模式弊病多，重检查、重处罚、重整改，是“死后认尸”式的事后控制管理模式，为什么不在发生质量问题的前期，采取预防措施？为什么非要等既成事实之后，再来兴师问罪？施工现场之大，施工项目之复杂，只靠为数不多的几名质检人员疲于奔命的检查，根本不能及时发现现场所有的不合格，更不要说发现质量隐患事前控制了，不能从根本上源头上控制施工质量，预防和消除质量通病。质量检查的结果就是整改，有的要修补加强，有的甚至需要推倒重建，投入大量的人力、机械、原材料，这无疑使工程成本上升。公司近几年的质量管理无论从形式上还是内容上都有了新的变化，真正体现出精细化的质量管理。
3.1加强质量责任体系建设，细化质量管理工作
由于质量管理是全员参与的工作，质量责任体系建立和落实是主要管理工作之一。因此公司制定了《质量管理条例》，明确了全体员工在不同施工生产阶段的质量职责，并通过各级质量系统人员和宣传媒体宣传贯彻。各分子公司、项目经理部在实际工作中细化质量责任，逐层次明确质量职责，落实质量责任制，项目部建立总工和质量站组成的质量管理保证体系，坚持工艺规程和标准，对每一道工序实行班组自检、互检、专职质检员复检的“三检制”，使技术、质量处于受控状态；对各部门各级人员、施工队制定了质量责任制，配备专职质检人员加强施工过程中的质量控制与管理工作。公司与各分子公司和项目经理部签定质量责任状，有效的推动了质量责任体系建设。
3.2质量目标化管理
众所周知，无论干什么事情都要有目标，才有努力的方向。精细化管理很重要的一项就是目标管理，是一种现代管理方法和管理手段，其精髓就是追求创造性成就，不断调动每位员工的积极性、创造性和主动性，以更好地达到项目施工的目标。公司原质量目标的确立历年来仅为结果性目标，只有两项：工程质量交工一次合格率100％、无重大质量事故。为此公司颁布了《质量目标体系》，细化了质量目标，将产品质量的形成各阶段要实现的参数及各个过程的质量管理工作要达到的标准均确立为质量目标，包括：质量通用目标、专项管理质量目标、各专业的质量参数目标，分子公司、项目经理部根据公司质量目标管理体系的总体要求，将质量目标分解到每一道施工工序中，根据各分子公司的质量目标及专业特点进行目标分解，分解出来的参数，形成定量化，分值化，操作性强并且简单方便。这样，项目管理中所有工序都实现了目标，公司的总体目标也就能够实现了。工程建设项目质量工作涉及面广事情繁杂，运用目标管理方法，我们受益匪浅。
3.3以质量计划为总纲，实施过程控制管理
公司于1998年取得ISO9001质量认证，2002年通过质量、环境、职业健康安全管理体系综合认证，工程质量不断提高，“干就干好，做就做精”成为新的质量管理理念，从工程准备期间开始制定各项措施和质量责任制，明确质量目标，并将质量目标层层分解，责任到人，从单项、单位、分部、分项、检验批一直细化到所有工序。俗话说，不打无准备之仗。项目施工质量管理最重要的准备即是做好各种计划，我们首先在项目策划的基础上做好质量计划，质量计划是项目上质量管理的总纲，计划的内涵是针对产品的特性分析、评价出保证产品质量的控制点，制定相应的措施从而保证产品的质量，对建筑产品而言，这些控制点更多地反映在工序上，质量计划对特殊工序、关键工序和一般工序进行识别。为了有重点的控制工序质量，公司组织质量系统人员和技术人员，编写了《建筑安装工程质量检查要点》一书及《工程关键工序、特殊工序评价表》,对公司所有在建工程的施工工序进行识别，并对这些工序制定了相应的控制要点。各项目部质量检查人员制定项目质量计划，对识别出的关键工序、特殊工序提出质量控制要求，制定为达到工序质量要求所采取的控制手段和检验方法，保证工序的质量目标符合公司的质量要求，达到保证工程实体质量的目的；其次是做好质量检验计划，检验计划明确一般工序、关键工序、特殊工序，不同的工序采取不同的控制方法，并在施工中严格按计划落实。是针对质量计划在时间、方法、人员上的详细分解，什么时候由谁用什么工具采取什么样的方法在什么部位进行工序的检验，检验计划中对各检验流程、检验方式进行描述；对质量检查计划的执行情况进行总结，反馈到质量管理部门，做到检查有计划、有实施、有总结、有反馈，使公司的质量目标直接分解细化到每一个施工工序中，对工程质量产生、形成和实现的全过程进行监视和测量，实现质量管理的全过程控制。
3.4质量培训工作的实施
众所周知，全面质量管理的五大要素是“人”、“机”、“料”、“法”、“环”，而“人”是第一要素，其它要素都依赖于“人”这个要素，对此，公司从加强质量管理人员和施工队伍培训考核入手，加强质量管理、质量控制的学习，增强质量意识，提高业务素质，采取了一系列有效措施，认真抓好岗位培训，强化质量检查队伍。年初就制定培训计划，随着公司施工产值的逐年增加，对质量管理人员的数量和素质提出了更高的要求。主要从质量管理方法、公司的规章制度、质量标准、验收规范、检验方法、统计技术等方面对质量检查人员进行培训。
3.5建立质量管理考核制度
精细化管理的一个非常重要的工作环节就是考核激励机制，责任与权利搭配并分解到每个岗位，层层加以落实，形成监督检查考核体系，以确保公司质量责任管理体系有效运行，对达不到考核要求的相关责任人将按规定进行问责，完善各项质量管理制度，形成纵向到底、横向到边的责任管理网络，制定部门工作目标和个人岗位责任制，运用薪酬分配的经济杠杆，贯彻、落实责任管理，强化以问责制为核心的责任管理机制，颁布公司《质量管理考核细则》，明确工作目标，管理职责落实到部门、人头，事事有人管，人尽其责。真正做到工程质量与所有施工人员的利益相关，人人都重视施工质量。
3.6分包队伍的质量管理
随着公司不断发展扩大和战略转型，工程项目施工需要的分包队伍也越来越多，对分包队伍的质量管理也就显得更加重要。公司制定了《施工分包质量管理办法》，从源头抓起，对分包队伍质量管理实行准入制，项目部负责对分包队伍的工程实体质量及质量管理进行控制考核，对分包队伍进行质量意识教育，根据工程实际需要，对其进行工程质量管理培训。分包队伍每个检验批、分项完成后，必须经我方质量检查员验收合格后，方可报请监理或甲方验收，不得越级报验。分包单位若违反合同，不按图纸施工，不执行施工方案，不按操作规程施工等，项目部及时制止、纠正，对拒不服从管理的，停止其施工，情节严重的或造成工程质量低劣的，清除现场，并报公司质量管理部进入黑名单。
4结束语
精细化管理培训总结范文第5篇
地处省会哈尔滨的农行黑龙江省分行营业部，为切实发挥地缘优势，有效整合营销资源，于去年末，成立了特约商户营销中心，为特约商户营销建造了直营平台。今年一季度末，该行共营销特约商户169户，其中系统集团性商户8户、高扣率商户36户，民生类商户62户，分期商户签约26户，特惠商户签约37户。农行优良的用卡环境和高效的服务，大大促进了特约商户收单业务发展，数据显示，特约商户的收单量同比增幅均在20%以上。该行的直营平台为这些特约商户的业务“起飞”提供了强力支撑。
据了解，该行特约商户营销中心成立后，在资源配置、团队组建、政策导向、部门联动等方面进行了整合优化，对特约商户中心实行重点扶持、优先发展。
该行以中高端商户为突破口，以提升农行形象，扩大农行品牌影响力为核心，侧重营销BMP商户、系统集团性商户、大型高扣率商户等高端商户和非封顶类的中端商户，均衡发展分期、外卡和特惠商户，研究开发市场通业务，加大哈埠知名商圈、大型百货商场、汽车4S店、皮革行、旅行社、专业市场、大型餐饮的商户拓展力度。仅今年一季度该行就新增有效特约商户143户，实现分期、外卡、特惠商户快速增长。
为加强对特约商户收单业务差异化服务和精细化管理。该行从改善商户结构和质量人手，通过筛选客户信息，调整商户行业、弱势业务结构，提高有效商户数量。该行在开展丰富多样的商户活动同时，利用短信平台、网站、内部局网等宣传平台，进行联合促销。年初以来，该行对10余家总行名单制大型餐饮推行了特惠活动，及时宣传新增商户合作业务，提升了收单商户的品牌忠诚度和收入贡献度。
为保障特约利益，该行加强了商户收单业务的风险管理，坚持“四不做”即：封顶（含）以下低扣率商户、规模小的商户、偏远的商户、农行内部单位或个人介入的商户。加大特约商户业务操作和风险管理培训，及时总结风险点，剖析刷卡套现等案件特点，定期开展风险教育培训。同时，该行根据特约商户的经营特点、风险等级，加强了检查频率。该行的优质服务赢得了特约商户的普遍赞誉。
