新媒体运营绩效考核方案

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新媒体运营绩效考核方案范文第1篇

1电视频道运营的现状

所谓“电视频道运营”,就是把电视频道作为一个基本的经营单位和核算单位,相对独立地进行经营管理。具体来说,就是电视媒介经营单位根据电视的内在规律和电视受众的特定需求,以频道为单位进行内容定位划分,使其节目内容和频道风格比较集中地满足某些特定受众群体的需要。

中国电视频道运营起步较晚,始于20世纪90年代中后期。1995年11月30日,中央电视台推出了四套加密卫星电视频道,分别以播出电影、文艺、体育和少儿、农业、科技、军事等专门节目为主,这标志着我国频道运营的大幕正式拉开。接下来,随着1999年中办82号文件的出台以及2001年年中广电总局关于“无线、有线合并”通知的下达,我国的频道改革制不断深入,频道制运营成为了我国电视业的主流。我国电视频道在电视台(产业集团)中扮演角色也从最初的节目展播平台演变成为相对独立的经营实体,这主要表现在,最初只有电视台是具有法人资格的经营单位,电视台内部实行中心制,如总编室、新闻节目中心、文艺节目中心等,这些中心与台之间不能以独立的形式存在。频道出现后,成为节目的亮相舞台:“节目─台─观众”变为“节目─频道─观众”,这就要求频道成为节目制作和市场运营相对独立的经营单位。由于频道既独立于台,又高于栏目,体现鲜明的电视品牌特征,这就使得频道走上完全独立的道路,成为最为重要的电视经营资源。

2建立电视频道绩效管理体系的必要性和可行性

从总体上看,我国电视频道运营还只是处于起步、探索阶段。由于我国广播影视长期以来实行计划事业型为主的体制,我国的电视媒体的管理上往往表现出粗放式随机性的特点。表现在频道经营管理上就是,频道的整体定位还比较模糊,缺乏对今后发展的长期规划;不计运作的投入与产出,不认真体察与研究观众的收视期待,更不会细致评估传播或者宣传的实际效果,简言之,就是管理缺乏系统性、经营缺乏计划性、决策缺乏科学性、生产缺乏合理性。要改变目前的状况,从宏观的角度来看,要期待相关的法规与政策的调整与跟进。从微观角度讲,特别是处于探索起步阶段的电视频道的内部运作来说,就有必要以一种精细化的管理代替先行的粗放性管理。绩效管理体系在本质上是一种管理控制手段,它将已发生的结果或者行为和预先确定的目标进行对比,来判断现状的好坏,供管理者采取下一步管理活动提供分析决策信息。可以说,进行绩效管理与评估是电视频道在寻求精细化运营管理的最佳选择。

当前,整个广电行业正在进行“制播分离,转企改制,三网融合”等一系列体制创新和技术创新的大变革,这种变革命不仅包括内容和技术层面的调整创新,还包括管理体制和经营模式上的变革转型。据悉,继上海文广新闻传媒集团(SMG)制播分离方案获得批准之后,湖南广电集团,山西广电总台也递交了各自的体制改革方案。实际上,管理是个复杂的体系。其中人事制度,薪酬制度,流程优化和成本核算,对于广电行业时下的发展尤为重要。作为基础管理的一部分,绩效管理与上述各个环节都有很强的关联度。因此,本文下面从绩效管理这一话题入手,管窥广电业管理水平领先者之秘诀。

3健全的绩效管理机制助推电视频道快速发展

当前,80%的电视台经营得不好的根源在于缺乏健全的绩效管理机制。通过研究发现,从国内排名靠前的媒体集团到地市级媒体平台,很多媒体都有过聘请管理咨询公司做“外脑”的经验,但是管理变革能达到什么效果和程度,则不尽相同。就绩效管理而言,笔者觉得,“一定要先从战略管理入手,然后做组织架构,最后才是绩效管理。战略是方向,组织架构决定了在怎样的组织基础上运作,最后才是把组织目标分解,分级进行考核”。现代管理理念也认为,明确目标与责任是提升执行力的首要条件。只有目标层层分解,考核层层落实,才能最终形成全员绩效管理。

3.1绩效指标要体现战略战术

管理学上,绩效管理是包括绩效计划,绩效沟通,绩效考核,绩效反馈在内的一个闭环系统。作为绩效管理流程中的一个环节,绩效目标如何制定是技术,也是艺术。绩效目标的制定源于对未来发展的判断,绩效目标怎么定,看情况,看基数,看增长。我们用电视广告营收目标举例,“每个城市的经济结构不一样,关键要看两个数据:当地消费水平和人均消费量,以及电视媒体在本地的市场份额。”我们制定指标一定要上下沟通,不能强迫,要告诉电视从业人员绩效指标制订的利与弊,权利不到位给权利,资源不到位给资源,激励不到位给激励,给他们支持。指标一旦制定,就不会情易改动。考核指标的确定对电视台是把双刃剑,是广电业绩效管理的难点。比如,频道一般用收视率进行考核,但是广告营收和节目制作是分不开的,联动指标如果处理不好,就有可能出现一线(节目制作部门)指责二线(广告经营部门),二线指责一线的情况。笔者所在的天津电视台改革前的情况就是如此,“搞经营的搞经营,做节目的做节目,各管各,内部经营出现扯皮的现象。后来电视台请来了咨询公司指导管理变革,首先对台里组织架构进行了调整,将原来以功能划分设置的新闻部,文艺部,专题部,广告部等各部门,改成了各专业频道,,节目购销公司,技术中心,广告经营中心。在绩效考核上,对频道内的节目生产部门按照收视率,市场份额和广告承载三项指标进行考核,收视率,市场份额以及广告承载各部分的比例分别是50%,20%,30%。组织架构和考核指标大大提高了经营和节目生产部门目标的一致性和积极性。同其他台一样,天津电视台对频道既有收视率考核和市场份额考核,也有广告承载和互动协作的考核。今年1-10月份,天津电视台自办节目在当地的市场份额位居省级以上城市台前十名,天津电视台一直以来倡导的“媒体资源价值最大化”的理念和“整体作战”的思路,并有一套完整的目标管理,绩效管理规范来保证。具体到执行当中,月度考核只考核收视率和市场份额;季度考核考核的是整体作战,互动协作的情况,会有广告经营支持奖,活动冠名奖等,年度考核则主要考察广告承载,频道在广告经营上面做了多少贡献,包括自办栏目承载了多少广告额,创收了多少利润。采取“加权打分”的方式,把收视指标,经营指标,管理指标等各类指标联动起来。注重收视,就把收视的指标定得高一些,注重利润,就把收视的指标定得高一些;注重利润,就把利润的权重定得高一些。此外,电视媒体毕竟有其特殊性,对于具有政治导向性的新闻节目,就不能简单地用收视率和广告指标进行考核。对此考核制度的总原则就是“导向金不换,收视硬道理”,对所有节目实行“导向一票否决制“。据了解,大部分电视台对于新闻内容都没有硬性的考核指标,大都采取了“一票否决制”的考量方法

3.2绩效管理要帮助员工完成任务

绩效管理最重要的目的,不是为了惩罚,也不是简单的激励,而是为了帮助员工有效地完成任务。如果只问结果而不管过程,往往会使得下属无所适从。每个员工都要有一本绩效考核手册,到年底竞聘时,考核达到良好才有竞聘的资格,达到优秀的才有竞聘的条件。对部门考核则全是硬指标,完成了指标的120%是优秀,100%-120%是良好,100%是合格,100%以下就是不合格。湖南广电集团采取了一种取巧的办法。完成了广告任务,频道能拿到50%的收入,集团拿到另外的50%;而任务以外的部分,频道可以拿到70%至80%,其余则归集团。至于任务的制定,则要考虑来年的资源情况,当年的完成情况,并给足发展的后劲。除了常规的绩效考核,电视台还可出台名目繁多的管理办法对频道和栏目进行考核。举例来说,天津电视台就出台了《频道考核管理办法》,《节目经费管理办法》《天津电视台创意奖管理办法》和《栏目警告和推出管理办法》。栏目做得好就追加经费,表现差就适当删减经费,减到20%就打住,减经费不是目的,即使栏目触碰到底线,也不会马上拿下,还会有两个月的考察期,目的都是为了鞭策和激励后进,帮助员工完成工作任务。

3.3薪酬激励是绩效管理的关键

新媒体运营绩效考核方案范文第2篇

经过学习部所有人员的共同努力，本学期各项活动都得以顺利、有序的完成。

从策划到申请直至最后的成功举办，既丰富了校园文化生活，又使得学习不每一个成员都得到充分的锻炼。

1、从学期初，为了提高全校同学的听力和口语，学习部从各方面收集同学意见，召集各班学委了解各班情况，最后制定出两套《美国之音》和《走遍美国》的听力方案。从第五周开始播放，每天早自习20分钟、晚自习30分钟，直至第18周结束。

2、配合院学习部举办“节能月知识竞赛”，由学习部负责软件办组织报名参加，并且由软件办获得了冠军。

3、从4月1日~5月10日举办了第二届软件办“励耘杯”大专辩论赛。经过3轮7场比赛，分别由可视化专业和多媒体专业获得冠军、亚军，并且评出8名优秀辩手和1名最佳辩手。得到了张主任的表扬，取得了很大的成功。

4、5月14日和5月21日举行的“技能月英语单词大赛”取得圆满成功。由图形图像专业和web专业获得冠军、亚军。

5、配合院团委完成“院第四届‘砥柱杯’大专辩论赛”，由学习部承办，做总结赛ppt、计时器。软件办获得了冠军。

6、配合文艺部举办“且行且珍惜”送03级毕业生晚会。学习部有崔珂、任嘉、蓼兰、汤雯雯、林学阳5人帮忙布置会场，从早上9点一直到下午5点，不停歇，连午饭都顾不上。晚会取得了很大的成功。

经过一学期的工作学习，学习部的各个成员都得到了很好的锻炼，无论在认识上还是在行动上都有一定的提高。

工作总结2

我认为公司处于探路和摸索阶段，对公司未来发展起着至关重要的作用。我们就企业岗位组织架构、完善优化人才招聘、完善调整管理制度、协调优化劳资关系、绩效薪酬管理、企业文化建、质量体系贯标、5s开展等多方面取得了一定的效果，同时也存在了诸多不足之处，接下来就这几方面工作总结分析如下：

一、自我反省，工作总结

1、人事管理方面

(1)人员流失率

XX年全年全公司的人员流失率约为8.55%,整体来看相比去年人员稳定性有所增强。但离理想控制线6%，仍不是很理想。具体每月的人员状况及流失统计分析见图表。员工离职原因分好多种，有公司环境因素、工资福利因素、主管管理因素等等，但是作为管理者应该想办法尽量降低员工流失率，尤其是控制技术能力强的老员工。

(2)管理员工劳动合同、办理劳动用工及相关手续

本年度所有入职员工(个别管理干部说与公司签订协议的除外)过了试用期均签订了劳动合同，劳动合同的及时签订对员工的稳定有一定的促进作用，从根本上约束员工的一切劳动行为。此外不同员工签订劳动合同是企业的违规之举，因而劳动合同及时签订有很重要意义。

(3)对于公司员工的人事档案及其他资料进行收集及管理，使其更加完善化，保持公司档案的完整性，为保证日后的分析工作提供更准确的信息。

(4)管理员工考勤和请休假，按月准确出具考勤表。

我认为本公司员工考勤也是一个难点，公司实行上班按指纹办法已经一年多了，受本公司工种影响，个别员工的指纹很难刷上，时常有刷不上的现象发生。其次我们的刷卡指纹机器也不是很好，有时也不是很稳定，时有故障发生。我们的请休假手续执行的还不是很到位，极个别填写不规范，有没日期的，有没姓名的，有没经过部门主管审核的甚至有不写请假单的等等不良现象，一些部门主管不负责任，审核把控不严所致。

2、招聘与配置工作

本年度人员招聘配置方面基本满足公司生产运营之需要。相比去年公司规模在扩大，具体岗位人员招聘情况及全公司每月人员情况见人员统计流失分析表中图标。

3、培训与开发

XX年度公司的各项培训工作得到了初步开展，尤其是iso质量管理体系与erp工作的开展与推进，但综合来看培训工作开展并不是很理想，虽然根据各部门提交的培训需求制定了年度培训计划，大部分的培训计划得以了开展落实，但是培训抵触情绪较大，大多流于形式过过场而已，培训质量效果较差，培训的有效性不理想。

个人认为主要原因如下：

1、各部门对培训的重视不够，力度不足，公司培训管理制度的约束力不强，因此存在着各部门为应付培训考核指标随意安排培训课程或者未按月度培训计划严格执行的情况;

2、未能系统化和规范化实施，培训存在盲目性，多为应急式的培训，临时说说谈谈的培训;

3、培训跟踪考核机制不健全，相关培训都是三分钟热度，后续跟踪考核执行不到位进而影响到培训效果的达成;

4、明确岗位说明书、绩效考核及工资福利方面

XX年进一步明确了公司各个管理岗位的岗位职责，让员工清晰地知道自己的岗位责任、工作内容、工作权限、工作条件、必备的岗位技能及与相关岗位的汇报与负责关系等。今年岗位说明书虽已成文下发，但我认为各部门只流于形式，并没有真正的了解明白自己工作岗位应该去做那些事，需要对那些事负起责任。

本年度公司绩效考核工作有所开展，不论对一线作业人员还是管理人员都有了一定的约束，工作质量和效率有所提高。我认为我做的还不够，我们对绩效考核的理解不够全面，绩效考核的目的是为了帮助我们发现不足，通过总结绩效面谈寻求改进改善的办法，从而推动工作目标实现，也就是说重点应放在改进提高将来，而不是考核过去木已成舟的事实。

绩效考核工作的实施推动了我们公司薪酬体系的改革，更加科学合理完善的薪酬体系才得以适应新的环境。本年度末我们对公司的薪酬体系重新进行了设计，薪酬体系偏重于工作能力，工作目标的达成，全面系统的整合公司的福利待遇，力求公平公正，缩短同岗同工种的两极分化差距。

5、企业各项宣传工作、企业文化建设、5s现场管理工作

企业文化建设方面在本年度没有什么特色的业绩，虽然办公环境有所改善，办公室、车间增添一些标语，食堂、楼梯、楼道、卫生间也增添了一些小标语，车间墙壁有混刷、墙洞有填充，但管理者的影响力、感染力这些能促进企业文化形成的并没有实质性的增强。

企业制度的各项宣传工作不够理想，出现脱节的现象。往往上面的政策制度难以执行落实到位，这是XX年必须加强的工作。

建议公司整理整顿所有管理看板，常规的管理通知与文化建设制度完善的政策文件图标加以区分宣传，规划设计宣传橱窗。这样不仅有利于宣传公司制度，更有利于提升我公司形象。

公司5s现场管理工作在本年度得到了一定的开展，工作场所有所整理、整顿，但受各方面阻力影响和督导不严，没能制定出有效的5s现场管理制度，缺乏通过评比实行奖惩的方案，虽然一直在酝酿中，但终究没能落实到位。

6、其他

作为总经理助理一职，深感羞愧，没有从真正意义上减轻总经理的工作量，也没能为公司提供到可行性的发展建议。原因是多方面的，但是自身的不足是不可回避的，新的一年里我将努力提升自我、加强个人综合能力。

公司的iso质量管理体系和pdca循环管理模式没有得到充分的实施，经过半年的培训学习，现在公司整体人员针对此概念略懂皮毛，作为内审组长或总经理助理我有不可推卸的责任。

二、新年新气象，XX工作计划

1、建立健全合法规范的人力资源管理制度

XX年度需进一步强化人力资源管理工作，完善各项制度。主要工作是建立健全人力资源管理的各项规范及管理制度：《人事管理制度》、《劳动合同管理规定》、《绩效考核制度》、《员工培训管理制度》、《新员工考核管理办法》、《员工转正程序》等等。员工从进入公司到岗位变动，从日常考评到离职，人力资源部都按照文件的程序进行操作，采取论事不论人的原则，希望能达到各项工作的合法性、严肃性，让员工感受到公司人性化管理的同时感受到制度的严肃氛围。

2、人事管理方面

(1)人员流失率

受各方面因素影响人员流失管理方面统计分析还不够细致，将在XX年更加细致，更加科学的统计分析，以“已办入职手续”为标准统计;以“上了一周班离职”为标准统计;以试用期未满离职为标准统计;以部门划分为标准统计;更加全面的科学的分析人员流动情况。

(2)、管理员工考勤和请休假。

针对目前本公司的考勤管理现状，鉴于XX年全公司推进全勤奖福利工作。本人建议纸质考勤与指纹电子考勤同步使用，以电子考勤为主，两者相互验证。电子考勤主要精确用于控制迟到、早退、旷工等。纸质考勤有利于一线主管实时了解及控制在职在岗人员情况。

4、招聘与配置

目前全国多省市调整最低工资标准，根据常武地区目前的现状，XX年招聘工作有一定的难度，3月初各部门务必及时准确的填报部门人员需求表，预计4月初人员能全部配置到位。以后每月根据生产运营情况及现有员工技能素质适时招聘，适当调整。

5、 培训与开发

有关培训方面的工作，进一步完善改进公司的培训体系。各部门根据XX年的公司现状分析各部门的培训需求，务必在XX年3月中旬提交部门的年度培训需求，人力资源部将根据各部门需求制定全公司的XX年度培训计划上报总经理。平时工作中的临时或额外的培训需求将作为XX年度培训补充计划。

6、绩效考核与薪资福利

从XX年的绩效成果来看，我认为我们绩效考核不是技术性问题，而是组织管理问题。绩效考核体现了公司对中层管理人员和一般员工的绩效要求，核心问题是一种管理习惯的形成。养成行为习惯，关键在于坚持和制度保障。我们必须做好以下任务：

1、不断优化完善绩效指标;

2、努力抓好绩效过程监控;

3、严格施行考核结果反馈和应用(绩效面谈及成绩薪酬挂钩);

本部门XX年需要做好以下工作：

1、协助各部门继续完善《绩效考核管理办法》和配套文件、表格;以及新增设岗位考核指标;

2、考核结果反馈与改进情况跟踪，保证绩效考核工作的良性运行;

3、相关宣传工作：

新媒体运营绩效考核方案范文第3篇

形势呼唤转型

文化产业发展的新形势,报业集团做大做强的战略目标,从客观上要求管控方式的战略转型。

首先,跨媒体、跨区域、跨行业取得实质性突破。近年来,文化体制改革的步伐突然提速,制约报业集团发展的外部因素发生了较大变化,跨媒体、跨行业、跨地域拓展成为可能。2008年5月12日,国家新闻出版总署新出报刊批准《铁岭晚报》更名为《辽沈晚报・铁岭版》,这是全国第一家省级晚报都市报与地市级晚报都市报跨区域进行资源整合。2009年11月,大众报业集团旗下半岛传媒公司与潍坊报业集团签署合作协议,共同出资成立潍坊晚报传媒有限公司,以资本为纽带跨区域重组报业资源;2010年7月7日,大众报业集团又与临沂市委签署了战略合作协议,共同组建沂蒙晚报传媒有限公司,双方各占股50%,共同出资组建鲁南商报传媒有限公司,大众报业集团占股51%,控股经营鲁南商报,同时,以成本价收购临沂新闻大厦,标志着省级党报集团整合地市报资源取得重大突破。由此可见,文化产业领域开始了新一轮的“跑马圈地”,为综合实力较强的广电、出版、报业集团做大做强提供了难得机遇。为抓住发展机遇,报业集团在组织结构和管控体系方面的战略调整势在必行。

其次,报业转企改制势在必行。继出版业基本完成转企改制后,报刊业改革也有了路线图、时间表,非时政类报刊于2011年底前完成转企改制工作。2010年5月21日,在新闻出版总署召开的中央报刊主管单位工作会议上,副署长李东东表示,根据改革总体安排,新闻出版总署稳步推进非时政类报刊出版单位转企改制,已经批准了市场报社、现代快报社等35家非时政类报刊出版单位转企改制实施方案,涉及报刊171种。目前,全国已有1069家报刊出版单位转制或登记为企业法人单位。①根据新闻出版总署要求,绝大多数报刊都要注销事业法人,变更为企业法人,进行公司化改造,在组织形式上发生根本性变化。这种转企改制的过程,是市场类报刊建立现代企业制度的过程,意味着市场类报刊组织结构的根本变革,必然要求管控模式的战略转型。

最后,资本壮大报业需制度支持。资本运营在报业发展中的作用日益凸显,兼并重组、融资上市等将使报业集团的资产、收入规模实现质的裂变,在短期内迅速做大做强。但是,我们应看到资本运营本身又具有专业性强、高风险、高收益的特征,涉足资本运营,这要求报业集团建立更加规范、健全的现代企业管控体系。

建立符合现代企业制度的管控体系,也有利于获取金融支持文化产业的优惠政策,借助资本运营加速发展壮大报业。目前国家文化产业政策导向越来越明确,就是支持银行、保险公司等金融中介机构提供贷款、授信额度、保险服务等多种优惠政策,并倾向于那些公司制度健全的文化企业。文化企业上市或发行企业债券,更需要建立完善的现代公司制度。报业集团要按照创新体制、转换机制、面向市场、增强活力的原则,推进建立现代企业制度,引入现代公司治理机制和现代企业财务会计制度,规范会计和审计流程,为金融资本支持文化产业发展奠定良好的制度基础。②

战略决定管控

组织本身不是目的,而是达到经营绩效和成果的手段,组织结构是不可或缺的工具,错误的结构会严重伤害,甚至摧毁企业经营绩效。③有什么样的发展战略,就要有什么样的组织结构与之相适应。从根本上说,报业战略决定组织结构和管控模式。前几年,虽然跨区域、跨媒体、跨行业代表了报业未来发展趋势,但进程缓慢,报业集团在发展战略上处于探索期,在发展路径选择上主要靠内部积累,实行的主要是一种稳定型或收缩型战略,体现在管理上是以规范内部管理为重心。近年来,报业集团在跨区域、跨媒体、跨行业全面实现突破,正由突出治理向突出发展转变,由完全靠内部积累向内部积累与外部成长相结合转变,总体上呈现出扩张型态势。报业集团战略的变化,必然要求管控方式的战略转型。

母子公司管控根据集权、分权的不同程度,通常有战略导向型、运营导向型和财务导向型三种主要和常见的模式,实践中可能是上述三种模式中的一种,也可能是几种模式的适当的综合。④现代大型企业集团总部职能,因管控模式不同而具有各自的侧重点。从目前看,报业集团管控总体上以财务导向型为主,主要体现在对下属单位的财务管理、投资管理、资产管理和人力资源管理等方面,报业集团向“跨区域、跨媒体、跨行业”大型传媒集团转变的发展目标,决定了报业集团总部职能要逐步向现代大型企业集团靠拢,实现管控的战略转型。

实现五个转变

一是向战略导向型管控转变。目前,报业集团管控模式以财务导向型为主,具体表现在:以财务管理、投资管理为主,以收入、利润等财务绩效为主要考核指标。报业发展新形势对报业集团管控提出新的要求,那就是向战略导向型管控转变。报业集团总体要强化战略管理,突出规划职能,明确各子报刊、公司、产业在集团战略中的定位,统一制定报业集团及下属单位的中长期发展规划,增强发展的计划性、主动性,并借助兼并、控股、参股、上市等资本手段重组报业资源和社会资源,迅速做大做强。报业集团新的产业布局和区域布局基本完成后,再将整体战略由扩张型转向管理型,管控模式相应由战略导向型变为财务控制型。

二是向精干、高效的现代大型集团总部转变。自中国首家报业集团广州日报报业集团成立至今,15年时间过去了,报业集团组织结构距真正意义上的“集团化管控”还存在不小的差距。其中的一个重要原因,就在于报业集团总部机构岗位设置不合理以及管理人才缺乏专业素养。

实现集团化管控,首先应明晰报业集团总部职能。总体来看,总部应具备战略投资、财务管理、资金管理、法律风险管理、人力资源管理、品牌运营和审计监察等七大职能,并以此进行组织结构设计。下属子报刊、公司等业务单元定位于业务中心、成本中心和利润中心。合理的组织架构是报业集团化管控的前提,但更重要的是人的转变,管理人员要做到精干、高效,并具备扎实的业务知识和熟练的管理技能,并不断提高学习能力和管理素养,逐步打造一支高素质、高水平的管理团队,以适应集团化管理需要。

三是向三级管控层级转变。报业集团的管理链条不宜过长,应建立集团、子公司、孙公司三级管控。国资委对央属企业的管理,在某种程度上遵循管理理论的一般规律,即建立三级管理架构。如国资委指导性规定,中央企业及其子企业无偿划入企业国有产权,应当符合国资委有关减少企业管理层次的要求,划转后企业管理层次原则上不超过三级。⑤目前报业集团在产业结构、产品类别、资产规模、人员数量等方面都不能与央企相提并论,管理层级一般也不应超过三级,即要建立集团、子公司、孙公司三级管理体制,否则管理链条过长易导致效率低下甚至失控。

四是向现代公司治理转变。非时政类报刊除极少数保留事业法人体制外,大多数报业集团都要改制为企业,建立现代企业制度。股东会、董事会、监事会、经营层职权及关系,是现代企业制度和公司治理的主要架构。母子公司管理体制是报业集团管控的主要特征,报业集团和子公司都是独立的法人实体,报业集团不能直接干预子公司的经营管理,而应通过股东会、董事会、经营层、监事会等合法途径行使权利。报业改制上市,更需要建立规范的公司治理结构,报业集团或下属子公司上市后就转变为社会公众公司,要接受证监会、公众的全面监督,对报业集团管控的影响较大。建立现代公司治理结构,也有利于报业集团进一步规范管理,逐步形成科学的决策、监督体制。有证据表明,一个运行良好的公司治理系统可以为企业带来竞争优势,如治理机制之一的董事会在美国商业社会中正逐步成为主要的战略决策力量。⑥

五是向规范、科学的综合绩效考核评价体系转变。报业集团对下属单位的内部绩效评价应服务于报业集团的发展战略,无论是评价指标还是评价标准,都要与报业集团整体战略相适应,运用内部绩效评价促进报业集团总体战略目标的实现。同时报业集团也可利用内部绩效评价结果,及时分析经营管理中存在的问题,做出战略调整。

国资委出台了《企业集团内部效绩评价指导意见》、《中央企业综合绩效评价实施细则》、《国有资本金效绩评价操作细则》等一系列制度性文件,在央企内部绩效考核方面已逐渐形成一套相对完善、科学的评价体系。国资委对央企考核除财务类指标外,还涵盖管理类考核指标,定量考核与定性分析相结合,企业综合绩效评价指标具体由22个财务绩效定量评价指标和8个管理绩效定性评价指标组成;企业绩效评价指标体系由基本指标、修正指标和评议指标三层次共32项指标构成,企业综合绩效评价指标及权重表也具有很强的可操作性。⑦

报业集团可借鉴国资委做法,逐步建立以财务类、管理类、发展类指标为主体、定量评价与定性评价相结合的多层次综合绩效考核体系,克服过去单一指标或少数几个指标的片面性。同时根据国家文化产业政策、财务会计制度和集团战略调整等因素,并结合操作中反映出来的问题,不断完善和调整评价指标、评价方法和评价标准。

注释:

①详见中国新闻网《李东东:报刊主管单位要加强分类改革》

②参见等九部委联合下发的《关于金融支持文化产业振兴和发展繁荣的指导意见》

③彼得・德鲁克:《管理的实践》,机械工业出版社,第161页

④王吉鹏:《集团管控》,中国发展出版社,第40页

⑤《关于印发〈企业国有产权无偿划转工作指引〉的通知》(国资发产权[2009]25号)第4条

⑥迈克尔・A・希特R・杜安・爱尔兰著:《战略管理――竞争与全球化(概念)》,机械工业出版社,第384页

⑦详见《中央企业综合绩效评价实施细则》

新媒体运营绩效考核方案范文第4篇

坚持公立医院的公益性质，深入贯彻落实科学发展观。探索政事分开、管办分开的公立医院改革和管理的有效途径。建立科学规范的公立医院管理体制、运行机制、补偿机制和监管机制，加强公立医院内部管理；促使公立医院切实履行公共服务职能，为群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务。

二、基本原则

坚持公平与效率统一，政府主导与发挥市场机制相结合的原则；坚持发展、改革和管理相结合，完善服务体系，创新体制机制，加强内部管理的原则；坚持党委、政府确定的改革方向，立足区情，大胆开拓创新，通过各种有效措施提高公立医院整体服务水平的原则；坚持总体设计、有序推进、重点突破、系统总结的原则。

三、改革范围

市第三人民医院（区人民医院）、市区妇孺医院、市中医医院、区妇幼保健院。

四、主要改革任务

（一）完善公立医院结构体系

1、优化市区资源，加强县级综合医院建设。市第三人民医院实行区人民政府与市中心医院合作共建，优势互补、资源共享、共同发展，探索医院集团化改革路子。

2、发展区域性特色专科医院。重点发展市中医医院、市妇孺医院两家具有特色专业的公立医院。市中医医院，按照3-5年创建国家三级乙等中医医院的目标，加大基础设施建设，解决医院发展用地，添置更新设备，加强人才培养，强化内部管理，发展中医特色，争创全省一流的县（市、区）级中医医院。市区妇孺医院按照3-5年创建国家三级乙等专科医院目标，扩大建设规模，培养引进人才，打造川东北地区一流的妇女儿童诊疗中心。

3、大力支持驻区公立医院。根据属地管理原则，大力给予驻区的综合医院（市中心医院、川北医学院附属医院、市卫生学校附属医院）支持，对基础建设、新农合管理、母婴保健技术、卫生监督执法等在政策上给予大力支持，优化布局，保障我区卫生事业行业规范、布局合理。

4、扶持发展公共卫生服务机构。建立县级综合医院与基层公共卫生机构之间的分工协作机制。完善县级综合医院与10个社区卫生服务中心、18乡镇（中心）卫生院的双向服务体系，形成基层医疗机构首诊、双向转诊、分级医疗的诊疗模式，努力实现“小病在基层、大病进医院、康复回基层”的就医格局。同时按照功能定位有序发展，认真落实九项基本公共卫生服务和城乡对口支援行动等项目。

5、规范社会化办医。把非公立医疗机构纳入医疗质量控制评价体系，通过日常监督管理、医疗机构校验和医师定期考核等手段，对非公立医疗机构及其医务人员执业情况进行检查、评估和审核。要使用税务部门监制的符合医疗卫生行业特点的票据，执行国家规定的财务会计制度，依法进行会计核算和财务管理，并接受相关部门的监督检查。建立社会监督机制，将医疗质量和患者满意度纳入对非公立医疗机构日常监管范围。发挥医疗保险对医保定点机构的激励约束作用，完善监管体制，杜绝套取医保基金等违规事件发生，促进非公立医疗机构提高服务质量，降低服务成本。

6、推行检验结果互认。完善全区公立医院及驻区公立医院临床检验室质控网络，推行区内二级以上所有医院和科室间辅助检查结果互认，落实检验“一单通”。

（二）改革公立医院管理体制

深化公立医院管理体制改革，逐步建立管人、管事、管资产相结合，责、权、利相统一的医疗卫生机构管理体制，实行“医管委政策领导、医管局运行管理、卫生局行业管理、医院独立运行”的管办分开体制。

1、医管委领导机制。成立以区长任主任、常务副区长和分管副区长为副主任，区政府办、区委宣传部、区委组织部、区委编办、医管局、卫生局、监察局、审计局、发改局、财政局、人社局、城乡规划建设局、国土资源分局等部门负责人为成员的医管委，医管委下设决策、监督两个专门委员会，负责全区公立医院的总体发展方向，指导建设规划及人、财、物等资产的构建、监督。

2、医管局管理机制。医管局根据区政府授权举办和管理区属公立医院，代表政府履行出资人职责，按规定行使投融资决策权、资产处置权、院长选聘权；负责医院绩效考核；指导、监督区公立医院国有资产营运的安全和有效管理、财务监管、医疗质量管理；组织区属公立医院承担、参与公共卫生和中医药发展工作、重大突发性和灾害性事故及公共卫生事件的医疗救护工作及其他相关任务。

3、卫生局行业管理机制。卫生局对区属公立医院医护质量、执业行为、医疗技术更新、疾病预防控制、院内感染控制等进行培训指导及监督管理，建立与社会公益性为核心的绩效评估管理体制、以病人为中心的质量安全评价体系和公开透明的服务质量长效机制。

4、医院运行机制。公立医院管理委员会、医管局指导建立公立医院理事会、监事会、院务会，形成循环运行、相互监管体系。

（三）改善公立医院运行机制

1、改革公立医院治理机构。在市中医医院探索建立理事会、监事会、院务会，制定医院章程，明确权责，形成决策、执行、监督相互制衡的权力运行机制。理事会作为医院的运营发展年度计划决策机构，对区公立医院管理委员会负责，审批医院发展战略规划及拥有医院发展重大事项决策权；负责制定以医疗任务工作量、医疗质量、技术水平、经营管理、成本控制、病人满意度、人均医疗费用合理控制等为主要指标的院长绩效考核办法。监事会负责监督理事会和院务会的决策、经营、财务等执行情况。院务会由院长组阁，行使经营管理权，在理事会授权范围内履行职责，院务会可下设专业委员会，各专业委员会负责制定有关规章制度，汇总日常工作中发现的问题并提出处理意见报院务会，负责实施院务会通过的相关决定。

2、深化分配制度改革。实行岗位绩效工资制度。合理确定医务人员待遇水平，完善人员绩效考核制度，体现医务人员的工作特点，充分调动医务人员的积极性。在执行国家、省、市有关财务和会计制度，确保国有资产保值增值和不突破工资总额的前提下，医院自主确定内设机构、工资和奖金分配办法。

（四）优化公立医院服务流程

缩短平均住院日，优化门诊服务流程，增加便民措施；加强急诊绿色通道管理，及时救治急危重症患者；改善住院、转院、转科、出院服务流程；坚持无节假日门诊、检查和手术；改革医疗服务收费服务管理与医保结算服务管理，逐步减少患者预付比例，实现持卡实时结算并逐步实现先诊疗后结算。

（五）改革监督协调机制

1、完善社会监督体系。建立公示制度，通过院务公开、媒体宣传等各种有效媒介，定期向社会公开和通报医院管理理念、服务水平、医患沟通、重大事件等信息，争取社会的认可和支持。建立群众反映投诉，医管、卫生局调查处理机制，借助社会各界的力量，对公立医院的运行、服务水平等环节进行监督。

2、建立医患纠纷调处机制。建立医患纠纷第三方调处机制，成立医疗纠纷调解委员会，由区司法局牵头，区卫生局、医管局、应急办、办等配合的调解处理机制。发生医疗纠纷，院长及时报告医疗纠纷调节委员会，同时报告卫生局、医管局，协调资金二万元内可由医院自行处理或卫生局主持行政调解，二万元以上必须通过医疗纠纷调节委员会决议。

3、建立外部审计监察制度。监察局、审计局按照各自职责对医院进行审计监察管理，医管局、卫生局、财政局、人社局对院务会的运行及院长的绩效进行监督考核，发现问题及时向医管委提出建议。

（六）改革公立医院补偿机制

1、离退休人员纳入社会化管理。将区属公立医院离退休人员全部从原单位剥离，纳入社会化管理，组织关系进入社区，以减轻公立医院负担。实施步骤为：2011年7月底前在市第三人民医院、区妇幼保健院开展；2011年9月底前在市中医医院、市区妇孺医院执行。

2、强化政府投入责任。制定科学长效的财政投入规划，对公立医院的投入按照测算所需予以足额保障，以确保改革后的公立医院正常运转。同时完善政府指令性任务的购买服务，对医院整体发展给予政策支持，对医院发展的基础设施建设、大型设备引进等给予资金补助。

五、实施步骤

（一）宣传动员阶段

加强宣传，统一思想、提高认识，提升公立医院改革工作的紧迫性和重要性，将公立医院人员的工作热情转化为改革动力。

（二）制定完善方案

1、深入调研、摸清家底。区医管局、审计局、财政局、人社局、卫生局、监察局对医院现有资产、人员结构、运行情况进行全面摸底，将审计调查情况形成书面材料并备案，以作为后期医院发展运营的评价指标。

2、公立医院管理委员会研究制定公立医院改革总体方案。

3、医管局制定完善我区公立医院改革实施方案，完善配套文件。

（三）启动实施阶段

根据综合改革方案，按照实施细则，全力推进落实相关任务。

1、召开动员大会，建立机构，选聘院长，组建院务会。

2、制定院长、职工绩效考核方案。

3、制定医院章程，设置科室岗位，明确岗位职责，实行双向选择聘用人员。

（四）总结验收阶段

1、区医管局将对改革工作进行评价，具体就改革后医院的公益性、医疗服务质量、服务水平、运营情况、经济效益以及改革后群众反响、医务人员待遇等具体情况形成书面材料报医管委。

2、迎接市、区政府、市卫生局对公立医院改革评估和检查验收。

3、根据改革工作中的经验和上级部门提出的评估意见，围绕公立医院改革的基本原则和工作任务，查漏补缺，扎实整改，使改革工作走上健康发展道路。

六、工作要求

（一）统一思想，提高认识。推进公立医院改革工作是实现人人享有基本医疗卫生服务的必然要求，对于保障和改善民生、促进人民群众公平享有医疗卫生服务具有重大意义，必须增强责任感、使命感和紧迫感，从思想上高度重视、全员行动。

新媒体运营绩效考核方案范文第5篇

一、OKR的概念、特点及实施原则

OKR（Objectives & Key Results）“目标与关键结果”，是一种为确保企业运营目标的达成，按照特定的思路或原则，对目标进行分解与实施的方法，它与彼德?德鲁克在20世纪50年代提出的“目标管理（MBO）”有明显的联系。目标管理认为企业在任何时刻都可以选择“最终目标”作为企业目标，剩下的只是分解目标、进程控制和组织资源。但是和纯粹的管理理论不同，无论企业的目标有多么高远或者现实，都要通过具体操作来实现，OKR对目标分解和控制的办法做了具体化应用。

OKR最初由Intel公司发明，随后被包括Google、Facebook、Uber、Motorola等在内的新技术企业广泛应用。OKR在一定的周期内，依照特定的规则为企业、其下属团队及员工设定目标和完成这些目标所需的关键点，并在每个周期结束的时候评估目标的完成情况。其中：

Objectives：企业或团队在一段时间内希望达成的目标。

Key Results：对设定好的目标进行基于具体数据或事实的关键点的描述。

（一）OKR的特点

1.简单：团队整体及每个成员的Objectives在 5个以内，每个目标对应4个以内的具体Key Results，因为目标太多会导致整体及个人的方向不清，重点不明。

2.直接：每个Key Result都应是能直接完成的，且直接作用于所对应的Objective。

3.透明：团队整体及下属的部门、小组、个人的Objectives和Key Results的内容，以及的评分，都应是公开透明的。

4.由上至下：OKR的设立顺序应该从团队到下属部门，再到小组和个人，且管理人员和员工要在充分沟通后达成共识，最好是先进行一对一的交流，然后在全体会议上共同评估。

（二）OKR实施原则

OKR的具体操作是自上而下的，最高管理层基于企业现状和发展目标提出一个OKR，其中的Key Results即成为下一级的Objectives，以此类推直至部门、基层团队或员工个人。应注意的是，团队的OKRs不是单纯的团队成员的汇总，而是筛选后的团队要优先做的事情。在具体制定中，有以下四点原则：

1.目标和（或）结果可量化。例如“12月内使XXAPP注册用户数量达到10万”，而非“获得大量用户”。

2.要有持续性，定期公示OKR的实施情况，当一个OKR结束后立刻制定新的OKR，使之环环相扣。

3.目标设置要有“野心”，最好是超出能力范围的，一个可以100%完成的OKR没有推动作用，而一个60%～70%完成度的OKR能标示出个人或团队的极限，并预留出提升的空间。

4.企业内部各层级的OKR应公开透明，并且及时更新进度。把企业的目标清晰地传递给每一位员工，让每个人都知道什么是最重要的，将它作为企业内部沟通的一个框架。

二、OKR与传统绩效考核的区别

一般而言，企业应根据不同的文化背景和发展阶段，选择合适的绩效管理方式和工具，例如企业初创时规模较小，绩效考核方式应尽量简单、易于操作，可采用直接业绩评价或针对部分核心岗位展开评价；处于发展阶段时，绩效管理的重点在于对关键业绩结果以及关键工作过程的考核，考核对象也逐步面向全员；而对于成熟期的企业来说，绩效管理更应强调系统性以及战略导向作用。

（一）传统绩效考核方法

1.KPI：关键绩效指标。KPI（Key Performance Indicators），通常称为关键绩效指标，是一种被事先认可的、可量化的、用来反映组织目标实现程度的指标体系，也是一种实用有效的企业绩效管理工具。KPI主要是通过结果来考察绩效，不关注过程。

从具体实施的角度看，KPI更关注岗位与绩效结果的关系，在没有具体战略的前提下，KPI仅对岗位的产出结果负责，不对战略目标负责，传统企业特别是制造类企业在管理与生产上有着稳定的硬性规则（如制造技术、生产流程等），不会轻易发生变化，因此可以用KPI来衡量最终结果。但依托互联网而发展起来的新兴企业更偏向于扁平化的组织模式，强调快速响应、快速迭代，常常针对用户以及市场的变化及时更新目标，因此用稳定且繁复的KPI来进行绩效考核，不符合它们的运作规律。

2.BSC：平衡计分卡。BSC（The Balance Score Card），通常称为平衡计分卡，是由哈佛大学教授Robert Kaplan和复兴方案公司总裁David Norton于1992年合作发明的方法。

BSC不仅仅是企业人力资源部门的绩效考核工具，它更是企业的战略管理工具，通过绩效考核进行实施。相对于KPI的纵向分解，BSC包含了纵向、横向的相互交叉的分解，一般是财务、客户、运营、学习与成长四个维度。纵向分解是从上至下，首先画出四个维度的战略地图，再制定出指标，并将指标从上至下分解到各个职能，各个部门，再到个人。横向分解是依据企业的业务流程，将部门间的相互配合的要求也体现出来。这四个方面分别以一系列的指标来描述，把企业的长期战略与短期行动联系起来，将战略目标转化为系统的可执行的绩效考核指标。

BSC的四个维度的具体含义是：

财务：和公司的财务相关的指标，如销售额，利润率等。

客户：和公司的客户与市场有关的指标，如客户满意度，客户流失率，市场占有率等指标。

运营：和公司的流程设计，效率提高方面相关的指标。

学习与成长：公司员工是否接受过能够提高个人业务水平的培训与学习的指标。

（二）OKR与传统绩效考核区别

绩效考核本应是一种管理的手段，但是往往最终做成了为了考核而考核的工具，规则越来越细，掣肘越来越多，只看结果而忽视过程。与传统的绩效考核方式相比，OKR的重心从“考核”变成了“管理”，这实际上是一次回归：

1.对于员工而言，传统的绩效考核方式重结果、重合规性，其目标设定变成了上下级、部门和成员之间的博弈过程，由于目标直接关系到最终的利益分配，员工有想法也不一定敢提出来。这个博弈过程既虚耗了企业资源，也制约了员工的创造力和主动性。OKR化被动为主动，让员工敢想敢干，剥离了直接利益因素之后，员工会更加愿意从有利于企业和自身发展的角度，敢为人先。

2.对于企业而言，传统的绩效考核目标往往是单项传递，内部部门之间鲜有交叉，易形成“众人各扫门前雪”的氛围，当企业规模越大时，此类情况越明显。OKR的开放特性，加强了企业一级目标的牵引效果。通过公开、透明的管理要求，让员工能够看到并跟上上级和企业的目标，而且在公开监督的氛围下，也降低了员工消极怠工的状态。

OKR解决了传统绩效考核所暴露的缺陷。它强调控制目标数量，例如一个公司层面的OKR中，5个Objectives，每个Objective包含4个Key Results是比较适宜的，避免了KPI中出现的大量指标，互相交叉，掩盖了公司核心目标的情况。另外，OKR目标具备挑战性，不追求100%达成，因而也与绩效考核分离。OKR强调Key Results必须服从于Objective的实现，因此可以在执行的过程中适当更改Key Results，而不必像KPI那样制订好必须强制执行。这样就给予执行者较有弹性的权力，避免主动性被约束。

因此，OKR有别于传统的业绩考核工具，OKR的评估结果并不直接与绩效挂钩，但是在推动目标完成，激发员工主动性方面，有着很大的优势。

三、OKR与社区O2O运营的融合

（一）社区O2O概念及现状

1.社区O2O的概念。O2O（Online to Offline），是指线下的商业机会与线上互联网平台的结合。O2O的可囊括的范畴非常广泛，只要商业模式既可涉及线上，又可涉及线下，都可通称为O2O。

由于技术的限制，初期的O2O只是线上线下的简单对接，主要是利用互联网线上推广的便捷性把用户集中起来，然后把线上的流量倒到线下，例如2010年前后兴起的团购。彼时的O2O平台和用户的互动较少，基本上以一单交易的完成为终结，存在着单向、粘性低等特点，用户更多是受价格等因素的驱动，购买和消费的频率也相对较低。

后来由于移动终端、在线支付、数据算法等环节的成熟，O2O升级为一站式服务模式：包括选择商品（服务）、下单、支付、评价、再选购等流程，而且在商品（服务）内容方面逐渐转移到更加高频的生活化场景中来。在新模式的推动和资本的催化下，出现了O2O的热潮，例如上门家政、上门送餐、上门美甲、上门洗车、在线约车乃至于证券金融等各种O2O服务模式。由于紧贴日常生活的高频需求，并且在便利性、价格等驱动因素方面优势明显，用户使用频率和忠诚度开始上升，O2O开始和用户的日常生活融合，成为生活中密不可分的一部分。

而所谓的社区O2O，即是围绕社区范围开展的O2O服务。社区是用户日常生活的地点，围绕这个范围产生了巨量的衣食住行的生活需求，以往纯线下的模式是“以商聚人”，受到物理距离、信息偏差、支付手段等的限制，用户必须花费时间精力去到一个个社区内和周边的商家购买商品（服务）。社区O2O服务壮大后，解决了纯线下模式的痛点，用户享受到了便利与实惠，交易的效率和规模逐呈几何数级的提升。

2.社区O2O的发展趋势。截止于2013年12月我国人均年收入超过3000美元的城市已有302个，人们的生活方式发生了巨大变化，商业业态也在逐步从商业中心转变为各种类型的社区商业。同期，全国500户以上规模的社区约有5万个，约2500万户，人口规模7500万，其中以中产阶级或者以上的富裕阶层，按人均年消费1000元计算，潜在的年消费额高达7500亿元人民币。

目前在北京、上海、广州、深圳等一线城市，许多大型居民小区，居住着动辄数万甚至数十万人口，这些人群可支配收入水平相对较高，也比较追求好的生活品质，因而这其中产生了众多商业机会，社区O2O的兴起正好迎合了这个需求。社区O2O结合物业以及周边/非周边的产品、服务提供商，从“到店”变成“到家”，满足社区居民衣食住行等不同细分场景下的本地生活需求。而做好社区O2O核心竞争力是要让用户感到便利，必须了解用户的真实需求，并掌握某一段的优势，或者具有很强的线下经营能力，发力线上，或者具有很强的线上运营能力，引流线下。

巨大的市场吸引了互联网公司、房地产商、物业公司、个人创业者等各路人马纷纷进入社区O2O领域，它们背景不同，优势也各异。互联网公司拥有领先的技术和资金优势，物业公司手握紧密的客群关系，个人创业者则是聚焦垂直细分市场。但无论背景如何不同，O2O是一个密切联系互联网的事物，要做好必须推翻传统企业的运营模式，借鉴或采取扁平、快速响应的互联网企业运营模式。

（二）传统绩效考核手段在社区O2O企业中的应用与缺陷

1.新型互联网企业与传统制造企业的区别。从上世纪八十年代的计算机大规模民用化到现如今的移动互联网时代，科学技术的进步带动了一次次的生产力大发展，也推动着管理思维和实践的变革。

随着中国经济的发展和网络技术的进步，商业时代催生网络时代来临与兴起，互联网已经开始渗透至国民生活的方方面面，截至2013年年中，我国网民数量达到5.91亿。互联网络普及率为44.2%，手机网民数量达到4.64亿，个人终端逐渐成为网络发展的趋势。

新型互联网技术通过完善数据中心、大数据、云服务、物联网、智能制造、智慧社区等信息技术基础设施建设，带动传统企业发展新形态、新业态，改变传统企业的生产、工作、生活方式，也引领了创新驱动发展的“新常态”。互联网正在对零售、金融、教育、医疗、化工、能源、交通、物流等行业产生深刻影响，对传统行业的升级换代起到重要作用。

网络经济带来了互联网企业兴起和发展，也带来了巨大的投资机会和回报，但由于互联网与实体制造企业经济在结构与运营上的大有不同。

2.传统绩效考核手段在社区O2O企业运营中存在的缺陷。

3.互联网行业特质给社区O2O企业绩效管理考核手段带来的变化：

（1）外部环境和产品迭代的快速变化要求互联网企业能打“快速移动靶”：从OKR的应用历史来看，互联网企业为什么会首先运用OKR做企业管理，是由于互联网行业本质上是一个“不确定性极高”的行业，如果是一个全新APP（或网络服务），都是一个新生事物刚开始的客户是谁，客户需求为何都是不明确的，那更别提具体的产品的模样，交付客户的方式，用户反馈的渠道了。

另外产品或网络服务做到一定程度的时候发现方向偏离了，整个Team（可能也是整个项目、公司）的目标要变革，得要从头再来，这也是因为快速变化的环境迫使企业同时需要具备“快速应对”能力，就类似于要求互联网企业能打“快速移动目标”。

而传统制造类企业呢，往往客户是确定的、需求是知晓的，下一步需要做的就是设计、采购、供应、生产、销售、物流等，这就称为典型的“工业时代”V3.0生产模式，工业时代的管理通常会使用传统的KPI工具进行绩效管理，每个环节分工清晰，熟能生巧做到极致之后，整体绩效结果一般都不会太大的差异，但在这种模式下反映出应变能力弱，目标快速变化的调整难度很大。

（2）目标导向明确，让团队实现“上下齐心”，目标清晰透明：在传统企业中，组织的规模往往是按照人数的多寡来做整体设计的，然后就按照部门或部室进行专业分工，诠释不同岗位的责权利，根据岗位职级的不同设计薪酬方案，基于不同的职级、岗位与薪酬设计不同的绩效，把一个规模宏大的企业集团设计为了一个由不同零部件组成的“精密耦合”的大机械，最后就只要有输入，机械开动就能够制造出符合要求的“产品”交付给客户。

在整个体系设计中，中间环节的员工被视同为庞大机械中的“一个分子单位”，无法从根本上了解个体与最终产品的直接关联。如果企业生产的产品只需要少数人思考涉及，多数人执行的话似乎问题并不大，但如果该产品对于创意要求很高，智力知识贡献程度高的产品，如软件或者互联网产品服务，这样的方法就彻底行不通，每个IT程序员都要清楚了解最终客户的需求是什么，产品到底长成什么样子，要求所编译出的每个行代码都能直接支撑最终产品或服务的实现，这就必须要一个工具能帮助团队的每一个成员清楚地认清目标，并认识到自己的工作成果对最终的产品实现起到至关重要的作用。

（3）不关注过程，给员工充分的授权，激发员工潜力：2016年已经来临，随着00后新生代逐渐进入职场，大部分的中国企业都将面临90、00后的职场主力军，不同的企业因性质、规模和发展状况可能会有不同，但是这个趋势是无法阻止的。新生代的人群因成长环境的不同有着自己不同的个性，他们貌似“桀骜不驯”，实则是不愿意被控制、被指挥，貌似“不按套路出牌”，实则是不愿意按部就班经验主义，他们有知识、有创意，充满着激情与活力，他们迫切的需要一个鼓励创新、允许试错的工作环境，这也就需要改变，需要传统企业将过往已有按照经验主义制定的流程、制度按照互联网时代的需要进行变革，腾出空间机会给他们去发挥创造。

要是这样的话，变化肯定是主旋律，企业的管理者唯一能做的事就是紧盯目标不放松，以“产出导向、客户导向”提出要求，过程中真正如何实现目标就大胆放手让员工去做，这样才给员工创造好的工作氛围和机制，才有可能充分地激发员工的潜力，从而创造出企业源源不断的活力。

（三）OKR在社区O2O企业中运用的积极意义及实施步骤

1.OKR在社区O2O企业中运用的积极意义。麦肯锡咨询公司《2015年中国数字消费者调查报告》分析认为中国的社区O2O市场比想象中更大―些，中国的消费者正不断成长，正在快速拥抱社区O2O产品和服务。据调查显示：中国71%的数字消费者已经开始使用社区O2O产品和服务，这其中97%的消费者表达出他们在未来6个月甚至更长的时间内仍会继续使用社区O2O产品和服务，而且会根据实际需求增加使用频次。而在那些还没使用过社区O2O产品和服务的消费者中，差不多三分之一的消费者表示他们也会考虑在未来6个月内进行一些尝试。

2013年社区O2O企业如雨后春笋一般拔地而起，但是仅仅2年之后的2015年，随着叮咚小区、顺丰嘿店、社区001等平台相继出现问题之后，拉卡拉又被曝光出现了问题，社区O2O的寒冬被宣告已经来临。

而且随着2016年全球及中国经济进入低增长的时期，OKR能够帮助传统的房地产企业以及跨界O2O的互联网企业等在内的社区O2O企业，通过OKR规范思维，聚焦核心目标，精准沟通，建立测量过程的指标让社区O2O企业在寒冬中能够清楚的看到每一个企业距离自己的目标还有多远。

2.OKR在社区O2O企业中实施步骤。

（1）实施前提。组织架构调整：OKR需要提供相配套的流程和机制来解决激励的问题，如果准备采用OKR，公司的经营模式和整体组织结构需要按“阿米巴”思想和逻辑，给每个独立的业务、项目或经营单元予以充分授权，同样对于组织单元内员工的综合素质能力要求较高，相对应的人力资源成本投入也会很高，通过分享团队的经营成果和利润或者股份分红的方式来激励员工工作，而不是“死板的考核”员工。

建立人才晋升和培养计划：OKR不是简单的人员绩效考核与评估工具，它需要配合其他方法来筛选、评估、选拔员工，可以运用一些较为成熟的方法帮助进行人才筛选、评估、选拔，比如：360度全方位评估、人才盘点和发展继任者计划、职业生涯规划、职业发展框架等。

工具支持：通过提供配套的、系统的支持，分解任务，使目标、成果完全公开透明并相互关联。刚刚开始时比较有效的做法是，在一定程度和范围内或有选择性地共享和公开。

（2）设定目标。目标必须是具体的、可衡量的、可测量的，例如不能简单地表述“我想让我的社区O2O产品和服务更火”，而是要提出如“让APP注册用户量增加30%”或者“让日活率提升15%”之类的具体目标。例如：第一季度实现以下目标：

APP下载量增长50%；

新注册用户增长30%；

日活率同比增长100%；

商品交易同比增长60%；

迭代周期不超过1个月。

实施的关键流程：自上而下，目标Objectives设立的顺序应该是从公司管理者到部门层到班组最后到个体。个体自己想做的事情，一般来说和管理层需要他做的事情是肯定不会完全相同的。OKR就要求他通过先了解上层的目标Objectives，在自己想做和能做的事情范围内匹配到对公司目标有利的事情，然后与管理者进行研讨，权衡利弊，进行取舍。在某些情况下，极有可能是这个自己想做的事情，将会变成公司今后变革和发展方向。

（3）明确每个目标的KRs。所谓的KRs就是为了完成这个目标我们必须做什么？所有的目标都是通过行动来实现的。那么这个行动是什么？主要成果要有：完成时间、可量化的成果。例如：根据上述具体目标Objectives，拟定以下具体Key Results：

市场部要完成的KRs是：“增加10个广告渠道或媒介，每天增加10万个访问量，新访问顾客转化率不低于7%”。

技术部的KRs是：“完成新增加广告渠道接口的对接，数据成功传输率99%”。

本次活动宣传在网络、纸面媒体一共活动新闻稿不少于150篇、电视报道不少于3次。

本次活动需覆盖10个城市，并在其主流日报、晚报予以报道。

本季度活动参与总人数超过30万。

本次活动送出5万个红包及2个5000元现金大奖。

当然目标既要有年度KRs，也有季度KRs：年度KRs覆盖全年，但并非一成不变，而是可以根据现实状况及时调整，调整要经过管理层的批准；季度KRs则是一旦确定就尽量不能改变的。此外，从公司、部门、团队、项目、经理到主管到个人都有不同层级的KRs，所有的KRs共同确保公司按目标Objectives和计划正常运营。在这里要切记可以调整的是KRs，而不是目标。目标Objectives尽量不要调整，措施、手段、计划和方法（KRs）可以不断改进完善。同样KRs设定的前提是必须达成共识，必须经历自下而上的过程，是管理层与员工直接、充分沟通后达成的共识。