建筑企业绩效考核方案
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建筑企业绩效考核方案范文第1篇
中图分类号： TU7 文献标识码： A
前言
文章简述了绩效考核的特点，同时对建筑公司施工项目绩效考核的现状和存在问题进行了阐述，通过对问题进行分析，并结合自身经验和相关理论知识，提出了相关的建筑施工企业项目绩效考核的管理建议。
二、绩效考核的特点
建筑施工企业项目管理人员绩效考核的特点，主要体现在以下几个方面：一是考核的目的。建筑施工企业项目管理人员的绩效考核的目的不是只局限在一个方面，它具有多样性的特点，不仅是相关工作人员在分配和奖惩的主要依据，同时也是企业激发管理人员工作积极性的一种方式，还是优化管理的一种重要方法。二是考核的方向。建筑施工企业在进行人员的考核时，所考虑的角度是多方面的，绩效考核就是要将管理人员的各方面进行全方位的评价。三是考核的过程。最为重要的就是应该重视对于整个实施过程的考核，不能只局限在施工过程的某一环节中，如果是这样的话，整个考核结果就不会具有说服力和代表性。四是考核的结果。有关人员要对考核的结果进行综合的分析，要坚持必要的评价标准，不能存在不公平或者偏袒其中任何一方的现象，只有科学、公平、合理地进行结果分析，才不会引起管理人员的不满，否则很可能出现负面的影响。
三、建筑企业在绩效考核管理中所存在的问题
通常情况下，建筑企业都具有项目分散、专业多样以及施工过程复杂等。因此建筑企业的绩效考核管理也随之存在着一系列困难，如指标繁多、层级复杂以及工作差异大等方面。就当前建筑企业的形式来看，总得来说所存在的绩效管理问题主要在以下两个方面：
1.建筑企业绩效考核管理缺乏统一性。因为多种考核体系共存的关系，随之绩效考核也会由不同的主管部门来进行分别的考核，考核系统本应该具有系统，这样一来便导致—个完整的整体被分解成为多个考核系统，继而造成了诸种局限性：首先乏一定的，由于各个部门之间的考核尺度存在着差异，从而导致了考核体系缺权威性；其次，在考核的过程中时常会出现重复的考核指标，考核效率自然而然就难以得到有效提高；再次，由于同一事件被反复进行核查，即便员工只有一次违反规定，却被视为多次违规而受到“相应’’处罚，这对员工是不公平的，员工的工作积极将会随之受到影响。
2、建筑企业绩效考核缺乏针对性。
在通常情况下，建筑企业的绩效考核指标都是格式化状态，大多是通用性指标，针对性指标较少，这样一来便容易导致如下结果，—方面会导致绩效经验化，在制定目标的时候会欠缺科学性；另—方面则会导致考核的失效，由于考核指标缺乏针对性，所以绩效考核便仅仅流于形式之上，在工资分配的时候呈现平均主义，且当有事故出现的时候会各自推托以逃脱责任。
3、项目绩效考核管理定位偏离
绩效考核是绩效考核管理的一部分，它是绩效考核管理的基础，但是在实施建筑施工项目绩效考核管理过程中，盲目的将绩效考核定位为绩效考核管理，绩效考核的实施只在年终总结上作为年度考核的数据依据。在项目施工过程中，没有作到绩效计划、实施、考核、反馈等环节工作。
四、建筑施工企业项目绩效考核管理
1.关键绩效考核指标的确定过程
（一）项目KPI。建立评价指标首先要明确项目的目标，如进度、质量、经营、安全、现场管理、创优目标等。通过头脑风暴法，找出项目的业务重点，再找出这些关键结果领域的对这些KPI定为项目级的KPI，这样，工程进度指标、质量标准指标、利润指标、成本控制指标、安全管理指标和文明施工现场指标等都是工程项目的KPI。
（二）主管的KPI。项目部共有6个主要部门：施工、技术、材料、预算、安全和财务。依据绩效管理理论和工程项目绩效评价的基本思路，采用鱼骨图法来分析工程项目的绩效，提取主管（部门）绩效评价指标因素。经过逐个分析，提取的项目部各部门主要绩效评价指标因素如下：施工：工期、质量、创优目标、材料消耗、新技术应用、业务活动组织、分包单位管理、工程回访保修。技术：施工组织设计编制、施工方案编制、图纸审阅及技术交底、内业资料健全、新技术应用、技术变更洽商。材料：材料采购、机械设备租赁、材料验收、资料整理。预算：合同管理及交底、成本预测与分析、成本控制、成本核算、对外经营成果、
分包管理。安全：现场管理目标、安全生产、现场文明施工、职业卫生健康、劳务人员稳定。财务：利润、财务制度落实、资金管理与控制、成本核算、报表。
（三）个人的KPI。在设计项目部一般管理人员的关键绩效指标时，各部门的主管和岗位管理人员要依据部门级的KPI建立各员工（岗位）级KPI，并对相应岗位的KPI进行分解。主管要在下属身上找到重点目标的对接点，而不是一人来扛，下属毫无压力。主管要检查每个人员的职责，然后确定谁与这些目标有关，他们承担的比例是多少，从而做到目标分解、上下贯通。项目部一般有11个岗位：技术员、调度员、设备员、质检员、资料员、材料员、预算员、安全员、文控员、财务、出纳和政工员。按照关键绩效指标设计原则和方法，这11个一般岗位人员的KPI指标有所不同。在确定每个岗位的KPI考核指标时，结合项目部的具体情况和积累的经验，参照同行业单位人员绩效考核的经验，采用项目部专家经验法结合个别沟通的方式进行提炼来确定岗位人员最终的考核指标。
2.对考核结果的合理运用
在建筑企业的绩效考核中，考核结果的反馈和应用是绩效考核的重要部分，是绩效考核有效性的重要体现，必须充分保证。考核结果如果应用得当，会对绩效考核有极大的推动作用。否则，所有的考核都会流于形式，而起不到任何作用。根据绩效考核结果，进行薪酬调节和岗位变动，以促进员工工作，实现企业效益的最大化。建筑企业要特别注重绩效计划、绩效考核、结果应用、薪酬激励、员工职业规划等各个环节衔接和配合，促进建筑企业绩效考核的健康持续发展。薪酬的发放，应该按照绩效考核结果予以发放，切忌发放薪酬的时候呈现平均主义。
3、加强绩效考核的过程管理
绩效考核的实施是一个过程与结果并重的动态流程,对于绩效考核的实施管理完全可以引入 PDCA 循环方法强化整个流程的控制与改进,使绩效考核工作逐步走上科学有序、规范高效的轨道。运用 PDCA 循环原理进行绩效考核管理的基本流程是:以创造高绩效为核心,P:确定绩效考核目标和考核方案,并在实施中对出现的问题制定相应纠正计划;D:实施绩效目标及纠正计划;C:通过考核执行过程的检查,校验实施情况及纠正情况;A:总结,定期评估改进考核办法,提出改善措施,对成功的经验加以肯定并适当推广、标准化;失败的教训加以总结,以免重现,未解决的问题放到下一个 PDCA循环。
通过 PDCA 循环加强对考核内容和考核办法的反复检查回顾与修订,实现绩效考核工作水平楼梯似的螺旋上升, 在绩效考核执行过程中使考核制度和方法得到不断的健全和完善,从而真正实现考核目标,促进团队整体绩效的提升。
五、结束语
建筑企业员工的工作状态和工作积极性对工程的质量和竣工有着决定性的作用，因此，如何做好绩效考核，通过绩效考核提高员工的积极性是极其重要的。
参考文献：
[1]罗力云．论全员绩效考核在建筑企业的运用[J]．中国对外贸易(英文版)，2010（14）．
[2]崔丽娜．建筑企业缋效考核存在的问题与对策[J]．合作经济与科技，2008，(11)．
建筑企业绩效考核方案范文第2篇
[关键词]建筑企业 绩效考核 运用
提高企业运行效率、增强企业竞争活力，长期以来一直是理论界所探索、实业界所追求的主流方向之一。自从绩效考核理论被引入企业实际运作以来，众多学者和企业管理者将该理论方法作为解决企业管理问题的法宝之一。然而，绩效考核理论在企业的实际运行过程中取得的效果并不明显。
1 建筑企业绩效考核工作存在的问题
建筑企业由于专业多样、项目分散、施工生产过程复杂等特点，造成绩效考核工作上存在着层级复杂、指标繁多、工作差异大等特征。其存在的问题主要体现在以下几个方面：
1.1 考核体系不够系统，缺乏统一性。由于多种考核体系共存，绩效考核往往由不同主管部门分别进行考核，本应系统完整的考核体系，被肢解为条块分割的多个考核系统，带来诸多弊端，首先是部门不同带来了考核尺度的差异，影响了考核体系的权威性；其次，在考核过程中出现了同一指标被多次考核、同一事件被多次考核的现象，考核效率低下，再次由于同一事件被多次考核，往往一次违规将导致员工多次被扣罚，严重影响了职工情绪。
1.2 考核指标不够准确，缺乏针对性。绩效考核指标基本处于格式化状态，通用性指标多，针对性指标少。其结果是：一方面绩效目标经验化，目标的制定缺乏科学性，绩效考核目标轻易达成；另一方面直接导致考核失效，即在指标缺乏针对性的情况下，绩效考核流于形式，在工资分配上出现平均主义、在事故责任上出现推诿现象。
2 建筑企业全员绩效考核解决方案
2.1 绩效考核的原则
建筑企业绩效考核的工作应体现“全员、动态、价值贡献”的原则。
2.1.1 全员。建筑企业的绩效考核范围应包括公司所有的二级单位、项目部以及机关各部门，涉及经营管理人员、专业技术人员以及技能操作人员，要基本做到横向到边、纵向到底，实现除企业总经理外的全员全覆盖。
2.1.2 动态。对每一名员工来说。其考核指标是动态的，一旦岗位调整，其相应的考核指标也作调整；考核指标的利用是动态的，员工的薪酬、岗位职务调整要与绩效考核结果相挂钩；指标体系本身是动态的，岗位绩效考核指标应根据企业的实际情况不断予以完善。
2.1.3 价值贡献。每个岗位的指标设置应体现对企业价值贡献的理念，以价值贡献为核心设置相应的指标体系。
2.2 绩效考核的方式
根据不同群体的工作特点分别实行不同的绩效考核办法：
――对经营管理人员，实行以经营责任制为主要内容的绩效考核办法删重考核年度经营指标的完成隋况。
――对专业技术人员，实行以岗位责任制和工作计划为主要内容的绩效考核办法，侧重考核岗位责任制的履行情况和工作计划的完成情况。
――对技能操作人员，实行以劳动定额考核为主要内容的绩效考核办法，实行量化考核，侧重考核实际工作量的完成情况。
三个群体的绩效考核各有侧重，形成完善的绩效考核体系。
2.3 绩效考核的主要做法
2.3.1 经营责任制考核办法：对经营管理人员采取“风险抵押、月预分配、考核兑现、收入调控”的考核办法，基本形成责、权、利相结合，责任、风险、报酬相匹配的经营责任制。每年初由企业与各二级单位、项目部签订经营责任制协议书，明确各单位的经营管理指标，作为年终(或项目周期结束)考核的依据。考核主要依据各单位经营责任合同中明确的经营责任指标和各项财务预算控制、完成情况，以及各项管理指标、管理职能履行情况和工作计划措施的适宜性、有效性及其完成情况。
经营责任制考核通常以二级单位或项目部为单位下面以项目部为例，简要介绍其要点：
项目经理部与公司签订经营责任协议，确定项目的目标成本和贡献额，代表公司全面负责项目工程的过程控制和管理及进行各项费用控制井做好工程结算和任务承揽工作。
(1)项目经理部的指标和考核
一经营指标：项目贡献额、目标成本、结算效益。
一管理指标：主要包括质量、安全、进度、成本核算、资金回收、任务承揽等。
①项目经理部的考核分为经营指标考核和管理指标考核两个部分，
②经营指标考核分别由公司财务部门、经营部门以及审计部门负责。
③管理指标考核由企业考评委员会负责组织实施考核，项目部实行“年预兑现、期中考核、期末总考核兑现”的制度。对项目部的考核采取分散与集中相结合的方式进行，相关部门在掌握有关统计数据、材料的基础上，以打分的形式完成。
(2)项目经理部班子成员的月预分配
项目经理部班子成员的工资收入实行月预分配每月只发基本岗位工资，约占本人年薪的50％左右。
(3)项目经理部班子成员的年预兑现
项目经理部班子成员的年预兑现与项目目标成本控制、管理指标完成情况挂钩，结合在岗时间和出勤情况考核兑现。当项目出现亏损或未按时间进度完成项目贡献时，不予兑现；当项目按时间进度完成目标贡献时，予以预兑现，预兑现约占本人年薪的30％左右
(4)项目经理部班子成员的最终兑现
项目结束后，项目经理部班子成员的最终兑现与项目目标成本控制、结算效益和管理指标完成情况直接挂钩。当项目出现亏损或未完成目标贡献时，不予兑现；当项目完成或超额完成目标贡献时，予以兑现，兑现与项目的实际贡献挂钩，设定一定浮动区间，最终兑现约占本人年薪的20％左右。
实践证明，经营责任制对促进项目部的管理工作行之有效，不但最大程度地挖掘了项目部作为工程管理主体的作用，而且针对经营指标和管理指标的双重考核，有效地弥补了考核过程中主观因素的偏差影响，
2.3.2 劳动定额考核办法：对技能操作人员实行以劳动定额考核为主要内容的绩效考核办法，实行量化考核，侧重考核实际工作量的完成情况。具体做法是：
(1)项目部根据月度施工计划向施工班组下达的施工任务单，明确各班组当月施工任务，各班组据此组织施工。
(2)每月底各班组对当月完成的工作量进行统计，经一定程序审核确认后报项目部。
(3)项目部人事部门对各班组完成的工作量按照国家劳动定额标准套算出定额工日，并按企业规定的定额工日单价结算班组当月的业绩奖金。一线技能操作人员的业绩奖金相当于计件工资，实行量化考核，多劳多得。
建筑企业绩效考核方案范文第3篇
关键词：绩效管理；人力资源；存在的问题；对策
XX公司是一家致力于房屋建筑、市政公用、建筑、房产开发及投资等相关产业于一体的建筑企业。当前公司人力资源管理工作仍处于传统的事务性人事管理阶段，绩效管理也只是停留在绩效考核，流于形式，没能发挥绩效激励作用，不能很好地把企业战略和企业绩效考核结合起来，战略归战略，绩效归绩效，浪费了很多资源。
1 XX公司的基本情况介绍
公司目前有10个职能部门，公司的结构较为扁平，只要是集团办公室、市场经营部、三总师办公室、生产技术部、安全管理部、人力资源部、财务部、法务审计部、培训中心、造价咨询中心。并且下设14个子公司。XX公司目前在岗员工674人，公司总部人员70人，各分公司员工604人，在岗员工35周岁以下占40.8%， 35-45周岁占33.1%， 45周岁以上占26.1%，其中硕士学历1人，占1.5%，本科学历120人，占17. 8%，大专学历210人，占31.2%，大专以下343人，占49.5%，具有中、高级职称的专业技术人员315人，占员工总数的46. 7%。
2 XX公司绩效管理方案中存在的问题
（一）绩效管理与公司的发展战略目标毫无关联性
目前XX公司的绩效管理在制定绩效计划时，员工只是根据工作岗位目前的工作，自己提出一些本季度工作目标，而非由公司发展战略目标进行分解到员工个人绩效目标，这就导致了公司的发展战略和公司目前在进行的绩效管理脱节的现象，未能体现层层分解，相互支撑的作用，只是单纯的提出目标，更多地使其成为一种短期的行为，为了完成任务，流于形式，忽视了公司的长远发展的整体性，有很多员工认为，战略只是老板的事，高层的事，与己无关，使绩效管理未发挥其战略导向作用，战略偏移，员工没有承担为实现公司发展战略目标的责任。
（二）员工缺少相关绩效管理方面知识的培训
公司并没有相关绩效管理方面知识的培训，这使得员工对绩效管理方面的知识非常薄弱，并不能很好的理解目前公司正在实施的绩效管理的意义，只是把其当成工作的一部分按部就班地完成了事，填完表格就算完成了绩效管理，反而认为公司进行的绩效管理不但得不到什么利益，反而增加了工作的负担，并不愿意过多的参与绩效管理，导致绩效管理未达到应有的效果。
（三）目前实施的绩效管理考核周期过短
（四）对于绩效管理的考核结果的应用过于单一
3 构建完善的绩效管理考核体系
（一）选择有效的绩效考核
根据公司目前的绩效管理实施的状况，战略性目标的确定，设计适合公司的绩效考核表格，被考核者在规定时间内完成工作总结，填写自评分数，直接主管填写评议，考核小组填写评议，最后形成综合得分。
（二）做好公司的绩效管理沟通
（1）及时反馈员工的绩效考核结果
通过反馈可以促进工作人员的发展，在绩效管理全过程中，绩效反馈起着非常重要的作用。在可考核结果出来以后，由公司的人力资源部门对员工进行绩效考核反馈面谈，在这个双向沟通的过程中，需要注意的是，选择合适的时间、地点、环境，在面谈前做好充分的准备工作，设计好开场白，明确面谈的目的与预期效果，确定面谈的顺序，注意倾听员工的想法，在面谈过程中，注意进行书面的记录并与员工确定需要具体改进的方面。
（2）完善绩效管理申诉环节
在绩效管理的过程中，申诉环节需要完善，具体做法如下：第一、公司应确定申诉条件：在绩效考核过程中，被考核者如对考核的结果不满意或者认为在绩效管理过程中受到了不公平的对待，那么可以在考核期内或考核面谈结束后3天内直接向人力资源部门申诉。第二：公司应明确申诉的形式：员工填写申诉表，提交人力资源部门，人力资源部门主管负责员工的申诉统一备案。第三：公司应明确申诉的责任承担：如果申诉事实成立，对考核者降低一个考核等级，情节严重者将按相关规定处罚。第四：公司应明确申诉反馈：人力资源部门主管在申诉裁定后2日内将申诉结果裁定反馈给申诉人。
（三）有效应用公司的绩效考核结果
公司可将战略性绩效结果应用到人力资源管理系统中的招募与甄选环节、培训与开发环节、职位变动与解雇退休环节以及薪酬福利环节的决策依据，具体应用如下：第一、员工的报酣的分配和调整，考核分数与考核等级及系数对照表：第二、用于招募与甄选，在研究招募与甄选的效度时，可以选用绩效考核结果作为员工实际绩效水平的替代，在人员招募与甄选的过程中担当重要的校标作用。 第三、用于人员调配，人员调配包括工作岗位轮换、升迁、降职等，这些都可以将绩效考核的结果作为依据，如果绩效考核的结果发现某些员工无法胜任现有的工作，可安排到其他能胜任的工作岗位。
建筑企业绩效考核方案范文第4篇
20XX年是**装饰公司三年发展战略的第一年，公司全体同仁围绕企业的战略目标，按照“思想观念创新、经营思路创新、运营管理创新”的要求，努力拼搏，在广大项目经理的支持和信任下，视困难为考验，化挑战为机遇，在经营业绩、企业管理、品牌建设等方面均取得了喜人的成绩。
一、注重企业人才建设，增强企业竞争力
公司建立健全薪酬和绩效考核体系，编制完善《员工手册》，初步形成激励机制，努力形成“公平公正、广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满活力”的用人机制。XX年公司共吸引各类人才近30名，初步实现“吸引人才、留住人才”的人才战略，逐步增加企业竞争力。
二、加强企业文化建设，提升企业凝聚力
良好的企业文化才是推动企业发展的真正动力，通过企业网站、企业内刊《空间》的改版，文化宣传栏的及时更新，拓展游，摄影、诗歌、征文、羽毛球比赛等一系列活动，宣传、推广了企业文化建设，增加了员工对企业的认同感，提升了企业凝聚力。
三、以经营为核心，整合资源，推行区域营销模式
根据公司20XX“经营年”的战略定位，我们采取更加灵活有效、更加务实的措施、更科学的运营管理、更优质的服务，转换经营机制，优化工作流程，强化服务意识，拓宽经营范围。
1、全面推行区域营销模式，实行区域市场责任营销
根据公司历史经营数据和市场发展潜力将全国市场划分为四个经营区域，其中重点、成熟市场划分为一、二、三区，由区域经理对其进行责任经营，明确责任与考核指标，按产值指标每季度对区域经理进行绩效考评，区域经理的绩效工资、奖金与工程产值直接挂钩，激发了区域经理的主观能动性，提高员工责任心和服务意识。
2、加大区域市场开发力度，完善分支机构经营管理。
公司进一步加大区域市场开发力度，根据公司的战略布局，XX年先后在江苏南京、无锡，山东青岛，湖北武汉，江西南昌、天津等地设立了分公司，进一步完善公司市场营销网络，为下一步公司经营规模再上台阶打下了坚实的基础。与此同时，公司注重对各分支机构的支持、服务和管理，制定实施了《分支机构管理手册》。根据《管理手册》，公司先后与北京、上海、江苏、湖北、无锡、青岛、江西等分支机构签定了经营责任书。《管理手册》的实施对构建公司与各分支机构之间的良性运行机制、明确各分支机构的经营责任、增强各分支机构的经营效能等方面起到了巨大的推动作用。
3、合理利用经营资源，加强经营配套服务意识，
为了更好地服务项目经理，提高工程中标率，我们制定了《客户管理制度》，针对项目经理的实际情况和工程的特点，从设计方案、标书评审、投标组织、预算报价、财务支持等方面给予专业的建议和相应的服务。
20XX年，公司合同总产值50261万元,其中设计合同1376万元，实际完成产值39646万元，较好地完成了公司的经营目标，取得了良好的经营效益。在公司同仁以及广大项目经理的共同努力下，XX年，公司精心打造了潮流前线地铁商场、大庆沃尔玛购物广场、成都sm广场等商城装饰装修工程;青岛奥运帆船中心、广西钦州白海豚大酒店、武汉珞珈山国际酒店等高标准星级宾馆装修工程;中国凤凰大厦、洛阳高新区火炬大厦、国务院国贸委青岛培训中心综合楼等办公楼精装修工程;集智大厦、国家体育总局湛江潜水运动员公寓等建筑幕墙工程及中国农业银行总部大楼、北京地铁五号线宋家庄站等公共建筑工程。
通过不懈努力，公司在高档商城和星级酒店等装饰装修细分市场形成了一定的竞争优势，为公司的品牌建设打下了良好的基础;打开了建筑幕墙工程市场，形成了公司新的业务增长点。
四、调整组织架构，改革薪酬体系，全面推行绩效考核制度
1、今年我们合理设置部门和岗位，对每个岗位进行清晰的岗位描述和责任要求，明确了每个员工的岗位职责，并签订了岗位目标责任书，设定考核指标，并且与员工的工资挂钩，每季度根据工作目标完成情况进行考评，分为a、b、c级，奖罚有据。
2、加强公司管理成本控制，实行费用预测、控制制度，实现了可控费用比预算总费用下降5%的指标要求。
3、加强项目管理，建立规范的项目管理体系
通过总结项目管理经验，编制了《工程项目管理手册》，实行项目责任经营，明确了项目部是成本中心的定位。《项目管理手册》的实施，规范、制度化项目管理工作流程;清晰岗位职责;量化、细化考核指标;明确项目管理成本任务，人性化、合理化项目考核激励机制。
五、企划工作取得重大突破，全面提升公司品牌影响力
为更好地为经营创造条件，我们花大力气做好公司企划工作。通过努力，XX年公司先后荣获xx年度“全国装饰百强企业”、“aaa信用企业”、“全国信息化先进单位”、“XX**最佳室内设计企业”称号，共获得1项鲁班奖、2项全国装饰奖、4项省优、3项市优装饰工程奖，5个设计项目分别获得国家级、省级、市级的设计大赛的设计大奖，彭刚荣获“全国优秀项目经理”、蒋剑荣获XX年度“全国杰出青年室内建筑师”、吴建辉和罗宁荣获XX年度“**市优秀项目经理”荣誉称号;完成了建筑幕墙工程专业承包壹级资质升级、建筑幕墙和建筑外窗产品生产许可证的申报工作并且通过政府有关部门审核。提高了公司市场竞争力，从而为XX年公司品牌建设奠下了坚实的基础。
XX年我们公司的发展速度是最快的一年，所以XX年也算是我们公司的一个转折点，从XX年开始，我们**装饰公司就算是正式上了发展的轨道了。今后要如何工作，大家都心知肚明了。我们**装饰公司的发展就是要不断的前进，不断的努力，在不断的发展中赢取市场占有率。只要我们重管理，重质量，给客户最满意的答案，我们的公司的发展将会一直不断的持续下去!
20XX年装修公司工作总结范文【2】20XX年是装饰实施企业三年发展战略的第一年，公司全体同仁围绕企业的战略目标，按照“思想观念创新、经营思路创新、运营管理创新”的要求，努力拼搏，在广大项目经理的支持和信任下，视困难为考验，化挑战为机遇，在经营业绩、企业管理、品牌建设等方面均取得了喜人的成绩。
一、以经营为核心，整合资源，推行区域营销模式
根据公司“经营年”的战略定位，我们采取更加灵活有效、更加务实的措施、更科学的运营管理、更优质的服务，转换经营机制，优化工作流程，强化服务意识，拓宽经营范围。
1、全面推行区域营销模式，实行区域市场责任营销
根据公司历史经营数据和市场发展潜力将全国市场划分为四个经营区域，其中重点、成熟市场划分为一、二、三区，由区域经理对其进行责任经营，明确责任与考核指标，按产值指标每季度对区域经理进行绩效考评，区域经理的绩效工资、奖金与工程产值直接挂钩，激发了区域经理的主观能动性，提高员工责任心和服务意识。
2、加大区域市场开发力度，完善分支机构经营管理。
公司进一步加大区域市场开发力度，根据公司的战略布局，先后在江苏南京、无锡，山东青岛，湖北武汉，江西南昌、天津等地设立了分公司，进一步完善公司市场营销网络，为下一步公司经营规模再上台阶打下了坚实的基础。与此同时，公司注重对各分支机构的支持、服务和管理，制定实施了《分支机构管理手册》。根据《管理手册》，公司先后与北京、上海、江苏、湖北、无锡、青岛、江西等分支机构签定了经营责任书。《管理手册》的实施对构建公司与各分支机构之间的良性运行机制、明确各分支机构的经营责任、增强各分支机构的经营效能等方面起到了巨大的推动作用。
3、合理利用经营资源，加强经营配套服务意识
为了更好地服务项目经理，提高工程中标率，我们制定了《客户管理制度》，针对项目经理的实际情况和工程的特点，从设计方案、标书评审、投标组织、预算报价、财务支持等方面给予专业的建议和相应的服务。，公司合同总产值50261万元,其中设计合同1376万元，实际完成产值39646万元，较好地完成了公司的经营目标，取得了良好的经营效益。
在公司同仁以及广大项目经理的共同努力下，公司精心打造了潮流前线地铁商场、大庆沃尔玛购物广场、成都sm广场等商城装饰装修工程;青岛奥运帆船中心、广西钦州白海豚大酒店、武汉珞珈山国际酒店等高标准星级宾馆装修工程;中国凤凰大厦、洛阳高新区火炬大厦、国务院国贸委青岛培训中心综合楼等办公楼精装修工程;集智大厦、国家体育总局湛江潜水运动员公寓等建筑幕墙工程及中国农业银行总部大楼、北京地铁五号线宋家庄站等公共建筑工程。
工作展望
经营业绩的扩展有赖于企业品牌的提升，而品牌提升的基础是我们优秀的设计方案和精细的项目管理及良好的沟通渠道。为此，我们要通过提升装饰的品牌为经营服务，以良好的经营业绩充实装饰的品牌内涵。我们将年定为装饰的“品牌年”，我们的口号是“品牌、使命、追梦;竞争、沟通、执行”。我们的市场定位是：专业的室内、外装饰工程整体解决方案服务商。我们的使命是：以功能性和实用性为前提，以创造空间美学和升华人类生活为已任，专业提供室内、外装饰工程整体解决方案，致力为客户、投资者、合作伙伴、员工及社会创造价值。
为此我们要做好以下几项工作：
一、继续大力推进区域营销模式，完善和优化区域营销手段，紧紧抓住扩大经营业绩，提高经济效益的战略核心。承接重大知名项目，通过项目这个重要载体，弘扬装饰的品牌，充分发挥分公司和项目经理在当地的资源优势，实现以点带面，有序发展的目标。
二、继续完善绩效考评制度，加大考核力度，形成良好的激励和制约机制，在公司塑造一个勇于创新、敢于承担、善于管理、勤于执行的氛围。完善企业管理体系，建设企业管理平台。
三、科学制定成本费用预算，加强对成本费用的控制，强化项目成本中心责任制，探索股权和期权激励的方式，吸收战略投资者和合作伙伴，调整公司的股权结构，扩大公司的注册资本，以满足市场竞争的需要。
四、继续完善装饰的专业资质，打造获取设计、施工市优、省优、国优的精品项目。加强企业文化建设，赋予装饰更深的文化内涵及价值观，采取切实有效的方式宣传推介企业品牌，争创知名品牌。
五、做好材料供应商平台及抓好大美劳务公司，投标预算中心，工程管理服务中心建设，为工程项目提供优质的服务。
六、在做好工程设计装饰主业的同时，探索铝合金门窗、幕墙产品、家具等装饰产品标准化、工厂化生产的路子，延伸公司的产业链。利用我们专业经验和企业优势，寻求合适的项目，参与项目投资，增加公司的利润增长点。
公司全体同仁，所有关心、支持、信任的朋友们，让我们在充满希望的，携手共进，共创美好生活!
通过不懈努力，公司在高档商城和星级酒店等装饰装修细分市场形成了一定的竞争优势，为公司的品牌建设打下了良好的基础;打开了建筑幕墙工程市场，形成了公司新的业务增长点。
二、调整组织架构，改革薪酬体系，全面推行绩效考核制度
1、今年我们合理设置部门和岗位，对每个岗位进行清晰的岗位描述和责任要求，明确了每个员工的岗位职责，并签订了岗位
目标责任书，设定考核指标，并且与员工的工资挂钩，每季度根据工作目标完成情况进行考评，分为a、b、c级，奖罚有据。
2、加强公司管理成本控制，实行费用预测、控制制度，实现了可控费用比预算总费用下降5%的指标要求。
3、加强项目管理，建立规范的项目管理体系
通过总结项目管理经验，编制了《工程项目管理手册》，实行项目责任经营，明确了项目部是成本中心的定位。《项目管理手册》的实施，规范、制度化项目管理工作流程;清晰岗位职责;量化、细化考核指标;明确项目管理成本任务，人性化、合理化项目考核激励机制。
三、企划工作取得重大突破，全面提升公司品牌影响力
为更好地为经营创造条件，我们花大力气做好公司企划工作。通过努力，公司先后荣获“全国装饰百强企业”、“aaa信用企业”、“全国信息化先进单位”、“最佳室内设计企业”称号，共获得1项鲁班奖、2项全国装饰奖、4项省优、3项市优装饰工程奖，5个设计项目分别获得国家级、省级、市级的设计大赛的设计大奖，彭刚荣获“全国优秀项目经理”、蒋剑荣获“全国杰出青年室内建筑师”、吴建辉和罗宁荣获“市优秀项目经理”荣誉称号;完成了建筑幕墙工程专业承包壹级资质升级、建筑幕墙和建筑外窗产品生产许可证的申报工作并且通过政府有关部门审核。提高了公司市场竞争力，从而为公司品牌建设奠下了坚实的基础。
四、注重企业人才建设，增强企业竞争力
公司建立健全薪酬和绩效考核体系，编制完善《员工手册》，初步形成激励机制，努力形成“公平公正、广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满活力”的用人机制。公司共吸引各类人才近30名，初步实现“吸引人才、留住人才”的人才战略，逐步增加企业竞争力。
建筑企业绩效考核方案范文第5篇
【关键字】绩效管理 建筑工程 标杆管理
一、标杆管理概述
标杆管理是一种用于衡量绩效的管理工具且其管理作用非常有效。在应用标杆管理时，需要先选取同类企业或者同类绩效的最优表现作为管理的标杆，然后针对其绩效优秀的原因进行深入分析，并比较本公司绩效与标杆公司绩效的差异。通过差异的确定可以提出提高本公司绩效的方案和计划，然后执行方案并进行跟踪性的评估和衡量。概括地讲，标杆管理就是以行业内最优的绩效企业为参考对象，通过对比来提升企业绩效的一种绩效管理方法。当前，标杆管理已经应用到质量管理、安全管理以及企业战略等多方面，且其应用领域仍在不断的扩展。
二、标杆管理的作用
标杆管理可以为组织和企业提供一种超越企业自身的管理思路，让组织在评价自身绩效的过程中发现自身变现的不足。并缩短企业自身与行业顶尖企业之间的差距。由于标杆管理的特性，其在具体实施过程中主要有以下几个作用。
2.1标杆管理可以提高企业的潜在能力。作为一种有效的战略管理方法，标杆管理可以让企业找到与行业顶尖企业之间的绩效差距，并明确企业自身在行业中所处的地位。在企业自身的发展和经营过程中，企业可以通过对比来发现与标杆企业之间差距并制定相应的战略与措施。标杆管理让企业认识到自身的不足并且激发出学习的动力与潜力，是企业向着学习型企业发展。实质上，企业在向标杆企业学习的过程中可以不断地创造、获得和传递信息，让企业更好地适应外界的变化。具体到企业的经营过程中，企业可以通过与标杆企业的对比发现企业在质量、成本以及生产流程方面的欠缺，并学习标杆企业的优点应用到自身的发展中。
2.2标杆管理可以对评估和提升企业的绩效。作为一种评价企业绩效的有效工具，标杆管理已经应用多涉及范围的各个领域。不同组织中的标杆管理者已经建立了标杆管理的知识网络系统，并以此来进行标杆管理的经验之谈。在交通和沟通的过程中，标杆管理体系得到改进和提升。企业在自身绩效管理过程中，可以通过设计合理的标杆来不断提升企业的绩效。标杆的设立和具有合理性，让企业有达到的可能性，这样企业才能具有实现标杆设计的信心，并更好地提升企业的绩效。企业的标杆管理师一个企业对自身认识与规范学习的过程。合理的绩效评价指标的设立需要建立在行业内外企业绩效的识别基础上。合理的指标可以更科学地评价企业的绩效。
三、建筑工程项目绩效管理中存在的问题
由于近些年国内建筑工程项目数量的增加，工程建设各个建设间断都会有不同的问题暴露出来。同时，这些问题也引起了行业内部的关注。建筑工程具有投资多，工期长以及设计关系复杂等特点，因此在工程成本、质量以及安全等方面的标杆体系相对缺乏。这导致我国工程项目在绩效管理方面不能有效地展开标杆管理。同时，有些企业盲目地选取标杆企业，这不仅不能让企业的绩效有效地提高，而且还会影响企业的正常的发展。具体来说，我国企业标杆化的企业管理主要存在以下几个方面的问题。
3.1 绩效管理走形式。目前，我们很多工程项目在建设过程中都进行了绩效管理，并且大多数项目工程也有相对完备的绩效管理制度和绩效管理指标体系。但是很多建筑工程项目的绩效都存在走形式的问题，这项工程项目的绩效管理没有实质地对工程项目进行限制，这造成了喝多不合理和不可行的结果。耗费了很多的人力、物力却没有真正提供项目的绩效。
3.2 绩效管理方向不明。很多工程项目在实施绩效管理的时候并没有把绩效管理当作为一个指导性的衡量标准，而是把绩效考核作为一种批评机制来对施工部门进行指责。这就会导致绩效考核难以实现其提高工程项目绩效的最终目的。
3.3 基层对绩效管理缺乏认识。对于建筑项目来说，其都会按照相关的管理程序和相关的建筑验收标准来实施。但是，很多建筑项目的管理者或者投资者不希望建筑工程项目出现问题，他们往往注重建筑工程项目本身不出问题，却忽略了绩效管理的正常进行。
四、基于标杆管理的绩效管理指标体系
在建筑工程项目当中，质量、成本、进度和安全是其重要的四个基本指标。本问将从这四个方面进行探讨和分析，并建立相应的指标体系。
4.1 质量管指标体系。质量管理指标体系主要从整个项目实施过程中对工程项目质量有关的方面入手。这其中就包括工作质量的保证体系以及相关工作人员的素质。关于工程项目的质量指标体系应该从施工质量保证制度、质量检测及技术监测人员素质、工程质量合格率以及准时完工率几个方面进行建立。
4.2 成本管理指标体系。建筑工程的成本管理对工程项目的预算有非常重要的影响，所以成本管理的绩效是工程项目绩效管理的一项重要的指标。对成本造成影响的主要为施工材料及设备、施工人员费用变动以及建筑工程施工资金的控制程度。
4.3 工程进度指标体系。建筑工程进度评估是工程项目管理里的一个重要的指标，其直接影响到工程项目是否能够按时完工。对工程项目进度造成影响的主要为施工进度安排、施工准备程度、施工人员误工率以及建材的消耗率等因素。
4.4 安全管理指标体系。对于建筑工程来说，对项目安全造成影响的因素不仅包括项目的事故发生率，还包括项目的安全保障制度。因此在项目施工过程中要针对这两项设计相应的指标体系来进行安全管理。
小结：本文将标杆管理和建筑工程项目绩效管理进行了有效的结合，为工程项目的绩效管理提供了一种新思路。虽然标杆管理可以有效地进行工程项目的绩效管理，但是我国基于标杆管理的工程项目管理相关研究较少，需要进一步地深入研究。
参考文献：
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[2]李超梁.建筑施工项目预算及成本控制分析[J].科技创新
与应用.2014（03），206.
