战略规划制度
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战略规划制度范文第1篇
关键词：后发高校 高水平大学 超越发展 战略规划
高等学校战略规划勾勒的大学蓝图，实际是从办学的历史、现状、愿景及其策略等方面对“是一所什么样的大学”；“将办一所什么样的大学”；“怎样办成这样的大学”三个根本问题的回应。后发高校与高水平大学是大学发展的阶段性水平描述，呈现了高校“是什么”的历史现状和“办成什么大学”的愿景，而从后发高校跃迁到高水平大学的战略规划设计是否具有可行性，依赖于战略规划编制的前瞻性预测、现实性考量、行动性设计。
1.后发高校战略规划的前景思考
1.1客观实际
1.1.1 同世界高水平大学比较，我国拥有的世界一流大学、高水平大学数量很少，后发高校占有比例很大。根据国际高等教育研究机构QS(Quacquarelli Symonds)2011年世界大学排行榜，国内有3所大学进入世界百强，13所大学进入世界前500名。按照2010年教育部公布数据我国本科院校1112所推算，我国内地世界500强高校比率仅为1.4%，世界一流大学少之又少。
1.1.2 在国内大学间比较，高水平大学数量不多，后发高校还是主体。国内还没有统一的高水平大学衡量标准。目前主要有两种参考标准，一是以部委属的重点院校为基本依据，另一是，以 “211工程”大学、“985工程”大学为依据。国内高水平大学比较而言，截止到2011年，“211”工程大学112所，其中包括了39所“985”工程大学，国内高水平大学所占比率为10%。而我国2010年普通高校2358所，地方院校1573所，即使把所有中央部委院校视作高水平大学，也还有67%的高校为“后发高校”。
因此，无论是国际还是国内高水平大学比较，后发高校是我国高校的主体，“后发”是我国高等学校的一个基本特征，也是后发高校高水平大学建设的逻辑起点和编制战略规划的一个事实依据。
1.2历史逻辑
大学的办学时间、历史积淀并不是后发高校建设高水平大学的障碍。对牛津、剑桥等古典大学习惯性认识，构建了高水平大学与历史的逻辑必然性。事实上，历史积淀有助于高水平大学，却并非是一个必要条件。例如：美国斯坦福大学二战结束时还只是一所二流学校，20世纪50年代初期才声名鹊起；卡耐基-梅隆大学成为一所公认的世界一流大学只用了30 年时间；即便在英国这样一个非常讲究等级和传统的国家里，沃里克大学也只用了短短30年时间，就跻身于英国大学排行榜的前列；香港科技大学从建校到发展成亚洲顶尖国际一流院校也用了不到20年时间。因此，建设高水平大学不要误读了历史，丧失了建设高水平大学的自信，后发高校的超越发展不是唯历史论。
1.3趋势及结构异动
目前国内后发高校呈现了三个基本发展趋势：
1.3.1规模还在不断扩大。教育部公布数据，2009年普通高校2305所（本科1090所），2010年普通高校2358所（本科1112所）。如参照中央部委重点院校的高水平大学而言，后发高校的总量逐步递增，高水平大学递减。而以“211”、“985”高校为标准，高校总量上升，高水平大学的比率也是下降的。
1.3.2 高校水平大学的结构异动现象。不管是中央部委高校，还是“211”、“985”高校的高水平大学，高校的结构异动现象都正在发生，国内各大学排名呈现了结构性微调趋势。根据网大2000年至2011年大学综合排名中，西部12省区的前一百名高校分析。十年间，前100名的高校总量是13~15所，数量上基本持平。网大1999年大学排行初，基本上是按照中央部委重点高校来排名，而随后“211”和“985”高校也进入到排名中。此外，西部12省区的“211” 和“985” 高校数量24所，也还有10多所在100名之外，甚至更落后的排名。从这一侧面显示出了“两项工程”对原有的部委高水平高校的结构性冲击，高校排名结构显示了异动迹象。
1.3.3 东南沿海经济发达区域，逐渐汇成了对高校排行榜的新冲击。提出建设“世界一流水平大学”的号召；袁贵仁把“高水平大学”由少数重点大学构成的封闭性概念，转变为由各级各类院校构成的开放性概念[1]。因此，东南沿海除“211”、“985”高校外，不少的地方性高校也把建设高水平大学提上了议事日程，加大了投入和改革力度，势必再次影响国内高校排名的结构定式。
总之，后发高校存在着激烈的低层竞争态势，但也具有潜在有利因素，完全具有建设高水平大学，实现超越发展可能性。更要把握高等教育的历史趋势，抓住机遇，增强自信，编制出建设高水平大学的战略规划。
2.后发高校战略规划的现实性思考
2.1 后发高校的优势和劣势
实际上，后发高校不具有必然的优势与劣势[2]。制度差异不足于构成后发高校的劣势。
我国高等教育也为后发高校的超越发展做出了制度设计及政策安排。一是，法律上明确保障高校的自主办学权利。《中华人民共和国高等教育法》第十一条明确“高等学校应当面向社会，依法自主办学，实行民主管理”。二是，在高等教育政策上赋予了高校更多具体办学自。新颁发的《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》明确要建设依法办学、自主管理、民主监督、社会参与的现代学校制度，并进一步完善大学校长选拔任用办法等。因此，我国后发具有了超越发展的制度条件。
但是，国内与国外大学自主办学也存在一些差别。以欧美和香港等地区、国家的大学章程为例，国内主要是注重于校长岗位等方面事务性工作的描述，而国外注重大学校长选拔任命方式及其权利和义务等自主办学权利的细节阐述 [3]。因此，虽然国内在宏观政策、法律等方面为大学办学的自发展做了制度安排，但在微观办学领域的章程中却没有很好的“自”设计。
根据世界一流大学的排行榜，中国大陆也有一些国际高水平大学，所以不存在制约高水平大学产生的制度预设。此外，虽然目前后发高校的超越现象主要发生在香港、欧美等非社会主义国家和地区，是否就意味着制度是后发高校超越发展的劣势？我国实施 “211”和“985”高水平大学建设还不足20年，把后发超越归咎于制度的优劣性还为时尚早。
总之，后发高校的超越发展与国家体制并非总是对抗的。事实上我国世界一流大学和高水平大学建设，逐步成为了凝聚国家和高校发展价值的契合点，为高校参与国际竞争，形成“后发”超越发展注入了活力[4]。因此，后发高校在编制战略发展规划时应充分考虑政策和法律框架内价值契合点。
2.2 后发高校超越发展的时代适应性
在编制战略发展规划时，后发高校不能盲目地模仿借鉴国外大学的超越发展经验，要根据国内外高等教育发展的形势需要合理借鉴，科学定位，使规划更具现实可行性。
2.2.1 高等教育大众化是我国高等教育发展的主要趋势。后发高校要顺应大众化的需要编制既体现大众化趋势又满足高水平大学建设的战略发展规划。高等教育大众化与高水平大学并不矛盾，巨型大学同样也可以建设成为高水平大学。当然，精英化教育也为后发高校提供了超越发展的可能。小规模后发高校建设世界一流大学的成例也同样可以为资源有限的后发高校建设高水平大学提供思考。如，美国卡内基—梅隆大学，几乎是美国最小的研究型大学，但并无妨成为世界名校。
2.2.2 高等教育国际化有利于后发高校建设高水平大学。战略缘于机遇与危机，后发高校应逐步以高等教育的国际化要求拓展人才培养、科技研究视野，促进教育教学质量的提升，在国际竞争行列中实现超越发展。因为，高水平大学总是国际视野中的大学。香港科技大学后发超越的核心理念就是国际化。在《香港科技大学2020年策略发展计划：建基卓越》中的六大发展领域中几乎都贯穿着国际化特征。
3.后发高校战略规划的行动性思考
3.1制度化与体系化
制度化与体系化是战略规划的“硬实力”。
3.1.1 以制度化建设提升战略规划的执行效果。以组织机制方式推进战略规划流程管理的本身就是后发高校自主办学、科学建设高水平大学的体现。高校发展规划机构宜向专业化、专门化、实体化方向发展，要从研究机构逐步过渡到执行机构与监督机构[5]。我国目前不少中央部委高校，“985”、“211”高校已经设立了规划建设管理部门，意识到了战略规划对学校发展的重要意义。但是，后发高校对战略规划的归口管理，制度化建设认识还不够。
3.1.2 以体系化建设提升战略规划的执行效果。高校发展规划是一个复杂体系。从规划的隶属关系而言，顶层是学校战略发展规划，人才培养规划、学科科技发展规划、师资队伍建设规划、校园建设规划等专项规划是配套次级规划。从编制主体，可分为校级发展规划、二级学院发展规划与项目建设规划等。学校规划部门及相关职能部门必须深入相关单位对其规划编制提供指导与帮助，做好各层次的规划任务沟通与目标衔接，确保宏观目标任务能够成为各相关规划发展目标的基础变量，形成学校战略规划统领下的有机体系。
3.2民主性与科学性
民主性与科学性是战略规划“软实力”。
3.2.1 民主性是战略规划的内在要求。战略规划编制过程和实施过程需要动员教职员工广泛参与，以民主性促进科学性，提升积极性、主动性。民主的战略规划编制过程引导学校基层关注学校的总体规划工作，做好规划自下而上，自上而下，上下互动，逐步养成贯彻实施学校战略发展规划的民意自觉。
3.2.1 民主性、科学性赋予了规划权威性。后发高校对战略规划编制、实施的民主性认识不足，把编制规划当成了一个硬性文件的编撰工作，而不是把它当做学校事业发展的重要活动广泛动员，凝聚人心过程。把战略规划当文件做很难获得师生员工的价值认同，从而丧失了应有的合法性，更毋宁说权威性了。
从自主办学的视角看，行政部门对规划应是工作指导、政策引导而不是终极性的权威认证。实际上，国外高校尤其注重自主性规划，而不是依赖性规划。香港科技大学战略规划有专门的“同一科大”的规划协同措施：为了实现大学的愿景，共同达至卓越水平，整个科大上下一心，校董会和顾问委员会、学生、校友、教师、职员以及支持者会携手合作。
3.3 战略规划的格式化与个性化
战略规划的格式化指建立科学、全面的评价指标体系，确保战略规划实施的可检查、可评估的基本形式。
3.3.1 格式化：主要分为定性和定量格式。定性侧重于宏观目标描述；定量侧重微观任务分解。学校发展战略规划由于具有总体性、概括性，权变性，因此，进行全面的、准确的定量几乎不太可能。当前，对国内高校战略规划的批评也主要是发展目标方面往往模糊不清、难以考核。其实，战略规划本身就是理念描述，定量并不必要。香港科技大学《2020年策略发展计划：建基卓越》也只提到了一项具体的定量要求，即“大学将招聘超过100名各级教员，以应付新的教学需要和接替退休的教员”。
战略的性质规定了文本的表达方式是理念描述而不是指标定量。因此战略规划文本的完成，并不意味着战略管理的终结，其行动性体现于实施方案，要求学校各二级院部将学校规划任务落实到本单位的学期或年度计划中，分清责任并配置资源。由于国内高校战略规划权变性，其评估指标体系也应作动态调整。事实上，把一个较长时期的指标定量汇总到一个文本文件中是不符合客观实际。
3.3.2 个性化：个性化的发展理念是后发高校超越发展的根本点。“后发”是大学改革、创新，基本事实依据，也是超越发展的逻辑起点。曾任美国卡内基-梅隆大学校长辛厄特指出：“战略规划的目的就是要使学校处于一个与众不同的位置”，耐基-梅隆大学就是抓住计算机科学与技术发展的重大历史机遇实现了后发超越。斯坦福大学也是以“优先合作项目”的发展思路，持续不断的“大学——工商业界”的合作，促成了闻名世界的“硅谷”，并使斯坦福大学享誉世界。
然而，在后发高校超越发展的各种实例中，大学个性特征也呈现了一条超越发展普遍性原则，如纽曼在《大学的理想》所述：大学是一切知识和科学、事实和原理、探索和发现、实验和思索的高级保护力量，它描绘出理智的疆域，并表明在那里对任何一边既不侵犯也不屈服[6]。不管是什么样的大学超越发展，在后发高校建设高水平大学历史中，都遵循了学科知识的关联性及其与社会实践高度关联性的大学本位原则。
基金项目：本文为广东省教育科研“十一五”规划研究项目：高水平应用型大学评价标准研究（课题编号：2009tjk124）、广东省高教学会2012年高等教育科学研究课题：后发高校建设高水平大学质量标准研究（课题编号：11GJB1250660）成果之一。
参考文献：
[1]袁贵仁.建设社会主义高水平大学的动员令:学习同志关于建设一流大学的论述[J].求是杂志,2002(7):51-54.
[2]叶志明.谈影响后发高校超越发展的因素及策略[J].教育探索,2011(8):12-13.
[3]湛中乐.大学章程精选[M].中国法制出版社,2010,204.
[4]叶志明等.建国后我国高等学校“后发”模仿与超越的理念嬗变[J].广东第二师范学院学报,2012(2):6-15.
战略规划制度范文第2篇
关键词：证券公司战略风险管理
全面风险管理不仅着眼于短期风险管理，还要对长远期风险进行有效管理，不仅要从工作计划和工作措施上进行风险控制，还要从战略层面对风险进行有效管理。不仅要对局部风险进行控制，还要对全局风险进行有效管理。不仅要对风险进行识别和控制，还要分析风险与收益之间的平衡关系，分析证券公司对各种风险的承受能力，从而实现在风险可控的情况下的全面、高效发展。因此，战略风险管理是全面风险管理的重要组成部分。全面风险管理是制定科学合理的战略规划的基础，建设全面风险管理体系也就是对风险管理的战略规划。建设全面风险管理体系的目标是提高证券公司的风险管理能力，以适应业务发展和战略规划目标的要求。战略风险管理是对战略风险的持续识别、评估和应对，对经济资本进行战略性配置，以促进证券公司业务战略规划目标的顺利实现。
1.战略风险管理的现状与不足
证券公司目前并没有明确开展战略风险管理，只是在进行战略规划时提及风险防范措施。战略规划也仅仅是提出了未来几年证券公司的发展目标。至于战略风险的识别、评估和应对，战略资源配置和资本配置等更是无从谈起，证券公司的战略风险管理存在较大不足，主要表现在以下几个方面：
1.1证券公司进行的战略规划主要是市场竞争策略，缺乏对战略决策的风险或不确定性进行的分析。
1.2风险管理也只是基于业务条线的风险控制，是为保障市场竞争而采取的内部控制措施，缺乏对风险的有效管理。
1.3只局限在规划层面，缺乏具体的实施措施，难以直接落实到具体的工作计划中。而且也缺乏根据对战略风险的持续识别和评估，进行战略调整。
1.4只是指明了发展方向，但是对证券公司的现有资源缺乏客观的分析，更缺乏对资源的合理利用、配置和管理。如对资本、人力和物力的有效配置和管理。
2.战略风险管理的总体构想
2.1战略风险管理的内涵和意义。
2.1.1战略风险管理的内涵。
2.1.1.1对战略规划的风险管理。根据政治、经济、社会等外部环境和内部资源，对战略目标、发展规划和实施方案中的未来一段时期内的潜在风险进行系统的识别，并采取科学的决策方法和风险管理措施来避免或降低战略决策的风险。以风险为导向的战略规划和实施方案是战略风险管理的最有效办法；
2.1.1.2对风险管理的战略规划。从长期的角度和战略的高度，对风险管理和体系建设进行良好的规划，确定实施方案，运用经济资本配置，强化竞争优势，确保战略规划目标的实现。在未来三年里实施全面风险管理，就成为证券公司的风险管理战略。
2.1.2战略风险管理的意义。
2.1.2.1有助于对未来的金融创新和战略决策（业务、机构、人员、资本的战略布局）进行风险评估；
2.1.2.2对未来的风险提前采取应对措施，有助于减少或避免未来的风险损失；
2.1.2.3有助于成体系地对未来风险加以有效地管理和利用，使风险转化为可以利用的发展机会，从而促进收益的稳定增长。
2.1.2.4有助于减少被动性的风险资本准备，减少风险资本的占用，从而提高资本使用效率，提高盈利能力。
2.1.2.5有助于减少流动性头寸占用，从而降低成本。
2.2战略风险管理的体系建设。战略风险管理体系是全面风险管理体系的重要组成部分，包括政策制度体系、组织体系、流程体系、技术体系、文化体系等。
2.2.1政策制度体系。政策制度体系包括风险管理战略和风险管理策略等部分。
战略规划制度范文第3篇
关键词：企业管理；战略规划；价值分析；科学编制；保障体系 文献标识码：A
中图分类号：F279 文章编号：1009-2374（2016）33-0151-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.33.074
企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整、制定新战略的过程。战略规划对企业持续健康发展具有重要作用和价值，然而并非所有的企业战略规划对企业发展都能起到预期作用，企业战略规划的制定和实施是一项复杂的系统工程，需要企业全面调研分析、合理分配企业资源、制定可行性推进措施和合理设定保障措施等多个环节的有机结合。
1 合理制定企业战略规划内容要素
战略是确定企业长远发展目标，指出实现长远目标的策略和途径，要起到引领、指导、控制、督促的作用，其本质是抉择、权衡和各适其位，战略决定企业的命运。战略就是为企业发展勾画出一块领地，企业力求在这一领域做到发展壮大。企业道路的选择与核心能力的培育就是战略，企业只有将核心能力建立在客户价值上，才会有真正持续的胜利。一个完整的企业规划战略，应全面立足经济新常态和市场新环境，要深入分析自身所处行业环境，对企业的独特优势和生存角度进行准确定位，对技术、产品、服务和能力进行客观评估。在分析评估的基础上，战略规划的内容需要明确企业将来发展的定位、实现的目标、应该从事的业务、采取的分步策略和保障措施、可能存在的主要风险及应对措
施等。
2 企业战略的价值分析
企业全体干部员工对企业战略的价值的理解认同是企业战略得以科学制定和推进落实的基本前提和根本保证，归纳起来战略规划对于企业持续发展的价值体现在以下方面：
2.1 战略规划明确企业发展方向和发展目标
远大而可实现的目标是企业推进事业发展的加速器。企业目标是全体员工共同的目标，它成为全体员工的一种共识，能够使员工目标一致，形成企业发展的协同性，有效整合企业的各项资源，降低企业交易成本和管理成本，提高资源使用效率，真正做到在现有经营管理水平的基础上提质增效。
2.2 战略规划指出企业实现目标的方法
战略在指明方向和目标战略的同时还要制定实现目标的策略、思路、措施。战略作为一种思想方法和思维方式能够极大地拓宽我们的视野提高企业总揽全局把握未来的能力。战略在明确各项业务发展规划和各部门应尽职能的同时，更重要的是，通过制定和实施战略，企业所有员工对企业整体利益有一个更深刻的理解，所有部门和员工的工作都要围绕企业中心目标落实各项子目标，全体员工在各负其责的同时紧密配合相关部门和员工，提高工作的整体合力，服务于企业整体战略的
实施。
2.3 战略规划帮助企业领导层更好地进行业务选择
明确企业的业务发展方向和业务框架是制定战略规划的核心内容。由于战略的整体性和前瞻性，在战略计划中分析竞争优势和劣势的基础上，确定企业发展的核心业务和协同业务。企业的领导层要做好企业发展的上层设计，企业核心业务和拓展业务的协调发展才能保证企业的稳定发展。企业战略规划明确企业各项业务定位后，可以减轻企业领导层在进行业务决策时的难度。有利于实现企业战略目标的业务选择，才是真正有价值的和应该进行的业务选择。
2.4 战略规划使企业有效整合资源
集中优势资源发挥作用是任何企业发展壮大的关键。战略在一定程度上讲就是要合理配置资源，提高企业内部、外部资源利用的有效性。战略的制定会充分考虑到行业状况和业内竞争对手的态势，梳理了企业的业务结构，设定了企业较长时期的发展目标，企业可以前瞻性地组织和配置企业有限的资源，帮助企业更好地组合资源，使同样多的资源发挥出更大的作用，对增强企业的综合实力有较大的促进作用。
2.5 战略提高企业风险防控能力
任何企业的发展都会面临风险，预测发展中存在的经营管理风险是战略规划必不可少的内容，战略规划就是规避风险，适应不断变化的内外部环境。完整的战略对企业现今和未来的风险提出防范预案。企业根据规划中拟定的防控预案可以实施自己的风险管理和内控管理，在业务开展、企业管理和资金流动等方面均可以主动预防，为企业发展提供良好的风险可控保障。
3 企业战略规划存在的失误分析
企业战略规划在企业发展过程中未必可以发挥应有的作用，究其原因主要是战略规划内容不切实际和实施中执行不到位。
3.1 缺乏战略经营理念和明晰的产业定位
任何企业应根据自身的实力选择一个可以发挥自身优势的领域。企业多元化发展是企业采取的发展方式，多元化发展可以在一定程度上分散企业发展面临的风险，为企业开辟更多的收益渠道。但是不适度的多元化会造成企业资源过度分散，就会削弱企业竞争力，最后把企业拖垮。多元化的发展定位应该是建立在维护企业核心竞争力基础上的多元化，许多企业缺乏系统的战略经营理念，对企业定位不够明晰，造成企业资源的多元化分配、业务种类多、核心业务不突出，必然造成企业在市场中的优势缺失。
3.2 战略规划脱离实际，战略目标可望不可及
很多企业在制定企业愿景和战略目标的时候，没有全面评估市场的环境和自身的实力，企业的战略规划严重缺乏依据支撑，提出不切实际的远大目标，战略目标与企业当前的经营状况相差甚远，企业员工对企业未来发展目标渴望而不可及，战略的实施性较差，结果致使员工丧失企业发展信心，从而不能充分调动员工的积极性和创造性，最后导致企业失败。
3.3 战略措施执行不到位，降低规划实施的有效性
企业战略目标有效转化、合理分解是推进战略的关键一环。很多企业制定了适合的企业战略规划，但在执行方面不够到位，也不能实现企业发展目标。企业战略需要长期遵循才能见效，许多企业只看重短期的收益，企业经常发生不能始终如一地坚持战略规划的现象，企业因考虑短期利润而不能很好的看到企业发展的长远利益，使整个企业脱离了原有的战略轨迹，最终导致企业战略实施的失败。
4 五大发展理念指导编制战略规划
在十八届五中全会上指出，“创新、协调、绿色、开放、共享这五大发展理念，是‘十三五’乃至更长时期我国发展思路、发展方向、发展着力点的集中体现，也是改革开放30多年来我国发展经验的集中体现，反映出我们党对我国发展规律的新认识”。战略规划是现代企业“谋发展、求共存”的有力保障，也是企业面向未来发展的力量之源，企业战略规划的制定要合力遵循五大发展理念。要把创新驱动摆在企业发展的核心位置，加大制度、业务、产品、文化等创新力度，建立有效的创新机制，激发公司员工和团队的创新意识和激情。加快经济发展方式转变和提高发展质量效益的任务更加紧迫，现代企业发展要在建立完善的法人治理结构，坚持绿色发展理念，做到提质增效，以最小的消耗、最低的成本，取得最大的经济、社会和环境效益。企业要正确处理协调发展中的重大关系，有效整合企业内外部各种资源，正确处理眼前利益与长远收益性之间的关系，处理好企业发展壮大与风险管控的关系，增强发展的协调性。企业坚持开放发展，要准确把握世情、国情和企情，适应经济发展的新常态。我国经济发展进入新常态，表现出速度变化、结构优化、动力转换三大特点，企业要想在市场发展中立于不败之地，必须直面企业发展内外部面临的矛盾和问题，必须立足国内和行业实际，充分发挥我国资源、市场、制度等优势，具备条件的企业同时要更好利用国际国内两个市场、两种资源。
5 明确战略规划实施的保障体系
战略规划目标的实现需要完善的保障体系，保障体系包括现代企业治理结构构建、人才培养管理、市场营销、资金运作管理、技术开发创新、良好的企业文化等，只有企业的战略规划加上保障体系才算构成一个完整的战略规划架构。
5.1 建立组织保障体系
在组织保障方面，要顺应市场环境、业务发展新变化，不断优化组织机构设计，完善运行机制，提高组织效率。不断完善法人治理结构，充分发挥董事会、监事会、经理层在落实企业发展战略中的作用。结合企业实际，进一步健全和完善党群团各组织，有效发挥党纪工团等组织的保障作用，营造企业和谐氛围，促进企业稳定发展。根据公司业务创新方向，业务规模、业务品种的变化，适时组合或新增业务机构，确保为企业业务的创新拓展提供组织保障。
5.2 建立业务保障体系
根据企业战略部署，及时完善现有业务管理体系，强化业务流程管理，以核心业务为基础，规范、固化工作流程，做到精细化管理，形成完整的工作流程，并在实际工作中逐步优化，使常规性的工作有条不紊，有效应对突发性的工作。进一步明确各部门职能和员工岗位职责，将战略规划任务逐级逐项逐年分解，增强战略实施的可操作性。重视并强化客户关系，践行服务和合作意识。
5.3 建立风险与内控体系
通过建立风险防范三道防线机制，使不相容岗位分离和部门间相互制衡；建立风险偏好管理框架机制，作为企业风险管理的最高指导原则；建立风险管理组织架构，明确各层级的风险职责，提高风险管理的决策效率和风险管理的有效性，使合规风险、信用风险、操作风险等各项风险防范机制，推动风险防范更加精准有效，内部控制更加严格到位使风险管理措施落到实处。
5.4 建立人力资源保障体系
要根据战略规划和业务发展的实际需要，提前做好人才需求分析，对人才的数量、结构和获取方式等进行预测，制定相应的实施计划并严格落实，确保人力资源的数量和质量与公司业务发展规模相适应。逐步建立对外贴近市场、具有较强竞争力，对内能体现员工的岗位价值和个人贡献的薪酬分配体系，帮助公司引进优秀人才、留住优秀人才，保障人才队伍的稳定。要加强教育培训，提高员工整体素质。通过建立员工轮岗制度、人才交流制度、对标学习机制等，不断提高员工的综合能力。要完善选人用人机制，逐步建立公平、公开、公正的人才使用机制。
5.5 建设企业文化体系
适应经济文化新常态，进一步提炼符合企业发展实际并为企业战略服务的核心价值体系，让全体员工在共同价值理念的引导下干事创业，为促进发展壮大提供强有力的精神动力。通过增强员工对企业文化的认同，引导全员参与战略实施，形成文化自觉，共同自觉践行企业文化，增强企业发展的合力。
参考文献
[1] 陈国铁.论企业的生态化供应链管理[J].企业技术开 发，2008，（11）.
战略规划制度范文第4篇
【关键词】 西部地区 城市 发展战略规划
1 城市发展战略规划的概念
笔者认为，城市发展战略规划是从宏观背景出发，分析城市发展的环境以及现实和未来影响城市发展的因素，通过一定的技术方法作为平台，为城市的快速、健康、和谐发展提供一种可行性的研究论证，为城市的价值利益主体提供一个博弈的平台，并提出城市长远的发展方向和发展框架，更多的体现为一种策略。
2 西部地区城市的特点
城市化还处于初级阶段，个别大城市孤立发展，而周围只有数量少，实力小的城镇，城市首位度和四城市指数都很高；西部地区城市的发展在很大程度上是依靠着自然资源的禀赋状况，但这种影响力随着经济发展水平的提高而逐渐减弱；西部地区城市大多分布在地势低平、土壤肥沃、水源丰富、气候较好、矿产丰富和交通条件发达的地区。
3 西部地区城市发展战略规划的编制方法与内容
3.1 编制的主要理念
经济环境协调：经济、社会、环境协调发展注重综合目标和整体优化，从根本上强调转变人们的经济发展观，转变经济增长的模式；跨越式的发展：一是“空间换时间”：以空间的外溢模式的变化，加速城市经济的发展；二是“时间换空间”：主要是对城市空间各部分之间的交流形式进行转变；三是“空间换空间”：城市功能的置换，能够加速城市的更新和进一步发展；四是“时间换时间”：讲求以较短时间的发展来获取城市的长远发展；区域协调发展：区域协调可以充分整合区域的资源，加强各城市的分工与合作，实现区域“资源共享”和“市场共建”；文化竞争力：在城市发展的过程中，文化是一种非正式的制度，城市特有的精神文化作为一种无形的、内在要素资源，是城市竞争力的重要来源。
3.2 编制的方法与方式
在西部地区编制城市发展战略规划，还是应该追求经济的发展为主导，只是需要寻求经济发展模式的转变，而应该注重经济、社会、环境的协调发展；应该紧密结合，实行政策引导、目标引导和行动引导三位一体，找到三者的结合点，攻其一点，才能在薄弱的基础上创造奇迹；在西部地区的规划还是要形成以核心价值利益主体为基点，即地方行政组织，而其它组织由于实力的不足，其利益价值就显得很微弱。
3.3 编制的内容与组织
西部地区城市的城市发展战略规划，目标研究是需要作为重点的，才能形成一个好的发展氛围，增强发展的信心；就西部地区而言，产业和空间的研究更是显得重要，只有做好产业和空间的研究，才能推动经济的快速发展，“特色化”建设和生态保护才有出路，否则只能是一句空话；当今的发展，不懂得包装和推介是不能获得最大成功的，只要能够运用良好的推介手段，伯乐一定会发现千里马的。作为带有竞争性的城市发展战略规划，在这一方面也需要深入的研究，将可以为城市的扬名四海找到一条出路；对于西部地区而言，组织的引导就显得更加重要。表现在对意识的组织引导，工作方式的组织引导，民众意愿的组织引导，市场的引导。
3.4 规划的内涵与属性
3.4.1 衔接指引是主旨，建立一个博弈的平台
衔接指引体现在对原有规划的承接和对未来发展的引导，起到了承上启下的作用。从国外的战略规划来看，主要有两大价值目标需求――博弈性需求和建设引导性需求。我国城市发展战略规划就是要建立一个城市发展博弈的平台，确定城市的发展框架，进而转向建设引导性需求。
3.4.2 充当调控手段，实现由分到合的逐步转变
对西部地区来讲，节省时间和财力，并形成一个合理的、综合的发展框架显得尤为重要。在这种背景下，需要一种规划来对城市的发展进行统领，城市规划是城市发展的调控手段，而众多规划之中也需要寻求一个调控手段。从战略规划的编制背景和内容来看，正好承担这一使命，即充当规划中的调控手段，实现分到合的逐步转变，更好的体现规划的意图。
3.4.3 法律属性不重要，关键在于是否符合发展的要求
美国的城市发展战略规划不具有法律体系，但美国的研究表明，即使不具有法定地位，同样具有重要的作用。和谐发展已经是我国的重大国策，赋予了贴切现代生存发展的实际意蕴。这就要求城市发展战略规划要实现Plan与Planning结合的研究，为发展提供更加科学的依据。
3.4.4 体现多角色的综合价值目标
在西部地区的城市发展战略规划，更应该体现多角色的综合价值目标，而非仅仅局限于利益主体的价值目标。这样可以形成以下好处：一是能够更加广泛的征求发展的意见；二是能够形成更加开放的软环境；三是增加基层的发展信心，更好的聚集发展力量；四是能够更加有效的加强融资，避免政府单一投资力量不足。
4 结语
结合以上的分析，笔者认为西部欠发达地区编制城市发展战略规划需要有以下几方面的考虑：西部地区城市发展更加要注重区域的作用；城市的发展，还是应该以投资为主，只是需要转变投资的模式；应该以政策导向为主导，行动导向作为支撑，目标导向作为指引的导向原则。
参考文献
[1]赵民，罗震东.试论城市发展的战略研究及战略规划的形成.城市规划，2003，Vol.27（1）：19―23.
[2]雷翔著.走向制度化的城市规划决策.中国建筑工业出版社，2003年6月第一版.
战略规划制度范文第5篇
(一)高校教育事业发展规划是高等教育发展的必然要求
20世纪90年代以来，我国的高等教育开始关注发展规划问题。1998年通过的《中华人民共和国高等教育法》明确规定，高等学校校长的首要“职权”是“拟订发展规划，制定具体规章制度和年度工作计划并组织实施”。对高校发展战略及战略规划的重视，是近年来我国教育界的一大热门现象。或基于高等学校的内在需要，或适应教育行政管理部门的要求，我国高等学校已经开始进行发展战略规划的编制。
(二)评估和监控是高校教育事业发展规划不可或缺的关键环节
战略管理是战略制定和战略实施的过程。一般来说，战略管理包含战略分析、战略选择、战略实施、战略评价和调整4个关键要素。刘献君认为，高等教育管理是一个战略管理的过程，高校的战略管理包括战略规划、战略实施和战略评价等环节。评估是战略管理中的一个重要环节，少了这一环节，战略实施就得不到保证。要站在战略管理的高度，将战略规划、战略实施、战略评估有机地结合起来，切实起到推动学校发展的作用。周巧玲也认为，大学应该根据环境变化对已有的战略进行评估和监控，还应该根据预期的目标来评估已经取得的成绩，衡量取得的进步和既定目标间的差距，评估资源的战略配置决策的成效。2012年4月，重庆市教育委员会为了深入贯彻落实全国、重庆教育工作会议精神以及《重庆市教育事业“十二五”规划》，确保区县、市属高校、委直属中小学教育事业发展“十二五”规划的有效实施，制订了《重庆市区县(自治县)、市属高校、委属中小学教育事业发展“十二五”规划评议方案》，对全市教育单位进行“十二五”规划的评议。
二、高校教育事业发展规划评价与监测研究的主要议题
(一)高校教育事业发展规划的评价要素
乔治•凯勒的大学战略规划的6个要素包括传统、价值观和抱负，学术的和财政的优势与劣势，领导能力和重点，环境趋势、挑战与趋势，市场取向、认识和趋势，竞争形势、挑战与机遇等。张艳敏和俞海侠认为，高质量的大学规划应该包括6个方面:第一，制定并宣布大学战略规划的标准;第二，确定大学战略规划的合适的控制幅度和组织层级;第三，提高下属单位的战略规划水平;第四，大学战略规划要注重加强沟通;第五，大学战略规划应和操作管理相联系;第六，大学战略规划应是深思熟虑型和渐进型的统一。胡保利和王硕旺总结指出，乔治•凯勒非常强调制定大学战略规划时必须充分考虑大学的内部条件和外部环境。其中，内部条件包括传统、价值观和抱负、学术和财政的优势和劣势、领导者的能力和工作重点;外部环境主要包括人口、技术、社会、财政、劳动力市场等因素。而制订大学战略规划最为关键的问题是了解自己在竞争中所处的位置，并做出决策，即明确自己在竞争中希望努力实现的位置。
(二)高校教育事业发展规划的评价内容
目前，对高校教育事业发展规划的评价包括发展规划文本评价和发展规划全过程的评价。梁方正对广西9所高校的发展规划进行文本分析，主要评价了4个方面的内容，一是院校定位情况，二是战略目标体系及分级管理，三是战略措施与战略目标情况，四是大学精神及其核心价值观问题。周巧玲认为，大学应该根据环境变化对已有的战略进行评估和监控，还应该根据预期的目标来评估已经取得的成绩，衡量取得的进步和既定目标间的差距，评估资源的战略配置决策的成效，即战略是否给学校带来了期望的结果、如何决定该继续还是放弃某战略、如何证明战略的价值。对战略计划的评估，需要考虑计划是否与战略目标一致，计划是否与战略环境相适合，计划内容与内部条件是否协调，计划的灵活性、时间期限是否合理、可操作性如何等。刘献君认为，首先，要建立战略评估制度，主要包括:
(1)检查战略基础。通过检查，了解构成现行战略的机会与威胁、优势与弱势等是否发生了变化，发生了何种变化，因何而发生变化。
(2)衡量战略绩效。对预期目标与实际结果进行比较，研究在实施战略目标过程中取得的结果。
(3)战略的修正与调整。在战略检查与绩效衡量的基础上，作出是否持续战略、调整战略、重组战略或终止战略的决定。其次，对校内各单位的资源利用效率作出评价。考察投入与产出的对比关系，进行成本分析，通过对其资源占用、消耗与工作业绩的综合分析，对校内各单位的资源利用效率作出评价。
(三)高校教育事业发展规划的评价指标体系
对于高等教育事业发展规划的文本评价方面，刘勇兵和金玲提出，一个完整的战略规划文本一般包括“态势分析”“战略指导思想”“战略目标”“发展要素”和“战略措施”等5个组成部分。梁方正提出了定位、战略目标体系、战略措施、大学精神和价值观的提炼等4个方面的指标。梁方正对广西9所高校的发展规划进行文本分析时，总结出4个方面的问题，一是院校定位模糊化、口号化、单一化及出现错位;二是战略目标缺乏目标体系及分级管理;三是战略措施与战略目标独立阐述且对接不紧密;四是大学精神及其核心价值观缺失。一些学者强调高校教育事业发展规划是否有特色和主次是否分明等方面的内容。美国伯克利加州大学原校长田长霖给东南大学提出建议时说:“最重要的是你们一定要有很好的战略规划，搞清楚到底要发展什么，学校的特色是什么。现在已经不可能每个院系都得平等处理。一定要有重点，哪几个学科是要发展的，不行的慢慢地把它淘汰掉。”钱佩忠和宣勇认为高校教育事业发展规划要坚持差异化原则，主要包括:一是大学战略规划要综合自身基础和特点，选择与别的高水平大学不一样的特定发展方向和领域，在一定范围内形成独特的优势，为自身发展赢得空间;二是要坚持有所为有所不为，加强特色学科建设。史晓燕认为，学校发展的评价包括评价学校发展目标、资源配置时，要充分考虑动态性的特点、遵循科学的决策程序编制规划方案、考查其可操作性、评价学校发展方案实施过程、学校进步的幅度评价、目标落实情况评价、实施规划方案的效能评价、学校发展预期和非预期效果的评价等方面的指标。周巧玲认为，对大学规划的评价包括:一是每年对大学的计划文本进行年度性回顾和滚动推进，每年都会形成一个新的五年计划。二是通过一个正式的规划考察程序，考察评估人员为规划的考察评估制定了主要调节目标，经过考察对于各项指标得到保障的程度给出相应的评价，并给出审核结果和建议，保证战略监控的实效性和可操作性。三是对于战略规划的评估既包括对具体的目标及绩效的评估，还包括对战略的规划和管理过程的评估。
(四)高校教育事业发展规划的监测
朱玉春指出，从已经完成和正在进行的战略规划的制定情况来看，绝大多数高校没有涉及到高校战略规划的监控问题。他从战略监控的概念、内涵、意义、条件和实施等方面对高校战略规划的监控问题进行了比较系统的探讨。刘献君认为，在现实中，不少高校在制定教育事业发展规划时，并没有从战略管理的高度来认识和处理这一问题。一些高校在制定规划时没有进行投入—产出分析，对资源获取和资源消耗心中无数;期望值过高，有的目标明显脱离实际;规划制定与规划实施脱节，规划没有具体体现在年度工作计划与总结中。周巧玲认为，很少有大学对战略和计划进行定期回顾，甚至在一个五年计划结束时，也没有对这五年的发展进行评估，或考察学校的发展是否按照规划的轨道来走;几乎没有人会对资源配置决定的效果进行评估和考察;对于一些重大的项目虽然有评估要求;但实际上也是在表面化的层次上进行控制，没有将战略计划的实施与评估挂钩;评估过程中发现与规划不相符的资源安排没有制约或惩罚机制;在执行过程中缺乏监控;战略不知不觉地漂移;无法保证规划的有效实现，导致战略失败。于凤银和宋大力指出，尽管在教育部“谋划发展规划未来”思想的号召下，各高校一般都制定了“十五”和“十一五”发展规划。先不论各高校制定规划的内容、特点、特色、实用性、可操作性等方面的问题，没有建立相应的评价机制是最大的缺陷。由此，他们认为教育部引导高校制定发展战略规划的工作是不完整的，从而导致了高校制定计划只是应付差事，使结果背离了原初的预想。正如别敦荣所指出，不少大学规划是为了应付主管部门，就是起草一份文件，文件写出来了，规划完成了，会议通过了，工作也就结束了。由此，刘献君强调，高等学校发展规划要建立评估制度，检查战略基础，衡量战略绩效，修正与调整战略。然而，在现实中，大学的许多外部评估指标主要关注大学的传统活动，而对管理间接支持这些目标的运作领域很少进行评估，更没有相应的评价指标体系。因而，当前大学应逐步建立、使用并不断完善相应的发展规划评价指标体系。
三、高校教育事业发展规划评价与监测研究简要述评
经过30多年的快速发展，我国的高等教育已经进入由规模扩张向质量发展的深刻转型阶段。在新的历史时期，高等教育必须高度重视战略管理。大力开展高等教育事业发展规划评价与监测无疑是将高等教育事业发展规划落到实处、产生实效的有效途径。但是，现有的研究对我国高等教育发展规划的评价和监测关注得还不够，目前的研究成果对深入实施高等教育发展规划的评价和监测还难以提供有力的理论支撑。
其一，高校教育事业发展规划的评价指标体系尚不健全，缺乏统一的、对应的评价标准。对于高等教育事业规划的评价，尽管研究者提出了学校发展目标、资源配置、规划方案可操作性、方案实施过程、学校进步的幅度、目标落实情况、实施规划方案的效能评价、学校发展预期和非预期效果的评价等方面的指标。但是，目前学术界并没有形成一个普遍认可的评价指标体系。与此同时，针对不同类型的学校，评价指标是否该有不同的侧重点，各评价指标到底占多大的权重，诸如此类的问题，现有文献并没有提供令人满意的答案。
其二，高校教育事业发展规划的监测问题尚未得到深入的研究。尽管不少学者已经认识到高校教育事业发展规划的监测缺失问题，但是，迄今为止，关于高校教育事业发展规划的监测问题的系统研究还是比较少见。提出了高校教育事业发展规划的监测的一些思路，但主要是针对高校自身如何去控制规划实施的质量，没有探讨教育主管部门、社会等层面对高校教育事业发展规划的要求;也没有进一步构建高校教育事业发展规划的监测的具体指标体系、分析方法。
其三，教育主管部门开始重视教育事业发展规划的评价与监测问题，但缺乏相应的理论支持。2011年，杭州市教育局围绕教育发展的规划思路、执行力、创新亮点及区域教育的发展前景等议题，对各区、县(市)教育事业发展“十二五”规划展开讨论，对教育发展规划的文本、均衡教育发展的要求情况、反映区域教育发展的特点程度等方面进行深入分析评价。2012年，重庆市教育委员会为贯彻落实全国、重庆市教育工作会议精神以及《重庆市教育事业“十二五”规划》，确保市属高校教育事业发展“十二五”规划的有效实施，以科学发展观为指导，以贯彻落实《重庆市中长期城乡教育改革和发展规划纲要(2010—2020年)》和《重庆市教育事业“十二五”规划》为主线，以“指导、服务、激励、督促”为原则，以现代学校管理和现代教育评价理论为基础，对市属高校教育事业发展“十二五”规划进行评议，切实推动市属高校教育事业发展“十二五”规划的有效实施。
