生鲜采购管理制度

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇生鲜采购管理制度范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

生鲜采购管理制度范文第1篇

关键词：库存控制；订货管理；库存结构

1 库存管理中存在的问题

1.1 岗位管理职责不清，权限分配不合理

商业零售企业库存控制尤为重要，可是岗位的权限分配不合理，职责不分，各部门人员不能认真履行职责。例如：库存管理员不按照商品的时间顺序发放，造成商品的过期；商品的录入人员不能及时入账，造成账实不符。

1.2 进货管理与销售管理相脱节

进货与销售相脱节直接影响企业营业收入的实现，采购部门没能按照当前的市场情况，合理的安排采购计划，造成适销商品断货、滞销商品积压，严重与销售相脱节，企业存货周转率低。

1.3 存货控制中的监督考核体系不到位

商业企业大量的库存商品，监督考核体系不到位，是会造成白条抵库、管理人员的责任心不强，库存商品的账实不符。

1.4 不能正确利用存货管理系统，库存商品结构不合理

商业企业的存货管理软件较多，企业不能根据自身情况合理选择好软件，造成实际工作与管理系统相脱节。

2 如何解决企业存货控制系统中存在的问题

2.1 建立健全存货管理制度，不相容职责的控制

商业企业根据存货管理流程，制定各部门人员的职责，其权限进行合理分工。严禁采购与审批，采购与验收、管理与记账、审计与管理为同一人员兼职。

严把进货关，对大宗商品进货实行事先申报，层层把关。必须经业务员、商场经理、总经理三级签名同意后方能进货，对外付款由总经理审批制，避免盲目进货，多头付款，实行集中统一管理的办法。

2.2 加强存货采购管理，防治与商品销售脱节

商品销售的实现与库存商品的质量、结构关系密切，库存商品是否适销，库存结构是否合理，怎样才能制定采购计划，采购计划的制定应该考虑以下因素：

（1）与商品本身性质有关。商品本身价值的高低，保存期限的长短，销售数量的多少，均影响库存采购计划的制定。以生鲜、食品、日用百货为主的商品库存要求高周转、速度快，这类商品进入商店后，两周内必须实现销售，如经过跟踪，两周内不能实现销售的，必须采取措施，改变陈列或加大促销措施。服饰家电类商品花色品种多，确定时间为一个月，一个月内单品种必须实现销售，如一个月内仍未实现销售的，必须与供应商协调调换新品，或加大促销措施。

（2）与商品的保质期有关。商品保质期管理关键是商品周转过程各环节必须严格遵循先进先出原则。所有与商品接触的各环节员工必须遵守保质期管理的要求，规范操作，才能达到勤进快销、高周转的要求。收货时，所有非生鲜类商品的保质期必须执行最短保持期限制的工作原则，确保商品有足够的销售时间。柜组补货时，必须遵循先进先出原则，并逐一检查商品保质期是否符合要求。

（3）与商品销售管理有关。正常销售情况下，商品的期限与商品本身的性质和保质期有关，但是对脱销、滞销商品应该根据其情况来确定其期限。滞销商品是指那些已经入库但在一定时期内未实现销售的商品。这些商品一般情况下以新品居多，但也有因市场变化商品进入淘汰期，导致一定时期内没有销售的旧商品。零售商店的商品品类多，通过跟踪商品进店后的销售情况，可有效区分商品是否存在滞销情况，因此控制一定期限内未销售的商品库存，并分析对策才能解决好这类问题。

（4）与供应商合作的好坏有关。零售商业企业和供应商存在利益冲突，在商品适销的时候，供应商会限量提价供货，零售企业应该根据其与供应商的关系合理控制好库存。一些适销商品应该在淡季多进，已备在旺季的时候脱销浪费。

2.3 库存商品定期淘汰制度

对长期（三个月以上）不动销的商品果断淘汰，制定具体淘汰原则，促进库存结构的合理。

3 建立健全存货会计核算制度

现在商业零售企业一般使用存货管理软件，企业根据自身情况选择存货管理系统，杜绝人为操作，利用软件及时了解商品的供求关系。库存管理数据准确，才能对所有基于数据的判断有意义。因此基于系统的基础数据必须从系统性的角度进行管理，所有与数据相关的上下工作环节要建立一种相互校验的工作关系，层层有人审核，层层有校准，这种方法的贯彻实施可确保库存数据准确。以此保证财务数据的准确、及时。财务部门根据存货管理提供的基础数据，严格审核，对进货付款实行账期制度，账期制度的制定，一方面有利于企业资金计划的合理安排，另一方面，也提高企业的商业信誉。

预提削价商品准备金制度。按照核定的比例，预提削价商品准备金，用于抵补处理有问题商品的损失。

4 建立存货的监督考核体系，优化存货机构，提高管理水平

为使库存管理科学化、系统化、规范化，在实际工作中不断摸索库存管理规律，从健全制度入手，堵塞漏洞，建立相关的监督制度。

（1）进货风险责任制度。规定进货人所进商品毛利不能低于一定的毛利率，商品销售与进货人利益挂钩，造成商品积压而形成的经济损失由进货责任人承担一定赔偿责任。

（2）大宗商品监控制度。对大宗商品进货设监控卡、登记商品的进货时间、品名、数量、付款方式、月销情况、库存等，由业务处进行跟踪监控，以免因大宗商品积压而形成有问题库存。

（3）定期库存商品排队制度。每月进行一次库存商品排队，分适销、脱销、滞销等几大类，通过商品排队监控库存结构，及时采取调整补充，压缩处理等措施，保持库存的合理性。

（4）特种商品临界报警制度。对食品、保健品、化妆品以及有保质期、有效期的商品实行临界报警制度，各商场设报警员，建立台账，逐笔登记，并于临界期前向经理报告，及时采取换货、退货、优惠销售等办法妥善解决，避免过期造成损失。

（5）处理商品报批制度。对应处理的有问题商品由小组列出清单，商场经理拿出处理意见报主管经理，并由财务、业务、物价等职能处室有关人员现场考查实物逐笔定价，报总经理审批后方能处理。

（6）库存商品定期盘点制度。每月对库存商品盘点一次，列出盘点清单，财务处进行检查，看盘点是否正确，是否有白条抵库，对过期、滞销、残损商品限期解决，对盘亏商品一律按售价由责任人和商场经理一并赔偿，确保财产真实。

（7）经营者离任审计制度。对经营者的离任进行全面审计，包括库存是否真实，结构是否合理，应收账款以及经营成果等，经核实后方可离任。经营者对经营期内造成的库存损失负全部责任。

（8）建立库存指标考核体系。根据管理要求确定的库存管理指标主要由库存商品的经营现状，原定目标、目标与实际运行效果之间的变化率等主要指标构成，成为库存管理的强制指标，指标如下。

总体库存运行质量指标：

①库存周转天数=360/库存周转次数；

库存周转次数=销售额/平均库存；

②库存天数＝库存金额/日平均销售额×100%库存金额；

③库存品种数（SKU数）：考核期内有库存的品种数；

④总商品品种数：考核期内确定必须经营的品种数。

库存期限管理指标：

①滞销品比率＝X天内无销售的商品品种数/总商品品种数×100%;

②超期库存比率＝X天内未销售完的商品金额/库存总金额×100%;

③保质期指标：货架商品剩余保质期长度不得低于保质期长度的1/3;

④库存记录准确率=库存记录准确的商品数/总盘点商品数×100%。

库存数据管理指标：

①断货比率＝断货品种数/总商品品种数×100%；

②畅销品断货比率＝销售前N个断货品种/总商品品种数×100%；

③低库存品种比率＝库存天数低于M天的品种数/总商品品种数×100%；

④高库存品种比率＝库存天数超过X天的品种数/总商品品种数×100%；

⑤负库存品种比率＝库存金额为负数的品种数/总商品品种数×100%。

库存结构管理指标:

①动销率（商品出勤率）=有销售的商品数/总商品数×100%;

②销售同比增长率=（本期销售额/同期销售额-1）×100%;

③毛利存货周转比率＝毛利率×库存周转比率。

生鲜采购管理制度范文第2篇

一、国内连锁超市财务管理加强的原因分析

随着社会主义市场经济体制的逐步建立和国家宏观经济结构的调整，在计划经济时期形成的供销社传统业务陆续被其它经济成份所取代，国营商业和供销社一统天下的经营格局被打破，多数供销社企业陷入业务难做、效益下滑、包袱沉重、积重难返的境地。只有更新经营观念，不失时机地引进新的经营业态，发展新的经营亮点和立社业务，才能满足早已从思想到行为都解放了的消费者的多样化的需求，进而求得自身的生存和发展。

未来的10年，我国将成为国际零售业竞争的主战场，而我国连锁超市在财务管理规划方面搞不好，有可能使我国的连锁超市特别是大型综合超市，面临重蹈大型百货重复建设的危险；税收政策、投资政策的理顺和衔接解决不好，连锁经营先进经营方式的优越性就难充分发挥，而这正是束缚我国连锁超市快速发展的深层次因素。我国的连锁超市要在这场竞争中胜出，必须正确地认识自己、认识差距、认识规模实力在竞争中的强弱，挑战传统的思维方式，制定正确的企业发展战略，拓宽资金来源的渠道，在采购管理技术、商品配送技术、信息技术和整体营销技术上迅速提高营运能力，全面增强企业的核心竞争力。 加强财务管理对连锁超市的规范化路程起着绝对核心的作用。每一个连锁超市都必须建立和健全现代企业财务管理制度，即本着责、权、利相结合的原则，简明账目环节，规范工作流程，充分采用计算机管理，严格内部考核制度，实行统一核算制度。通过动用财务手段对连锁企业的各个部门，企业经营的全过程，商品进、销、存的每一个结算环节进行监督、检查和控制，充分动用销售时点管理系统和管理信息系统对企业的经济效益进行分析，判断出哪些是企业的长期效益和稳定效益，哪些是企业的短期效益和虚假效益，哪些是降低成本、减少费用的因素，哪些是增加利润、提高效率和效益的手段。从而为决策层提供及时、准确、务实的财务分析，达到依法自主理财、约束企业经营行为、管理企业各项经济活动的目的。连锁超市其财务管理是建立在资产的所有权与经营权统一的基础上，以总部为核心进行统一核算。 随着连锁经营的超市中大型综合超市的进一步扩张，一批有实力的连锁超市将通过股份制改造、资本重组等途径加速扩张和上市，为我国连锁超市赢得一个新的发展空间。连锁超市在中国虽然只有短短十年时间，但其发展速度之快前所未有。以大型连锁企业为龙头，牵动整个流通网络重建和重组的现代化商业的新格局已经初步形成，我国连锁超市的时代已经到来。

二、国内连锁性超市财务管理存在的问题

（一）财务管理的核心作用未能得到有效发挥 在我国连锁超市企业中，有相当一部分忽视了财务管理的核心地位，管理思想僵化落后，使企业管理局限于单纯经营型管理格局之中，企业财务管理的作用没有得到充分发挥。另外，由于受宏观经济环境变化和体制的影响，连锁超市企业在加强财务管理方面遇到了阻碍。

（二）规范化程度低 虽然近年来我国连锁超市在财务管理方面有了很大的发展，然而，在我国已经发展起来的连锁企业中，只有少数比较规范，多数连锁企业财务管理规范化程度比较低。有的没有独立的配送中心，有的连集中供货也没有做到，经营上相当分散，在连锁店铺之间没有建立起内在的经济联系。连锁经营的效益并不因“连锁”而充分发挥出来。

（三）财务控管体系不完善 连锁经营管理缺乏知识化，运作不规范。 新经济要求规范化的高水平管理模式， 而目前我国大多数连锁经营体系都缺乏一套完整的财务管理运作手册， 使得总店对各连锁分店监管不力。 有的分店在各种不正当利益的驱动下， 自行进货， 使产品无论在价格还是在质量上都无法得到保障，从而使企业的名誉受损， 又由于连锁经营的强连锁效应， 严重时会导致整个连锁体系的崩溃。如要避免这种情况的发生必须要健立一个全面的适合连锁超市发展的整体财务控管系统。连锁超市企业外宏观信息化的基础设施落后， 信息技术不发达，必将会造成企业的信息自闭、控管不严。做连锁经营企业必须实现劳动密集型向技术密集型转变。企业的硬件设施如条形码管理系统，计算机管理系统（MIS）、POS销售系统， EOS订货系统，对于财务管理的控管， 通讯网络技术的应用是必不可少的。 电子商务化程度跟不上新经济发展的节奏。 随着新经济时代的到来， 网络发展速度日新月异， 网络虚拟空间的形成已成为新经济的重要特征。 推广计算机的全面覆盖性， 可实行远程的数据分析的财务控制， 使其对财务的管理和更新做到一目了然。

三、建立健全适合连锁超市发展的财务控制系统

（一）实施全方位的预算管控 “全面预算管理”是将连锁超市企业的所有经营活动全部纳入到预算管理的范围内，按照连锁超市企业制定的发展战略目标进行层层分解和相关协调，下达于连锁超市企业集团内部的各个经济单位，具体的做法是在每年的年末对当年的财务预算执行情况作全面的分析总结，在此基础上，超市总部会同有关主导部门和门店对下一年度的连锁超市企业的财务预算目标进行研究，然后根据各部门和门店上报的业务预算和专门决策预算进行审核汇总和修正补充，超市总部的预算主导单位与各门市单位预算目标共同确认后，由财务编列“预算损益表”和“现金流量表”，并正式编制整个连锁超市集团的年度财务预算草案，提交连锁超市企业领导层或董事会批准。财务部门根据连锁超市企业领导层或董事会通过的年度财务预算方案，由总经理下达至各预算单位执行。在将整个连锁超市企业的财务预算指标逐步分解到各个门市及其他业绩部门的过程中，尤其要注意各项财务指标的制定一定要根据不同门市的具体情况，如门店竞争、地理位置、营业面积、增长潜力等不同情形要有所区别。

另外，因为整个预算制定过程中必定会有很多人为因素的干扰，在实际执行过程中，很有可能出现预算与实际相差甚远的情况，例如某门店附近要新开一家竞争门店，则该门店肯定会组织多场大型而又很给力的促销来打击对手，势必造成其宣传促销费用远远超过其原有的预算。因此，对财务预算实行“权限管理和重要项目报告制度”相结合的管理方法。“权限管理”就是在全面预算基础上对投资项目、预算外费用开支、资产购置、意外事件处置等不可预计的费用设置审批管理权限，单列计划集中在总部或片区，不考核门店的业绩，确保不因外界条件的变化而影响整个财务预算体系的执行。如投资项目由发展部负责管理，广告费、业务费分别落实到营运部和办公室管理，通过权限管理可以落实经济责任，提高各级负责人的责任心，保障预算目标的实现。“重要项目报告制度”主要是针对各连锁超市门店，但凡需要支出大额费用，就必须上报，其目的主要在于加强控制和管理。因为每个连锁超市门店全部是各自进行独立核算，为加大对其监管力度，规定凡在预算外的大额开支一律报总部审批；预算内凡属于总部监控的费用如媒体广告费、大额修理费、大型促销费、耗材等，根据公司费用管理办法中的规定程序上报，并经总部同意开支或统一招标采购配送，大额维修费和固定资产购入还需内部审计通过后方可支付款项。重要项目报告制度不但能使连锁超市企业集团总部及时掌控下属各个超市门店控制项目的支出状况，而且有利于门店加强节约管理意识。

实行财务预算的过程要凸显预算的刚性，不能随意调整，严格落实连锁超市企业集团总部制定财务预算考核的经济责任制，实时监控整个过程是预算管理的关键。财务部门要及时掌握连锁超市下属各个门市的真实运行动态，发现新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，连锁超市企业财务管理部门以及财务预算部门应当责成有关预算执行单位及时查明原因，提出改进连锁超市经营管理的措施和建议以解决相关问题。但由于编制预算时掌握的情况可能不全面、不完整，或由于国家宏观政策等外部因素发生了变化，导致编制预算的基础发生了变化，如仍按原预算执行显然不合理。因此，对由于预算原因造成的偏差，公司要根据实际情况适时修正预算指标，使预算真正起到引领连锁超市企业走向健康快速的发展轨道的指导作用。

（二）加强结算资金管理 加强资金管理处于财务管理的核心位置。大型连锁超市在经营管理过程中，现金流量大、闲置时间短、流量沉淀多。因此，财务管理应该专门针对连锁超市经营的特性，合理及时调度和科学有效利用资金，以便发挥连锁超市企业资金的最大效益。

（1）集中管理。通过统一管理可以加快分散沉淀资金的周转，有利于最大限度地发挥资金的使用效率。在具体操作上，设立超市总部资金管理中心，承担资金使用、调度和管理职能。各独立核算超市在总部指定的银行账户上存款，严格实行收支两条线，开设两个账户：一个是基本账户，由超市总部的资金管理中心调拨款项支付预算内的日常开支；另一个结算账户用于日常开支以外的各项资金集中收款和统一结算的集中管理，各个独立核算的连锁超市每日必须将销售货款全额存入指定银行，除总部规定的费用项目外，不得坐支销货款，进货款的支付也由超市总部的资金管理中心通过结算账户统一划拨。同时，门店应将每日的现金日报表定期上报总部，总部通过远程查询和网上银行实时监控可以及时掌控门店的现金状况。对于非独立核算超市，实行定额备用金制度，经营资金直接记入总部指定账户。

（2）信用支付进货款项 。不同商品有着不同的保本点和周转率，从而决定了各种商品各不相同的到帐日期和货款的支付方式，连锁超市总部的资金管理中心在财务管理上就要区别对待，灵活地采用各种形式的商业信用结算方式，有利于减少利息开支。与此同时，连锁超市企业应积极与银行合作开发新的结算形式，与银行达成相关协议，对于真实有效的信誉等级高的商业承兑汇票，银行可以在客户承诺兑现的前提条件下进行贴现。

（3）资金统一运作，广开财源。集中管理资金，为连锁超市企业进行资本运作提供有利条件。现金流量大是超市经营典型特点，货物采购款项的支付主要采取的是约期付款。因此，从上次货款的结算到下次货款的支付，资金在此期间总会有短暂的沉淀过程，这就使连锁超市企业集团的资金管理中心可以汇集这些闲置资金进行集中运作。当连锁超市发展规模越庞大，可短期运作的资金量越多，对于这些短期内闲置的大量资金，通过协定存款率、委托贷款、短期证券投资和资金托管等金融理财产品进行资金运作，以提高利息收入，增加企业效益，且不影响资金的使用。

（三）加强存货控制 大型连锁超市企业的存货在流动资产中占有非常的比重，存货的价值直接影响着企业流动资产的价值，通过对存货的有效管理有利于企业进一步降低运行成本，提高连锁超市企业的经济效益。连锁超市商品采用开架自选的销售方式，因此商品周转速度快、销售总量大、覆盖面广和规格齐全的特点。鉴于这些特点，企业要在进货、存放和退货环节加强对商品的管理，塑造连锁超市的迅速反应能力，从而最终提高市场竞争力。

（1）进货环节。首先，总部要建立统一的商品目录，对商品的质量和价格进行统一管理。不论是门店自行采购还是总部集中进货，采购的商品必须在目录之内。这主要是因为供应商的选择合适与否，直接影响到商品的质量和价格，是连锁超市进货环节内控的关键控制点。统一的采购商品目录可以集中有力地控制进货商品的质量和价格。在此基础上，总部对商品目录及时更新，严格坚守优胜劣汰的进货原则，确保进入目录都是具有市场竞争力、价格优势和质量保证的商品。其次，要建设和改进计算机信息管理系统，设置商品管理台账，除生鲜商品等实行大类管理外，绝大部分商品实行单品管理。通过计算机对每种商品的单品进行系统的进销存的统计研究，形成计算机决策与人工修正相结合的进货管理系统，实时监控商品销售及库存情况。财务在进货环节主要职责是对商品的进价进行动态监控，每次支付货款之前，都必须与客户信息数据库相应的客户资料进行核实，有效杜绝供应商价格高开、折扣少算等差错。另外，连锁超市必须建立物流配送中心，集中批量进货，各门店商品由物流统一配送，以降低进货成本，提高采购效率，扩大商业辐射范围。

（2）储存环节。财务可以应用信息系统对商品的保本点、周转率等指标进行分析，使存货管理各环节在第一时间获取准确的库存信息并快速做出反应，并将结果反馈给进货部门，辅助修正计算机进货决策系统根据库存高低，结合合理库存时间，分析商品的周转速度，分析出正确的参数，决定订货频率；不断完善库存结构，使整个库存水平处于较低的状态，同时能满足各分销点的需要，保持一种动态平衡。可以尝试与供应商联网，节省在途和备货时间，最终实现零库存管理，降低存货成本。同时，超市为了方便顾客自由挑选，采用的是敞开货架摆放的销售形式，因此应加强商品的盘点以查看损耗，纠正差异，核实资产。规模较大的连锁超市应设置专门的商品盘点组，独立于门店之外，每月或每季对门店盘点一次。通过盘点加强库存管理，有效预防超市商品丢失，降低商品损耗率。

（3）退货环节。企业退货包括进货退出和销货退回两个部分。连锁超市进货退回的主要涉及商品质量不合格、式样淘汰、价格波动等因素；进货退出的管控重点在于收回已经支付的进货货款，尤其对于经营权买断的商品，业务与财务必须迅速准确的共享和交换信息，有效避免呆坏帐的发生。而对于销货退回的管理关键在于确保退回商品的质量，杜绝已经损坏、变质商品退回库存。

（四）健全内部控制制度 操作流程规范，管理要求相同的连锁超市使得GMS成为目前世界上超市的主力业态，标准化也会成为我国连锁超市主力化经营模式。而连锁超市各门店统一的营运业态，同时也为连锁超市企业进行标准化财务管理提供了基本条件。标准化财务管理的实施和落实，首先需要制订健全的连锁经营财务管理规章制度，主要偏重于两个方面：一是清晰的岗位职责，即明确规定各个岗位的工作内容，责任范围、要求，以及部门与部门、人员与人员间的衔接关系，各司其职，相互监督，确保连锁超市的经营活动有力有序进行。二是规范工作过程，不管是大型的项目，或者是小额的费用支出，都要严格按照连锁超市企业集团制订的财务规章制度进行操作，明确审批权限。相关岗位责任和操作过程的规定，必须把健全的内控制度全盘纳入考虑范围。其次是加强和完善企业监督机制，积极采取有效措施保证对企业各部门、人员执行劳动规范的情况的监督检查到位，要制定科学合理而且操作性强的考核制度，奖惩结合，适度有力，最重要的是与员工工作绩效、服务水平和遵规守纪相协调，为连锁超市经营活动的正常安全运行提供强有力的保障。

连锁超市的运营过程中所需要的资金筹措、投入、利用、调拨和配置都需要高效的财务管理来实现，它甚至从始至终地影响着连锁超市企业的全程决策谋划、预算控制、分析考核等所进行的全面管理。可见，财务管理对一个企业的重要程度不言而喻，对于企业而言，除开源节流外，还要提高资金运转速度，提高利润率。财务管理是企业管理的突破口，企业运行的控制点和企业发展的落脚点。